Multikommunalteknik i praktiken

RAPPORT NR 169 Multikommunalteknik i praktiken - Erfarenheter från tre kommunala bolag - Hösten 2005 Mattias Haraldsson Ett samarbetsprojekt mellan RENHÅLLNINGSVERKSFÖRENINGEN SVERIGES KOMMUNER OCH LANDSTING VA- FORSK OCH INSTITUTET FÖR EKONOMISK FORSKNING VID LUNDS UNIVERSITET

1. MultiKommunalTeknik i bolag inledning och frågeställningar... 3 1.1 Varför MKT-bolag?... 4 1.1.1 Bolagsargumentet... 4 1.1.2 Riskspridning eller samordningsfördel... 5 1.2 Laguppställningens betydelse... 6 1.3 Styrning av verksamhetsområden... 7 1.4 Sammanfattning av studiens frågeställningar... 8 2. Tre MultiKommunalTekniska bolag... 9 2.1 Borgholms Energi AB förvaltningen som blev bolag... 9 2.1.1 Bolaget med bred portfölj... 9 2.1.2 Problem startade processen... 9 2.1.3 Siktar på lokal samhällsförsörjning... 10 2.1.4 Snabba samordningseffekter med förhoppning om framtida fördelar... 11 2.1.5 Balans men specifik styrning... 11 2.2 Sollentuna Energi AB det lokala infrastrukturbolaget... 12 2.2.1 Fokus på distribution... 12 2.2.2 Förväntade synergieffekter i utredningsbakgrunden... 12 2.2.3 Lokal infrastruktur och service... 13 2.2.4 Kostnadsbesparingar och i förlängningen nya organisationsstrukturer... 14 2.2.5 Resultat och likviditet... 14 2.3 Affärsverken kommunala affärer med regional utblick... 15 2.3.1 En marknadsanpassad portfölj... 15 2.3.2 Affärer görs bäst med bolag... 15 2.3.3 Affärer till gagn för kommunen... 16 2.3.4 Minimal overhead och samordnad försäljning... 16 2.3.5 Täckningsbidraget avgör... 17 2.4 Sammanfattning... 17 3. MultiKommunalTeknik på olika vis - en jämförelse... 18 3.1 Motivbilden... 18 3.2 Verksamhetssammansättning... 19 3.3 Verksamhetslogik... 20 3.4 Samordningskaraktär... 21 3.5 Styrningsförutsättningar... 22 4. Generella erfarenheter och slutsatser... 24 Referenser 2

1. MultiKommunalTeknik i bolag inledning och frågeställningar Håller tekniska förvaltningen på att helt flytta ut i bolag? Projektet att organisera sig till en effektivare kommunalteknisk verksamhet har pågått i ett par decennier där bolagsformen (som alternativ till förvaltning) har varit ett populärt alternativ. Nytt är det dock inte, utan kommunalt ägda bolag inom gas, elektricitet, spårvagnar etablerades redan i mitten på 1800- talet. Trots att bolagsformen har varit kontroversiell så får den idag anses vara en etablerad form för att bedriva kommunalteknisk verksamhet. Denna rapport fördjupar sig i trenden mot att kommuner använder sina befintliga bolag ofta det lokala energibolaget för att fylla på med kommunaltekniska verksamheter. Följande fyra exempel, närbelägna i tiden, exemplifierar denna utveckling 1 : 2005 övertog Sollentuna Energi verksamheterna renhållning, transporter samt vatten & avlopp från kommunen. (www.sollenergi.se) 2004 bildades Telge-koncernen genom att Södertälje kommuns tekniska och affärsdrivande bolag slogs samman. Koncernen består av ett moderbolag (Telge AB) och nio fristående dotterbolag. (www.telge.se) 2003 bildades Falu Energi & Vatten. Delar av verksamheterna vid Falu kommuns gatukontor fördes då över till kommunalägda Falu Energi AB, som samtidigt bytte namn till Falu Energi & Vatten. (www.fev.se) 2003 övergick Borgholm kommuns tekniska verksamhet i bolaget Borgholms Energi. Bolaget levererar vatten, el, värme, skolmat och mat till äldre, tar hand om sopor och avloppsvatten, sköter gator, parker, hamnar och förvaltar kommunens fastigheter. (www.borgholmenergi.se) Det som skapas är kommunala bolag med ett större tjänsteutbud, en större omsättning, fler anställda och en mer varierad resursstruktur kort sagt, kommunala bolag med större och fler muskler. Internationellt benämns bolag som arbetar inom ett flertal olika sektorer, som historiskt har sorterats under namnet offentliga nyttigheter, för multi-utility-bolag. Vad som vanligen åsyftas är kommersiellt inriktade bolag som agerar på avreglerade marknader för att stärka marknadspositioner och avkastningspotential. För denna rapports syfte används namnet MultiKommunalTeknik i bolag (MKT-bolag) för att markera att det handlar om kommunalt ägda bolag och inte privatägda internationella företag. I denna studie analyseras i huvudsak två övergripande frågor. Den första frågeställningen berör bakgrunden till, och vad som karaktäriserar de verksamheter som ingår i, de kommunaltekniska bolagen. Fråga siktar på att utforska om det finns olika rationaliteter bakom bildandet av MKT-bolag samt vad det får för konsekvenser. Alla verksamheter behöver en styrfilosofi. I litteraturen anses det viktigt att ledningen för ett bolag utvecklar ett tydligt styrförhållande till de ingående verksamhetsområdena. Hur detta styrförhållande skall se ut beror på varför vissa verksamheter ingår i ett och samma bolag. Den andra frågeställningen berör därför hur styrförutsättningarna påverkas av utvecklingen mot MKT-bolag. 1 Det skall påpekas att det finns äldre exempel så som Tekniska Verken i Linköping AB, Affärsverken i Karlskrona AB och Borlänge Energi AB som etablerade en multikommunalteknisk struktur under 1990-talet. 3

I det fortsatta utvecklas dessa två övergripande frågeställningar utifrån litteratur om kommunala bolag och teori inom företagsekonomisk strategi och styrning. Detta för att ge en bakgrund innan studiens fall presenteras och analyseras i avsnitt 2, 3 och 4: a. De fallorganisationer som har valts för att studera dessa frågeställningar är Affärsverken i Karlskrona AB, Borgholm Energi AB samt Sollentuna Energi AB. Dessa har valts på grund av att de verkar i kommuner med olika förutsättningar. Karlskrona är den största kommunen i sin region medan Borgholms kommun är en liten turistkommun. Sollentuna är en medelstor kommun belägen i stockholmsregionen. Inom varje bolag har VD och ekonomichef intervjuats och dokumentation studerats samt att kommunala politiker har kontaktats vid specifika frågor. 1.1 Varför MKT-bolag? Att kommuner äger bolag är som sagt ingen ny företeelse. Antalet kommunalt ägda bolag har dock varierat genom åren. Senaste expansionen, i antal, startade vid övergången till 1990- talet. Runt 1990 var de svenska kommunerna utsatta för ett massivt förändringstryck och ett flertal strukturella lösningar prövades. Bolagsformen kom i ropet och i stor utsträckning var det kommunalteknisk verksamhet som bolagiserades. Den generella trenden att bolagisera kommunalteknisk verksamhet verkar av allt att döma hålla i sig. Till exempel kan nämnas att andelen vatten & avloppsverksamheter i bolag ökade med 30 % mellan 2000 och 2003 (Odevall, 2003, s. 14). En gissning är att ett flertal av dessa har ingått i det som i denna rapport kallas MKT-bolag. 1.1.1 Bolagsargumentet En förväntad betydelsefull bakgrund till att MKT-bolag etableras är förmodligen de generella argumenten för kommunala bolag. I en av de senaste publicerades studierna av kommunala bolag nämns följande motiv (dåvarande Svenska Kommunförbundet, 2001) 2 : Att skapa tydlighet Öppna upp för delägarskap Möjliggöra utförsäljning Genomföra rationaliseringar och öka produktiviteten Att skapa tydlighet kan till exempel spegla en önskan om att separera verksamheter som finansieras via avgifter, från de skattefinansierade verksamheterna. Vidare kan det också finnas en ambition att det kommunala bolaget skall agera som entreprenör vid kommunens upphandlingar. Det är då en fördel om verksamheten liknar de privata konkurrenterna. Om det finns ambitioner att eftersöka samarbeten med näringslivet eller till slut avyttra verksamheten underlättar detta om verksamheten bedrivs som kommunalt bolag. Att genomföra rationaliseringar och öka produktiviteten är det argument som är svårast att visa att det är just associationsformen som skulle bidraga till detta. Här torde den interna styrningen ha större betydelse. Bolagsformen förväntas dock stödja en snabbare och smidigare organisation, ett effektivitetsfokuserat styrelsearbete och ett tydligare resultatansvar genom hela organisationen. 2 Författarna var Jägsander & Eriksson från konsultbolaget Bohlin & Ströberg. 4

1.1.2 Riskspridning eller samordningsfördel Utöver generella argument för kommunal teknik i bolag borde det också finnas generella argument för flera olika verksamheter i samma bolagskonstruktion, dvs. vilka argument kan anföras utöver bolagsargumentet. I företagsekonomisk teoribildning behandlas företag som är diversifierade, i jämförelse med de företag som är fokuserade. Detta är dock inte typer med exakta gränser utan det är frågan om mer eller mindre diversifierade eller fokuserade. Här utvecklas tankar kring rationaliteten av att diversifiera ett företag. Argumenten sorteras i litteraturen under rubrikerna riskreducering och värdeskapande. Ett första uppenbart argument för att diversifiera en verksamhet är att dela på resurser och då resurser brett definierat. Det kan handla om byggnader, fordon och maskiner men även personal. Denna fördel handlar i första hand om kostnadseffektivitet. I en rapport från Naturvårdsverket (2001) beskrivs, genom exemplifiering med Borlänge Energi, att MKTbolaget kan leda till en dylik fördel. Med exempel från Österrike belyser också Schlegelmilch & Ambos (2004) att multi-utility-strategin kan vara kostnadseffektiv för mindre bolag som har svårt att uppnå skalfördelar inom en sektor. Ett andra argument beskrivs som marknadsmakt. Marknadsmakt handlar i den kommersiella världen om att kunna erbjuda kunden fler tjänster eller periodvis subventionera vissa tjänster för att på det sättet slå ut konkurrenter. Detta argument kan passa väl in på ambitionerna som gäller för kommersiellt inriktade bolag som arbetar mot en multi-utility-strategi på avreglerade marknader. Dessa bolag skapar en bred portfölj av tjänster knutna till fastigheten och kan på det sättet knyta kunderna närmare sig och hålla konkurrenter borta. Argumentet är dock också förenat med storlek vilket kan ge möjlighet att klara större investeringar samt leda till ökad styrka förhandlingar och inköp. Det tredje argumentet är att kompetensöverföring kan leda till ökat värde av befintliga tjänster (skickligare utförande) eller att nya tjänster kan skapas genom att sammanföra kompetenser och processer. Enligt teorin kan detta argument vara svårast att förverkliga, men har också störst möjlighet att skapa ett unikt och ökat värde genom diversifiering. Det går också att argumentera för diversifiering för att sprida risker på olika sätt. Bolaget kan få ett jämnare resultat eller bibehållen tillväxt över tid. Vidare kan likviditeten balanseras mellan verksamheterna. Risk argumentet handlar övergripande om gungor och karuseller och har mindre med värdeskapande att göra. Argumenten om riskreducering förhåller sig till bolag som lever under generella finansiella krav, där vilken typ av verksamhet som bedrivs har mindre betydelse. Figur 1 sorterar argumenten för diversifiering i förhållande till den värdeskapande potentialen. Reducera risk Behålla tillväxt Balansera finansiella flöden Dela resurser Ökad styrka på marknad Kapitalisera på kompetens Minst möjlighet att skapa värde Figur 1: Argument för diversifiering i förhållande till värdeskapande Störst möjlighet att skapa värde Naturvårdsverket (2001) diskuterar integration som strategi för en hållbar utveckling, där MKT-bolag utgör ett, av flera olika, sätt att integrera olika försörjningssystem. En sådan ambition torde sorteras under rubrikerna i den högra delen i bilden ovan. I en enkätstudie frågade Svahn (2001) vad energibolag såg för fördelar med att också verka inom flera 5

tekniska verksamheter. Populära svar var att förutsättningar skapades för att dela på olika typer av kostnader, för att erbjuda helhetslösningar till kunderna samt för merförsäljning. Odevall (2003) har kommenterat multikommunalteknik i bolag utifrån ett va-perspektiv. Odevall ställer sig kritisk till denna strategi och menar att för va: s del finns inga väsentliga synergier att hämta (som berör kostnads reducering). 1.2 Laguppställningens betydelse En intimt förknippad fråga med skapandet av multikommunaltekniska bolag är naturligtvis vilka verksamheter som skall ingå. MKT-bolag kan tänkas ha utvecklats stegvis under en längre period där olika verksamheter förts över från förvaltning till bolag av i tiden olika anledningar alternativt kan ett större strukturellt grepp ha tagits där ett antal verksamheter har sammanförts vid en och samma tidpunkt. Förklaringen till bolagets utseende kan förmodligen te sig något annorlunda i dessa båda fall. I litteraturen påpekas starkt att vilka typer av verksamheter som sammanförs är av avgörande betydelse för att uppnå framgång, dvs. det är en fråga om laguppställning. Släktskapet mellan verksamheterna anses vara den dominerande beslutsvariabeln. Utefter vilket argument för diversifiering som dominerar får dock frågan om släktskap varierande betydelse. För att skapa värde är det viktigt att det finns ett släktskap mellan de olika tjänsteområdena, att någon form av koppling finns. För att reducera risk kan det vara tvärt om, dvs. det kan vara en fördel om bolagets grenar är verksamma inom olika marknader och konjunkturer för att sprida riskerna. Släktskapet mellan olika verksamheter kan dock se ut på olika sätt och det kan vara möjligt att finna en koppling mellan verksamheter där det inte på ytan ser uppenbart ut. Det finns i huvudsak tre klassiska typer av släktskap identifierade i litteraturen. Johnson & Scholes (2001) gör skillnad mellan relaterade produkter/tjänster, relaterade kunder/brukare och relaterad kompetens. Relaterade produkter och tjänster har varit det klassiska sättet att organisera offentlig sektor där till exempel vård, skola och kommunal teknik utgör exempel. Att organisera sig efter kunder/brukare kan i vissa fall ge nya kombinationer. Att finna släktskap genom kompetens kan ytterligare ge kombinationer som kanske ser udda ut vid en första anblick. Dessa olika former av släktskap och de är inte nödvändigtvis ömsesidigt uteslutande utan kan kombineras. Följande förslag skulle till exempel kunna utgöra en grund för att bygga MKT-bolag: Systemkopplingar. Naturvårdverket (2001) beskriver att det finns systemkopplingar mellan olika tekniska försörjningssystem så som el, va, renhållning och värme. Ledningsburen logik. Infrastruktur är i stor utsträckning ledningsburen och präglas av kapitalintensitet och långsiktighet, där drift, underhåll och investering förenar verksamheterna. Fastighetsägaren. Den private, kommersielle eller offentlige fastighetsägaren utgör den dominerande kunden för ett flertal kommunaltekniska verksamheter. Att kriteriet släktskap har betydelse visar inte minst utvecklingen i England, där både energi och vatten sektorerna avreglerades i slutet på 1980-talet vilket öppnade upp möjligheterna för vatten- och energiföretag att bredda verksamheterna (Ogden & Glaister, 1996; Parker, 2003). Det visade sig att de engelska vattenbolagen gav sig in i olika branscher som var ganska långt från deras kärnkompetens, till exempel hotellbranschen, vilket höll på ta en ände med förskräckelse för vissa bolag (McGuinness & Thomas, 1997). Efter dessa initiala misslyckanden har både vattenbolag och elbolag i England med större framgång koncentrerat 6

sig på verksamheter inom försörjningssystem (Ogden & Glaister, 1996; Ghobadian & Viney, 2002). Parker (2003) menar till och med att bolagens specifika kompetens är kanske att verka i reglerade miljöer. 1.3 Styrning av verksamhetsområden Tidigare forskning om kommunala bolag har i stor utsträckning behandlat ägarens förhållande till, och styrning av, bolagen. Om fenomenet diversifierade kommunala bolag studeras riktas intresset mot bolagsledningens styrning av de ingående verksamhetsområdena. För att uppnå de mål som finns med ett MKT-bolag är den centrala funktionens roll och styrning av stor betydelse. Den centrala ledningen kan dock utveckla sin funktion på olika sätt och det har forskats en hel del på den centrala ledningens olika förhållningssätt till de ingående affärsområdena. Utmaningen för ledningen av ett diversifierat bolag är att utveckla en styrning som dels är anpassad till de enskilda verksamhetsområdena och dels gentemot syftet med det diversifierade bolaget som helhet. Ur litteraturen beskrivs tre olika styrfilosofier som har fått namnen portföljförvaltaren, affärsutvecklaren och synergiutvecklaren (Johnson & Scholes, 2001) (Tabell 1). Portföljförvaltare Affärsutvecklaren Synergiutvecklare Roll Agent Specialist Samordnare Funktion Sätta mål/följa upp Utveckla enskilda affärsområden Förverkliga synergier Central ledning Minimal Aktiv specialist Aktiv generalist Affärsområde Självständig Relativt självständig Samarbetsorienterad Styrning Mål Kombination Central planering Framgång Affärsområdesprestation Affärsområdesprestation Bolagsprestation Tabell 1: Tre renodlade styrfilosofier avseende den centrala ledningens roll och funktion i ett diversifierat bolag. Portföljförvaltaren (se Tabell 1) intar en relativt passiv roll vad gäller det dagliga arbetat inom de olika verksamhetsområdena. Ledningsfunktionens roll kan beskrivas som att verka som ägarens agent i bolaget. Rollen kan liknas vid en väktare som bevakar att de olika affärsområdena presterar enligt ägarens krav och intentioner. Ledningens funktion är att fastställa mål och följa upp måluppfyllelse. Ledningen blir aktiv först när affärsområdena inte presterar enligt de krav de har att leva upp till. Styrningen bygger för det första på en långtgående decentralisering. De ingående affärsområdena är i princip självgående och kontrollerar viktiga beslut. I kommersiell verksamhet innebär det normalt att styrningen baseras på ekonomiska mått. Om verksamheten inte lever upp till förväntningarna innebär det inte att strategin förändras utan förändringar av chefsbesättningen är att vänta. Huruvida affärsområdet är framgångsrikt beror, under denna styrform, på affärsområdets prestation. Synergiutvecklaren (se Tabell 1) kan beskrivas som motsatsen till portföljförvaltaren. En ledning med denna ansats är betydligt mer aktiv i de olika affärsområdenas verksamheter, framförallt beroende på att synergiutvecklaren vill förverkliga samordningsfördelar. Ledningen är aktiv i de enskilda affärsområdenas strategiutveckling för att se till att de passar med de andra verksamheterna. Den centrala funktionen letar också efter skalfördelar i gemensamma system och lösningar samt söker förändra organisationen för bättre samordning. Styrningen bygger på mindre frihet för de olika affärsområdena då dessa måste underordna sig vissa sätt att arbeta för att en samordning skall uppstå. Synergiutveckling innebär en 7

utvecklad central planering där planen, budgeten, investeringsprojekten, procedurer och regler, gemensam service med mera utvecklas centralt och överförs till de enskilda verksamhetsområdena. Skillnaden mot det förra fallet är också att de enskilda verksamhetsområdena inte i första hand bedöms för sin egen prestation utan det är bolagets helhet som är prioriterad. Affärsutvecklaren (se Tabell 1) har vissa likheter med de två tidigare typerna. Affärsutvecklaren är specialist på att utveckla affärsområden, dvs. ledningen har en specifik kompetens som kan hjälpa enskilda affärsområden att prestera bättre. Ledningen är därför aktiv, men bara inom de kompetensområden som ledningen innehar. Ledningsfunktionen syftar dock inte till att samordna utan att bidra med en unik kompetens. Det finns ingen generell beskrivning av styrningen för denna ledningstyp, utan det beror till viss del på vilken kompetens ledningen är tänkt att bidra med. De ovan beskrivna typerna existerar sällan renodlat i verkligheten. Däremot kan styrning ha dragning åt endera styrfilosofien. Styrningen bör dock anpassas utefter vad som önskas åstadkommas med diversifiering. Önskas samordningen bör styrningen utvecklas mot styrning enligt synergiutvecklaren. Önskar däremot självständiga och lite mer flexibla verksamhetsområden lämpar sig antingen portföljförvaltning eller affärsutveckling som styrfilosofi. 1.4 Sammanfattning av studiens frågeställningar Kommuner har länge kämpat med den kommunala strukturen. Vilka verksamheter skall kommunen bedriva? Vilka skall arbeta tillsammans? I vilken form skall verksamheter bedrivas? Svårigheten med kommunal verksamhet kan vara att det är så olika typer av verksamheter som kommunen skall ansvara för, varför den kommunala strukturen måste organiseras på ett sätt som ger bra förutsättningar för styrning och produktion. I uppdelningen av kommunala verksamheter brukar rubriken kommunal teknik eller kommunal infrastruktur sammanfatta de verksamheter som arbetar med våra tekniska försörjningssystem. Rubriken är dock så bred att samma frågor kan ställas även för denna grupp av verksamheter. Vid formerandet av multikommunaltekniska bolag har kommuner möjlighet att arbeta med just dessa frågor. Hur man väljer får dock konsekvenser. Det är därför relevant att belysa motivbilden bakom formerandet av MKT-bolag. Denna fråga kommer att studeras utifrån generella argument för kommunala bolag och för diversifierade bolag samt utifrån den kommunspecifika situationen. Diversifiering är normalt förknippat med ökad komplexitet i styrningen. I litteraturen anses det viktigt att utforma en konsekvent styrfilosofi anpassat till syftet med diversifiering. Hur denna skall utformas beror dock på förutsättningarna. Bolagets syfte och mål kombinerat med vilka verksamheter som ingår i bolaget sätter ramarna för hur komplext ett diversifierat bolag är att styra. I och med att det finns olika kommunaltekniska verksamheter att överföra i ett MKT-bolag kan man skapa olika styrförutsättningar genom hur man väljer att formera laguppställningen. Denna fråga kommer att studeras genom att identifiera styrförutsättningar och väga dem gentemot möjliga styrfilosofier. I nästa avsnitt beskrivs de studerade MKT-bolagen utifrån studiens frågeställningar. 8

2. Tre MultiKommunalTekniska bolag 2.1 Borgholms Energi AB förvaltningen som blev bolag Borgholms Energi är verksam på Sveriges näst största ö och ägs av Borgholms kommun. Välkänt är att Öland och Borgholms kommun är en utpräglad turistregion. Kommunen har strax över 11 000 invånare som mångdubblas under sommarmånaderna, varför också kommunens näringsliv är fokuserat på turism. Borgholms förutsättningar är att kommunen under 9 månader är en liten kommun som snabbt under sommarens 3 månader måste bli en medelstor svensk kommun. 2.1.1 Bolaget med bred portfölj Borgholms Energi är förmodligen ett av landets bredaste MKT-bolag med en produktportfölj som spänner sig över tio affärsområden (Figur 2). Bolaget arbetar med distributionssystem för el, vatten & avlopp samt fjärrvärme. Arbetet med ett stadsnät har påbörjats men denna satsning vilar för tillfället. Själva elförsäljningen bedrivs genom en andelspost i Östkraft AB. Utifrån bolagets storlek har även investeringar i vindkraft gjorts, vilket också är ett framtida utvecklingsområde. Det kommunala renhållningsansvaret sköts också av bolaget. Nyligen har bolaget även etablerat sig som fastighetsförvaltare av egna fastigheter. Borgholm Energi AB Borgholm Elnät AB Vatten & Avlopp Fjärrvärme Vindkraft Renhållning Egen fastighetsförv. Fastigheter Lokalvård Kost Gata, Park & Hamnar Figur 2: Borgholm Energis affärsområdesstruktur Det något speciella med bolaget är att bolaget har ansvaret för skötsel och städning av kommunala fastigheter, parker, gator och hamnar samt bedriver kostverksamhet för skolor och äldrevård. Detta är alla skattefinansierade verksamheter. Kommunen äger dock fortfarande anläggningarna. Denna strukturella lösning innebär att bolaget, för dessa verksamheter, är involverade i kommunens budgetarbete på samma sätt som kommunens övriga förvaltningar. Kommunen handlar således inte upp dessa tjänster av bolaget. Däremot kan bolaget välja att lägga ut utförandet på entreprenad. Bolagets struktur etablerades 2003 genom att i princip hela tekniska förvaltningen fördes över till bolaget. 2.1.2 Problem startade processen Det som idag är Borgholms Energi har anor tillbaka till början av 1900-talet, men fick en tydligare bildning 1921. Själva namnet Borgholm Energi AB antogs 1989. 1993 startar bolaget fjärrvärmeverksamhet. Efter avregleringen av elmarknaden bildades Borgholm Energi Elnät AB och idag samarbetar man med Östkraft (som liten delägare sedan 2000) när det gäller själva elhandelsverksamheten. 1998 gjorde man, med hänsyn taget till bolagets storlek, relativt omfattande investeringar i vindkraft (9 st). 9

Kommunens övriga kommunaltekniska verksamheter bedrevs fram till 2003 i förvaltningsform för att detta år övergå till bolaget. Upprinnelsen till att kommunen startade att överväga en överföring av tekniska förvaltningens verksamhet till bolaget var organisatoriska och ekonomiska problem. Framförallt var det de skattefinansierade verksamheterna som blödde pengar och ett antal översyner och utredningar hade gjorts. Situationen skapade en allmänt dålig stämning och föranledde viss oro bland personalen. På kommunen växte insikten fram att en radikal förändring behövdes. Från början var det tänkt att det skulle bli ett klassiskt energi och miljö -bolag (el, värme, va, renhållning). Övrig verksamhet skulle, var det tänkt, utföras i en intraprenadorganisation. 2001 beslutades dock att det skulle utredas om också de skattefinansierade verksamheterna, så som skötsel av fastigheter, gator, parker och hamnar samt kommunens lokalvård och kostverksamhet, skulle kunna överföras till bolaget. Ett år senare beslutades att så skulle bli fallet, vilket innebar att bolaget, 2003, köpte över de taxefinansierade verksamheterna samt inventarierna för de skattefinansierade verksamheterna. För renhållningen har frågan, om att ingå i den regionala lösning (kommunalförbund) som Kalmar med kringliggande kommuner har bildat, diskuterats. I Borgholm valde man dock att pröva hur långt man kunde gå genom att samordna lokalt, bland annat med hänvisning till avvikande förutsättningar som turistkommun. Regionala lösningar är dock något som man kan se kommer inom flera områden i framtiden. 2.1.3 Siktar på lokal samhällsförsörjning I ägarens direktiv för bolaget står att Borgholms Energi AB skall främja en långsiktigt hållbar utveckling och att samverkan inom kommunen skall eftersökas för att effektivisera verksamheten. Ekonomiska mål skall fastställas årligen. I sin egen visionsutveckling har bolaget formulerat en relativt bred vision som går ut på att bolaget skall vara en stor del av den lokala samhällsförsörjningen och infrastrukturen. Själva syftet med verksamheten beskrivs som att skapa förutsättningar så att samhället och de övriga kommunala verksamheterna kan fungera och utvecklas (Budget, 2006, s. 4). Bolagets breda verksamhetsportfölj är naturligtvis en bakgrund till bolagets relativt generella vision. Bolagets ledning upplever att ägarens direktiv är relativt otydliga vad gäller vilken ekonomisk nytta som skall styra bolaget. Bolaget skall varje år leverera en summa pengar till kommunen, men i övrigt upplevs de ekonomiska målen som relativt diffusa. Med denna bakgrund har bolaget själv utvecklat strategiska mål för bolaget. Det finns ett uppdämt investeringsbehov inom ett flertal av bolagets verksamheter och bolagets soliditet är idag något svag, varför bolaget de närmaste åren skall fokusera på att stärka bolagets soliditet. För de taxefinansierade verksamheterna är såklart taxornas utveckling betydelsefullt. Här menar man att man har en pedagogisk utmaning i att få förståelse för att en liten turistkommun har svårt att mäta sig med landets bästa kommuner. Målet för taxorna är dock att de skall ligga bra till vid en jämförelse med kommuner med liknande förutsättningar. Personalens hälsa har också varit ett problem och har därför identifierats som ett strategiskt mål att förbättra. Här arbetar bolaget aktivt med åtgärd och uppföljning. Bolaget är försiktigt med att etablera sig i nya affärsområden eller expandera verksamheten utöver det som ligger inom ramen för kommunens utvecklingsplan. Däremot har man nyligen 10

etablerat sig som kommersiell fastighetsförvaltare i kommunen. Affärsområdet skall dock arbeta försiktigt. Det är inte meningen att bolaget skall konkurrera med privata fastighetsförvaltare utan köpa och utveckla fastigheter som ingen annan vill ha. Vidare är bolaget intresserat av fortsatt utveckling av vindkraft. 2.1.4 Snabba samordningseffekter med förhoppning om framtida fördelar Vad gäller samordningsfördelar nämns samutnyttjande av maskiner, fordon, lokaler och gemensam administration och fakturering som konkreta fördelar. För en liten kommun och ett litet bolag, även om Borgholm Energi idag är betydligt större än innan förvaltningens verksamheter överfördes till bolaget, är dessa konkreta och relativt enkla samordningsfördelar av stor betydelse. Bolaget har även ett antal jourer som det finns vissa möjligheter att effektivisera och utveckla. En allmän fördel är också att överblicken på kommunens grundläggande försörjningssystem har förbättrats. Vidare skapar bolagets större omfång utrymme för ett rekrytera och utveckla specialistkompetens. Ett exempel på detta är att bolaget har anställt en miljöspecialist som det tidigare varken fanns ekonomiskt eller arbetsmässigt utrymme för tidigare. Upphandlingskompetens kan vara ett framtida kompetensområde för bolaget att flytta fram positionerna inom. På sikt kommer kompetensförsörjningen att utgöra ett problem. Förhoppningen är att bolagets nuvarande struktur skall upplevas mer spännande då det finns goda möjligheter att utvecklas och pröva på olika sektorer och arbetsuppgifter. Möjligen kan detta locka yngre generationer till bolaget och det finns också planer på att etablera ett trainee-program inom verksamheten. Idag upplevs det som ett problem att luckra upp gränserna mellan olika verksamheterna där traditionerna har stor makt. Ledningen menar att det tar tid att etablera ett sektoröverskridande arbete och sätter stort hopp till kommande generationer. 2.1.5 Balans men specifik styrning Att de olika verksamhetsområdena arbetar med något olika förutsättningar är något man har insett på bolaget. Det är trots allt viss skillnad mellan skattefinansierade och avgiftsfinansierade verksamheter. Bolaget fick till en början arbeta hårt med att specificera uppdraget och framförallt gällde detta de verksamheter som är finansierade via skatter. I och med att dessa verksamheter hade ekonomiska problem tidigare uppstod naturligtvis problemet om skillnaden mellan behov och resurser även för bolaget. Därför har antalet parksoffor identifierats, kvadratmetrar gräsytor, vilka ytor städas och hur ofta, hur många portioner serveras, vilka gränsdragningar finns mellan bolaget och de olika förvaltningarna, listor på investeringsbehov etc. Idag menar man på bolaget att man har bra koll på prislappen för de skattefinansierade verksamheterna. Detta arbete gör också att det blir lättare att justera verksamheten beroende på hur kommunens budgetutrymmer ser ut. På bolaget menar man också att kommunen har utvecklats som beställare, dvs. idag kräver man ett omfattande underlag som skall motivera verksamhetsvolymen. Budgeten beskrivs som det dominerande styrverktyget, men utvecklingen av styrning enligt balanced-scorecard modellen har utvecklats. Balanserad styrning implicerar vanligen en ambition att styra på mått inom olika perspektiv för att lyfta fram andra värden än de rent finansiella. Ansatsen skapar också möjlighet att lyfta fram unika mått för respektive 11

verksamheter, dvs. vissa mått kan vara gemensamma för alla verksamheter och andra kan vara specifika för ett visst verksamhetsområde. Gemensamma mått är till exempel arbetsmiljöbedömning och sjuktal samt nöjdkundindex. Däremot följs de avgiftsfinansierade verksamheterna upp utefter resultat medan de skattefinansierade verksamheterna gentemot budget. I och med att regleringen av elnät starkt betonar debiteringsgrad (efter en speciell modell, nätnyttomodellen) så ingår detta mått för elnätsverksamheten. Styrsystemet är under utveckling, men det är så här man föreställer sig att man skall kunna arbeta strukturerat med den interna styrningen, dvs. en styrning som erkänner verksamhetsspecifika skillnader. Övergripande verkar bolaget arbeta utförligt med åtgärd och uppföljning, dvs. att alla större åtgärder som påverkar kunderna följs upp genom att fråga om hur förändringen har upplevts. 2.2 Sollentuna Energi AB det lokala infrastrukturbolaget Sollentuna kommun är en förortskommun med cirka 60 000 invånare belägen i Stockholmsregionen. Kommunen kan beskrivas som en villakommun med en tät bebyggelse. Kommunens struktur innebär att det är relativt ekonomiskt att bygga nätverk då det är tätt mellan fastigheterna och att geografin inte ställer till med några större problem. Det är här Sollentuna Energi AB verkar. 2.2.1 Fokus på distribution Bolaget beskriver sig själv som ett infrastrukturbolag, vilket bekräftas av de ingående affärsområdena. Bolaget bedriver nätverkssystem såsom elnät, fjärrvärme & kyla, vatten & avlopp samt stadsnät (Figur 3). Bolaget är på alla områden ett utpräglat distributionsbolag då kommunen, i princip, saknar produktionskapacitet inom alla affärsområden (fjärrkyla undantaget). Sollentuna Energi AB Elhandel & Marknad Elnät Vatten & Avlopp Fjärrvärme & kyla Stadsnät Renhållning Transporter Figur 3: Sollentuna Energis affärsområdesstruktur Trots distributionsinriktningen har elhandeln behållits inom bolaget. Bolaget sköter också det kommunala renhållningsuppdraget. Själva insamlandet av hushållsavfall utförs på entreprenad. Vidare fick bolaget också ta över kommunens interna transportservice. Breddningen av bolaget skedde så sent som 2005 då vatten & avlopp, renhållningsverksamheten samt transportcentralen överfördes till det redan etablerade kommunala energibolaget. 2.2.2 Förväntade synergieffekter i utredningsbakgrunden Sollentuna Energi AB startade som el-distributör 1964 och startade med fjärrvärme relativt tidigt (1969). I samband med avregleringen av elmarknaden 1996 etablerades Sollentuna Energi Handel AB. 1999 etablerades processer för fjärrkyla och utbyggnaden av kommunens stadsnät initierades. Så sent som 2005 övertogs verksamheterna renhållning, transporter samt vatten och avlopp av det kommunala bolaget, vilket gjorde bolaget nästan dubbelt så stort. 12

I bakgrunden till detta beslut i kommunen fanns inga allvarliga problem, utan verksamheterna var relativt välfungerande verksamheter i förvaltningen. Det fanns en gång i tiden en diskussion om att sälja ut kommunala verksamheter men denna diskussion har varit relativt perifer under senare år. Däremot har de tekniska verksamheterna varit något spridda i kommunstrukturen, med el och värme i bolag, vatten och avlopp och gata och park i en egen förvaltningsenhet samt renhållningen i ytterligare en förvaltningsenhet. En del i historien var att kommunen ville skapa en gemensam kundtjänst för de tekniska verksamheterna, varför diskussionen kom upp om hur de egentligen var organiserade. Det var ur dessa diskussioner som idéer om en samlad organisation för den kommunala tekniken tog form. Den utredning som gjordes innan beslutet togs i fullmäktige fokuserade relativt starkt på potentiella synergieffekter som sammantaget väntades ge besparingar på ett antal miljoner. Utredningen beskriver ett antal potentiella kandidater som skulle kunna överföras till bolaget. Kandidaterna var va-verksamheten, renhållningsverksamheten, gata och parker, transportcentralen, parkeringsövervakning samt skötsel av ett naturreservat. Störst förhoppningar tilltroddes att va-verksamheten skulle kunna samordnas med elbolagets elnäts och värmeverksamhet. Transportcentralen som hade en servicefunktion inom kommunen arbetade i stor utsträckning gentemot va-verksamheten, vilket motiverar en överföring även av denna verksamhet. Exakt hur bolaget skulle realisera synergieffekterna beskrivs som svåra att precisera, i utredningsmaterialet. För renhållningsverksamheten och gata och park kunde kommunledningen inte se några uppenbara synergieffekter vid en överföring till bolaget. Trots detta valde kommunen att överföra renhållningen men behålla gata och park inom förvaltningsstrukturen. Förmodligen var finansieringsformen avgörande och kanske möjligheten att förenkla en framtida samfakturering (idag sköter renhållningsentreprenören detta). Övriga utredda verksamheter bedömdes inte passa in i bolagets profil eller stötte på kommunalrättsliga hinder. 2.2.3 Lokal infrastruktur och service Grundbultar i de direktiv som bolaget arbetar efter är att verksamheten skall fokuseras på infrastruktur, arbeta lokalt samt erbjuda kommunens invånare och företag en bra service. Lönsamheten skall vara god men skall inte maximeras. Fokus ligger alltså på att bolaget skall erbjuda kommunal service. Ägaren har dock ett krav på 32 miljoner som skall levereras varje år, vilket bolaget anser vara ett relativt rimligt men krävande mål. Taxan för renhållning fastställs av kommunfullmäktige medan bolagets styrelse fastställer va-taxan. Bolaget har nyligen börjat erbjuda sina bredbandsanslutna kunder TV-abonnemang. Detta kan ses som ett avsteg från sin inriktning mot att bara arbeta med själva infrastrukturen och inte tjänsterna. De menar dock att i och med att de kan erbjuda tjänsterna betydligt billigare för kunden än vad existerande marknad är villig att göra så ser man det som en service till sina kunder. Sollentuna Energi AB: s ambition är att vara ledande inom alla affärsområden i jämförelse med liknande bolag samt att vara det naturliga valet där det finns konkurrens. På strategisk nivå skall bolaget arbeta mot långsiktig lönsamhet genom organisk tillväxt och fortsatt effektivisering. Bolagets ekonomiska mål skall balanseras mot en hållbar utveckling (interna dokument, 2006). I och med att bolagen bedriver olika verksamheter följer det att målen för bolaget specificeras lite olika för de olika verksamheterna. Gemensamt kan sägas att, att vara ledande riktar sig mot taxor och avgift. Sollentuna Energis alla verksamheter finansieras via taxor och avgifter 13

och dessa skall vara låga vid en jämförelse. För tillväxten skall fjärrvärme och stadsnätet stå. Detta är affärsområden som man ser kommer att växa i framtiden. Vatten och avloppsverksamheten skall prioritera en hållbar och en miljöriktig utveckling, vilken den har gemensamt med renhållningen. Elnät däremot där man har en låg avgift i förhållande till Nätnyttomodellens debiteringsgrad ser man möjligheter att höja avgiften något. 2.2.4 Kostnadsbesparingar och i förlängningen nya organisationsstrukturer Även om utredningen som låg till bakgrund till bolagets nuvarande utseende betonade synergiargumentet upplever ledningen på bolaget att detta argument har varit något otydligt. Förmodligen beror det på att hur dessa skulle realiseras ej har preciserats. Bolagsledningen ser dock sådana möjligheter. Det första som betonas är att bolaget, om än diversifierat, är relativt fokuserat på infrastruktur. Att flera verksamheter gräver i backen skapar möjligheter att samordna flera led i planerings och arbetsprocesserna. Utöver detta är de enklare samordningseffekterna som gemensamma förråd, samutnyttjande av maskinparken, delade lokaler, administration och ekonomiservice uppenbara. Vidare har bolaget etablerat en gemensam kundtjänst och fakturering. Utifrån bolagets synvinkel innebär de nya affärsområdena stora fördelar i planeringen. För det första får bolaget en bättre överblick genom en närkontakt med ett flertal infrastrukturverksamheter i portföljen. För det andra betonar man att va-verksamheten innebär att bolaget kommer tidigare åt information vid kommunens exploateringsprojekt, vilket förbättrar framförhållningen. Tidigt genomförde bolaget också förändringar i chefsbefattningar och arbetar efter modellen att en chef skall ansvara för två affärsområden. Motivet är dels att rationalisera verksamheten och dels att långsiktigt utveckla ledare med en bred erfarenhetsbas. På sikt tror ledningen att bolagets kombination av verksamhetsområden kommer att leda till delvis nya organisationsstrukturer. Istället för att arbeta utefter sektorspecifika affärsområden (va, elnät, fjärrvärme etc.) så kan vissa funktioner brytas ut och bilda egna enheter. Hos Sollentuna har ett arbete mot en specialiserad projekteringsenhet påbörjats. Vidare arbetar bolaget med fjärravläsning av förbrukning hos kund, vilket de kan se blir ett eget område i framtiden. 2.2.5 Resultat och likviditet Sollentuna Energi arbetar med en förenklad ekonomistyrning. Resultatet följs upp månadsvis och bryts ned på affärsområden. Vidare följs likviditeten dagligen. Bolaget arbetar inte i någon större utsträckning med nyckeltal och några kundundersökningar genomförs inte i egen regi. Det är i huvudsak två områden man studerar extra idag. För det första är elhandeln ett riskområde då de inte arbetar utanför kommunen. Anslutningsgraden är därför mycket betydelsefull. Vidare expanderar kommunen kraftigt just nu varför de långsiktiga investeringsbudgeterna upplevs som för osäkra. Ambitionen är därför att börja arbeta med 3 månaders budgetar för investeringsverksamheten. På bolaget menar man att alla verksamheter har gått bra i många år vilket påverkar intresset och behovet av en tajtare ekonomistyrning. 14

2.3 Affärsverken kommunala affärer med regional utblick Blekinges största kommun är Karlskrona kommun. Själva staden Karlskrona är byggt på ett antal öar och liknar Stockholm på det sättet. Likt Borgholms kommun är regionen relativt populär på sommaren, men Karlskrona kommun är inte lika påverkat av sommarturism som Borgholm. Kommunen fick däremot en del uppmärksamhet för några år sedan som blomstrande IT-region. Kommunens befolkning uppgår till cirka 60 000 invånare. Detta är Affärsverken i Karlskrona AB: s hemmamarknad. 2.3.1 En marknadsanpassad portfölj Affärsverken är engagerat i elnät, fjärrvärme & kyla, stadsnät samt renhållning (Figur 4). Affärsverken har också ett försäljningsbolag i form av Affärsverken Energi AB, som inte bara skall sälja el utan också bolagets övriga tjänster. Affärsverken i Karlskrona AB Elnät Fjärrvärme/kyla/gas Renhållning Stadsnät Båttrafik Affärsverken Energi AB Figur 4: Affärsverkens affärsområdesstruktur Inom renhållning arbetar bolaget, med undantag för deponiverksamheten, entreprenöriellt dvs. kommunens tekniska förvaltning innehar huvudmannaskapet och upphandlar utförandet av det kommunala renhållningsansvaret. Utmärkande för bolaget är också att man bedriver båttrafik i den skärgårdsmiljö som präglar Blekingekusten. Detta har historiska förklaringar då Affärsverken under lång tid arbetet med trafik. Utmärkande är också att vatten & avlopp inte ingår i bolaget vilket var på förslag i början på 1990-talet. Sammanfattningsvis är det endast elnät och viss del av deponiverksamheten som är reglerade monopol alternativt kommunalt ansvar. Övriga verksamheter lever under marknadsliknande förhållanden. 2.3.2 Affärer görs bäst med bolag Affärsverken har egentligen en 100-årig historia och jubilerar 2007. Själva Affärsverket som AB registrerades 1992. Det hela började med elverksamheten men Affärsverken fylldes sedermera på med olika trafikrörelser så som buss- och båttrafik för att också kompletteras med renhållning på 1960-talet. Fjärrvärme började Affärsverken arbeta med på 1970-talet. Vatten & avlopp var på väg in i verksamheten vid tiden för bolagsbildning (1992), men denna verksamhet visade sig inte vara politiskt möjlig att föra in i bolaget. Vid avregleringen av elmarknaden 1996 bildades dotterbolaget Affärsverken Energi AB för att bedriva elhandel och försäljning. Affärsverken ansågs vara en för liten aktör varför samarbete har eftersökts och bedrivits i olika konstellationer. Affärsverken Energi har dock med tiden utvecklats alltmer mot ett försäljningsbolag som skall sälja hela Affärsverken AB:s portfölj av produkter (el, värme, renhållning, bredband etc.). Vid bolagets bildande fick Affärsverken ansvar för kommunens renhållning genom ett konsortialavtal på tio år. Efter dessa tio år gick huvudmannafunktionen över till tekniska avdelningen på kommunen som numera upphandlar renhållningstjänsterna. Affärsverken är därmed en av flera konkurrenter som kommunen väljer mellan för att ombesörja insamling av hushållens avfall. I integrationen mellan renhållning och värme hoppas bolaget att kommunen 15

skall stödja en omfattande investering i kraftvärmeproduktion (förbränningsanläggning). Det finns dock inget slutgiltigt besked i denna framtidsfråga. 2.3.3 Affärer till gagn för kommunen Affärsverken är engagerat i typiska infrastrukturrelaterade verksamheter så som elnät, värme och kommunikationsnät men också båttrafik. Dock betonas i både i både ägardirektiv och bolagets strategidokument att bolaget arbetar med affärsverksamhet. I ägardirektivet står att läsa att syftet med bolagsformen är att effektivitetsvinster skall uppnås till gagn för bolagets kunder. Bolaget skall marknadsanpassa sin organisation och sina tjänster samt arbeta gentemot ett tydligt avkastningskrav. Bolaget skall dock inte optimera enskilda verksamheter på ett sätt som går ut över den totala kommunen. I och med att Affärsverken har en så tydlig affärsprofil så förs diskussioner åtminstone vart fjärde år om Affärsverkens framtid och tankegångar finns om utförsäljning som ett alternativ i olika partipolitiska program. Framförallt har enskilda delar diskuterats såsom fjärrvärme och senast stadsnätet. Enligt ledningen möjliggör bolagets inriktning också detta om det skulle vara politiskt önskvärt. Det finns dock en rädsla för att förlora kontrollen över viktig infrastruktur då inte alla kommuner är nöjda med utförsäljningen av t.ex. fjärrvärmen. Att Affärsverkens verksamhet innebär en balansgång märks genom att ägaren till exempel har formulerat betydlig snävare lönsamhetskrav på satsningen på stadsnät än vid tidigare infrastruktursatsningar. Vidare har bolaget också en regional utblick som också innebär många avvägningar och diskussioner med ägaren. Affärsverkens verksamhetsidé är att erbjuda sina tjänster i första hand inom kommunen men också till den sydöstra regionen (interna dokument, 2006). Enligt ledningen arbetar elhandelsverksamheten regionalt och är numera till exempel anvisningsleverantör i Kristianstad. Inom renhållning arbetar bolaget begränsat i närregionen, men om investeringen i ett kraftvärmeverk blir verklighet kommer den regionala profilen att förstärkas. Däremot har man velat lägga anbud på båttrafik utanför kommunen men denna affärsmöjlighet ogillades av ägaren. Bolaget arbetar därför med en försiktig regional utblick. 2.3.4 Minimal overhead och samordnad försäljning Att det finns samordningsfördelar mellan elnät och fjärrvärme beskrivs som har varit viktigt för bolaget. I detta sammanhang betonar man också att bolaget har haft ett fruktsamt samarbete med kommunens va-verksamhet. I och med att Karlskrona är byggt på öar präglat av berggrund har samordning varit en förutsättning för utbyggnad av fjärrvärme till en vettig kostnad. Vidare sätter bolaget förhoppningar till att kraftvärmeverket skall bli verklighet, vilket skulle stärka kopplingen mellan renhållning och värme. På bolaget lägger man stor vinning vid att bevaka att den centrala organisationen inte växer sig för stor. Ett av motiven för att samla alla verksamheter inom ett bolag är att dela på en liten men effektiv ledning och administration. Här betonas också gemensam kundtjänst och samordnad fakturering. En styrka har också varit att bolaget kunnat, genom sina olika verksamheter, prestera en jämn resultatutveckling. Det är sällan som alla verksamheter har utvecklats lite sämre samtidigt. Bolaget har därför alltid haft en relativt god ekonomi, vilket gjort att både nödvändiga investeringar och ägarens finansiella krav har klarats. 16

Vidare arbetar bolaget, genom dotterbolaget Affärsverken Energi, med att samordna försäljningen och bolagets tjänster. Motivet är en effektivare försäljning och en kundanpassning. Bolaget upplever att de mindre kunderna uppskattar om helhetsaffärer kan göras. I förlängningen hoppas man att denna ambition skall skapa multikunniga representanter för bolaget. 2.3.5 Täckningsbidraget avgör På organisatorisk nivå arbetar bolaget med olika grupper för att utveckla bolaget. Det finns en mindre strategigrupp som skall vara visionära, dvs. arbeta med vilka hot och möjligheter som framtiden bär med sig. Vidare samlas alla affärsområdeschefer regelbundet för att diskutera och besluta i frågor som är gemensamma, dvs. frågor som berör enskilda affärsområdens behandlas i liten utsträckning i denna grupp. För att stärka integrationen märks dels satsningen på en gemensam säljorganisation och ett projekt som går ut på att de anställda skall kunna ta över varandras arbetsuppgifter. Syftet är att det skall finnas få anställda som äger sina arbetsuppgifter. Affärsområdena arbetar relativt självständigt med sin affärsutveckling i förhållande till bolagets allmänt hållna affärsidé. Resultatet följs upp varje månad och bryts ned på affärsområdesnivå. Affärsområdenas målstruktur är marknadsorienterat då de handlar mål för försäljning, marknadsandelar och resultat. Ledningen betonar att alla större satsningar skall vara lönsamma. Dock menar man att bolaget, genom att kommunen är ägare, har möjlighet att ha ett långsiktigare perspektiv. Det gör att bolaget kan göra investeringar som den privata sidan inte är intresserade av. Till sist, menar man, är det täckningsbidraget som avgör. 2.4 Sammanfattning De studerade fallen kan alla beskrivas som multikommunaltekniska bolag, men de är inbördes olika. Att kommunerna är olika avseende hur de förhåller sig till demografiska, geografiska och ekonomiska förhållanden kan påverka vilken roll kommunaltekniken kan och skall spela i kommunen. Vidare bär varje kommun med sig lokala historier och händelser som också påverkar vilket utseende och roll det lokala MKT-bolaget får. Vi nöjer oss här med att konstatera att de studerade MKT-bolagen har likheter men också många olikheter. I nästa avsnitt kommer dessa likheter och olikheter lyftas fram genom en jämförelse. 17

3. MultiKommunalTeknik på olika vis - en jämförelse Under det kommunaltekniska paraplyet ingår en mängd olika verksamheter som verkar med olika förutsättningar. Det finns alltså flera olika verksamheter som kan utgöra affärsområden i multikommunaltekniska bolag. Det är egentligen inte att förvånas över att multikommunalteknik kan vara många saker, kan se olika ut. Å andra sidan är uppsättningen potentiella affärsområden relativt lika i olika kommuner vilket också borde innebära relativt lika bolag MKT-bolag borde skapas. Följande jämförelse kommer att visa på båda aspekter, dvs. bolagens likheter och olikheter. Jämförelsen görs utifrån studiens frågeställningar. 3.1 Motivbilden Det finns naturligtvis många olika förklaringar till varför en kommun väljer att utveckla ett MKT-bolag i sin kommun. En del argument kan betraktas som generella och andra motiv kan vara mer lokalt knutna till den specifika kommunens situation och historiska utveckling. I avsnitt 1.1 identifierades två grupper av generella argument. För det första var det generella argument för kommunala bolag och för det andra var det generella argument för diversifiering. I tabell 2 nedan sammanfattas motivbilden för de studerade MKT-bolagen. Borgholm Sollentuna Karlskrona Centrala motiv Problemlösning/Väl fungerande bolag Samordning lokalt Samordning Infrastrukturprofil Affärsprofil Konkurrens Tabell 2: Jämförelse av motiv bakom MKT-bolag i Borgholms, Sollentunas och Karlskronas kommun Det faktum att tekniska förvaltningen Borgholm hade organisatoriska och ekonomiska problem har en stor del i att i princip hela förvaltningen överfördes till Borgholms Energi. Det befintliga bolaget hade en fungerande organisation och förhoppningar knöts till att befintliga strukturer skulle kunna överföras på de problemfyllda verksamheterna. Ett visst mått av pressande problemlösning finns i bakgrunden till bildandet av Borgholms MKT-bolag. Rationalisering genom samordning finns också med i motivbilden. Argumentet samordning är i Borgholms fall dels en del av den mer akuta problemlösningen och dels som en förhoppning om en långsiktigt hållbar lösning. Lokal tvärsektoriell samordning presenteras också som en möjlighet för kommunaltekniken att utvecklas lokalt och därmed undvika regionala lösningar. I Sollentuna hade egentligen inte de verksamheter som kom att överföras till det lokal energibolaget några dramatiska problem. Kommunaltekniken var dock spridd i kommunens organisation. I jämförelse med övriga bolag så fokuserade utredningen, som förelåg beslutet att föra över va, renhållning och transportcentralen till Sollentuna Energi, i större utsträckning på potentiella synergier vid en samordning. I utredningen vägs varje potentiell kandidat utefter synergipotential och de legala förutsättningarna. Vad kommunen har eftersökt är en samlad infrastruktur med samordning som fördel. Affärsverken är annorlunda än de övriga bolagen. Affärsverken har successivt utvecklats till en samlad verksamhet i närmare hundra år. Sedan bolagsbildningen 1992 är det egentligen bara stadsnät som har tillkommit som affärsområde. För Affärsverken i Karlskrona kan inte samordningspotentialen ha varit avgörande. I Karlskrona har de generella bolagsargumenten 18

om affärsprofil och konkurrens varit avgörande. Eftersom verksamheterna inom Affärsverken har en affärsprofil ville man tydliggöra detta genom en bolagisering. Dessutom ville kommunen skapa ett konkurrenskraftigt lokalt alternativ till andra dominerande aktörer inom t.ex. energisektorn. Att sedan bolaget arbetar med samordning av verksamheterna har mer med rationell företagsstyrning, än med bakomliggande motivbild, att göra. 3.2 Verksamhetssammansättning Om de tre bolagens verksamhetssammansättning studeras finns både likheter och olikheter (se Tabell 3). Vissa likheter beror naturligtvis på att det är dessa verksamheter som har gjort att bolagen valdes ut inför föreliggande studie. Därför är skillnaderna mer intressanta att studera närmare. Verksamhetsområde Borgholm Energi Sollentuna Energi Affärsverken Marknadsstatus Ekonomisk status Elnät 1 1 1 Monopol Reglerad/vinst möjlig Elförsäljning 1 1 1 Konkurrens Vinst möjlig Fjärrvärme/kyla 1 1 1 Substitutskonkurrens Vinst möjlig Vindkraft 1 - - Konkurrens Vinst möjlig Vatten och avlopp 1 1 - Monopol Självkostnad Renhållning 1 1 1 Monopol/konkurrens Självkostnad/Vinst möjlig Stadsnät 1 1 1 Substitutskonkurrens Vinst möjlig Egen fastighetsförvaltning 1 - - Konkurrens Vinst möjlig Fastighetsskötsel 1 - - Monopol Budget Lokalvård 1 - - Monopol Budget Gata, park, hamnar 1 - - Monopol Budget Kost 1 - - Monopol Budget Transportcentral - 1 - Intern service Självkostnad/Vinst Båttrafik - - 1 Konkurrens Vinst möjlig Antal affärsområden 12 7 6 Tabell 3: Sammanställning av verksamhetsområden för respektive bolag Verksamheter som förenar är elnät och elhandel, fjärrvärme och kyla, renhållning och stadsnät (begränsat i Borgholm). Va var inte politiskt möjligt att föra över till Affärsverken i Karlskrona varför denna verksamhet saknas i deras portfölj. Borgholm energi utmärker sig med den bredaste verksamhetsportföljen, där kostverksamheten och lokalvården får betraktas som relativt udda fåglar i sammanhanget. Utöver detta är bolaget ensamt om gata och park samt fastighetsskötsel och förvaltning. Ovan berörda skillnader berörde verksamheter som i princip finns i varje kommun och skulle av denna anledning också kunna ingå i alla bolagen. Utöver detta finns skillnader som närmast förklaras av lokala förutsättningar. Att Affärsverken arbetar med båttrafik och att Borgholm är engagerade i vindkraft har historiska och geografiska förklaringar. Sammantaget synes det som att bolagens affärsområdesportfölj är en kombination av strategisk profilering inom ledningsburen infrastruktur och renhållning kryddat med historiskt och geografiskt betingade uddafåglar samt ett uns av situationsbetingad problemlösning vid bolagsbildningen (vad gäller Borgholm). 19

3.3 Verksamhetslogik Verksamhetssammansättningen, som utvecklingen av ett MKT-bolag resulterar i, skapar strategiska och ekonomiska förutsättningar. Anledningen till det är att det finns betydande skillnader i förutsättningar för olika kommunaltekniska verksamheter. En del kommunaltekniska verksamheter lever under klassiska förutsättningar som gäller inom offentlig sektor där finansieringen via skatter är ett utmärkande drag. Gata och park är typexempel. Andra är självkostnadsreglerade monopol som finansieras via brukaravgifter. Vatten och avlopp är här ett typexempel. Vidare påverkas kommunaltekniska verksamheter i allra högsta grad av avregleringsprocesser och nya former av reglering. Renhållningen är ett typexempel på verksamheten där allt större del av samhällets avfallshantering öppnas upp för marknadskonkurrens. Elnätsverksamhet lever med nya former av reglering. Kommunaltekniska verksamheter förhåller sig därför olika till marknad och finansieringsform som markeras i Tabell 3 ovan. Sammansättningen av verksamheter i MKT-bolag påverkar därför bolagens dominerande verksamhetslogik. För att belysa detta kan en distinktion göras mellan Affärsverksamhet, Taxeverksamhet och Skatteverksamhet. Affärsverksamhet präglas av brukaren är kund, dvs. har principiellt möjlighet att välja bort leverantören eller tjänsten och att verksamheten får gå med vinst samt att konkurrens existerar. Taxeverksamhet präglas av lagstadgat monopol och finansieras via avgifter. Kommunal självkostnadsreglering är typiskt för dessa verksamheter. Skatteverksamhet präglas också av monopolsituation men finansieras via skatter. Observera följande. Fjärrvärme har definierats som affärsverksamhet även om denna ibland beskrivs som monopolverksamhet. Vidare har elnät definierats som taxeverksamhet, trots att privat ägande och vinst är tillåtet. Verksamheten är trots allt ett reglerat monopol. Observera också att logiken utgår från bolagets perspektiv, dvs. skattefinansierad verksamhet där kommunen upphandlar produktionen och bolaget är en av flera konkurrenter betraktas inte som skattefinansierad verksamhet utan som affärsverksamhet. I bilden nedan redovisas en vägning av respektive bolags verksamhet i förhållande till de tre verksamhetslogikerna. Vägningen baseras på omsättning vilket kan vara bedrägligt men ger dock en grov bild av bolagens profil utifrån förhållande till marknad och finansiering. Observera också att viktningen i profilen endast är inom bolaget och speglar inte något storleksförhållande mellan bolagen. Skatteverksamhet Taxeverksamhet Affärsverksamhet Borgholm Sollentuna Affärsverken Figur 5: Bild över bolagens tyngdpunkt (omsättning) i förhållande till verksamhetslogik (obs. ej skalenligt) I och med att Borgholm Energi har den något ovanliga konstruktionen som bolagiserad förvaltning (sköter skattefinansierad verksamhet) så blir skillnaden stor mot Affärsverken 20