Förstudie om kommunens personaloch. kompetensförsörjning. Sollentuna kommun

Transkript

1 Lina Olsson Cert. kommunal revisor Förstudie om kommunens personaloch kompetensförsörjning Oktober 2017 Sollentuna kommun

2 Innehållsförteckning 1. Sammanfattning och slutsats Inledning Bakgrund Syfte Avgränsning Metod Iakttagelser Det strategiska personaloch kompetensförsörjningsarbetet Kompetensförsörjningsplan Beräkningar och analyser av det framtida personaloch rekryteringsbehovet... 7

3 1. Sammanfattning och slutsats Vi har fått i uppdrag av Sollentuna kommuns revisorer att genomföra en förstudie avseende kommunens personaloch kompetensförsörjning. Syftet med förstudien är sammanställa ett underlag för beslut om en fördjupad granskning inom området bör genomföras. En förstudie kan betraktas som en fördjupad riskanalys. Följande frågeställningar har ingått i förstudien och nedan framgår även en beskrivning för respektive område. - På vilket sätt arbetar kommunen med strategisk personaloch kompetensförsörjning? Kommunen arbetar med strategisk personaloch kompetensförsörjning på olika sätt såsom genom arbetet med kompetensförsörjningsplaner, rekryteringsprocess och introduktionsprocess, arbetsgivarmärke samt försörjning och utveckling av chefer. Se mer information om detta i avsnitt Finns det en politiskt beslutad strategisk kompetensförsörjningsplan eller kompetensförsörjningsstrategi? Det finns inte en politiskt beslutad strategisk kompetensförsörjningsplan eller kompetensförsörjningsstrategi. Det har under förstudien uppgivits att verksamheterna inom kommunen systematiskt arbetar med kompetensförsörjning. Från personalavdelningen har en kommungemensam arbetsprocess för att ta fram kompetensförsörjningsplaner tagits fram och implementerats i verksamheterna. Respektive förvaltningschef har ansvar för förvaltningens kompetensförsörjningsplan. I samband med förstudien har vi tagit del av Verksamhetsplan 2017 Sammanställning av nämndernas beskrivningar om kompetensförsörjningsplan. Detta är en sammanställning där informationen hämtats från respektive nämnds verksamhetsplan 2017, där nämnden ska ha angett uppdateringar i sin kompetensförsörjningsplan samt aktiviteter för året. Vad gäller kultur- och fritidsnämnden och överförmyndarnämnden har dock inte någon information inom området sammanställts. Gällande socialnämnden anges endast två aktiviteter och analys inom området saknas helt. Utifrån sammanställningen saknar vi även en uppdaterad analys och aktiviteter utifrån t.ex. pensionsavgångar, personalomsättning och svårrekryterade grupper. Det är även viktigt med strategier för en långsiktig kompetensförsörjning. Det finns dessutom ingen sammanställning utifrån den mall som personalavdelningen utformat för förvaltningarnas arbete med kompetensförsörjningsplaner (då den utformats för förvaltningarnas egna arbete). Vi ser sammanfattningsvis behov av en politiskt fastställd övergripande kompetensförsörjningsplan samt strategi för arbetet. Den övergripande strategin

4 bör peka på riktningen för kompetens- och personalförsörjningsarbetet. Förvaltningarna bör sedan, utifrån den övergripande strategin, arbeta operativt med olika aktiviteter. En risk är annars att förvaltningarna arbetar olika med området, vilket medför ett otydligt arbetsgivarvarumärke. Utifrån en övergripande strategi kan dessutom ett förvaltningsövergripande samarbete ske. - Genomförs beräkningar och analyser av det framtida personaloch rekryteringsbehovet? Vad gäller frågan huruvida det genomförs beräkningar och analyser av det framtida personaloch rekryteringsbehovet har en personalbehovsprognos tagits fram för kommunen av konsultbolaget Sweco. Denna fokuserar dock främst på barn- och utbildningsverksamheten och berör yrkeskategorier inom andra verksamheter i begränsad omfattning. Statistikverktyget BIBA möjliggör att respektive avdelning kan ta fram och analysera statistik avseende bl.a. personalomsättning, medarbetarnas åldersintervall samt tjänstgöringsgrad. Slutsats Nya kompetensförsörjningsplaner, utifrån den mall som finns upprättad, ska utformas under nästa år. Därutöver ska en gemensam strategi för att kommunicera kommunens arbetsgivarmärke tas fram under år 2018 och ett nytt kommunövergripande mål avseende Attraktiv och effektiv organisation har beslutats för år Under arbetet med förstudien har det uppgivits att utifrån målet för år 2018 kommer ett arbete att ske avseende att vara en attraktiv arbetsgivare som kontinuerligt utvecklar förutsättningarna för att attrahera, rekrytera, utveckla och behålla medarbetare. Arbetet utifrån målet kommer att ske under år Då flera processer pågår inom området och kommer ske under år 2018 gör vi bedömningen att man kan avvakta med att göra en fördjupad granskning inom området. Personal- och kompetensförsörjning är dock ett viktigt område för kommunen att prioritera. Vi rekommenderar därför att området läggs in i granskningsplanen år 2019 för uppföljande frågor utifrån denna förstudie samt bedömning av om en fördjupad granskning då bör ske.

5 2. Inledning 2.1. Bakgrund Under de senaste åren har personaloch kompetensförsörjning blivit allt mer aktuell bland kommuner, landsting och regioner i Sverige. I Konjunkturinstitutets rapport Kommunbarometern våren 2016 går det t.ex. att utläsa att det råder personalbrist i 8 av 10 primärkommuner. Lärare, socialsekreterare och vårdpersonal är vanliga yrkesgrupper där bristen tilltar. Sollentuna kommuns verksamheter är arbetskraftsintensiva och personalkostnaderna utgör merparten av verksamhetens totala kostnader. I kommunens årsredovisning 2016 anges att en säkrad kompetensförsörjning är avgörande för att fortsätta vara en kommun i framkant. Detta kommer att ställa höga krav på ett väl utvecklat personalstrategiskt arbete integrerat med övrig verksamhetsplanering, utveckling och uppföljning. Kommunens revisorer har i sin risk- och väsentlighetsanalys funnit skäl att genomföra en förstudie av kommunens personaloch kompetensförsörjning. har fått i uppdrag att genomföra förstudien Syfte Syftet med förstudien är att ge underlag för att bestämma om en fördjupad granskning på området bör genomföras. En förstudie kan betraktas som en fördjupad riskanalys. De frågeställningar som förstudien ska besvara är: På vilket sätt arbetar kommunen med strategisk personaloch kompetensförsörjning? Finns det en politiskt beslutad strategisk kompetensförsörjningsplan eller kompetensförsörjningsstrategi? Genomförs beräkningar och analyser av det framtida personaloch rekryteringsbehovet? 2.3. Avgränsning Förstudien avgränsas till att omfatta kommunens övergripande personaloch kompetensförsörjningsarbete Metod Förstudien har genomförts via dokumentstudier och intervjuer. Intervjuer har skett med personalchef och personalstrateg.

6 3. Iakttagelser 3.1. Det strategiska personaloch kompetensförsörjningsarbetet Det har under granskningen uppgivits att strategisk kompetensförsörjning inom kommunen handlar om att säkerställa att kommunen möter framtiden med rätt kompetens genom att attrahera, rekrytera, utveckla och behålla/omställa kompetens. I praktiken har det arbetet uppgivits avse att besvara frågor om; - Vilka förändringar står kommunen inför? - Vilken kompetens behöver kommunen? - Vilken kompetens har kommunen? - Hur kan kommunen skaffa den kompetens som saknas och är man på rätt väg? Kompetensförsörjningsplaner Det har under förstudien uppgivits att verksamheterna inom kommunen systematiskt arbetar med kompetensförsörjning. Från personalavdelningen har en kommungemensam arbetsprocess för att ta fram kompetensförsörjningsplaner tagits fram och implementerats i verksamheterna. Vi har i samband med förstudien tagit del av en mall avseende kompetensförsörjningsplan. Mallen har spridits till förvaltningarna. Mallen är i excel samt avser omvärld och framtid, personalomsättning, kompetensanalys och aktiviteter. I denna framgår även personalstatistik avseende personalomsättning samt pensionsår för andel av personalstyrkan. Det har varit respektive förvaltnings ansvar att fylla i mallen samt att därigenom skapa en kompetensförsörjningsplan. Detta arbete påbörjades via personalavdelningen år I förvaltningarnas kompetensförsörjningsplaner ska tydliggöras hur omvärld och framtid påverkar behovet av kompetens. Där ska det ges en bild av befintlig kompetens samt analys över eventuella kompetensgap. Planen ska mynna ut i aktiviteter som ska genomföras för att åtgärda och säkra kompetensbehovet nu och framöver. Förvaltningarna bestämmer vilka yrkesgrupper och/eller kompetenser som är viktigast att ha en kompetensförsörjningsplan för. Respektive förvaltningschef har ansvar för förvaltningens kompetensförsörjningsplan och utser den arbetsgrupp/-er som deltar i arbetet med planen. Förvaltningschefen bestämmer också om planer behöver göras på flera organisatoriska nivåer inom verksamheten. Det är därmed upp till respektive förvaltningschef att ta fram en kompetensförsörjningsplan. Var tredje år ska nya planer upprättas.

7 Vi har inom ramen för förstudien inte tagit del av information avseende huruvida mallen för kompetensförsörjningsplan fyllts i. Dessa har inte följts upp och sammanställts övergripande av personalavdelningen, utan har uppgivits varit respektive förvaltnings ansvar att utforma. Sedan år 2016 sker uppföljning genom verksamhetsplaneringen. Uppföljning av aktiviteterna ska ske vid ordinarie rapporteringsuppföljning i Stratsys. I samband med förstudien har vi tagit del av Verksamhetsplan 2017 Sammanställning av nämndernas beskrivningar om kompetensförsörjningsplan. Detta är en sammanställning där informationen hämtats från respektive nämnds verksamhetsplan 2017, där nämnden ska ha angett uppdateringar i sin kompetensförsörjningsplan samt aktiviteter för året. Det har under förstudien uppgivits att samtliga nämnder sedermera ska kommentera status i samband med delårsrapporteringen, då uppföljning av verksamhetsplanerna sker. Vi noterar att kvaliteten varierar mellan nämnderna (inklusive kommunstyrelsen) i den sammanställning som finns i Verksamhetsplan 2017 Sammanställning av nämndernas beskrivningar om kompetensförsörjningsplan. Vad gäller kultur- och fritidsnämnden och överförmyndarnämnden har inte någon information inom området sammanställts. Gällande socialnämnden anges endast två aktiviteter och analys inom området saknas helt, vilket borde vara ett aktuellt område då efterfrågan är hög i landets kommuner avseende t.ex. socialsekreterare. I övrigt finns en variation i huruvida analys finns angivet eller om endast aktiviteter framgår av sammanställningen. Rekryteringsprocess och introduktionsprocess Det har under förstudien uppgivits att kommunen har en framarbetad rekryteringsprocess. Denna syftar främst till att kvalifikationerna bedöms efter fastställda kravprofiler, liksom att sökanden till kommunens utlysta tjänster upplever att rekrytering samt bemötande sker på ett professionellt sätt. Det har under förstudien uppgivits att enligt processen ska kravprofilen ta sin utgångspunkt i en behovsanalys av nuläge och framtid. Personalavdelningen erbjuder utbildning i rekryteringsprocessen. Kommunen har en introduktionsprocess för att säkerställa en god introduktion för nya medarbetare. Introduktionsprocessen och medarbetarens första tid på arbetsplatsen följs upp genom enkäter till samtliga nyanställda. Enkäter skickas även till de medarbetare som har avslutat sina anställningar. Detta för att följa upp orsaken till varför man väljer att avsluta sin anställning och hur man har trivts på sin arbetsplats. Det har vidare uppgivits att chefer uppmanas att ha avgångssamtal och samtal för kompetensöverföring när medarbetare avslutar sin anställning. Arbetsgivarmärke Kommunen arbetar med sitt arbetsgivarmärke t.ex. genom deltagande i kompetensbron som var ett EU projekt tillsammans med 7 kommuner under perioden Ett arbete inom personalavdelningen och kommunikationsavdelningen pågår för närvarande gällande att ta fram en

8 gemensam strategi för att kommunicera kommunens arbetsgivarmärke. Denna avses färdigställas under år 2018 och ska utgå från kommunens nya varumärkesplattform. Försörjning och utveckling av chefer Ledarskapsakademin är ett chefs- och ledarförberedande program inom Sollentuna kommun som har funnits sedan Programmet genomförs i samarbete med fem andra kommuner. Utbildningen förbereder deltagarna för chefs-och ledaruppdrag och syftar bland annat till att trygga försörjningen av morgondagens chefer och ledare. Cirka 15 medarbetare deltar årligen i programmet. Ledarskapsakademin pågår under 3 terminer. Kommunen har även ett ledarutvecklingsprogram. Ledarutvecklingsprogrammet är en 8 dagars ledarskapsutbildning som är obligatorisk för alla chefer. Programmet med ca deltagare per gång har genomförts med 2 omgångar per år sedan Det baserar sig på det transformerande ledarskapet 1. Chefer erbjuds dessutom att delta i ett mentorprogram. Personalavdelningen erbjuder därutöver utbildning i de olika personalprocesserna Kompetensförsörjningsplan Det finns ingen politiskt beslutad kompetensförsörjningsplan eller kompetensförsörjningsstrategi. En personalpolicy har fastställts av fullmäktige I kommunen finns en politiskt tagen personalpolicy från Personalpolicyn beskriver värderingar och förhållningssätt både i relationerna till arbetskamrater på kommunens arbetsplatser och till de människor medarbetarna möter i arbetet. Det finns även tillämpningsanvisningar till personalpolicyn, som är daterade I dessa finns information om strategisk kompetensförsörjning samt intern rörlighet. Exempelvis anges att genom att analysera, planera, genomföra och följa upp enligt Strategisk kompetensförsörjning i Sollentuna kommun läggs grunden för att långsiktigt trygga kommande kompetensbehov. Strategisk kompetensförsörjning i Sollentuna kommun avser den arbetsprocess som framgår i avsnitt 3.1, dvs. där respektive förvaltningschef ansvarar för att ta fram en kompetensförsörjningsplan för förvaltningen. Det har under förstudien uppgivits att verksamheterna arbetar systematiskt med strategisk kompetensförsörjning som ett medel för att nå de politiskt fastställda målen. Inför år 2018 har kommunen antagit en övergripande vision avseende Sveriges mest attraktiva kommun med ett kommunövergripande mål; Attraktiv och effektiv organisation. Utifrån detta mål ingår ett arbete avseende att vara en attraktiv arbetsgivare som kontinuerligt utvecklar förutsättningarna för att attrahera, rekrytera, utveckla och behålla medarbetare. 1 I tillämpningsanvisningar framgår mer information avseende det transformerande ledarskapet. Sammanfattningsvis avser detta att engagera och inspirera medarbetare genom visioner och mål, vara en förebild för värdegrunden, att skapa handlingsutrymme för medarbetare, att uppmuntra och synliggöra den enskilde medarbetaren och uppmuntra till nytänkande, kreativitet och utmaningar.

9 3.3. Beräkningar och analyser av det framtida personaloch rekryteringsbehovet En personalbehovsprognos har tagits fram för kommunen av konsultbolaget Sweco. Denna har använts på en övergripande nivå och delgetts samtliga förvaltningschefer. Personalbehovsprognosen fokuserar dock främst på barn- och utbildningsverksamheten och berör yrkeskategorier inom andra verksamheter i begränsad omfattning, i form av analys avseende yrkeskategorierna handläggare samt socialsekreterare. Det har under granskningen uppgivits att p.g.a. det ökade flyktingmottagandet och dess påverkan främst inom barn- och utbildningsverksamheten, har inte personalbehovsprognosen varit fullt ut tillämplig. Ytterligare analyser av personaloch rekryteringsbehov sker via statistikverktyget BIBA där information om personalstyrkan kan tas fram avseende könsfördelning, sjukfrånvaro, tjänstgöringsgrad, arbetstid, åldersfördelning och personalomsättning (både intern och extern). Ansvarig chef kan ta del av statistik som avser hela förvaltningen samt för respektive avdelning. Statistiken följs även upp centralt av personalavdelningen för sammanställning av personalredovisning i samband med delårsrapportering samt årsredovisning. Personalavdelningen har även uppgivits följa upp kommande pensionsavgångar samt uppmana verksamheterna att planera för dessa. Vi noterar utifrån personalberättelsen i årsredovisning 2016 att kommunen har en personalomsättning motsvarande 21,2 procent, vilket är en ökning från år 2015 med 3,6 procentenheter. Det har under förstudien uppgivits att statistiken till viss del är missvisande, då den avser både intern och extern personalomsättning (dvs. medarbetare som avslutar sin anställning inom kommunen samt medarbetare som byter till en annan anställning inom kommunen) liksom att statistiken även inkluderar när tjänstebeteckningen hos en anställd ändras. Det har under granskningen uppgivits att den externa personalomsättningen för år 2016 var 18,5 % och per 31/ var den 16,6% Lina Olsson Projektledare Anders Hägg Uppdragsledare

10 Förstudie om kommunens personaloch kompetensförsörjning