EXAMENSARBETE Rekrytering inom Norrbottens läns landsting En kvalitativ studie av enhetschefers perspektiv och upplevelser kring rekrytering Elin Lundgren 2014 Filosofie kandidatexamen Sociologi Luleå tekniska universitet Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Rekrytering inom Norrbottens läns landsting En kvalitativ studie av enhetschefers perspektiv och upplevelser kring rekrytering Elin Lundgren Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle Luleå tekniska universitet Vårterminen 2014 Handledare: Anna Jansson
Förord Jag vill rikta ett stort tack till Norrbottens läns landsting och de enhetschefer som ställt upp på intervjuer, det är ni som har gjort detta examensarbete möjligt. Ett extra tack till Annika Nilsson, HR-strateg på landstinget, som bidragit med idéer till examensarbetet och varit till stor hjälp vid urval och dokumentstudier. Sist men inte minst, tack till min handledare Anna Jansson som bidragit med goda råd under hela arbetet. Luleå tekniska universitet, juni 2014 Elin Lundgren
Sammanfattning Examensarbetet har skrivits med syfte att beskriva, undersöka och förstå hur Norrbottens läns landsting arbetar med rekrytering samt att lyfta enhetschefernas perspektiv och upplevelser kring arbetet med rekrytering. Syftet har även varit att diskutera eventuella brister och utvecklingsmöjligheter i arbetet med rekrytering. Enhetscheferna har ett delegerat arbetsgivaransvar, befinner sig närmast personalen och ansvarar för att bemanna sina avdelningar. Detta gör det intressant att undersöka enhetschefernas perspektiv på rekrytering. I arbetet med rekrytering finns landstingets HR-avdelning som stödfunktion till enhetscheferna som består av strateger, specialister och partners där de sistnämnda arbetar längst ut i organisationen som närmaste stödfunktion. För att uppfylla syftet och besvara frågeställningarna har en kvalitativ metod använts och åtta enhetschefer har intervjuats. För att nå kunskap om organiseringen av rekrytering har även studier av interna dokument genomförts på Norrbottens läns landsting. Materialet har sedan analyserats utifrån litteratur kring Human resource management, HR-transformation, organisationskultur och organisationskommunikation. Examensarbetet visar att rekryteringen inom Norrbottens läns landsting organiseras genom ARUBA, Rekryteringsmodellen och Chefsguiden. Examensarbetet visar att enhetscheferna inte använder dessa dokument utan arbetar på olika sätt med rekrytering. Rekryteringen verkställs genom enhetscheferna som erbjuds stöd från HR-partners. En pågående förändring inom HRavdelningen har visat sig vara en viktig del av examensarbetets resultat. Examensarbetet visar att förändringen inte har påverkat enhetschefernas arbete eller gett något förbättrat stöd. Om organisationen strävar efter enighet, vilket uttrycks i målet med HR-förändringen, bör enighet även försöka uppnås i arbetet med rekrytering. Ett av HR-avdelningens mål är att öka stödet till enhetscheferna och därför är min rekommendation att involvera enhetscheferna mer i förändringen och tydliggöra vilka arbetsprocesser som används för rekrytering. Detta bör kunna leda till ett mer likvärdigt arbetssätt som kan präglas av hög kvalitet gällande rekrytering inom Norrbottens läns landsting. Nyckelord: Norrbottens läns landsting, rekrytering, HR-transformation, organisationskultur, organisationskommunikation
Abstract The thesis has been written in purpose to describe, explore and understand how the Norrbotten County Council engages in recruiting and how the unit managers within the organization perceive the work of recruitment. The aim has also been to discuss possible shortcomings and opportunities for development within the area of recruitment. Unit managers have delegated employer responsibility and are responsible for staffing; this makes it interesting to lift the unit managers perspective on recruitment. Involved in the process of recruitment are the County Council s HRdepartment as a support function to the unit managers, these consist of strategists, specialists and partners, where the latter works as the nearest support function. To fulfill the purpose a qualitative method has been used, eight unit managers were interviewed. To gain knowledge about recruitment, internal document studies have been conducted within the County Council. The material was analyzed based on the literature on Human resource management, HR-transformation, organizational culture and organizational communication. Recruitment in Norrbotten County Council is organized through ARUBA, Recruitment Model and a manager guide. The result shows that the unit mangers works in different ways with recruitment and do not use these documents. An ongoing change in the HR-department has proven to be an important part of the result. The result shows that the change has not affected the unit managers work or given any enhanced support. If the organization strives for unity as expressed in the case of HR-change, unity should also try to be achieved in the process of recruitment. One of the HRdepartment's goals is to increase support for unit managers and therefore my recommendation is to involve the unit managers in the change and clarify the processes used for recruitment. This should lead to a more equitable approach that can be characterized by high quality regarding recruitment. Keywords: recruitment, human resources, HR-transformation, organizational culture, organizational communication.
Innehållsförteckning 1. Inledning... 1 1.1 Syfte... 2 1.2 Frågeställningar... 2 1.3 Avgränsning... 2 1.4 Disposition... 2 2. Bakgrund... 3 2.1 Att arbeta med rekrytering... 3 3. Metod... 5 3.1 Val av metod... 5 3.2 Urval... 5 3.3 Datainsamling och tillvägagångssätt... 5 3.3.1 Intervjuer... 6 3.3.2 Intervjuförfarande... 7 3.4 Databearbetning... 7 3.5 Etik och forskningsprinciper... 8 3.6 Validitet och reliabilitet... 9 3.7 Metodreflektion... 9 4. Teori... 11 4.1 Human resource management... 11 4.2 HR-transformation... 11 4.3 Organisationskultur... 13 4.4 Kommunikation i organisationer... 15 4.4.1 Transmissionssyn... 15 4.4.2 Meningsskapande syn... 15 4.4.3 Intern och informell kommunikation... 16 4.4.4 Kommunikativt handlande... 17 5. Resultat... 18 5.1 Dokumentstudier... 18 5.1.1 Kompetensförsörjning... 18 5.1.2 Figur 1. ARUBA... 18 5.1.3 Förändring inom HR-avdelningen... 18 5.1.4 Organisering av rekrytering... 19 5.1.5 Figur 2. Rekryteringsmodellen... 20 5.2 Intervjuer... 21 5.2.1 Rollen som enhetschef... 21 5.2.2 Samverkansparter... 21 5.2.3 Organisationens möjlighet till utveckling i rekryteringsarbetet... 23
5.2.4 Enhetschefernas relation till HR... 23 5.2.5 Kommunikation mellan enhetschefer och HR... 25 5.2.6 Arbetet med rekrytering brister och utvecklingsmöjligheter... 26 6. Diskussion... 29 6.1 HR-avdelningens förändring och dess påverkan på rekryteringsarbetet... 29 6.2 Organisationskulturens betydelse för rekryteringsarbetet... 31 6.3 Kommunikationens betydelse för rekryteringsarbetet... 32 6.4 Slutsatser... 35 6.5 Fortsatt forskning... 36 7. Referenser... 37 7.1 Litteratur... 37 7.2 Artiklar... 37 7.3 Internetkällor... 38 7.4 Radioprogram... 38 7.5 Interna dokument från Norrbottens läns landsting... 38 8. Bilaga 1... 39
1 Inledning För att förstå samhällsutvecklingen och dess förutsättningar har forskning kring organisationer och hur människors interaktioner organiseras en betydelse (Ahrne och Hedström, 1999). Människor är organisationens främsta resurs och de anställda bidrar till att verksamheten fungerar. Detta gör att rekrytering av personal har en stor betydelse för organisationer. Oavsett i vilket läge organisationen befinner sig i är rekrytering av stor vikt eftersom det innebär en långsiktig investering för organisationen (Lindmark & Önnevik, 2011). Att rätt person befinner sig på rätt plats gynnar både individen och organisationen och därför är det såväl ekonomisk som mänsklig betydelse att lägga vikt på rekrytering (Lindelöw, 2003). Norrbottens läns landsting arbetar för de som bor i Norrbotten och styrs av invånarna genom allmänna politiska val. De är länets största arbetsgivare med cirka 7 000 anställda, varav de flesta arbetar inom hälso- och sjukvården (NLL, 2013). Sunderby sjukhus är kompetenscentrum för hela Norrbottens sjukvård och har cirka 2 500 anställda (NLL, 2014). Enhetschefer som arbetar på Sunderby sjukhus har delegerat arbetsgivaransvar och har därmed fullt ansvar för rekrytering på respektive avdelning. Rekrytering av sjuksköterskor är en utmaning inom sjukvården och stor brist på sjuksköterskor förekommer i kommun och landsting över hela landet. Problematiken gäller främst sommartid då bristen på personal är som störst (Vårdförbundet, 2013). Vårdförbundet (2013) menar att både politiker och tjänstemän måste ta sitt ansvar för bemanningen och börja bedriva hälso- och sjukvården som en året-runt verksamhet. Ett av förslagen är att se rekrytering som en kontinuerlig process för att säkerställa en god bemanning med rätt kunskap under hela året (Vårdförbundet, 2013). En nyligen genomförd granskning av Norrbottens läns landsting visar att både planering och uppföljning av verksamheten under sommaren måste utvecklas. Granskningen visar bland annat att det saknas samverkan och ett övergripande perspektiv när det gäller rekrytering. Vikariesituationen är svår och rekrytering sker på många olika sätt. Enligt granskningen kan uppföljning och utvärdering utvecklas genom ett mer systematiskt arbete av planering och genomförande samt standardisering av uppföljningen (PwC, 2012). Norrbottens läns landsting upplever att rekryteringen av sjuksköterskor inför sommaren 2014 är problematisk. Patientsäkerheten kan hotas om för få rekryteras vilket kan leda till att avdelningar måste stängas ned under sommaren (P4 Norrbotten, 2014; P4 Norrbotten, 2014a). Enhetschefer inom Norrbottens läns landsting arbetar nära personalen och på så sätt även nära sjuksköterskebristen vilket gör det intressant att lyfta enhetschefers perspektiv på rekrytering. Det finns omfattande tidigare forskning om linjechefer på lägre nivåer (Boglind, Hällsten & Thilander, 2013). Forskning visar att dessa chefer har en komplex arbetsroll och ofta upplever en splittrad tillvaro. Denna splittrade tillvaro beror främst på det decentraliserade personal- och arbetsgivaransvaret som medför ansvar för verksamhet, budget och personal (se ex. Milsta, 1994; Boglind, Hällsten & Thilander, 2013). Sedan 1990-talet har en tydlig trend i Sverige påverkat HR (Human Resource)-arbetet. Strategin för att effektivisera HR-funktionen har bestått av att styra en stor del av ansvaret för HR-arbetet till linjecheferna. Forskning visar att i de flesta svenska organisationer utförs arbetsuppgifter i personalarbetet huvudsakligen av linjechefer (Lindeberg & Månson, 2012). Cheferna förväntas utföra operativa och administrativa arbetsuppgifter i linje med ansvaret samt samspela med HR-medarbetare i HR-arbetet. Forskning visar att det finns utmaningar med att å ena sidan få linjechefer att ta fullt ansvar för sitt HR-arbete och att å andra sidan få HRmedarbetare att släppa personal- och arbetsgivaransvaret till cheferna (Boglind, Hällsten & Thilander, 2013). Forskning visar även att linjechefer påverkas av HR-avdelningens arbete och förändringar inom HR-avdelningens struktur (Thilander, 2013). Därför är det intressant att lyfta enhetschefers perspektiv på rekrytering som är en del av ett ständigt pågående HR-arbete. Framförallt när Norrbottens läns landsting nyligen genomfört en förändring i HR-funktionen och dessutom upplever rekryteringsproblematik gällande sjuksköterskor. 1
1.1 Syfte Examensarbetet skrivs med syfte att beskriva, undersöka och förstå hur Norrbottens läns landsting arbetar med rekrytering samt att lyfta enhetschefernas perspektiv och upplevelser kring arbetet med rekrytering. Syftet är även att diskutera eventuella brister och utvecklingsmöjligheter i arbetet med rekrytering. 1.2 Frågeställningar Hur organiseras rekrytering inom Norrbottens läns landsting? Hur upplever enhetscheferna arbetet med rekrytering? Upplever de att det finns några utvecklingsmöjligheter respektive brister i organiseringen av rekrytering? Hur upplever enhetscheferna att HR-avdelningen fungerar som stödfunktion vid rekrytering? Upplever enhetscheferna att det finns några utvecklingsmöjligheter i fråga om stöd från HRavdelningen? 1.3 Avgränsning Som beskrivits ovan har enhetscheferna inom landstinget delegerat ansvar för att bemanna sina respektive verksamheter, enhetscheferna ansvarar således över rekrytering på sina avdelningar. Detta gör det intressant att avgränsa examensarbetet till att lyfta enhetschefers perspektiv och upplevelser kring ett ständigt pågående HR-arbete såsom rekrytering. Flera parter inom organisationen arbetar med rekrytering men enhetscheferna är de som arbetar med rekrytering närmast avdelningen och personalen. Därför är det möjligt att enhetscheferna har eget perspektiv på rekrytering och hur rekryteringsarbetet fungerar samt kan utvecklas. Detta till skillnad från vad exempelvis HR-avdelningen har. Urvalet av intervjupersoner har avgränsats till enhetschefer men för att nå kunskap om organiseringen av rekrytering har även studier av interna dokument utförts på Norrbottens läns landsting. Kompetensförsörjning innehåller flera delar men detta examensarbetet avgränsas till rekrytering. Med rekrytering menar jag det arbete som sker mellan behovet att anställa och slutlig anställning, en mer utförlig diskussion om detta presenteras i bakgrunden. 1.4 Disposition För att klargöra vad rekrytering innebär inleds examensarbetet med en bakgrund kring rekrytering och de delar som ingår i arbetet med rekrytering. Därefter presenteras metod och vetenskaplig utgångspunkt för examensarbetet. Här beskrivs urvalet och hur data är insamlad samt bearbetad. I metoden presenteras och klargörs även det förhållningssätt jag utgått från gällande etik, validitet och reliabilitet. Avslutningsvis presenteras en reflektion av den metod som använts. Sedan presenteras en teoretisk referensram och tidigare forskning som är relevant för ämnet. Därefter presenteras resultatet vilket är uppdelat i två delar. Den första delen består av dokumentstudier som genomförts inom Norrbottens läns landsting och beskriver hur HR-avdelningen är uppbyggd och hur organisationen organiserar samt arbetar med rekrytering. I den andra delen av resultatet presenteras material från intervjuerna med enhetscheferna från Sunderby sjukhus. Efter resultatet presenteras sedan diskussionen där empiri och teori kopplas samman genom reflektion kring resultatet. Examensarbetet avslutas med slutsatser samt förslag till vidare forskning. 2
2 Bakgrund Ett viktigt område i HR-arbetet är att se över den kompetens som finns inom organisationen samt vilken kompetens som saknas. Detta ger förutsättningen för att kunna skapa ett fungerande arbete med rekrytering (Lindmark & Önnevik, 2011). Oavsett i vilket läge marknaden befinner sig i är rekrytering av stor vikt och att se som en långsiktig investering. Att rekrytera personal är kostsamt och en felrekrytering kan kosta så mycket som en miljon kronor. Kostnader ligger i den anställdas underprestation, i den tid rekryteringen tar, eventuella ersättare samt en ny rekrytering. Utmaningen för organisationer är att placera rätt person på rätt plats och även hitta nya vägar i framtiden för medlemmen (Lindelöw, 2003). Enligt årliga undersökningar attraherar en del organisationer mycket fler ansökningar än andra. Därför är det av stor vikt att organisationer lyckas skapa sig ett varumärke, marknadsför sig själva samt reflekterar över vilket forum annonsering av lediga tjänster publiceras i för att kunna nå rätt sökande på arbetsmarknaden (Lindelöw, 2008). Det finns olika sätt att bedriva rekrytering och urval. Lindelöw (2003) menar att det är avgörande hur man använder metoderna och att tillförlitligheten kan variera stort beroende på hur man arbetar och hur objektiv rekryteraren förhåller sig i arbetet. I vissa organisationer är det få medlemmar som arbetar med rekrytering och i andra organisationer är det många. I en stor organisation, t.ex. Norrbottens läns landsting, finns det flera parter som arbetar med rekrytering och därför kan det vara en fördel att ha gemensamma kriterier och riktlinjer för arbetet med rekrytering. Dokument som kan vara till hjälp är rekryteringsstöd såsom mallar, urvalskriterier, arbetsbeskrivningar och kompetensprofiler (Lindmark & Önnevik, 2011). Rekrytering är en omfattande utmaning som bland annat handlar om att hitta rätt strategi och metod för att öka träffsäkerheten och undvika felrekryteringar (Lindelöw, 2008). Att rekrytera anställda är ett av de viktigaste områdena inom HR-arbete. Ofta söker organisationer något mer än en person med de rätta kvalifikationerna, organisationer söker någon med värderingar som stämmer överens med organisationens värderingar och mål. Det traditionella synsättet på rekrytering grundar sig dock på att individens objektiva egenskaper matchas med kravprofilen och det som krävs för tjänsten. Urvalsmetoden innebär att rekryteraren har all kunskap om den aktuella tjänsten och vilka kvalifikationer som krävs, detta leder till att rätt person hamnar på rätt plats. En intervjuare måste därför vara väl förberedd och fokusera på kvalifikationerna (Judge & Ferris, 1992). 2.1 Att arbeta med rekrytering Nedan presenteras en kort beskrivning av hur arbetet med rekrytering kan gå till med utgångspunkt i Lindelöws (2008) kompetensbaserade personalstrategi. Rekryteringen börjar med en behovsanalys för att få djupare förståelse kring behovet samt verksamhetens mål och vision. När en kravspecifikation sedan ska utformas granskas kompetens, kunskap, erfarenhet och utbildning för att besluta vilka krav som är relevanta för arbetet. Därefter sker annonsering i utvalda forum. Om organisationen även vill nå de som redan finns i arbetslivet söker de upp potientiella sökanden som komplement till annonsen. När ansökningarna har kommit in görs ett urval som innebär att hitta den sökande som motsvarar organisationens behov bäst. Att ha utgångspunkt i kravspecifikationen är det som ger struktur i urvalet och bidrar till att identifiera de sökande som är mest relevanta. Olika studier har visat att fördomar och förutfattade meningar kan påverka urvalsarbetet trots att ansökningshandlingen är att se som neutral information. Därför är det av betydelse att utgå från kravspecifikationen (Lindelöw, 2008). Efter urvalet kallas sökande till intervju där organisationen kan nå mer komplex information om de sökande, därför ses intervjun ofta som den viktigaste delen i rekryteringen. Det är en förutsättning att alla sökande får ett likvärdigt bemötande och att bedömningen baseras på lika förutsättningar. Andra faktorer kan påverka situationen, exempelvis hur många som medverkar vid intervjutillfället, 3
därför är det viktigt med en tydlig rollfördelning för att skapa en fungerande social situation. Referenstagningen sker efter intervjun för att få en konkret bild av den sökandes tidigare arbeten och det ansvar som tagits. Strukturen på referenstagningen kan anpassas beroende på rekrytering. Det slutliga beslutet kan fattas genom en så kallad bedömningsmatris som strukturerar upp och sammanfattar de skattningar som har gjorts under rekryteringen. Efter anställning sker uppföljning av rekryteringen som ett avslutande steg där utvärdering av rekryteringen också kan ske. Uppföljningen bidrar till att organisationen kan ta med sig lärdom till nästa rekryteringstillfälle och utveckla sitt arbete (Lindelöw, 2008). 4
3 Metod Kapitlet inleds med vetenskaplig utgångspunkt och val av metod samt urval. Sedan presenteras en redovisning av hur materialet i detta examensarbete har samlats in, bearbetats och analyserats. Därefter diskuteras förhållningssätt gällande etik, validitet och reliabilitet. Avslutningsvis presenteras en reflektion av den valda metoden. 3.1 Val av metod Det finns flera olika sätt att studera den sociala verkligheten på men det mest grundläggande draget för kvalitativa studier är strävan efter individers perspektiv på ett fenomen. Det handlar således om att lyfta den intervjuades perspektiv på händelser, handlingar, normer eller värderingar (Bryman, 1997). Jag valde att utföra examensarbetet med en kvalitativ metod för att kunna lyfta enhetschefers perspektiv. Den kvalitativa metoden är i detta fall mer fördelaktig än den kvantitativa då intervjuer möjliggör en djupare inblick och förståelse för enhetschefernas arbetssätt och deras syn på organiseringen av rekrytering. Arbetet har således en empirisk inriktning. Den empiriska inriktningen innebär att fokus ligger på enhetschefernas upplevelse av organiseringen av rekrytering och att nå deras erfarenheter är det huvudsakliga syftet. Målet är att skapa förståelse för enhetschefernas upplevelser vilket innebär att examensarbetet har en hermeneutisk utgångspunkt. Hermeneutiken utgår från att forskaren kan sätta sig in i andras upplevelser genom introspektion och empati, det vill säga att genom att se in i sig själv kunna förstå andra. Hermeneutisk tolkning är viktig för att uppnå förståelse för andra människor och deras handlingar (Thurén, 2010). Därför har syftet med examensarbetet styrt den metod som används. Den kvalitativa metoden är flexibel och kan anpassas samt fånga upp det oförutsedda vilket var en viktig aspekt för mig då syftet var att lyfta enhetschefernas perspektiv. 3.2 Urval Urvalet av intervjupersoner består av åtta enhetschefer från Sunderby sjukhus, Norrbottens läns landsting. Jag valde enhetschefer från olika avdelningar för att kunna få förståelse för organiseringen av rekrytering ur flera perspektiv. Då enhetscheferna själva ansvarar för att bemanna sin avdelning och arbetar med rekrytering längst ut i verksamheten är det möjligt att de också upplever rekrytering på ett annat sätt än vad exempelvis HR-avdelningen gör. Dessutom kan det möjligtvis finnas olika förutsättningar på varje avdelning vilket är ännu en anledning till varför jag valde att intervjua enhetschefer från olika avdelningar. Annika Nilsson, HR-strateg, meddelade redan under det första mötet i januari att hon kunde ordna enhetschefer att intervjua när det var dags. Jag insåg att mitt urval skulle bli styrt av henne men på grund av en snäv tidsram för arbetet såg jag ändå att fördelarna vägde över nackdelarna och tog hennes hjälp. Annika Nilsson skickade ut förfrågan till flera avdelningar men intresset var svagt. Jag fick tag i tre enhetschefer via hennes kontakt och bokade intervjuer med dessa. Då jag insåg att det var svårare att få tag på enhetschefer än jag föreställt mig la jag ut en förfrågan på Facebook: Jag skriver mitt examensarbete just nu och söker enhetschefer på Sunderby sjukhus som kan tänka sig att ställa upp på en intervju. Någon som arbetar där/känner någon som arbetar där? samt frågade runt bland vänner och fick på så sätt kontakt med fler enhetschefer. Annika Nilsson skickade även fler namn på enhetschefer men fördelen med detta arbetssätt var att hon inte visste vilka enhetschefer jag valde att intervjua. Kravet på konfidentialitet stärks av detta vilket jag återkommer till. 3.3 Datainsamling och tillvägagångssätt Planeringen av examensarbetet påbörjades i slutet av januari då jag träffade Annika Nilsson, HRstrateg, på Norrbottens läns landsting. Utifrån gemensamma idéer och förslag formulerade jag syfte och frågeställningar. I februari presenterades ett PM och forskningsansatsen ansågs genomförbar. Datainsamlingen började redan i februari efter PM presenterats. Detta innehöll syfte, 5
frågeställningar och avgränsning vilket inledningsvis blev utgångspunkten för teorier. Relevant litteratur söktes till en början i tidigare kurslitteratur och i bibliotekets databas primo med sökorden rekrytering, HR-arbete och organisationsteori. Inledningsvis studerades litteratur kring rekrytering, HR-arbete och organisationsteori för att sedan inriktas mer mot organisationskultur och kommunikation. Organisationskultur nämns som en betydande faktor vid rekrytering (Lindmark & Önnevik, 2008) och kommunikation har en betydelse för kulturen (Larsson, 2008) vilket gjorde att jag inriktade mig mot dessa. Litteratur kring Human resource management (HRM) och HRtransformation söktes när jag upptäckte de förändringar som skett inom landstingets HR-avdelning. Organisationskultur nämns även som betydelsefullt i HRM-arbete (Boglind, Hällsten & Thilander, 2013) varpå jag fortsatte söka litteratur kring organisationskultur. Det teoretiska skrivandet har således till viss del styrts av empirin och litteratur har samlats in löpande samtidigt som annan data. Jag valde att definiera begrepp från litteraturen i den löpande texten i teorikapitlet för att få en sammanhängande text. Samhällsvetenskapen använder ofta ord som också används i det vardagliga språket, detta är problematiskt då begreppen kan innehålla osäkerhet eftersom människor använder begrepp för olika saker. Begreppen i sig är inte teori men skapar en brygga mellan insamlad data och teori (Starrin et al, 2011). Därför var det viktigt att definiera de begrepp som detta examensarbete fokuseras kring. Rekrytering genomsyrar hela examensarbetet då det huvudsakliga syftet är att lyfta enhetschefernas perspektiv och upplevelser kring rekrytering och därför presenteras litteratur kring rekrytering redan i bakgrunden. Datainsamling har även utförts genom dokumentstudier inom Norrbottens läns landsting. Jag fick tillgång till ett internt IT-verktyg kallat Chefsguiden via Annika Nilsson, HR-strateg, och har på så sätt kunnat studera interna dokument. Chefsguiden var främst intressant på grund av att den bland annat innehåller beskrivningar av rekryteringsarbetet och att enhetscheferna har tillgång till denna. Chefsguiden innehåller mycket information men det som var relevant för detta examensarbete hittades genom att söka på rekrytering och HR. I de fall Chefsguiden hänvisade till andra dokument gällande rekrytering har dessa också studerats (se ex. PwC, 2012). Jag läste igenom alla dokument som beskrev rekrytering och sammanfattade det relevanta för examensarbetet. Från Chefsguiden presenteras information utifrån syftet med examensarbetet, dock rör det interna handlingar och därför bifogas inga bilagor. För att strukturera datainsamlingen har jag använt mig av ett arkiv där dokument sparats ned i mappar med namnen inledning, teori, metod, empiri och övrigt för att få struktur på idéerna till examensarbetet. Jag har dessutom använt mig av en idébok som enligt Karin Wideberg (2009) är bra som ett hjälpmedel för minnet för att kunna anteckna idéer och frågor längs vägen. 3.3.1 Intervjuer I samhällsvetenskapen är intervjun ett viktigt redskap för att samla in data och nå information om individers uppfattningar kring ett ämne. Kvalitativa intervjuer skiljer sig dock från andra typer av intervjuer och inbegriper annan förberedelse, efterarbete och krav på ett kritiskt förhållningssätt (Jacobsen, 2011). Jag valde att upprätta en intervjuguide (Bilaga 1) före intervjuerna med syftet att intervjupersonerna skulle få öppna men liknande frågor. Oavsett om intervjuguiden består av lösa teman eller ett frågeschema har intervjupersonen mycket fria tyglar i en kvalitativ intervju jämfört med andra typer av intervjuer (Bryman, 1997). Jag ville ge enhetscheferna möjligheten att lyfta valfria områden inom vissa teman. Exempelvis var det intressant att be dem beskriva rollen som enhetschef för att se om de själva valde att lyfta fram rekrytering som en stor del av deras arbetsuppgifter. Enligt Lantz (2007) är det omöjligt att jämföra informationen från helt öppna intervjuer och därför valde jag att utföra riktade öppna intervjuer. Intervjuguiden strukturerades därför med öppna frågor inom ramen av mitt forskningsområde och frågorna i intervjuguiden baserades på frågeställningarna för att resultatet skulle bidra till att uppfylla syftet med examensarbetet. I intervjuerna använde jag följdfrågor som inte framgår av intervjuguiden då dessa 6
anpassades utifrån enhetschefernas utsagor. Detta för att enhetscheferna inte bara skulle svara allmänt utan också bli konkreta, utgå från sig själva och sina egna upplevelser. 3.3.2 Intervjuförfarande Utifrån de kontaktuppgifter jag fick av bland annat Annika Nilsson, HR-strateg, kontaktade jag enhetschefer via telefon för att kortfattat presentera mig själv och studien. Därefter bokade jag en tid med de som ville ställa upp på en intervju. Jag meddelade i förväg att intervjun skulle ta cirka en timme. Intervjuerna påbörjades vecka 17 och utfördes på intervjupersonernas kontor. I den miljön upplever troligen enhetscheferna en slags trygghet vilket enligt Trost (2010) är av betydelse för intervjun. Dessutom är det troligt att enhetscheferna även identitfierar sig med sin professionella roll på deras kontor vilket också var av betydelse då jag studerat deras perspektiv som enhetschef, inte som privatperson. Jag började intervjuerna med att presentera studien och på vilket sätt jag förhåller mig till enhetschefernas konfidentialitet. Jag informerade att inga namn eller avdelningar kommer att presenteras men att Annika Nilsson, HR-strateg, har deltagit i urvalet i viss utsträckning. Jag frågade även om de godkände att jag spelade in intervjun samt antecknade och förklarade att endast jag kommer att ha tillgång till inspelningen. En nackdel med att spela in intervjuer var att det tog tid att transkribera men samtidigt var det en fördel att jag kunde lyssna på informationen flera gånger och ordagrant dokumentera den information som lämnats. Trost (2010) rekommenderar att forskningsledaren själv gör de flesta intervjuer vilket är en rekommendation jag följt. Detta beror på att minnet kan användas i analysen genom information som kan läsas mellan raderna eller de intryck som skapats under intervjuerna. Jag spelade in intervjuerna med min mobiltelefon då Trost (2010) menar att man ska akta sig för att använda apparater som påminner om att samtalet inspelas då det kan bidra till en besvärad stämning eller hämmade svar. Att en mobiltelefon låg på bordet upplevde jag som relativt naturligt och troligen enhetscheferna också. Trost (2010) menar att de första frågorna kan ha stor betydelse för hur resten av intervjun utspelas. Därför började jag intervjuerna med att låta enhetscheferna berätta om sin bakgrund vilket bidrog till en avslappnad start samtidigt som jag visade att syftet var att låta enhetscheferna berätta öppet från sitt perspektiv. 3.4 Databearbetning Samma dag som intervjuerna utförts transkriberades dessa. Fördelen med detta arbetssätt var att dialogen kunde sparas ned ordagrant samtidigt som min uppmärksamhet på det som inte sagts var färskt i minnet. I vissa fall fanns det svårigheter att översätta talspråk till skriftspråk. Därför utgick jag från att det är viktigt att visa respekt för intervjupersonerna. Trost (2010) menar att det kan vara integritetskränkande att göra direkta citat från talspråk och därför har jag försökt behålla innehållet i citaten men av respekt för intervjupersonerna ändrat vissa ord. Analysarbetet påbörjades med att lyssna av och skriva ut alla intervjuer ordagrant. Texten lästes igenom flera gånger och sedan markerades den information som var meningsfull för examensarbetets syfte och frågeställningar. Jag använde tekniken kodning vilket innebär en slags etikett som markerar meningsfull information i en text (Miles & Huberman, 2013). Därefter markerades intressanta citat som framhävde enhetschefernas perspektiv och upplevelser kring rekrytering. Sedan jämfördes intervjuerna genom ett försök att hitta tydliga likheter och skillnader, dessa sammanfattades i kluster (Miles & Huberman, 2013). Utifrån dessa kluster skapades huvudkategorier vilket förenklade arbetet med att sammanställa information i resultatet. Huvudkategorierna användes som underrubriker i resultatet vilket även underlättade en djupare reflektion som presenteras i diskussionen. Databearbetning har även skett av interna dokument från Norrbottens läns landsting. Syftet med detta var att uppnå en samlad bild av hur HR-avdelningen organiserat rekrytering vilket också är en del av resultatet. Dokumenten lästes igenom, sammanfattades och presenteras i resultatet. De kodningar och kluster som skapats har till viss del styrt den litteratur som samlats in samt presenterats i teorikapitlet. 7
Bearbetningen av litteratur utfördes till viss del med ett empiriskt fokus där den insamlade datan var styrande för val av litteratur. Litteratur kring HRM och HR-transformation lästes med ett empirisk fokus som innebar att teorin skulle passa den data som samlats in från de interna dokumenten på Norrbottens läns landsting. Resterande litteratur inom organisationskultur och organisationskommunikation studerades på grund av dess teoretiska relevans. Som tidigare beskrivet nämns kultur som en betydelsfull faktor vid rekrytering och kommunikation som en betydelsefull faktor för kulturen. Därför har även dessa en praktisk relevans vilket innebär att teorin är handlingsrelevant (Starrin et al, 2011). Bearbetningen av litteratur har skett systematiskt. Det som sammanfattningsvis har styrt bearbetningen är att teorin har kunnat modifierats av ny data för att den ska kunna bidra till att beskriva, undersöka och förstå hur Norrbottens läns landsting arbetar med rekrytering. Analysen påbörjades när resultatet och teorin samlats in. Diskussionen baseras på såväl intervjuerna som dokumentstudierna och består av ett försök att sammanväva den teoretiska referensramen med empirin. Det som presenteras i diskussionen är ett försök att tolka och förklara vad resultatet visar. 3.5 Etik och forskningsprinciper Den amerikanske sociologen Robert Merton utformade principer för forskningen som han kallade CUDOS-krav: Communism, Universalism, Disinterestedness, Organized Scepticism (Vetenskapsrådet, 2011). Communism innebär att forskarsamhället ska kunna ta del av forskningsresultatet (Vetenskapsrådet, 2011). Detta har jag förhållit mig till genom att presentera så stor del av resultatet som möjligt samt publicera examensarbetet på Luleå tekniska universitets hemsida. Universalism innebär att forskning endast ska bedömas på vetenskapliga grunder. Det ska inte ha någon betydelse att just jag har genomfört undersökningen. Universalism kan vara svår att uppfylla då forskaren kan ha andra privata motiv med ämnet (Vetenskapsrådet, 2011). Jag har dock strävat efter att förhålla mig objektiv och baserat examensarbetets slutsatser på tidigare forskning och teorier för att bedömningen ska anses vetenskaplig. Huvudmotivet har varit att lyfta ny kunskap till Norrbottens läns landsting samt publicera ett vetenskapligt examensarbete. Detta gör att examensarbetet också uppfyller kravet på Disinterestedness vilket innebär att forskaren ska sträva efter att bidra med nya kunskaper och inte ha något annat motiv (Vetenskapsrådet, 2011). Organized Scepticism innebär att forskaren ska granska och ifrågasätta sitt material men inte innan en tillräcklig grund finns (Vetenskapsrådet, 2011). Därför påbörjades analysen av materialet och diskussionen först när all data var insamlad. Etiska bedömningar är viktiga under hela forskningsprocessen (Fangen, 2011). Under hela examensarbetet har jag utgått från Fangens (2011) resonemang kring den kvalitativa forskningens etik. Dessa etiska principer är användbara för studier baserade på intervjuer trots att Fangen (2011) främst fokuserar på deltagande observation. Att informera intervjupersonerna om syftet med studien samt eventuella fördelar och nackdelar kallas informerat samtycke. Jag var tydlig med att intervjuerna var frivilliga och att intervjupersonerna fick besvara de frågor de ville. Dessutom är intervjupersonerna anonyma genom att inga data som avslöjar namn eller avdelning presenteras. Syftet med examensarbetet innehåller inte krav på personkänslig information men det finns ändå ett krav på konfidentialitet (Fangen, 2011). Detta krav har jag förhållit mig till genom att inte avslöja namn eller avdelning samt radera personkänslig information efter transkribering. Kravet kan enligt Fangen (2011) hamna i konflikt med kravet på kontrollerbarhet. Kontrollerbarhet innebär att andra ska kunna bedöma mina tolkningar mot bakgrunden av det material som samlats in. Detta bör inte vara något större problem eftersom den insamlade datan inte innehåller någon personkänslig information vilket gör att materialet kan granskas av någon annan. Viktigare är dock kravet på konfidentialitet (Fangen, 2011) och därför har jag raderat information som kan bryta anonymiteten såsom namn och avdelning. 8
3.6 Validitet och reliabilitet Med validitet avses att mäta det som avses att mätas (Ejvegård, 2009). Därför har jag haft ett tydligt syfte och tydliga frågeställningar som har styrt datainsamlingen under hela examensarbetet. Intern validitet innebär att slutsatserna är giltiga och välgrundade (Eisasson et al, 2012). Syftet och frågeställningarna bidrar således till den interna validiteten då slutsatserna baseras på resultatet med citat direkt från enhetscheferna. Citaten var viktiga för att lyfta enhetschefernas perspektiv och för att tydliggöra hur jag tolkat informationen. Intervjuguiden har granskats tillsammans med handledare utifrån frågeställningarna vilket också ökar den interna validiteten. Yttre validitet innebär att resultatet ska kunna generaliseras till andra kontexter (Miles & Huberman, 2013). Urvalet har skett relativt slumpmässigt med krav på att enhetscheferna arbetar på olika avdelningar och därför bör examensarbetet kunna representera enhetschefer inom Norrbottens läns landsting. Studien baseras dock på intervjuer med åtta enhetschefer och därför är det inte möjligt att dra den slutsatsen fullt ut. Eftersom organisationer kan vara uppbyggda på olika sätt med olika förutsättningar kan inte resultatet representera andra enhetschefer inom andra organisationer. Forskning visar dock att flera organisationer arbetar på ett liknande sätt med HR-arbete (Boglind, Hällsten & Thilander, 2013). På så sätt kan detta examensarbete bidra med relevant kunskap för andra organisationer. Reliabilitet innebär att det finns en tillförlitlighet i mätningen. Materialet ska inte bestå av slumpmässiga faktorer och resultatet ska gå att få fram igen vid en ny mätning. Detta är dock problematiskt ur ett symboliskt interaktionistiskt synsätt som menar att vi deltar i processer och att skilda tidpunkter ger skilda resultat. Eftersom vi deltar i processer bidrar detta till att omvärlden utvecklas och så gör även människan med sitt perspektiv (Trost, 2010). Det är möjligt att enhetscheferna skulle välja att berätta andra saker om jag utförde intervjuerna igen med tanke på de förändringar som skett och eventuellt kommer att ske inom landstinget. Dock stärks tillförlitligheten av att intervjuerna är inspelade och att den interna informationen som publicerats är granskad av Annika Nilsson, HR-strateg, på Norrbottens läns landsting. Detta bidrar till att reducera slumpmässiga fel i materialet som presenteras. Det finns fyra komponenter som ibland urskiljs inom reliabilitetsbegreppet: kongruens, precision, objektivitet och konstans. Kongruens innebär att det finns en likhet mellan frågorna och att man avser att mäta samma sak. Precision handlar om intervjuarens sätt att registera svar. Objektivitet handlar om att olika intervjuare ska registrera samma sak. Konstans innebär att forskaren tar upp tidsaspekten och förutsätter att resultatet inte förändras. I kvalitativ forskning är dock konstans inte aktuellt på samma sätt som vid kvantitativa studier eftersom det är förändringar som den kvalitativa forskningen är intresserad av (Trost, 2010). Intervjuguiden bidrar till kongruensen genom att varje enhetschef har fått samma frågor men de har fått tala väldigt öppet och därför kan resultatet mellan intervjuerna skilja sig åt. Jag har som tidigare beskrivet spelat in och transkriberat intervjuerna vilket bör säkerställa en hög precision. Objektiviteten stärks på grund av precisionen, denna kan dock inte överföras till en annan tid och plats med tanke på de processer Trost (2010) menar att människor befinner sig i. Som resultatet visar har det skett förändringar inom organisationen och HR-avdelningen. Detta är något som kan komma att förändra enhetschefernas perspektiv på rekrytering vilket gör att examensarbetet inte har konstans. I övrigt bör reliabiliteten och validiteten i detta examensarbete vara godkänt. 3.7 Metodreflektion Syftet med detta examensarbete har varit att lyfta enhetschefernas upplevelser och perspektiv på rekrytering vilket har uppnåtts genom åtta intervjuer med enhetschefer. Antalet anser jag var rimligt för att lyfta perspektiv från olika avdelningar och på så sätt bidra till resultatets trovärdighet. Intervjuerna gav tillräcklig information samt material som kunde bearbetas inom tidsramen för examensarbetet. De kvalitativa intervjuerna har bidragit med god information om enhetschefernas upplevelser av rekrytering inom Norrbottens läns landsting och att de arbetar på olika avdelningar 9
har bidragit till en mångsidig syn på hur arbetet med rekrytering upplevs samt aktuell problematik och utvecklingsmöjligheter. För att nå ett resultat som kan generaliseras till hela landstinget hade fler intervjuer varit en fördel. Studierna av de interna dokumenten gav en djupare insyn i organiseringen av rekrytering och bidrog därför som komplement till intervjuerna. Jag hade endast förförståelse om hur HR-arbete inom organisationer fungerar på ett generellt plan men ingen insyn i landstingets HR-avdelning eller deras arbetsprocesser. Jag har inte själv arbetat inom landstinget eller inom hälso- och sjukvården vilket bidrog till att min förförståelse för enhetschefernas roll inte påverkat arbetet i någon större utsträckning. Trots att detta bidrog till att studien lades på en grundläggande nivå var detta till min fördel då jag upplevt att informationen kunnat granskas mer objektivt. Reliabilitet och validitet har diskuterats ovan men avslutningsvis kan det tilläggas att den öppna redovisningen av metoden och databearbetningen stärker examensarbetets tillförlitlighet. 10
4 Teori Kapitlet inleds med en diskussion kring Human resource management och HR-transformation. Resultatet visar att HR-avdelningen inom Norrbottens läns landsting har genomgått en förändring och därför är denna litteratur relevant. Denna litteratur är dessutom relevant då rekrytering är en del av det HR-arbete som enhetschefer och HR-avdelningen samverkar kring inom Norrbottens läns landsting. Därefter presenteras organisationskultur. Litteratur kring rekrytering och HRM-arbete har visat att kulturen är betydelsefull för HR-arbetet i organisationer (Lindmark & Önnevik, 2011). Avslutningsvis presenteras kommunikation. Kommunikation har en betydelse för kulturen (Larsson, 2008) vilket gör ämnet relevant för examensarbetet. Dessutom är Norrbottens läns landsting en stor organisation där flera parter arbetar med rekrytering vilket gör att även kommunikation mellan parterna kan ha en betydande funktion för rekryteringen. Ordet organisation förekommer i hela kapitlet och därför klargör jag nu att ordet kan ha flera betydelser. Exempelvis så förknippas ofta företag med den privata sektorn och institutioner med den offentliga sektorn (Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2006). Jag gör ingen sådan skillnad. När jag diskuterar organisationer menar jag organisationer som företag i sin helhet. Utgångpunkten är Ahrne & Hedströms (1999) definition: organisationer är formella sammanslutningar av bestämda identifierbara individer. 4.1 Human resource management HRM står för Human resource management och är den del inom organisationen som specialiserat sig på de anställdas roll vilket inom Norrbottens läns landsting är deras HR-avdelning. HRMbegreppet i sig återspeglar flera perspektiv på människan och kan delas upp. Human innebär att se de anställda som individer med behov och känslor vilket leder till förståelse för hur motivation och utveckling påverkar organisationen. Resource är den del av begreppet som ser individerna som resurser ur ett mer ekonomiskt perspektiv. Management handlar om ledarskap inom organisationen vilket bör präglas av ansvar, delaktighet, förståelse, tydlighet och kommunikation (Lindmark & Önnevik, 2011). HRM började slå igenom kring 1980-talet och utmanade traditionellt personalarbete genom att betona hur HR-arbetet kunde bidra till organisationens strategiska inriktning (se ex. Boglind, Hällsten & Thilander, 2013; Lindmark & Önnevik, 2011). HRM ses ofta som ett samlingsbegrepp för ledning av mänskliga resurser, det vill säga HR-funktionens arbete och personalarbete inom Norrbottens läns landsting. HRM har flera delar, en del betonar att funktionerna bör designas utifrån företagets strategi och fokuserar på effektivitet. Den andra delen, som är relevant för detta examensarbete, fokuserar bland annat på HR som stödfunktion för linjechefer. Inom den sistnämnda delen har organisationskultur blivit viktigt (Boglind, Hällsten & Thilander, 2013). En viktig förutsättning för HRM är att de anställda har en tydlig bild av sitt arbete och kan se sin roll ur ett större perspektiv. En organisations HRM-arbete strävar efter att motivera, engagera och utveckla medlemmarna. De mänskliga resurserna ses som en konkurrensfaktor och andra centrala faktorer är motivation, förståelse av arbetsuppgifter och situationsanpassning. Personalfunktionerna har varit och är i dag fortfarande en taktisk funktion i många organisationer. Ett HRM-arbete finns på en mer strategisk nivå för att integrera idéerna kring verksamheten och personalen på ett naturligt sätt. En del av HRM-arbetet inom en organisation är rekrytering vilket är en central fråga för många organisationer. Att profilera sig som en organisation som aktivt arbetar med HRM är ett sätt att öka attraktionskraften och på så sätt gynna rekryteringen i framtiden (Lindmark & Önnevik, 2011). 4.2 HR-transformation Forskning inom HRM har bidragit till att utveckla HR-transformation. HR-transformation går ut på att förändra HR-arbetet från en adminstrativ enhet inom en organisation till en erkänd del av 11
organisationen med ett mer effektivt, strategiskt och värdeskapande arbete. HR-arbetet specialiseras, samordnas och anpassas utifrån de strategiska målen som finns inom organisationen. Tanken är att HR-arbetet ska organiseras som en shared-service organisation med centrala enheter såsom serviceenhet, expertenhet samt lokala HR-partners som ger stöd ute i linjen till exempelvis enhetschefer. HR-transformation innebär att HR-avdelningen förändrar synen på deras uppgifter genom att fokusera på resultatet och inte på aktiviteterna samt fokusera på kundernas behov inte på HR-funktionens. Denna typ av organisering av HR-funktionen har blivit synonymt med att utföra en HR-transformation. Fördelen är att HR-avdelningen kan bli en affärsmässig partner till organisationens ledning då de arbetar affärsorienterat och kundfokuserat till skillnad från att vara en passiv stödfunktion. HR-transformation kan ses som en del av HRM eftersom det handlar om att förändra och omvandla HR-funktionens arbete, hur det kan utföras på ett effektivt sätt och hur HRarbetet fördelas mellan linjechefer och medarbetare (Boglind, Hällsten & Thilander, 2013). Forskning har visat att HR-arbete såsom rekrytering fördelas till linjecheferna för att HR-funktionen inom organisationer ska kunna arbeta mer strategiskt genom att effektivisera och rationalisera sitt arbetssätt (Lindeberg & Månson, 2012). Forskning kring organisering av HR-arbete visar att HR-chefer från flera organisationer anammat idéen om en shared-service organisation med serviceenhet, expertenhet samt lokala HR-partners. Syftet med en sådan förändring har varit att reducera kostnader och förbättra effektivitet och enhetlighet i HR-funktionens arbetsprocess. Att förbättra stödet till linjecheferna visade sig inte ha varit det huvudsakliga syftet med förändringen. HR-transformationen har även visat sig ha syftet att samordning och standardisering av HR-funktionens arbete ska bidra till en sammanhållen organisationskultur och minska splittringen för att försöka nå ett HR eller en organisation. Forskning visar även att linjecheferna påverkas av HR-funktionens sätt att organisera verksamheten (Thilander, 2013) Andra förutsättningar påverkar också organisationer, såsom andra pågående förändringar eller den rådande organisationskulturen. Tidigare forskning har dock sett likheter och skillnader, en faktor har varit hur det lokala stödet till linjecheferna påverkas av reduceringen av antalet lokala HR-medarbetare (Boglind, Hällsten & Thilander, 2013). HR-transformation försöker föra samman management (m) i HRM och personalarbete (HR) genom att effektivisera och standardisera det som kan göras mer rutinartat, så kallat transaktionellt arbete. HR-transformation leder till att serviceenheterna arbetar transaktionellt med standardiserade administrativa uppgifter inom HR såsom personaladministrativa ärenden. Tanken med HRtransformationen är att dessa uppgifter ska standardiseras och centraliseras. Om det transaktionella arbetet kan bedrivas effektivt och på ett standardiserat sätt skapas tid för värdeskapande aktiviteter. Forskning har visat att risken med HR-transformation är att det leder till ett marknadsrationellt tänkande där HR-avdelningen glömmer den humanistiska och demokratiska delen. HRtransformation innebär att HR-partners arbetar transformativt och på ett mer komplext sätt med ärenden såsom rekrytering, lönesättning och utveckling. Det är dessa uppgifter som bidrar till att skapa värde för kunder, linjechefer och medarbetare vilket i längden ska bidra till det ekonomiska resultatet. Värdeskapandet börjar med förståelse ur kundernas perspektiv genom att arbetet ska styras av kundernas behov och cheferna förväntas efterfråga tjänster och stöd hos HR-funktionen via självservice, serviceenhet eller expertenhet. HR-partners finns längst ut i verksamheten och erbjuder hjälp och stöd samt rådgivning i HR-strategiska frågor till chefer i linjen. Forskning har visat att om linjeorganisationen har någon fråga som HR-service inte kan svara på så skapas en process för att sträva mot processkartläggning av vanliga HR-ärenden, som exempelvis hur arbetsflödet ser ut i rekryteringsarbetet eller hur andra personalärenden ska hanteras. Processkartläggningen sker för att skapa likformighet i HR-arbetet inom organisationen. Tanken är att utvecklingsarbetet ska styras av kundens efterfrågan och resultera i nya rutiner (Boglind, Hällsten & Thilander, 2013). Omfattande forskning har utförts kring linjechefer på lägre nivåer, såsom första eller andra linjens 12
chefer. Dessa visar på en splittrad tillvaro då de har ett decentraliserat personal- och arbetsgivaransvar vilket medför att även chefer på lägre nivåer har ansvar för verksamhet, budget och personal (se ex. Milsta, 1994; Boglind, Hällsten & Thilander, 2013). Detta medför i sin tur att cheferna förväntas utföra operativa och administrativa arbetsuppgifter. Linjechefer och HRmedarbetare har olika typer av personalansvar men förväntas samspela när det gäller HR-arbete. Decentraliseringen ses som en grundförutsättning för HRM. Att cheferna kan överta mer operativa arbetsuppgifter och lämna utrymme för att HR-avdelningen arbetar mer långsiktigt och strategiskt ska skapa effektivisering och mindre kostnader. Decentralisering av personal- och arbetsgivaransvaret bidrar till att linjechefernas arbetsroll blir mer påfrestande, framförallt första linjens chef eller mellanchefer, såsom enhetschefer inom sjukvården. Forskning har visat att linjechefer inte har någon delaktighet i HR-transformation. Att linjecheferna inte har någon delaktighet i en sådan förändring kan bero på att HR-transformation främst riktas mot HRfunktionen. Linjecheferna får på så sätt en sekundär roll och kundnyttan kommer i skymundan. Därför kan det vara fördelaktigt om organisationen eller HR-avdelningen uttalar en genomtänkt strategi för att involvera linjechefer i en sådan förändring (Boglind, Hällsten & Thilander, 2013). 4.3 Organisationskultur Vid studier av organisationer kan man ta sin utgångspunkt i flera olika perspektiv. Organisationsteorin präglas av teoretiker såsom Webers byråkrati, Taylors Scientific management, Henri Fayols administrationsteori och Elton Mayos Human relations (se ex. Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2006; Ahrne & Hedström, 1999). Ur ett kulturperspektiv läggs fokus vid normer, värderingar och ambitioner som är knutna till organisationens ledarskap och i detta fall enhetschefernas position och perspektiv. Ur ett kulturperspektiv är ledarna kulturansvariga genom att de ansvarar för att utveckla kulturen. Samtidigt står de till ansvar gentemot kulturen vilket innebär att ledare representerar kulturen samtidigt som de skapar organisationens värderingar (Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2006). En del menar att organisationskulturen kan skapas medvetet genom att ledningen kan manipulera organisationskulturen för att uppnå önskade resultat. Ledningen bidrar till att antingen skydda, utveckla eller bevara organisationskulturen och kan även fästa kulturella normer för handlingar och beteenden (Christensen et al, 2010). Exempelvis normer för handlingar och beteenden i arbetet med rekrytering till organisationen och vad som ska betonas i den processen. Det finns flera sätt att se på organisationskultur och det finns ingen allmänt vedertagen teori för att analysera organisationskultur (Bakka, Fiveldal & Lindkvist, 2006). Schein (1985) menar att kulturens inre dynamik består av artefakter, värderingar och antaganden. De grundläggande antaganden ligger djupt inom organisationen som grunden för organisationskulturen, de tas för givna och finns oftast i det undermedvetna hos medlemmarna. Det är de grundläggande antaganden som blir självklara delar inom organisationen och en del av dess struktur. Värderingar och normer upprätthåller kulturen genom medlemmarnas beteende och handlande. Dessa skapas genom inlärning och ligger på en högre medvetande nivå men kan endast uppnås genom enighet. När värderingarna blir allmänt vedertagna inom organisationen kan de bli en del av de grundläggande antagandena. Artefakter är objekt som är skapade av människan såsom teknologi eller synliga och hörbara beteendemönster, därför är dessa synliga men ofta svåra att tyda (Schein, 1985). Kulturens inre dynamik har således en påverkan på beteenden och handlande inom organisationen och kan därför även ha en betydelse för hur olika parter arbetar med rekrytering inom Norrbottens läns landsting. Ett annat sätt att se kulturen i en organisation är som ett isberg med formella och informella aspekter. De formella aspekterna kan bestå av mål, teknologi, struktur, färdigheter och finansiella resurser. Dessa är synliga då de ofta tillhör organisationsplanen men utgör endast en liten del av vad som dagligen pågår inom en organisation. De informella aspekterna innehåller attityder, värderingar, känslor, sociala kontakter och gruppnormer. Det är de informella aspekterna som har en 13
stor betydelse för organisationen då dessa bidrar till att skapa organisationskulturen eller kultur i en avgränsad grupp, såsom arbetsgrupperna på enhetschefernas avdelningar. Därför är de informella aspekterna en viktig del av organisationens grunddrag (Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2006). Informella normer och värderingar är något som gradvis växer fram och formas i både inre och yttre kontexter. Organisationskultur brukar därför sägas sitta i väggarna och medarbetarna lär sig den genom socialisering. Kulturen utvecklas genom långvarig kunskap om normer och värderingar men kan även bidra till att skapa gemenskap. Kulturen i sig kan därför vara ett mål men också på grund av möjligheten att skapa lojala medarbetare som utvecklas genom organisationens informella normer och värderingar (Christensen et al, 2010). Inre krav är det som representerar informella normer och värderingar. Detta kan medlemmarna ta med sig från sin sociala bakgrund men också informella normer och värderingar från en bestämd profession eller utbildning. Mest systematiskt kan detta ske om stora grupper med samma profession rekryteras samtidigt, såsom sjuksköterskor inom Norrbottens läns landsting. Sociala processer knutna till organisationen kan också ha en betydelse då det kan påverka hur subgrupper skapas och bidra till mer dominerande normer. Betydelsen av organisationskultur kan ses vid förändringar eller omorganiseringar och speciellt om det finns motsättningar mot de dominerande, informella normerna och värderingarna. Kulturen kan även bidra till att skapa en värdemässig profil för organisationen. De informella normerna och värderingarna som kulturen innehåller ger en moralisk och etisk ram för medlemmarna som kan styra vilket handlande och förhållningssätt som anses lämpligt. Detta bidrar även till att bygga upp en tillit mellan olika parter inom organisationen (Christensen et al, 2010). Detta gör att relationen mellan parterna är av betydelse, exempelvis mellan HR-avdelningen och enhetscheferna inom landstinget. Inom ett politiskt och administrativt system finns det olika subkulturer, detta dock utan att det måste undergräva en större gemensam kultur. Subkulturerna kan vara grundade i mål och skillnader såsom professionella grupper (Christensen et al, 2010). Inom organisationer existerar formella grupper som är sammansatta för att uppnå mål och utföra bestämda uppgifter, dessa kan vara både permanenta och temporära. Medlemmarna kan dock utveckla relationer utanför de formella grupperna och dessa blir informella grupper om relationerna består (Shein, 1968). Det kan finnas möjliga fördelar och nackdelar med en stark organisationskultur inom en offentlig organisation vilket Norrbottens läns landsting är. En fördel är att kulturella drag ökar organisationens legitimitet. Det bidrar till att organisationen ses som värdefull för samhället och ökar förståelsen hos medborgarna. Internt kan en stark kultur vara utvecklande för medlemmarna men också förbättra kvaliteten på arbetet då kulturen bidrar till ett handlingsinriktat och meningsfullt arbete. Dessutom kan en stark organisationskultur bidra till resurssparande då medlemmarna tänker och handlar på ett likartat sätt utan att behöva mycket administrativa resurser. En nackdel med starka kulturella drag kan vara att organisationen blir för inåtvänd och har svårt för att styras demokratiskt. En stark organisationskultur kan således ha både positiva och negativa sidor. Det viktiga handlar snarare om vad organisationskulturen fylls med och vad den används till (Christensen et al, 2010). Detta belyser betydelsen av att organisationen reflekterar över den rådande organisationskulturen. Kulturen kan reducera osäkerhet och skapa en ståndpunkt som kan sortera bort viss information och rikta fokus mot de områden och den information som är relevant för organisationen och dess medlemmar. Utan detta filter som organisationskulturen bidrar med skulle osäkerheten vara stor och informationen bli överväldigande för medlemmarna (Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2006). På så sätt kan organisationskulturen bidra till att säkerställa att medlemmarna tar del av relevant information. Det finns således flera fördelar med en organisationskultur. Schein (1985) menar att organisationskulturen har ett dubbelt syfte. Kulturen bidrar till organisationens överlevnad och en extern anpassning till omgivningen. Dessutom bidrar kulturen till integration av organisationens interna processer och bidrar på så sätt till överlevnad och fortsatt anpassning. I varje organisation uppstår sociala mönster, Schein (1985) menar att det bör finnas ett samband i dessa mönster och att ledningen kan justera och utveckla mönstret. För att kartlägga mönstret och organisationskulturen 14
kan man enligt Scheins (1985) analysmodell uppnå inlevelse i organisationen genom att studera medlemmarna och vistas inom organisationen för att få en uppfattning om atmosfären. Enligt Bakka, Fivelsdal och Lindkvist (2006) är Scheins analysmodell väldigt tidskrävande och inte beskriven på ett detaljerat sätt utan snarare som en övergripande idealbild. Det Schein inte diskuterar är den påverkan på varje individ som omvärlden bidrar med. Exempelvis den utbildning individen har med sig före medlemskapet inom organisationen vilket i hög grad gäller professionellt utformade organisationer såsom sjukhus (Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2006). 4.4 Kommunikation i organisationer En alltmer uppmärksammad del vid studier av organisationer är kommunikation vilket har en stor betydelse för organisationens struktur och kultur (Larsson, 2008). Begreppet organisationskommunikation uppkom under 1960-talet och då baserades forskningen främst på kvantitativa metoder med omfattande enkätundersökningar. Under 1980- och 1990-talet började forskningen använda mer kvalitativa metoder för att skapa en bättre förståelse för de faktiska förhållandena inom organisationen genom att studera hur medarbetarna upplevde dem. Kommunikation påverkas av relationer och att människan tolkar informationen vilket gör att informationen förstås på olika sätt. Inom organisationer är kommunikation ännu mer komplex. Där finns det fler faktorer som påverkar såsom organisationens struktur, ekonomi, organisationskulturen och samhället (Falkenheimer & Heide, 2003). Kommunikation framställs ofta genom två olika synsätt i litteraturen, transmissionskommunikation och meningsskapande kommunikation (se ex. Falkenheimer & Heide, 2003; Larsson, 2008). Den förstnämnda handlar om att sprida information och den andra handlar om kontakt mellan människor för att skapa sammanhållning och en gemensam kultur (Larsson, 2008). Synen på kommunikation är viktig att reflektera över då det har en påverkan på organisationen. I organisationer diskuteras kommunikation för sällan, diskussionen brukar begränsas till informationsspridning men inte till vad kommunikationen har för betydelse för verksamheten och hur den kan utvecklas till en välfungerande kommunikation. Att kommunicera och nå fram med ett budskap är mer komplext än att informera. Risken med informationsspridning är dock att mängden information ökar fort och att människan kan välja att stänga den ute (Falkenheimer & Heide, 2003). 4.4.1 Transmissionssyn Kommunikation som informationsspridning återspeglar en så kallad transmissionssyn, denna syn har dominerat det västerländska samhället sedan 1920-talet. Transmissionssynen baseras på ett effektivitetstänkande vilket innebär att kommunikationen ses som information som överförs, sänds eller vidareförmedlas. Målet är att effektivt transportera information som en förflyttning av information till vissa mottagare och utgångspunkten är att mottagaren kan ta del av informationen utan några problem. Inom organisationer är transmissionssynen mycket vanlig. Transmissionens mål med kommunikation är att övervinna tid och rum, synen på mottagarna är passiv, informationen ses som ett objekt och innehållet i informationen antas innehålla bestämda betydelser (Falkenheimer & Heide, 2003). 4.4.2 Meningsskapande syn Den meningsskapande synen har ett annat mål med kommunikationen, målet är att stärka och behålla gemenskap. Synen på mottagarna är aktiv, informationen ses som text och innehållet i informationen antas inte innehålla bestämda betydelser utan informationens betydelser skapas genom aktiv tolkning (Falkenheimer & Heide, 2003; Larsson, 2008) Den meningsskapande synen är den äldsta synen på kommunikation, den härstammar från antiken och innebär att man ser kommunikationen som delande och deltagande baserad på gemensam förståelse. Syftet med kommunikationen är att nå ut med ett meddelande. Målet är dock till skillnad från transmissionssynen att stärka gemenskapen och de föreställningar som finns i en grupp. De 15
gemensamma föreställningarna bidrar till en gemensam tolkningsram som människorna kan använda i kommunikation med varandra. Tanken är att kommunikation skapar och behåller en ordnad och meningsfull verklighet utifrån vilken människorna tänker och handlar (Falkenheimer & Heide, 2003). Detta gör att kommunikationen har en betydelse för hur människor uppfattar verkligheten inom organisationer. I det meningsskapande perspektivet är en viktig utgångspunkt att dialogen har en avgörande betydelse för att stärka, utveckla och bevara relationer mellan människor. Dialogen är en produkt av pågående kommunikation och relationer. Det är ingen process utan snarare en situation där parterna är beredda att förändra sin ståndpunkt genom den andres argument. Dialogen behöver inte nödvändigtvis vara det optimala kommunikationssättet, det finns situationer där transmission av information är ett bättre sätt. Dialog innebär att det måste finnas en tillit, risk och sårbarhet medan transmission kan i ett kortsiktigt perspektiv vara mer effektiv för att uppnå mål inom organisationen. På lång sikt lönar det sig dock att agera etiskt och föra en dialog (Falkenheimer & Heide, 2003). Dialogen är beroende av relationer och därför kan det meningsskapande perspektivet bidra till en mer förstående bild av hur kommunikation mellan olika parter fungerar i organisationer. 4.4.3 Intern och informell kommunikation Den interna kommunikationen definierar Kreps (1990) som de mönster och mänskliga interaktioner som sker inom organisationen, det rör sig således om beteenden inom en kultur. Enligt Kreps (1990) har den interna kommunikationen fyra olika funktioner, den ska sprida mål, uppgifter och regler för organisationen, koordinera aktiviteter, ge ledningen information om tillståndet inom organisationen och om tillförlitligheten i sin nedåtriktade kommunikation samt socialisera in medlemmarna i organisationens kultur. Ur ett bredare perspektiv ger en fungerande intern kommunikation en god överblick, enighet, förbättrade beslutsunderlag, minskar personalomsättningen, utvecklar medlemmarna, underlättar rekrytering samt bidrar till lönsamhet (Larsson, 2008). Detta gör att den interna kommunikationen är relevant för examensarbetet och för Norrbottens läns landstings rekryteringsarbete. Kommunikation sker konstant i fasta grupper såsom i organisationer. Den tekniska utvecklingen har påverkat sättet människor kommunicerar på i sitt arbete genom att de personliga mötena blir färre och grupper blir mer flexibla och tillfälliga (Larsson, 2008). Eftersom Norrbottens läns landsting är en stor organisation med många medlemmar är det därför av betydelse att reflektera över vilka mål man vill uppnå med kommunikationen. Ett begrepp som blivit vanligt inom organisationer är strategisk kommunikation vilket innebär att kommunikationen avser att uppnå ett visst mål (Falkenheimer & Heide, 2003). Den planerade och strategiska kommunikationen är det organisationen kommunicerar internt. Det sker ofta genom en dokumenterad plan och på ett strukturerat sätt till skillnad från den informella kommunikationen som också förekommer inom organisationer (Larsson, 2008). Typiskt för den mer traditionella synen är att kommunikationen inom organisationer begränsas till det formella såsom intranät, möten eller personaltidningar. Den traditionella synen bortser från en viktig del för organisering. Den informella kommunikationen som utgörs av vardagssamtal mellan medarbetare är det som skapar förståelse för organisationens roll, struktur, funktion samt förståelse för sin egen roll och funktion inom organisationen (Falkenheimer & Heide, 2003). Falkenheimer & Heide (2003) menar att organisationer bör vara medvetna om vilken betydelse och funktion den informella kommunikationen har och inte försöka förminska eller hindra den. Organisationen bör se till att medlemmar från olika avdelningar och enheter får möjlighet att träffas för att utbyta erfarenheter mellan varandra för att främja organisationens lärande (Falkenheimer & Heide, 2003). Informella nätverk kan utvecklas inom en organisation men det kräver att kontakten mellan medlemmarna är kontinuerlig. Därför är det av betydelse att organisationen ser till att dessa främjas och ges möjlighet att utvecklas. I en stor organisation, såsom Norrbottens läns landsting, kan det vara svårt att få en överblick och inblick i verksamheten. Forskning visar att medarbetare i högre 16
grad har en god relation med medarbetare inom sin egen avdelning än de övriga i organisationen som upplevs mer främmande. Personerna i ens informella nätverk har störst betydelse men nätverken är också en viktig funktion för att skapa kontinuerligt lärandet inom organisationer. Genom att kommunicera inom det informella nätverket sker ett utbyte av information och kunskaper vilket leder till att kompetens och värderingar förs vidare (Falkenheimer & Heide, 2003). Människor kommunicerar med språket och konstruerar verkligheten, ingen kan presentera verkligheten som den faktiskt är. Kommunikationen påverkas ständigt av omedvetna eller medvetna avsikter och intressen vilket gör att information inte kan ses som neutral. Det finns flera sätt att beskriva en händelse vilket gör att objektiviteten alltid kan ifrågasättas. Dessutom skapas framtiden av att människor beskriver, förklarar eller på annat sätt kommunicerar och därför kan den bild som förmedlas bli en självuppfylld profetia (Falkenheimer & Heide, 2003). Detta belyser betydelsen av kommunikation inom organisationer och vikten av att reflektera över hur kommunikationen uppfattas och tolkas av mottagaren. 4.4.4 Kommunikativt handlande Sociologen Jürgen Habermas (1990) menar också att kommunikationen påverkas av individens avsikter och yttre faktorer. Han menar att när människor möts i interaktioner existerar ett förhållningssätt till tre olika världar, den objektiva, den sociala och den subjektiva världen. Den objektiva världen är fakta som består av händelser och tillstånd och hur en individ förhåller sig till något som pågår i världen eller exempelvis i en organisation. Den sociala världen består av normstyrda relationer och hur en medlem i en social grupp uppfyller de beteendeförväntningar som finns inom gruppen, exempelvis enhetschefernas avdelningar och de medarbetare som finns där. Den subjektiva världen består av inre tillstånd hos människan där individen framställer och avslöjar något inre, den subjektiva världen är således mer personlig (Habermas, 1990). Habermas (1990) teori om det kommunikativa handlandet innebär ett kommunikativt samförstånd vilket gäller innehållet i yttrandet och garantier eller förpliktelser som är relevanta för interaktionens utgång. Kommunikativt handlande är en social interaktion som består av en språklig enighet. I ett kommunikativt handlade upprätthåller individerna en relation som innebär att de försöker nå en liknande tolkning av situationen (Habermas, 1990). Relationen mellan parterna har således en betydelse. Handlandet är bundet med giltighetsanspråk vilka förklarar hur språklig enighet kan motivera den andra parten i en interaktion. Sanning, normativ riktighet och sannfärdighet är de tre giltighetsanspråk som enligt Habermas (1990) är rationella och ett resultat av individens förnuft och förståelseansträngningar. Det ligger i sändarens kommunikativa avsikt att utföra en handling som är riktig utifrån den normativa kontexten, det vill säga den sociala världen, så att relationen i sammanhanget erkänns som legitim. Avsikten är även att ge en sann utsaga, i förhållande till den objektiva världen, så att den andra parten delar samma vetande. Avsikten är också att yttra sannfärdighet i förhållande till den subjektiva världen, såsom åsikter, avsikter, känslor och önskningar, så att den andra parten tror på det som sägs (Habermas, 1990). Begreppet livsvärlden är bakgrunden till det kommunikativa handlandet. Livsvärlden erbjuder övertygelser som kommunikationsdeltagarna kan använda sig av för att nå enad förståelse i en situation full av tolkningar. I situationer är aktören initiativtagare till handlande men också produkten av traditioner som denna befinner sig. Det kan vara grupper individen tillhör samt socialisations- och läroprocesser som individen är underkastad, exempelvis på arbetsplatsen. Människor påverkas av att de har socialiserats in i samma värld vilket bidrar till att de tar vissa saker för givna. När kommunikation sker mellan individer befinner de sig i en kulturell tradition som de utnyttjar men också förnyar genom att koordinera sina handlingar. De stödjer sig således på tillhörigheten i gruppen och bekräftar gruppens integration (Habermas 1990), exempelvis tillhörigheten på arbetsplatsen och de kollegor som finns på avdelningen. 17
5 Resultat Resultatet i detta examensarbete består av två delar. Dels internt material från Norrbottens läns landsting som samlats in genom dokumentstudier, dels material från intervjuer med åtta enhetschefer tillhörande Sunderby sjukhus, Norrbottens läns landsting. I detta examensarbete separeras dessa två delar. Inledningsvis presenteras materialet från dokumentstudierna för att skapa en bakgrund och förståelse för HR-arbetet och hur rekrytering organiseras inom organisationen. I den andra delen presenteras materialet från intervjuer med åtta enhetschefer. 5.1 Dokumentstudier Nedan presenteras det material som är insamlad via interna dokument från Chefsguiden på Norrbottens läns landsting. Chefsguiden är ett internt IT-verktyg som enbart chefer har tillgång till. Enhetscheferna har således tillgång till denna. 5.1.1 Kompetensförsörjning HR-avdelningen vid Norrbottens läns landsting använder en kompetensförsörjningsprocess som kallas ARUBA. ARUBA är en strategi för kompetensförsörjning som består av delarna Attrahera, Rekrytera, Utveckla, Behålla och Avveckla. I detta examensarbete presenteras ARUBA för att visa att rekrytering är en del av kompetensförsörjningen, dock avgränsas examensarbetet och behandlar enbart rekrytering inom ARUBA. Enhetscheferna ansvarar för rekrytering på sin avdelning men ska samverka med sin HR-partner i det arbetet (Chefsguiden, 2014). 5.1.2 Figur 1. ARUBA 5.1.3 Förändring inom HR-avdelningen Den 1 januari 2014 förändrades HR-avdelningen inom Norrbottens läns landsting till att bli en uppdragsstyrd verksamhet. Målet med förändringen är att ge enhetschefer inom landstinget ett 18
bättre stöd i arbetsgivarrollen genom ett mer samordnat och välutvecklat HR-arbete. Syftet med förändringen har således varit att öka samarbetet inom HR-funktionen och skapa en samlad kompetens inom HR som kommer enhetscheferna tillgodo genom att HR-partner och HRspecialister/utvecklare är i samma organisation. HR-processerna samordnas och standardiseras med målet att varje division ska arbeta på ett likartat sätt i de gemensamma arbetsgivarfrågor som finns inom landstinget. Att arbeta mer lika ska förhindra intern konkurrens mellan divisioner vilket idag är ett stort och kostnadsdrivande problem. Genom förändringen ska kvaliteten på HR-arbetet öka, divisionerna ska få ökad tillgänglighet av HR-kompetens och Norrbottens läns landsting ska uppfattas som en mer attraktiv och enad arbetsgivare. I de dokument som studerats framgår också att syftet med förändringen är kostnadseffektivisering, att lyfta goda exempel samt implementera dessa på bred front och minska sårbarheten genom att det blir lättare att ersätta en HR-partner när processer och arbetsätt är mer lika. Kompetensförsörjning är en nyckelfråga inom landstinget och den ökade samordningen ska ge stora fördelar i bland annat försörjning och rekrytering. Idag finns det HR-partners som arbetar längst ut i organisationen som närmaste stödfunktion till enhetscheferna, det finns även HR-specialister, HR-strateger och en HR-chef. Förändringen innebär huvudsakligen att HR-medarbetarna ligger i samma enhet med samma chef och med samma verksamhetsstöd. Tidigare var det uppdelat och tanken är att kvaliteten ska bli bättre genom att dessa nu arbetar på samma sätt. Exempelvis så ska specialisterna kunna arbeta mer med specialuppdrag och bli mer experter, till skillnad från tidigare då dessa har kunnat ses som generalister (Chefsguiden, 2014). I december 2013 genomfördes en kundenkät som besvarades av de enhetschefer inom landstinget som stöttas av en HR-partner. Undersökning utgör ett viktigt underlag för utvecklingsarbetet inom HR-avdelningen under året 2014. Syftet med enkäten har varit att utvärdera enhetschefernas behov av HR-stöd samt använda resultatet i utvecklingen av den nya HR-funktionen. Återkommande teman var rekrytering, lönebildning, arbetsrätt, tillgänglighet, kompetensförsörjning och rehabilitering. Inom dessa områden var det främst vid korttidsrekrytering som enhetscheferna var missnöjda med HR-stödet. 52,6 % av enhetscheferna ansåg att de inte fick tillräckligt stöd. Andra utvecklingsområden upplevdes kring utbildning inom arbetsrätt och arbetsgivarrollen samt utbildning inom personalfunktionens IT-system. Områden som enhetscheferna ansåg fungerade bra var återkoppling av personalspecialisten, kontakt med personalspecialist inom en dag och det stöd cheferna får genom personalfunktionens IT-system samt lönesättning. Enkätundersökningen ska följas upp med djupanalys, en prioritering av förbättringsområden och handlingsplaner ska upprättas för att utveckla HR-funktionen. Uppföljning på detta kommer att ske våren 2015 med en ny liknande enkätundersökning (Chefsguiden, 2014c). 5.1.4 Organisering av rekrytering På Chefsguiden finns det en mall för hur rekryteringen ska gå till steg för steg inom Norrbottens läns landsting. Rekryteringen verkställs genom delegerat ansvar. Enhetscheferna ansvarar för bemanning på sin egen avdelning och därför är rekryteringsmodellen relevant för examensarbetet. Nedan illustreras rekryteringsmodellen och det arbete rekryteringen innebär, från behovet att anställa till slutlig anställning (Chefsguiden, 2014a). 19
5.1.5 Figur 2. Rekryteringsmodellen Chefsguiden beskriver rekryteringsmodellen utifrån följande punkter. (1) Vid förberedelser inför annonsering ska enhetscheferna se över kravprofilen. På Chefsguiden finns en mall som kan följas för att specifiera vilka krav som finns för den aktuella tjänsten. Enhetschefen ska kontrollera eventuella omplaceringsbehov, informera berörda fack och i samråd med personalspecialist välja publiceringsmedia. Ansökningarna kommer sedan in via ett webbrekryteringssystem. (2) Enhetschefen ska granska ansökningarna och göra ett urval. Behörighet för yrket ska kontrolleras via Socialstyrelsen och intervjuer ska bokas. (3) Intervjuerna ska förberedas. Om detta finns mer utförlig information på Chefsguiden såsom mall för intervjufrågor och vad man bör tänka på innan och efter intervjun. Detta är tips och råd som enhetschefer kan ta del av. Enhetschefen ska samverka med fackliga organisationer, genomföra intervjuer, utvärdera intervjuerna och slutligen välja slutkandidater. (4) Referenstagning ska sedan genomföras. Mall och förslag på referenstagning finns även på Chefsguiden. Efter referenstagning väljer enhetschefen person för anställning i rådgivning med sin personalspecialist. (5) När anställning erbjuds och anställningsvillkor och lön diskuteras har enhetschefen ett obligatoriskt samråd med personalspecialisten. Anställningsavtal upprättas och skickas även till berörd facklig organisation. De som varit på intervju ska helst meddelas via telefon att tjänsten har tillsatts av en annan sökande. Resterande meddelas via webbrekryteringssystemet (Chefsguiden, 2014b). Rekryteringssystemet som används inom landstinget heter HR-Manager. Det är ett internetbaserat rekryteringsstöd som används för publicering av lediga tjänster, hantering av ansökningar, urval och kommunikation med sökande. Syftet med att använda systemet är att effektivisera administrationen vid rekrytering och ge enhetscheferna handläggarstöd genom hela rekryteringen (Chefsguiden, 2014b). 20