Direktleveranser av reservdelar

Direktleveranser av reservdelar - Effekter av leveranser från leverantörer till kunder som inte fysiskt passerar Atlas Copco Distribution Center Ett examensarbete utfört av Dang Khoa Hoang och Caroline Rickardson Examensarbete LIU-IEI-TEK-A--08/00346--SE Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Logistik

Direktleveranser av reservdelar - Effekter av leveranser från leverantörer till kunder som inte fysiskt passerar Atlas Copco Distribution Center Drop shipments of spare parts - Effects of deliveries from suppliers to customers, that does not physically pass the Atlas Copco Distribution Center Ett examensarbete utfört av Dang Khoa Hoang och Caroline Rickardson Handledare på Linköpings Universitet Fredrik Stahre Handledare på Atlas Copco Jonas Carlsson Examensarbete LIU-IEI-TEK-A--08/00346--SE Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Logistik

Förord Detta examensarbete är utfört på Atlas Copco Distribution Center i Örebro under hösten 2007. Examensarbetet utgör kulmen av vår utbildning på civilingenjörsprogrammen Industriell Ekonomi och Maskinteknik. Examensarbetet har varit mycket lärorikt, då vi har fått tillämpa våra teoretiska kunskaper på ett praktiskt fall. Vi vill passa på att tacka personalen på Atlas Copco, där vi blivit väl mottagna. Ett speciellt tack vill vi rikta till Jonas Carlsson, vår handledare på Distribution Center. Vi vill även tacka vår handledare på skolan, Fredrik Stahre, för hans stora engagemang under arbetets gång. Våra opponenter, Hans Ekström och Hannes Fahlesson, vill vi tacka för de tips och idéer de har gett oss för att få vår rapport och vårt arbete bättre. Slutligen vill vi även tacka alla som har stöttat oss under våra utbildningar. Örebro, januari 2008 Dang Khoa Hoang Caroline Rickardson

Sammanfattning Atlas Copco Construction and Mining Technique ingår i affärsenheten anläggnings- och gruvteknik. Bolaget producerar och levererar produkter för bergsbrytning, bergsförstärkning och entreprenad och två av produktionsdivisionerna, ovan- och underjord, är lokaliserade i Örebro. Där finns även Atlas Copco Distribution Center som ansvarar för anskaffning, planering och distribution av reservdelar åt ovan- och underjordsdivisionerna. Distribution Center, DC är ett centrallager för reservdelar och är uppdragsgivare för examensarbetet. Kunderna finns över hela världen och eftermarknadsaffären har växt sig allt större från år till år. Atlas Copco upplever att efterfrågan på korta leveranstider från kunderna har ökat och det har därmed blivit allt viktigare att snabbt kunna leverera reservdelar med hög servicenivå. Kontakten med slutkunder sköts via Customer Centers som finns representerade på 60 olika ställen i världen. DC har sedan några år tillbaka börjat med ett alternativt leveranssätt för kunder i Nordamerika, direktleveranser från leverantörer till Customer Center i USA och Kanada. Det innebär att godset aldrig fysiskt passerar DC utan endast administreras via DC. Dessa leveranser har skett relativt okontrollerat. Utan fasta rutiner för vad som ska direktlevereras samt vilket informationsutbyte som behövs har leveranserna inneburit extra administrativt arbete utan ett tydligt mål om vad som blir vinsten av leveranssättet. Därför har detta examensarbete genomförts med avgränsningar om att endast studera artiklar som inte lagerförs på DC samt endast studera kunder och leverantörer som är lokaliserade i USA och Kanada och som i nuläget gör direktleveranser åt Atlas Copco. Syftet med arbetet är: Att kartlägga dagens direktleveranser av reservdelar från leverantörer till Customer Center som inte fysiskt passerar DC och därigenom belysa problem, risker och möjligheter med direktleveranser. Vidare ska förbättringsförslag på dagens direktleveransupplägg presenteras. Examensarbetet har genomförts genom en djupgående kartläggning av direktleveransupplägget. Detta har sedan jämförts med det alternativa sättet att leverera via DC, främst med avseende på kostnader och ledtider. Genom att intervjua alla parter i kedjan, det vill säga leverantörer, personal på DC samt de två berörda CC, har vi fått en helhetsbild om vad som efterfrågas och vilka problem varje aktör upplever med dagens direktleveranser. Utifrån detta har vi gett förslag på vilket informationsutbyte som behövs mellan respektive aktör för att arbetet ska underlättas. De slutsatser vi har dragit av arbetet är att Atlas Copco ska fortsätta med de direktleveranser som görs i Nordamerika men att ingen utökning av leveranserna görs i nuläget. Istället bör Atlas Copco fokusera på att skapa rutiner och arbetssätt där korrekt och aktuell information kan överföras mellan parterna så att högsta möjliga service kan uppnås. Problemen som finns i nuläget begränsar de möjligheter som finns med avseende på ledtider. Samtidigt förstärks risker såsom förlorad kontroll på grund av det bristande informationsutbytet. Kartläggningen har visat att ledtiderna blir kortare och att transportkostnaderna i de flesta fallen minskas vid direktleveranser.

Abstract Atlas Copco Construction and Mining Technique is a business area in the Atlas Copco group that develops, manufactures and markets equipment for mining and construction businesses. Two divisions are located in Örebro, Underground Rock Excavation and Surface Drilling Equipment. In Örebro there is also a Distribution Center, DC, which is responsible for the distribution of the capital equipment and spare parts for the Underground and Surface Drilling Business. The DC is commissioning this master thesis work. Atlas Copcos customers are located all over the world and the aftermarket has had a growth over the past few years. This has resulted in higher requirements from the customers regarding the distribution of spare parts at high service levels with a short lead time. There are 60 Customer Centers, CC, around the world that is having direct contact with the end customers. The DC has, since a couple of years, started to do drop shipments from suppliers in North America to the Customer Centers in USA and Canada. These shipments are administrated from the DC but the goods are distributed directly from the supplier to the Customer Centers and thereafter to the end customer. There has been a lack of routines of how to handle the drop shipments and that is the cause of this master thesis work. The purpose is to survey the drop shipments of spare parts from suppliers to Customer Centers that does not physically pass the DC and thereby highlight the problems, possibilities and threats with drop shipments. Further shall possible improvements of the drop shipments be presented. Delimitations has been to only study items that are not stocked at the DC and to only focus on the suppliers and Customer Centers within the USA and Canada. By the survey of the drop shipment we have been able to compare the transportation costs and lead times with shipments that bypass the DC. Through interviews with all participants, employees at the DC, Customer Centers and the suppliers, we have put together a list of problems that currently occur. We also obtained a greater understanding of what information that is needed for each actor to simplify the daily work with drop shipments. Through this we have given a proposal to Atlas Copco of how the exchange of information can be improved. The conclusions of our report is that Atlas Copco should continue with drop shipments within North America but without an increase at the moment. Instead we suggest that Atlas Copco focuses on improving the routines to achieve a flow of correct information between the supplier, the DC and CC. The information problems increases the lead times and therefore the possibilities are limited. Meanwhile the threats is strengthened, for example the fact that the DC is loosing control of the deliveries, by the lack of information. The survey has shown that the lead times, and in most cases also the transportation costs, will decrease when drop shipments is done.

Innehållsförteckning 1 Inledning... 1 1.1 Problembakgrund... 1 1.2 Syfte... 1 1.3 Definitioner... 1 1.4 Direktiv och avgränsningar... 2 2 Nulägesbeskrivning... 3 2.1 Atlas Copco AB... 3 2.2 Atlas Copco Rock Drills AB... 4 2.3 Örebro Distribution Center... 4 2.3.1 Arbetet på Distribution Center... 6 2.3.2 Direktleveranser i nuläget... 8 3 Referensram... 9 3.1 Eftermarknad... 9 3.2 Direktleveranser... 9 3.3 Leveransservice... 11 3.4 Totalkostnadsmodellen... 11 3.5 Kopplingen mellan leveransservice och logistikkostnader... 13 3.6 Supply chain management... 14 3.7 Centralisering... 15 3.8 Logistikflöden... 16 3.9 Order- och leveransprocessen... 17 3.10 Flödeskartläggning... 19 3.11 Situationsansatsen... 20 3.12 Värdeskapande tid... 20 4 Uppgiftsprecisering... 22 4.1 Studerat system... 23 4.2 Uppgiftsdiskussion... 26 4.2.1 Kartläggning av dagens direktleveranser...27 4.2.2 Förbättringsförslag till direktleveransupplägget...31 4.3 Sammanställning av frågeställningar... 31 5 Metod... 32 5.1 Metodsynsätt... 32 5.2 Undersökningens inriktning och ansats... 32 5.3 Metod för datainsamling... 33 5.3.1 Intervjuer...33 5.3.2 Observationer...34 5.3.3 Litteratursökning...34 5.4 Arbetsgång... 34 5.4.1 Planeringsfasen...36 5.4.2 Undersökningsfasen...36

5.4.3 Analysfasen...38 5.5 Metodkritik och felkällor... 38 5.5.1 Felkällor i planeringsfasen...39 5.5.2 Felkällor i undersökningsfasen...39 5.5.3 Felkällor i analysfasen...40 6 Kartläggning av dagens direktleveranser... 41 6.1 Beskrivning av arbetet med direktleveranser... 41 6.1.1 Orderläggning och ordermottagning...42 6.1.2 Orderbehandling och färdigställande av order...43 6.1.3 Transport och spedition...43 6.1.4 Inleverans...43 6.2 Information om direktleveranser från aktörerna i kedjan... 44 6.2.1 Leverantör...44 6.2.2 Anskaffare på DC...44 6.2.3 Kundkontakt på DC...45 6.2.4 Customer Center USA...45 6.2.5 Customer Center Kanada...46 6.2.6 Strategiska inköpare...47 6.2.7 Aftermarket marketing...47 6.3 Flödeskartläggning... 47 6.4 Ledtider och transport... 51 6.4.1 Ledtider...52 6.4.2 Transportkostnader...57 6.5 Leverantörsundersökning... 59 7 Analys... 60 7.1 Problem med dagens direktleveranser... 60 7.1.1 Informationsutbytet mellan leverantör och Atlas Copco...60 7.1.2 Informationsutbytet mellan DC och CC...61 7.1.3 Diskussion - informationsutbyte nu och då...62 7.1.4 Fler problemområden som uppstår vid direktleveranser...63 7.1.5 Problem som leverantörerna har upplevt...65 7.2 Effekter av direktleveranser... 65 7.2.1 Ledtider...66 7.2.2 Kostnader...72 7.2.3 Flödeskartläggning...76 7.2.4 Förändringar i arbetssätt...77 7.2.5 Möjligheter och risker med direktleveranser...77 7.3 Möjlig utveckling av direktleveranser... 78 7.3.1 Direktleverans från leverantör till slutkund...78 7.3.2 Direktleverans från ny leverantör till CC...79 7.3.3 Direktleverans från leverantör till CC i andra världsdelar...79 7.3.4 Breddning till större sortiment...79 8 Resultat och slutsatser... 81 8.1 Summering av analys... 81 8.2 Slutsatser... 83 8.3 Diskussion... 83

8.4 Rekommendationer... 86 Referenser... 87 Bilagor... 89

Figurförteckning Figur 1. Karta över länder där Atlas Copco finns representerade... 3 Figur 2. Divisioner inom Rock Drills...4 Figur 3. Organisation, Distribution Center... 5 Figur 4. Flödesskiss... 6 Figur 5. Totalkostnadsmodellen och leveransservice...13 Figur 6. Samband mellan leveransservice och lönsamhet...13 Figur 7. Integrerad försörjningskedja...14 Figur 8. Typer av operativa flöden mellan kund och leverantör...16 Figur 9. Order- och leveransprocessen....18 Figur 10. Symboler för flödeskartläggning...19 Figur 11. Ledtidsanalysdiagram...20 Figur 12. Flödesskiss...23 Figur 13. Flödesskiss med studerat system för delsyfte 1...24 Figur 14. Alternativa flödesvägar i ett system...25 Figur 15. Arbetsmodell...35 Figur 16. Illustration av reliabilitets- och validitetsbegreppen....39 Figur 17. Flöden vid direktleveranser...41 Figur 18. Sambandet mellan inkommande och utgående order...42 Figur 19. Aktörer...44 Figur 20. Karta över Customer Center, leverantörer och slutkunder i Nordamerika...48 Figur 21. Kundorder och inköpsorder...49 Figur 22. Olika flödesvägar i ett system...51 Figur 23. Moment och ledtider vid transport från leverantör via DC till CC, (Lev - DC - CC)...54 Figur 24. Moment och ledtider vid direktleverans från leverantör till CC, (Lev - CC)...55 Figur 25. Moment och ledtider vid leverans från leverantör via DC till slutkund...56 Figur 26. Flödesvägar som ska studeras...65 Figur 27. Moment och ledtider vid transport från leverantör via DC till CC, (Lev - DC - CC)...66 Figur 28. Moment och ledtider vid direktleverans från leverantör till CC, (Lev - CC)...66 Figur 29. Moment och ledtider vid leverans från leverantör via DC till slutkund...68 Figur 30. Moment och ledtider vid direktleverans från leverantör via CC till slutkund...69 Figur 31. Flödesskiss på materialflödet (Lev - DC), (DC - CC) och (Lev - CC)...72 Figur 32. Flödesskiss på materialflödet (Lev - DC - SK)) samt (Lev - CC - SK)...74 Figur 33. Flödesskiss på materialflödet...82 Figur 34. Informationsutbyten där extra information behövs...84 Diagramförteckning Diagram 1. Fördelningen på inköpsorder av icke lagerförda artiklar från valda leverantörer...50 Diagram 2. Fördelningen på kundorderrader av icke lagerförda artiklar från utvalda leverantörer...50 Diagram 3. Viktfördelning per orderrad vid direktleveranser under 2007...74 Diagram 4. Andel av orderraderna från leverantörerna som är icke lagerförda artiklar...77

Tabellförteckning Tabell 1. Beskrivning av ordertyper... 7 Tabell 2. Uppsamlingsplatser och transporttid för leveranser från Nordamerika till DC...51 Tabell 3. Tabell över karakteristik på leverantörer som ska studeras i arbetet...52 Tabell 4. Transporttid för leveranser från DC till Customer Center i USA och Kanada...52 Tabell 5. Ledtidsdelar för transportväg (Lev - DC - CC), leverans från leverantör via DC till CC...53 Tabell 6. Ledtidsdelar för transportväg (Lev - CC), direktleverans från leverantör till CC...54 Tabell 7. Ledtidsdelar för transportväg (Lev - CC - SK), direktleverans från leverantör till CC och vidare till slutkund....55 Tabell 8. Ledtidsdelar för transportväg (Lev - DC - SK), leverans från leverantör via DC till slutkund...56 Tabell 9. Transportkostnad för leverans från leverantör till Arlanda...57 Tabell 10. Transportkostnad från Arlanda till Denver och Toronto...58 Tabell 11. Resultat av ledtidsberäkningarna för leveranser till CC USA...67 Tabell 12. Resultat av ledtidsberäkningarna för leveranser till CC Kanada...67 Tabell 13. Resultat av ledtidsberäkningarna för leveranser till slutkunder i USA...69 Tabell 14. Resultat av ledtidsberäkningarna för leveranser till slutkunder i Kanada....70 Tabell 15. Ledtider vid leverans direkt från DC till slutkund, (DC - SK)...70 Tabell 16. Transportkostnadsskillnader mellan flödesväg (Lev - DC - CC) och (Lev - CC) för de fyra utvalda leverantörerna till CC USA...73 Tabell 17. Transportkostnadsskillnader mellan flödesväg (Lev - DC - CC) och (Lev - CC) för de fyra utvalda leverantörerna till CC Kanada...73 Tabell 18. Transportkostnadsskillnader mellan flödesväg (Lev - DC - SK) och (Lev - CC - SK) för de fyra utvalda leverantörerna till CC USA...75 Tabell 19. Transportkostnadsskillnader mellan flödesväg (Lev - DC - SK) och (Lev - CC) + (CC - SK) för de fyra utvalda leverantörerna till CC Kanada...75 Tabell 20. Andel icke lagerförda artiklar av leverantörernas sortiment som har skickats från DC...76 Tabell 21. Sammanställning av problem och dess effekter...81 Tabell 22. Problem som kan avhjälpas...85

INLEDNING 1 Inledning I detta kapitel presenteras problembakgrunden till denna studie som sedan mynnar ut i ett syfte. Sedan görs definitioner av återkommande begrepp och kapitlet avslutas med att beskriva de direktiv som fåtts och de avgränsningar som har gjorts under arbetets gång. 1.1 Problembakgrund Atlas Copco Distribution Center i Örebro, vidare kallat DC, förser kunder över hela världen med reservdelar till gruvmaskiner. Eftersom det handlar om eftermarknaden är kunderna ofta i behov av att få reservdelarna snabbt för att undvika att maskinerna måste tas ur drift. Distributionscentret i Örebro är det enda centrallagret som finns och alla varor skickas från leverantör via centrallagret till de Customer Center som finns över världen. Customer Center, vidare kallat CC, arbetar i direkt kontakt med slutkunderna och är de som tar emot de kundorder som kommer in. Vid de CC som ligger långt ifrån DC finns lager för att kunna minska leveranstiderna och tillgodose efterfrågningar på högfrekventa artiklar. På senare tid har tid blivit en allt viktigare faktor, då främst i form av ledtiden. Atlas Copco upplever att kunderna i allt större utsträckning efterfrågar snabbare leveranstider och önskemål om att produkten ska skickas direkt från leverantör till CC eller slutkund, utan att gå via centrallagret, har ökat. Detta för att minska transporttiden. I dagsläget utförs direktleveranser mellan utvalda leverantörer i USA och Kanada till CC i USA och Kanada. Däremot finns inga data på hur bra dessa leveranser fungerar och till vilken kostnad och service de utförs. Det finns heller ingen information om vilka problem som uppstår och hur direktleveranserna påverkar arbetet i centrallagret. Distributions Centret har därför tagit fram en uppgift för ett examensarbete för att undersöka arbetet kring direktleveranser. 1.2 Syfte Examensarbetet syftar till att kartlägga dagens direktleveranser av reservdelar från leverantörer till Customer Center som inte fysiskt passerar DC och därigenom belysa problem, risker och möjligheter med direktleveranser. Vidare ska förbättringsförslag på dagens direktleveransupplägg presenteras. 1.3 Definitioner För att undvika missförstånd görs här definitioner av några termer; Direktleverans definierar vi som leverans från leverantör till CC eller slutkund som inte går via DC:t. När vi använder order kunder syftar vi på både CC och slutkunder. Med problem menar vi brister som finns i systemet vid dagens direktleveranser, skulle exempelvis kunna vara att materialflödet inte fungerar bra. Med risker menar vi faktorer som i framtiden eller vid en förändring kan ha en negativ effekt på direktleveranserna, exempelvis risk för förlorad kontroll om många produkter kommer att direktlevereras. Med möjligheter menar vi positiva effekter som kommer/kan komma ur direktleveranser, exempelvis kortare ledtider. 1

INLEDNING 1.4 Direktiv och avgränsningar Från logistikchefen på Distribution Center, Jonas Carlsson, har direktiv getts om att endast direktleveranser inom USA och Kanada ska studeras vid kartläggningen, detta tillsammans med vanliga leveranser från DC till USA och Kanada. Det medför att transporter till andra länder inte kommer att omfattas av studien. Kunskaperna som fås vid en kartläggning av de direktleveranser som görs i nuläget kan sedan eventuellt appliceras på flera marknader. På grund av begränsad tid har vi, tillsammans med handledare Jonas Carlsson, valt att avgränsa oss till att enbart studera direktleveranser för de artiklar som anskaffas vid kundbehov, det vill säga de icke lagerförda artiklarna. Detta eftersom de lagerförda artiklarna redan antas finnas i lager på DC och därför kan skickas omgående. Ledtiden skulle i vissa fall kunna minskas om leverantören har varan tillgänglig och kan skicka den direkt men detta kommer inte att undersökas. Avgränsningen har gjorts för att Atlas Copco upplever att de förlorar kontroll på inköpen om en order hos en leverantör ska delas upp och delvis skickas till DC och delvis direkt till CC. Istället görs arbetet för att fokusera på förbättringar som kan göras med dagens direktleveranser. I arbetet görs en antagelse att artiklarna som efterfrågas alltid finns tillgängliga hos leverantörerna. Detta innebär att ledtiden för att färdigställa artikeln kan försummas och därmed består ledtiden av tiden för transport och administration. 2

NULÄGESBESKRIVNING 2 Nulägesbeskrivning I detta kapitel ges en övergripande beskrivning av Atlas Copco AB, Atlas Copco Rock Drills AB och Distribution Center. Sedan görs en nulägesbeskrivning av arbetet på Distribution Center och hur dagens direktleveranser fungerar. (Företagsfakta är hämtat från www.atlascopco.se och från företagsinterna källor) 2.1 Atlas Copco AB Atlas Copco AB är en världsledande leverantör av produktivitetshöjande lösningar för industrin. Atlas Copco grundades redan 1873 med huvudkontoret i Stockholm. Koncernen har idag över 26 000 anställda med produktion i 20 länder och finns representerade i mer än 150 länder, se Figur 1. Figur 1. Karta över länder där Atlas Copco finns representerade Företaget har delat in sin verksamhet i tre affärsområden: kompressorteknik, anläggnings- och gruvteknik samt industriteknik. Kompressorteknik Detta affärsområde utvecklar, tillverkar, marknadsför och utför service på kompressorer, expansionsturbiner, gaskompressorer och luftbehandlingssystem. De erbjuder även specialiserad uthyrning av utrustningar. Produktion sker i huvudsak i Belgien. Anläggnings- och gruvteknik Detta affärsområde utvecklar, tillverkar, marknadsför och utför service på bergborrverktyg, demoleringsutrustning och bergborriggar. Produktion sker i huvudsak i Sverige och USA. Industriteknik Detta affärsområde utvecklar, tillverkar och marknadsför industriverktyg, monteringssystem, eftermarknadsprodukter, mjukvaror och tjänster. Produktionen är utspridd över hela värden. 3

NULÄGESBESKRIVNING Koncernens omsättning för 2006 uppgick till 51 miljarder kronor. Anläggnings- och gruvteknik, som är det affärsområde där examensarbetet görs, motsvarar 37 % av omsättningen, kompressorteknik är det största andelen med 50 %. Atlas Copcos vision är First in Mind - First in Choice vilket innebär att vara den kunden tänker på först och som sedan också väljs. Detta ska göras genom att vara ledande i vart och ett av de tre affärsområdena. 2.2 Atlas Copco Rock Drills AB Affärsområdet Atlas Copco Construction & Mining Technique, CMT, består av sex affärsenheter där tre av dem ingår i Atlas Copco Rock Drills (Rock Drills). Rock Drills har sitt affärsområde inom anläggnings- och gruvteknik. Bolaget producerar och levererar produkter för bergsbrytning, bergsförstärkning och entreprenad. Rock Drills har totalt 4 000 anställda varav 1 300 arbetar i Örebro, där huvudkontor och fabrik finns. Rock Drills är uppdelad i tre divisioner: Surface Drilling Equipment (Ovanjord), Underground Rock Excavation (Underjord) och Rocktec. Vidare kommer vi att benämna denna del som underoch ovanjordsdivisionen. Figur 2. Divisioner inom Rock Drills Distributions Center är uppdragsgivare till detta examensarbete vilket har markerats med en mörk bakgrund i Figur 2 ovan. I figuren finns även Shared Service Provider som är en gemensam avdelning för alla tre divisionerna och som har hand om IT-stöd, ekonomi och löneadministration. 2.3 Örebro Distribution Center I Örebro finns även ett distributionscenter som ansvarar för anskaffning, planering och distribution av reservdelar åt ovan- och underjordsdivisionerna. DC:t ansvarar även för distributionen av färdiga maskiner. I DC:t arbetar cirka 100 personer med att anskaffa och leverera reservdelar till Customer Centers över världen. Ungefär en tredjedel av personalen är tjänstemän och två tredjedelar arbetar i lagret. Tjänstemännen är uppdelade i två grupper, parts planning & control samt customer service, se Figur 3. Anskaffarna (parts planning & control) ansvarar för materialavrop och har därmed kontakt med leverantörerna. Kundkontakterna (customer service) ansvarar för skeppning av produkter samt fakturering till 4

NULÄGESBESKRIVNING kunderna. De är indelade i två grupper där den ena gruppen ansvarar för distributionen av reservdelar och den andra gruppen ansvarar för distributionen av färdiga maskiner. Lagerarbetarna (stock keepers) arbetar antingen med godsmottagning och inlagring av inkommande gods eller med plockning och packning av utgående order. Figur 3. Organisation, Distribution Center I den 10 000 kvadratmeter stora lagerlokalen lagras 25 000 artiklar för att kunna hålla en hög leveransservice. Med de lagerförda artiklarna ska 96 % av de efterfrågade orderraderna kunna levereras omgående. Den totala mängden artiklar som DC:t kan tillhandahålla vid behov uppgår till 170 000 artiklar. Målet är att kunna skicka en beställning av lagerförda artiklar inom 24 timmar till kunder i Europa och på två till sju dagar till resten av världen. Några korta fakta om lagret: Behandlar 550 000 orderrader per år, det vill säga 2 200 orderrader per dag Varje dag köps och mottages 550 orderrader DC:ts vision är: To be perceived by the industry to be the best supplier of parts and products logistics service. Detta ska göras med hjälp av en mission som lyder: Our mission is to help our Customer Centers to be successful with high quality on time deliveries. DC:t handlar med cirka 600 underleverantörer. Fördelningen av den inköpta volymen från leverantörerna är att ungefär en tredjedel köps i Nordamerika, en tredjedel i Europa och en tredjedel i Sverige. Det finns 60 Customer Centers runt om i världen men de tio största står för 80 % av försäljningen. Customer Centers ansvarar för försäljning, marknadsföring och service av reservdelar och kapitalförsäljning (riggar/maskiner) för ett område (land eller region). 5

NULÄGESBESKRIVNING 2.3.1 Arbetet på Distribution Center Som nämndes tidigare ansvarar DC:t för anskaffning, planering och distribution av reservdelar. Nedan följer en beskrivning av hur arbetet på DC:t går till, vilket också kan följas i Figur 4. I figuren beskrivs flödena mellan DC, kund och leverantör där de streckade pilarna är information och de heldragna pilarna är materialflöde. De grövre streckade pilarna beskriver betalningsflödet. Figur 4. Flödesskiss DC:t har cirka 17 000 lagerförda artiklar som beställs hem efter prognoser. Dessa artiklar ska alltid finnas hemma för att kunna skickas till kund direkt när en förfrågan inkommer. Tumregeln för vilka artiklar som ska lagerföras är att alla artiklar som rör sig mer än nio gånger på 12 månader ska styras mot lager. De lagerförda artiklarna är mestadels högfrekventa artiklar eller också så kallade kritiska artiklar. Kritiska artiklar är artiklar som kunden behöver omgående om de väl går sönder och det är därför viktigt att de snabbt kan tillhandahållas. Ungefär en tredjedel av inköpen som görs är artiklar som köps hem mot kundorder och dessa försöker anskaffarna få hem så fort som möjligt. Förhoppningen är att leverantören har artikeln i lager eller att de snabbt kan tillverka den. De icke lagerförda artiklarna står bara för cirka 4 % av de inkomna orderraderna men eftersom de medför många köp utgör de ändå en stor del av arbetet. De icke lagerförda artiklarna består dels av gamla artiklar, det vill säga artiklar till maskiner som har funnits på marknaden länge, men även nya artiklar som alltså är artiklar till maskiner som ännu inte har fått så hög efterfrågan. Varje vecka görs uppdateringar för att justera vilka artiklar som ska vara lagerförda och vilka som ska anskaffas vid behov, detta för att alltid ha rätt artiklar i lager. Slutkunden lägger order till de CC som finns representerade i världen. CC som ligger långt från DC har egna lager för att minska ledtiden på högfrekventa artiklar. Dessa skickas omgående till slutkunden om de finns i lager. De order som kunderna lägger till DC:t har olika benämning beroende på hur brådskande ordern är, se förklaring i Tabell 1. 6

NULÄGESBESKRIVNING Tabell 1. Beskrivning av ordertyper Ordertyp Betydelse Kommentar SR - stock replenishment UR - urgent BD - breakdown Lagerpåfyllnad hos Customer Centers Order från slutkund av reservdel för planerad reparation. Kan bli BD om artikeln blir försenad. Maskinen måste tas ur drift i väntan på reservdel Oftast artiklar som är lagerförda på DC:t. Divisionen arbetar med strategiskt inköp, det finns således en separat grupp som arbetar för att hitta leverantörer och som förhandlar avtal med dessa. På DC:t arbetar anskaffare med att avropa de artiklar som affärssystemet Movex föreslår ska anskaffas. Anskaffningsgruppen sköter kontakten gentemot leverantörerna och ser till att det gods som beställs också kommer i tid. De leverantörer som används vid reservdelsanskaffningen används även till stor del för hela divisionens sortiment, det vill säga dels för DC:t, som bara tillhandahåller reservdelar, samt för de båda avdelningarna ovan- och underjord som arbetar med produktion av nya maskiner. Artiklarna är uppdelade i olika sortimentsgrupper där ett par anskaffare är ansvariga för ett visst sortiment och därmed också ansvarar för vissa leverantörer. I varje grupp anskaffar en person de lagerförda artiklarna medan en annan sköter hemtagandet av artiklar som köps direkt mot kundorder. När godset kommer till DC:t tas det emot på godsmottagningen där godset packas upp och en kontroll görs för att säkerställa att rätt artikel har kommit, i rätt antal, mot rätt order. Sedan lagerläggs artiklarna. Artiklar som inte är lagerförda cross-dockas 1 genom lagret direkt till packningen. Målsättningen är att allt inkommande gods ska rapporteras in inom 24 timmar. Vissa artiklar har bestämda lagerplatser medan andra tilldelas en plats beroende var det finns ledigt utrymme. Fördelningen av platser beror på hur frekvent artikeln är, högfrekventa artiklar får därmed mer lättplockade platser än artiklar med lägre efterfrågefrekvens. När en kundorder inkommer skrivs plocklistor automatiskt ut om artikeln finns i lager, i annat fall genereras en köpsignal som syns i Movex efter att en behovsberäkning har gjorts. Plocklistor för inkommande kundorder skrivs ut vid godspacken där det finns ett antal olika flöden som har hand om leveranser till olika länder. Truckförare plockar sedan artiklarna på plocklistan. Det finns även en lagerautomat där mindre artiklar ryms och kan plockas på ett effektivt sätt. Alla artiklar som ska till en kund läggs i en box tillsammans med plocklistan och ställs till sist vid packningen. Där packas godset och märks enligt de anvisningar som finns. Gods inom Europa skickas med flyg direkt till slutkunderna varje dag medan det till andra länder endast skickas en eller ett par gånger per vecka och då till CC i det aktuella landet. Även dessa leveranser sker med flyg. Sändningarna görs efter ett förplanerat skeppningsschema. Till vissa länder sampackas godset i en stor pall som kallas för superkolli och som skickas till CC för att sedan splittras upp och skickas vidare till slutkunderna. Detta görs för att det är lättare att spåra ett stort kolli än flera småkollin samtidigt som det blir kostnadsfördelar att skicka samlat gods. I de flesta fall skickas de artiklar som finns i lager direkt, oavsett om ordern blir komplett, medan de som tas hem mot kundorder skickas så fort de har kommit hem. I undantagsfall läggs kundordern in som en speciell kod och då skickas inget förrän ordern är komplett. 1 Crossdocking innebär att gods transporteras från godsmottagningen direkt till utlastningen utan mellanlagring 7

NULÄGESBESKRIVNING De personer som ansvarar för skeppning och fakturering av färdiga order benämns kundkontakter, customer service. De har också ansvar för att godset skickas med det transportsätt som är avtalat. I vissa fall önskar slutkunden att få godset med expressleverans och en förfrågan kommer då från CC till kundkontakterna. Kundkontakterna ansvarar också för att godset som skickas faktureras ut till CC vartefter skeppningarna går iväg. Både kundkontakterna och anskaffarna har dagligen kontakt med CC genom en ärendedatabas i e-postprogrammet Lotus Notes som heter Acign. I denna databas läggs ärenden inom hela divisionen där avsändaren kan uppge vilken avdelning som bör behandla ärendet. Anskaffarna får oftast förfrågningar om förbättrade ledtider om leveranstiderna har blivit senarelagda eller till och med är försenade. Ärenden till kundkontakterna handlar snarare om skeppningsform, fakturor eller om kunden önskar annullera eller lägga till orderrader på en order. I denna ärendedatabas har förfrågningarna ökat om att skicka leveranser direkt från leverantören till CC för att minska transporttiden. Kunderna vet dock inte alltid ifrån vilken leverantör i vilket land som godset skickas. Ärendena som läggs i Acign kan skapas med tre olika brådskandegrader, normal, urgent och breakdown. Ärendetypen ska motsvara hur viktigt ärendet är och de behandlas därmed också i den prioriterade ordningen. 2.3.2 Direktleveranser i nuläget Direktleveranser har, enligt personalen, alltid efterfrågats av CC för att snabba upp leveranserna. Bakgrunden till att DC:t i vissa fall började med direktleveranser var att Atlas Copco flyttade produktionen för en division från USA till Örebro. Denna division hade de flesta av sina leverantörer i Nordamerika och även den största kundmarknaden för maskinerna var, och är än idag, i Nordamerika. Flytten gjordes 2002 och sedan dess har direktleveranser gjorts från leverantörer i USA och Kanada till de två CC som finns i USA och Kanada. Efterfrågan på direktleveranser har ökat och i och med detta har antalet leverantörer inom Nordamerika som direktlevererar utökats och är i nuläget ett 20-tal. Direktleveranserna sker nästan undantagslöst till CC och bara i några enstaka fall direkt till slutkunden. Leveranserna som sker till slutkund är specialfall som oftast görs för att artikeln är väldigt stor och tung. Vid anskaffning av artiklar som inte finns lagerförda på DC:t kontrolleras först om artikeln kan lånas från produktionslagret vid några av de andra enheterna inom divisionen. Detta görs eftersom reservdelarna som säljs är till maskiner som produceras i Örebro och därmed kan artiklarna i vissa fall finnas i produktionslagret. Om artikeln inte finns i lager och både kund och leverantör finns i Nordamerika görs en direktleverans från leverantör till CC. Detta görs genom att slutadressen vid beställningstillfället ändras så att ordern istället får slutadress till CC i USA eller Kanada. Det innebär att beslutet om vad som ska direktlevereras ligger hos anskaffarna på DC. Direktleveranser görs i nuläget oavsett vilken ordertyp, det vill säga brådskandegrad, ordern har. Detta gäller för de icke lagerförda artiklarna. Lagerförda artiklar direktlevereras bara i undantagsfall och då på grund av att det är brist i lagret av den aktuella artikeln. Systemet känner automatiskt av om slutadressen ändras och då skapas ett separat ordernummer för denna artikel medan övriga artiklar från leverantören som ska gå till centrallagret får ett annat ordernummer. Leverantören tar emot ordern och skickar en orderbekräftelse tillbaka till DC:t som anger en leveranstid för ordern. CC meddelar DC:t när ordern har kommit fram. Då kan anskaffarna godsmottaga ordern och fiktivt lagerlägga den så att den får rätt status i Movex. Därefter skickar kundkontakterna en faktura till CC. När CC har mottagit fakturan kan de sedan själva skicka godset vidare till slutkunden och då också fakturera dem. 8

REFERENSRAM 3 Referensram Detta kapitel presenterar de teorier som anses relevanta för arbetet. Referensramen ska ligga till grund för uppgiftspreciseringen. Referensramen inleds med att beskriva teorier som ger en större förståelse för bakgrunden till arbetet såsom eftermarknad och direktleveranser. Sedan följer ett avsnitt som handlar om logistikens två huvudstenar; kostnad och service samt kopplingen därimellan. Vidare beskrivs begrepp som kommer till användning vid kartläggningen och analysen såsom logistikflöden, order- och leveransprocessen samt flödeskartläggning. 3.1 Eftermarknad Enligt Hallström och Jönsson (1991) finns det två marknader som företag kan sälja sina produkter på: nymarknad och eftermarknad. Nymarknad är nyförsäljning av produkter och eftermarknad är den marknad som tillhandahåller produkter och tjänster när ett behov uppstått av nyförsäljningen, det kan exempelvis vara reservdelar eller service. Många företag har mycket att vinna genom att ha eftermarknad. Hallström och Jönsson (1991) nämner tre fördelar med en väl fungerande eftermarknad: Ökad konkurrenskraft. Genom att ha eftermarknad tar företaget hand om sina befintliga kunder. Detta medför ökad konkurrenskraft mot konkurrenterna. God lönsamhet. Det kostar mycket pengar att skaffa sig nya kunder då det krävs mycket marknadsföringsåtgärder, medan kunder företaget redan har vet vad som erbjuds. Reservdelar är ofta skräddarsydda och inte så priskänsliga till skillnad från nymarknadsprodukter där företagen måste konkurrera med bland annat priset. God image. Genom att erbjuda eftermarknad visar företaget att de värnar om kunden vilket ger en bra image. Många företag tvingas ha hög tillgänglighet på reservdelar eftersom det kostar mycket pengar att ha stopp i produktionen. För att lösa detta lagerhålls många artiklar för att snabbare kunna förse kunder med dessa. Detta gör att man binder upp mycket kapital. För kundens del är ledtiden mer viktig än kostnaderna då man så snabbt som möjligt vill komma igång med sin produktion igen. (Wong et al. 2005) 3.2 Direktleveranser Definitionen för en direktleverans är vag, i vissa fall menas direktleveranser från ett centrallager till en kund medan det i andra fall avser leveranser från en leverantör direkt till slutkunden. I detta arbete kommer fokus att ligga på direktleveranser som sker från leverantör till kund, som i Atlas Copcos fall är Customer Center. Detta görs i en befintlig struktur och ett lagerled hoppas över men direktleveranser innebär inte att något lager tas bort. Enligt Stahre (2006) finns det flera motiv till att göra direktleveranser, motiven kan vara olika beroende på om det passerade ledet, mellanledet, lagerför vissa eller alla de artiklar som direktlevereras. Om mellanledet inte lagerför vissa artiklar kan motiven bland annat vara att det är dyrare att leveranser går via mellanledet, detta på grund av att det blir merarbete i form av extra godsmottagning och sortering av order, men även i form av transportkostnader om slutkunden ligger närmare leverantören än mellanledet. Det finns även en risk för ökade 9

REFERENSRAM godsskador eftersom godset lastas om flera gånger. Ett annat motiv är att det går snabbare att göra en direktleverans eftersom hanterings- och transporttiden då minimeras. Om mellanledet däremot lagerför vissa av artiklarna kan motiven vara desamma men orsakerna till motiven varierar. Anledningen till att det blir dyrare att leverera från ett mellanled är istället att vissa varor fortfarande måste fyllas på i lagret och att transportkostnaden ökar. Motivet för att det går snabbare att leverera baseras här på ledtidskrav och minskad transporttid. Att sätta fingret på hur kostnaderna och servicen faktiskt påverkas av direktleveranser är inte lätt. Kärkkäinen (2003) menar att kundservicen minskas eftersom kunderna får flera små leveranser, om de inte konsolideras på vägen, vilket ger en lägre servicegrad än när kunden mottar en komplett order. Han menar även att detta medför extra kostnader hos kunden. Kärkkäinen säger även att direktleveranser är ett sätt att minska kostnaden för lagret eftersom färre artiklar behöver lagerföras om möjligheten att skicka direkt från leverantör finns. Hultkrantz och Stahre (2005) diskuterar hur transportkostnaderna påverkas vid direktleveranser. De menar att transportkostnaderna borde öka om leverantören tidigare har samlastat gods och skickat både lagerpåfyllnadsorder och kundorder direkt till ett centrallager medan de nu ska skicka två, eller flera, separata sändningar med samma godsmängd. Om leverantören däremot även tidigare har skickat lagerförda och icke lagerförda artiklar med olika sändningar är detta en faktor som inte påverkar transportkostnaden. Summerat tror Hultkrantz och Stahre inte att transportkostnaderna kommer påverkas märkbart eftersom det som kan tjänas in i transportsträcka äts upp av kostnaden för att skicka flera små leveranser. Vad gäller övriga kostnader såsom plockkostnader tror Hultkrantz och Stahre att leverantören kommer att uppleva ökade kostnader för plock, detta för att direktleveranserna kommer att generera flera order och därmed också fler orderstartskostnader. Kostnaden för orderplock brukar delas upp i en startkostnad för varje påbörjad order samt en kostnad för varje orderrad. Om artiklarna tidigare enbart skulle till en plats skulle det innebära färre orderstarter men samma antal orderrader. Däremot kommer mellanledet att få minskade plockkostnader eftersom en del gods passerar förbi lagret. Några fördelar med direktleveranser, sett ur leverantörs- och mellanledsperspektiv, är enligt Stahre och Hultkrantz att båda kommer att få en ökad kompetens på det de gör. Leverantören får lära sig att packa och plocka sina order på ett mer effektivt sätt och därmed lära sig att var mer lönsam vid flera små leveranser. Mellanledet kan fokusera sin extra tid på det som behövs i nuläget istället för att lagra in artiklar som endast snabbt ska passera igenom lagret. Hultkrantz och Stahre menar även att det är viktigt att välja lämpliga leverantörer för direktleveranser eftersom den upplevda servicen hos kunden inte får försämras, till exempel måste märkningen och packningen vara minst lika bra som om det gjorts hos mellanledet. En slutsats de drar är att direktleveranser lämpar sig bäst för artiklar som inte redan lagerförs. Lingxiu Dong (2004) skriver att direktleveranser är mycket användbart när ledtiden är relativt lång och när efterfrågan är svår att förutsäga. Stahre delar in karakteristiken för direktleveranser i tre olika typer som kännetecknas av ett par saker, dessa är: Orderkarakteristik, artikelkarakteristik och kundkarakteristik där kundkarakteristiken är ledtidskraven, hur stor kunden är och var de är lokaliserade. Artikelkarakteristik kan vara hur tunga, skrymmande och högvärda produkterna är. 10

REFERENSRAM 3.3 Leveransservice Enligt Aronsson et al (2004) och Christopher (2005) innebär logistik en avvägning mellan kostnad och service. Det vill säga att logistikens mål är att ge kunden den service den vill ha till så låga kostnader som möjligt. Leveransservice brukar delas in i sju så kallade leveransserviceelement. Tillsammans utgör de en heltäckande bild på vad leveransservice är. De sju leveransserviceelementen är följande: (Persson & Virum, 1996) Ledtid definieras som tid från order till leverans. I vissa fall är det mycket viktigt att kunden får sina leveranser snabbt, t ex för en produktion som står still på grund av att de saknar reservdelar. Leveranspålitlighet innebär att varan kommer i rätt tid. Genom att ha hög leveranspålitlighet kan kunden minska sina säkerhetslager. Aronsson et al. (2004) nämner också att för tidiga leveranser kan ge negativa effekter då de tar upp lagerutrymme och binder kapital. Leveranssäkerhet definieras som rätt vara i rätt mängd med rätt kvalité. De flesta kunderna tar för givet att leveranssäkerheten ska vara hög. Bristande leveranssäkerhet kan resultera i produktionsstopp. Information är en viktig del i leveransserviceelementen. Genom att ha bra information mellan leverantör och kund kan de båda planera verksamheten bättre. För leverantören underlättar det om de får information tidigt om vilka order som kommer medan det för kunden är bra att få information tidigt om förseningar. Kundanpassning handlar om att uppfylla kundens specifika behov. Detta kan vara att kunden vill ha kortare ledtid, snabbare transport, ett annat emballage eller annan uppdelning av sina order. Flexibilitet handlar om att snabbt kunna anpassa sig efter kundens behov. Med hög flexibilitet kan en anpassning till konjunktursvängningar och efterfrågesvängningar lättare göras. (Aronsson et al. 2004) Lagertillgänglighet är andelen order eller orderrader som kan levereras direkt vid en beställning. Detta mått är alltså bara tillämpligt för lagerförda varor. 3.4 Totalkostnadsmodellen Aronsson et al (2004) presenterar en totalkostnadsmodell som sammanfattar vad de anser vara de viktigaste logistikkostnaderna och är de som bidrar till den totala kostnaden. Modellen har fyra kostnadsposter som täcker de vanligaste kostnaderna ur logistiksynpunkt. Modellen innefattar lagerföring, lagerhållning/hantering, transport och administration. Utöver dessa kostnadsposter tillkommer en övrig post. Lagerföringskostnader är de kostnader de lagerförda produkterna för med sig i ett lager, det vill säga kapitalbindningskostnad, riskkostnad samt kostnader för svinn och kassation. Lagerhållnings-/hanteringskostnader är de kostnader det medför att driva ett lager, det vill säga kostnaden att äga och driva själva lagerbyggnaden, personal som arbetar i lagret, 11

REFERENSRAM lagrings- och hanteringsutrusning som används samt kostnader för transporter inom anläggningen. Transportkostnader innefattar alla kostnader för administration och utförande av transport, det vill säga kostnader för extern transport och transport mellan anläggningar inom företaget, men ej inom samma anläggning. Administrationskostnader syftar på de kostnader som hänför sig till administration av logistik, till exempel kostnad för ordermottagning, fakturering, löneutbetalning och ekonomisk uppföljning. Övriga logistikkostnader innefattar andra kostnader som kan ha stor betydelse för den totala kostnaden. Några exempel på kostnader som kan ingå i denna post är informationskostnader, emballagekostnader, logistikrelaterade kostnader och materialkostnader. Syftet med totalkostnadsmodellen är att den ska anpassas efter varje unik situation. Alltså betyder det att varje företag bedömer vilken kostnadspost som påverkar mycket och vilken post som påverkar mindre. Utifrån det kan en bedömning av vilka kostnader som är relevanta för varje tillfälle göras. Aronsson et al. (2004) har utformat en fyrstegsmodell för att utforma en egen totalkostnadsmodell. De fyra stegen är: 1. Beskriv hur logistiksystemet kommer att påverkas av de olika beslutsalternativen. 2. Gör en första totalkostnadsmodell där alla kostnader som påverkas tas med. 3. Gör en bedömning av vilka kostnader som kommer att påverka mycket och vilka som kommer att påverka lite. 4. Ta bort kostnader som påverkar lite för att spara tid och resurser. Detta medför att en totalkostandsmodell som är anpassad för just denna situation fås. Ett problem som både Aronsson et al. (2004) och Christopher (2005) tar upp är att företagen har svårt att ta fram kostnader för till exempel orderhantering. Detta eftersom det utförs flera gånger i företaget och är svårt att räkna på. Detta beror på att företagens system ofta är strukturerade efter funktioner och inte efter processer. Systemen är uppbyggda på att räkna ut totala kostnaderna och inte kostnader för specifika produkter till kund. Detta medför att det då blir svårt att räkna fram den exakta kostnaden för en specifik produkt. 12

REFERENSRAM 3.5 Kopplingen mellan leveransservice och logistikkostnader Enligt Aronsson et al. (2004) är målet med logistik att uppnå hög leveranssäkerhet till en låg kostnad. I praktiken väljs en servicenivå och utifrån den görs försök att minska kostnaderna för att uppnå den valda leveransservicen. Figur 5 visar kopplingen mellan totalkostnadsmodellen och leveransserviceelementen. Figur 5. Totalkostnadsmodellen och leveransservice Källa: Aronsson et al. (2004, s. 41) Att beakta är att högre leveransservice inte alltid ger bättre lönsamhet vilket kan ses i Figur 6. Vid hög leveransservice växer kostnadskurvan kraftigt vilket leder till höga kostnader. Detta leder till att kostnaden för att öka servicen en nivå till blir extremt hög. Figur 6. Samband mellan leveransservice och lönsamhet Källa: Aronsson et al. (2004. s.42) 13

REFERENSRAM 3.6 Supply chain management Definitionen på supply chain management som används av Christopher (2005) är: The management of upstream and downstream relationships with suppliers and customers to deliver superior value at less cost to the supply chain as a whole Supply chain management syftar till att integrera hela kedjan och inte bara fokusera på den egna verksamheten. En försörjningskedja är aldrig starkare än dess svagaste länk (Aronsson et al 2004). Med det menas alltså att det är viktigt att både samarbetet med leverantörer och kunder fungerar och att alla parter är nöjda, detta för att undvika suboptimering. För att uppnå den långa och djupa relationen som önskas med leverantörerna underlättar det att ha så få leverantörer som möjligt. Dan Andersson, Mål för supply chain management, föreläsningsunderlag vid föreläsning 2 i kursen Integrerad Logistik, institutionen för ekonomiska och industriell utveckling, Linköpings Universitet, 2006, nämner ett antal mål som finns med supply chain management, dessa är: - Minimerad total lagernivå i hela kedjan - Minskade totala kostnader - Förkortade ledtider - Ökad leveransservice - Reducerade totala resurser som krävs för att tillfredsställa kundernas behov - Minskade risker - Ökad konkurrenskraft för hela kedjan Det gäller alltså att ha en så kallad helikoptersyn och se helheten och inte bara en del av verksamheten. För att det totala samarbetet ska fungera bra krävs det att information delas genom hela kedjan, det brukar pratas om att det ska vara visibilitet i kedjan. D. Andersson nämner även några mål med supply chain management, dessa är: - Integration av flera organisationer - Kundorientering istället för produktorientering - Djupgående analys av kundkraven och behoven (produkter, kultur, marknad, organisation) - Samarbete med leverantörer - En integrerad försörjningskedja visas i Figur 7 där dels den interna kedjan är integrerad, och inte längre uppdelad mellan olika avdelningar, samt att leverantörer och kunder har kommit närmare. Leverantör Intern kedja Kund Figur 7. Integrerad försörjningskedja Källa Stevens GC, (1989) via Christopher (2005 s. 19) 14

REFERENSRAM 3.7 Centralisering Mats Abrahamsson (1992) skriver att det är ledtiden till kund som styr hur många lagerpunkter som ska finnas. Det klassiska har tidigare varit att ha flera nivåer med olika stora lager för att täcka behovet som kunderna har på det geografiska området där de finns. Ett ytterligare argument för att ha flera lagernivåer är att kunderna är små och att samordnade transporter krävs för att hålla transportkostnaderna låga. Genom studier har Abrahamsson kommit fram till att det finns ett stort antal fördelar med att ha ett centrallager som förser kunderna med det som efterfrågas. Detta istället för att flera regionlager ska finnas emellan. För att uppnå en högre service mot kunderna krävs det att dagliga leveranser går från centrallagret. Enligt Abrahamsson finns det ett antal förutsättningar för att daglig direktdistribution ska vara användbart, dessa är: - EDI 2 i hela informationsflödet - Säkra och snabba transporter - Enkel eller ingen tulldeklaration - Hög tillgänglighet i centrallagret - Kvalificerad och motiverad personal Aronsson et al (2004) skriver: Att eftermarknadsservicen fungerar bra kan i sådana fall vara av avgörande betydelse för om företaget ska få fler order på sina huvudprodukter. De beskriver även att förutsättningarna för hur en effektiv logistik drivs har ändrats på senare år och öppnare gränser och bättre transportmöjligheter har minskat det geografiska avståndet. Abrahamsson (1992) har delat upp fördelarna med centrallager på de två poster som ligger till grund för en bra logistik - kostnad och service. Det levererande företaget får lägre kostnader genom: - Lägre fasta kostnader när antal lager minskar vilket påverkar personalkostnader, lagerkostnader och de administrativa kostnaderna - Minskade kostnader för kapitalbindning eftersom säkerhetslager endast behövs på ett ställe - Enklare styrning och bättre kontroll av det fysiska flödet när allt är samlat på ett ställe - Inlärningsvinster då produkter snabbare kan fasas in och ut Det köpande företaget får ökad service genom: - Säkrare ledtider, det vill säga högre leveranspålitlighet eftersom centrallagret kan ha ett komplett sortiment - Differentiering, möjlighet att ge specifika distributionslösningarna till varje kund - Kundinformationen ökar eftersom det är lättare att ge snabba leveransbesked när artiklarna är samlade på ett ställe. Abrahamsson (1992, s. 47) hänvisar till Stern & El-Ansary (1988, s.11) och skriver att: mellanhänder är utbytbara men funktionerna bestående, oavsett antal mellanhänder. Vidare nämner Abrahamsson ett antal funktioner som alltid måste utföras, några av dessa är: (Abrahamsson 1992, s. 48) Fysisk förflyttning av godset, transporter Fysisk lagerhållning Kvalitetskontroll Betalningsmottagning 2 EDI innebär elektroniskt utbyte av information i strukturerade meddelanden mellan olika företag eller organisationer för automatisk bearbetning i datorsystem. Informationsutbytet sker i ett standardiserat format. 15