Regler och riktlinjer för lönesättning vid KTH

REGLER OCH RIKTLINJER FÖR LÖNESÄTTNING VID KTH Skapat av Dokumentdatum Ev. diarienummer Regler och riktlinjer för lönesättning vid KTH Ersätter Lönepolicy nr 1/2006

REGLER OCH RIKTLINJER FÖR LÖNESÄTTNING VID KTH Skapat av Dokumentdatum Ev. diarienummer Innehåll 1 Lönebildning och lönesättning vid KTH... 2 1.1 Lönen som styrmedel... 2 1.2 Utgångspunkter för arbetet med lönesättning... 2 1.3 Jämställdhet, mångfald och likabehandling (JML)... 2 2 Dialogen medarbetare chef... 3 3 När sätts lönen... 4 3.1 Nyanställning... 4 3.2 Lönerevision... 5 3.3 Individuell lönesättning... 5 3.4 Provanställning... 5 3.5 Återinträde efter längre tjänstledighet... 5 3.6 Annan tidsbegränsad anställning inom KTH... 6 4 Att sätta lön... 7 4.1 Lönekriterier... 7 4.1.1 Lönekriterier för alla medarbetare... 7 4.1.2 Specifika lönekriterier för lärare och forskare... 9 4.1.3 Specifika lönekriterier för bedömning av chefer... 10 4.2 Exempel på bedömningsnivåer för prestationskriterier... 11 4.3 Verktyg lönesättande chef... 11 Bilagor Bilaga 1 Bilaga 2 Bilaga 3 Bedömningsunderlag lönekriterier för alla medarbetare Bedömningsunderlag specifika lönekriterier för lärare och forskare Bedömningsunderlag specifika lönekriterier för bedömning av chefer 1 (11)

1 Lönebildning och lönesättning vid KTH KTHs lönepolitik skall stimulera till goda arbetsinsatser, engagemang, utveckling och arbetstillfredsställelse på ett sådant sätt att KTHs samlade resultat främjas. Lönebildningen och lönesättningen ska medverka till att målen för verksamheten uppnås och att verksamheten bedrivs effektivt och rationellt. 1.1 Lönen som styrmedel KTHs personal är dess viktigaste resurs och största investering. Lönerna ska vara individuella, differentierade och sakliga och skall medverka till att vi kan rekrytera, behålla och utveckla goda medarbetare. Kopplingen mellan lön, motivation och arbetsresultat utgör en drivkraft för den enskilde medarbetaren och skapar engagemang. 1.2 Utgångspunkter för arbetet med lönesättning De centrala löne- och förmånsavtalet (RALS) sätter ramarna för den lokala lönesättningen. Det tillsammans med verksamhetens krav, de ekonomiska förutsättningarna och kompetensförsörjningsbehovet är utgångspunkterna för ett framgångsrikt lokalt lönebildningsarbete. Lönebildningen och lönesättningen ska medverka till att målen för verksamheten uppnås och att verksamheten bedrivs effektivt och rationellt. (RALS 5 ) Lönerna ska vara individuella, differentierade och sakliga. Faktorer som ansvar, arbetsuppgifternas svårighetsgrad och övriga krav som är förenade med arbetsuppgifterna samt skicklighet och resultat ska styra. Yttre faktorer som marknadskänslighet och rekryteringsläget ska också bedömas. Lönepolitiken ska vara känd och förankrad bland chefer och medarbetare. 1.3 Jämställdhet, mångfald och likabehandling (JML) KTH har vid lönesättning att särskilt uppmärksamma sitt ansvar för att det i inte i något avseende uppstår osaklighet, bl.a. mot bakgrund av de förbud mot lönediskriminering som gäller enligt lag. Det innebär bl.a. att KTH har ett ansvar för att utjämna och förhindra skillnader i löner och andra anställningsvillkor mellan kvinnor och män som utför arbete som är att betrakta som lika eller likvärdigt. KTH ska också främja alla medarbetares lika möjligheter att påverka sin löneutveckling. 2 (11)

2 Dialogen medarbetare chef Chefer har ett ansvar för att medverka till en saklig lönesättning som motiverar medarbetare och tryggar kompetensförsörjningen. Det krävs stor kunskap om medarbetares skicklighet och resultat kopplat till verksamheten i stort och till målen på individnivå. Chefer som har regelbundna och strukturerade samtal med sina medarbetare om arbetsuppgifter och skicklighet skapar ett gott arbetsklimat där verksamhetens bästa står i centrum. En chefs förmåga att kommunicera mål, kriterier för lönesättning, kopplat till skicklighet och resultat är avgörande för en saklig och differentierad lönesättning. Dialogen bör leda till att den lön som fastställs i lönerevision uppfattas som en bekräftelse på det som lyfts fram i dialogen samt ge medarbeten kunskap om vad man kan göra för att påverka lönen. I förlängningen innebär detta att medarbetare som inte gör det som överenskommits i dialog inte kan förvänta sig någon positiv löneutveckling. 3 (11)

3 När sätts lönen Lönesättning av medarbetare sker vid olika tillfällen. Det sker alltid vid Nyanställning Lönerevision. Förnyad lönesättning kan ske vid Befordran av lektor till professor sker lönesättning i särskild ordning genom beslut av Rektor efter samtal med den befordrade. Vid befordran av biträdande lektor till lektor sker lönesättning i särskild ordning genom beslut av skolchef/motsvarande. Provanställnings övergång till tillsvidareanställning. Återinträde efter längre tjänstledighet. Annan tidsbegränsad anställning inom KTH Förändring av lön under pågående avtalsperiod ska endast ske i undantagsfall. Nedanstående kan endast ske efter samråd med centrala personalavdelningen. Ändring av lön under pågående avtalsperiod genomförs av skolchef/motsvarande när förhållande enligt nedan föreligger och behov av att ändra grundlönen i samband därmed är påkallat. Ändring av lön får endast avse medarbetare vars arbetsinnehåll väsentligt förändrats. Förhållanden som ska beaktas är väsentlig förändring i bredd och djup på arbetsuppgifterna, ökat ansvar och ökade befogenheter eller annan väsentlig omständighet som utgör ett mervärde för KTH. Detta gäller exempelvis personal- och budgetansvar, projektledning, ökat verksamhetsansvar. Marknadsläge kvarköp. I fall där en medarbetares kompetens är av avgörande betydelse för KTH och personen är på väg att lämna KTH för andra utmaningar kan kvarköp användas. 3.1 Nyanställning Nyanställda ska erbjudas en lön i enlighet med KTHs lönekriterier, se punkt 4.1. 4 (11)

3.2 Lönerevision Lönerevisionsarbetet startar med RALS (ramavtal om löner mm för arbetstagare inom det statliga avtalsområdet mellan Arbetsgivarverket och arbetstagarorganisationer) som förhandlas mellan de centrala parterna på arbetsmarknaden, dvs. Arbetsgivarverket och Saco, OFR och Seko. Idag sluts tre ramavtal som oftast är snarlika varandra. Rektor är ytterst ansvarig för lönebildningen vid KTH och ger inriktningsdirektiv till personalavdelningen vid universitetsförvaltningen som förhandlar fram ett lokalt avtal. Skolchef/motsvarande ansvarar för lönesättningen inom respektive enhet. Personalavdelningen samordnar förhandling- och lönerevisionsarbetet. Personalchefen är formellt förhandlingsansvarig. Medarbetare som är anställda vid revisionsdatum bidrar till lönesumman som ska fördelas. Om en medarbetare ej ska ingå i revisionen ska det framgå av anställningsavtalet. I samband med lönerevisionen kan en löneöversyn vara aktuell att genomföra för att uppnå önskad lönestruktur inom enheten. Löneöversyn genomförs efter samråd med förhandlingsansvarig och utgör en del i löneförhandlingen. 3.3 Individuell lönesättning Den individuella lönesättningen sker utifrån lönekriterier i kapitel 4.1. De individuella förhandlingarna sker på/vid skola eller motsvarande med undantag för nyanställning eller befordran till professor samt doktorander. Ersättningar enligt lokala kollektivavtal såsom doktorandstege, OB (obekvämstillägg), beredskapstillägg, timlöner för extra personal etc. som ska vara lika oavsett skola, förhandlas centralt av personalavdelningen. 3.4 Provanställning Vid provanställning kan lönen sättas i det lägre intervallet för det som betraktas som normalt för befattningen om vissa lönepåverkande faktorer inte kan graderas. När provanställningen övergår i en tillsvidareanställning kan den slutliga lönen justeras. 3.5 Återinträde efter längre tjänstledighet När en person har varit borta från verksamheten under en längre tid och inte ingått i lönerevision bör en löneöversyn ske för att säkerställa att lönen är korrekt satt. 5 (11)

3.6 Annan tidsbegränsad anställning inom KTH Vid annan tidsbegränsad anställning inom KTH på en högre ansvarsnivå än den pågående anställningen får annan lön och befattningsbenämning bestämmas för den tid den tidsbegränsade anställningen avser. Undantaget för de fall där ställföreträdarskap ingår i arbetsuppgifterna och där lönesättning gjorts med hänsyn till detta. 6 (11)

4 Att sätta lön Det är viktigt att lönesättande chefer vid KTH sätter lön utifrån samma utgångspunkt. Följande kapitel tillsammans med mallar är tänkta att användas som ett verktyg för att få ett bra underlag inför löneförslag. Nedan preciseras KTHs lönekriterier och en beskrivning av bedömningsnivåer som ska underlätta bedömning av medarbetares skicklighet och resultat. I bilagor finns mallar där lönekriterier kan bedömas med hjälp av bedömningsnivåerna. 4.1 Lönekriterier 4.1.1 Lönekriterier för alla medarbetare Lönekriterier tydliggör vad som ska bedömas vid lönesättning. Kriterierna utgör ett stöd till chefer och medarbetare i dialogen om lön och är ett verktyg för att chefer ska kunna göra en saklig bedömning av medarbetarnas resultat och skicklighet. För att den individuella lönesättningen ska få avsedda effekter för verksamheten och inte uppfattas som godtycklig är det av stor betydelse att den lönesättande chefen gör noggranna och sakliga avvägningar vid lönesättning. Den individuella lönesättningen bygger på bedömning av följande kriterier: Ansvar Arbetsuppgifternas svårighetsgrad Skicklighet och resultat Ansvar bedöms bland annat genom: Ledaransvar Här avses bland annat ansvar för att leda och samordna undervisning, handledning, projektledning, arbetsledning, ekonomi och för administrativa uppgifter. Ekonomiskt ansvar Här avses bland annat att säkra verksamhetens ekonomiska styrning och uppföljning. Budget- och bokslutsansvar. Personalansvar Här avses bland annat ansvar för att leda och fördela arbetet. Att genomföra utvecklingssamtal, lönesamtal och hålla arbetsplatsträffar (APT). Ansvar för samordningen av det systematiska arbetsmiljöarbetet för sin enhet. Att för enheten exempelvis hantera det fysiska och psykosociala arbetsmiljöarbetet, rehabilitering, jämställdhetsfrågor mm Tekniskt ansvar Här avses ansvar för teknisk ledning. Ansvar för drift och underhåll av komplicerad utrustning och/eller dyrbar utrustning. 7 (11)

Arbetsuppgifternas svårighetsgrad bedöms bland annat genom: Arbetskrav. Här avses utbildnings- och erfarenhetskrav, kompetens som behövs för att utföra arbetsuppgifterna i anställningen. Grad av självständighet. Här avses grad av självständigt arbete i befattningen i förhållande till enhetens ledning. I vilken grad befattningshavaren själv planerar, utför och leder arbetet. Graden av den anställdes behov av stöd, givna direktiv och exakta uppgifter. I vilken utsträckning den anställde är självgående. Ansvarsområden, verksamhetsansvar, driva- och/eller verka i interna och externa nätverk, externt företräda KTH. Resultatpåverkan I vilken omfattning befattningen påverkar enhetens resultat. Arbetsmiljön De fysiska och psykosociala arbetsmiljöfaktorer som omger arbetsuppgifterna. Krav på att hantera psykisk och fysisk ansträngning samt koncentration/uppmärksamhet. Skicklighet och resultat bedöms bland annat genom: Kunskap Här avses kunskaper samt erfarenhet inom ämnes/fackområdet. Utvecklingspotential, samt analytisk och kreativ förmåga. Flexibilitet Här avses bland annat förmågan att ställa om sig till nya förutsättningar och situationer. Förmåga/vilja att ta på sig nya arbetsuppgifter och kompetensutvecklas. Förmåga att ha ett flexibelt förhållningssätt till sin egen roll. Serviceanda Här avses förmåga/vilja att ge god service och att bemöta kollegor och chefer på ett positivt och respektfullt sätt. Mångsidighet och initiativförmåga. Samarbetsförmåga Här avses förmågan att samarbeta med personer på olika nivåer inom och utom universitetet, bygga och bibehålla relationer och nätverk. Förmågan att dela med sig av sina egna kunskaper och erfarenheter. Effektivitet Här avses förmågan att snabbt sätta sig in i nya frågor och finna rationella lösningar. Ett mått på den anställdes produktivitet. Levererar den anställde eller är det mest planering och diskussioner? Arbetsresultat Här avses bland annat förmågan inom planerad tid uppnå överenskomna arbetsresultat. Förmågan att fokusera och avgränsa arbetet utifrån verksamhetsmålen. Att uppnå resultat kopplade till verksamhetsmålen. Förmågan att förbättra metoder och arbetssätt. Förmågan att ta egna initiativ och vara aktivt drivande i sitt arbete. 8 (11)

Grad och kvalitet En person kan vara effektiv och snabb men av intresse är också kvaliteten på arbetet och dess resultat. Hur skickligt utför den anställde sitt arbete och hur blir kvalitén på arbetsresultatet. Framställningsförmåga Här avses förmågan att kommunicera både muntlig och skriftlig framställning. Ledarskap Här avses förmågan och viljan att hjälpa kollegor till utveckling, att ge positiv respons och synliggöra kollegors arbetsinsatser. Representativitet Här avses förmågan att representera KTH som arbetsgivare på ett korrekt sätt. 4.1.2 Specifika lönekriterier för lärare och forskare KTHs kärnverksamhet är forskning och utbildning. Utöver de allmänna lönekriterierna som gäller samtliga medarbetare finns det ett antal specifika och relevanta kriterier för bedömning av skicklighet och resultat för denna grupp. Undervisning och forskning ska ur arbetsvärderingssynpunkt bedömas likvärdigt. Med lärare avses lärare enligt gällande anställningsordning. För vissa lärar- och forskningsbefattningar finns exempel på bedömningsgrunder även i anställningsordningen. Pedagogisk skicklighet bedöms bland annat genom: Förmåga att genomföra, utveckla och leda utbildning av hög kvalitet. Förmåga att skapa engagemang och intresse för ämnet. Förmåga till pedagogiskt utvecklingsarbete och läromedelsframställning. Undervisning vid andra lärosäten nationellt och internationellt. Forskningsarbete bedöms bland annat genom: Graden av nationell och internationell publicering, kvalitativa och kvantitativa mått. Antal citeringar i nationell och internationella artiklar/publikationer, kvalitativa och kvantitativa mått. Förmåga att söka och erhålla externa forskningsmedel. Förmåga att handleda forskarstuderande till doktorsexamen. Omfattningen av uppdrag i externa forskningsorganisationer. Omfattningen av gästforskning vid andra lärosäten nationellt och internationellt. Administrativt arbete & tredje uppgiften bedöms bland annat genom: Omfattningen av ledningsuppdrag eller uppdrag inom organ vid universitetet. Förmågan att förmedla forskningsinformation, populärvetenskapliga föreläsningar och framträdanden i massmedierna. 9 (11)

Omfattningen av uppdrag som sakkunnig, fakultetsopponent eller som ledamot i betygsnämnd vid disputation. Omfattningen av samverkan med externa partner. 4.1.3 Specifika lönekriterier för bedömning av chefer Chefer på alla nivåer har en viktig uppgift i att skapa en organisation där övergripande mål och riktlinjer genomsyrar verksamheten och medarbetarna känner samhörighet med universitetet. Att entusiasmera och motivera och att ta till vara på medarbetarnas initiativ och idéer är en viktig del av ledarskapet. Kompetenskraven för chefer varierar beroende på uppgift och ansvar. Utövandet av ledarskapet måste ständigt anpassas beroende på hur verksamhet och situation förändras. Ytterst handlar det om chefers förmåga att använda rätt kunskap och förhållningssätt vid rätt tillfälle för att nå goda resultat. Specifika lönekriterier utgår från KTHs tre kunskapsområden för ledarskap. Det strategiska, det operativa och det personliga ledarskapet där kommunikationen, dvs. förmågan att påverka och att påverkas går som en röd tråd genom allt och har många dimensioner. Ledarskapet bedöms bland annat genom: Strategisk kompetens Här avses bland annat förmågan att leda verksamheten mot universitetets vision och mål. Att tillämpa styrdokument och policys och att utveckla verksamheten utifrån KTHs utvecklingsplan. Ledningsförmåga Här avses bland annat förmågan att delegera, kommunicera, följa upp med konstruktiv återkoppling till medarbetare samt skapa förutsättningar för medarbetares utveckling. Omdöme Här avses bland annat förmågan att arbeta, leda och fatta beslut i enlighet med KTHs värdegrund. Lojalitet Här avses bland annat förmågan att representera sin grupp på ett korrekt sätt utan att ge avkall på arbetsgivarrollen. Initiativkraft Här avses bland annat förmågan att ta egna initiativ och vara aktivt drivande i sitt arbete. Förmågan/viljan att utveckla verksamheten. Social kompetens/förmåga att skapa Här avses bland annat förmågan att skapa och bibehålla goda relationer med personer på olika nivåer inom och utom universitetet. Visad förmåga att respektera, stödja och bekräfta sina medarbetare. Vara lyhörd inför andras synpunkter och idéer. Ekonomiskt ansvarstagande Här avses förmågan att säkra verksamhetens ekonomiska styrning och uppföljning. Budget- och bokslutsansvar. Administrativ förmåga Här avses förmågan att förstå, kommunicera och tillämpa styrdokument och policys inom 10 (11)

administrationen (ekonomi, personal etc.). Att säkerställa strukturerade, effektiva och kvalitetssäkrade interna processer och metoder. Arbetsglädje Här avses bland annat förmågan att skapa engagemang och en god psykosocial arbetsmiljö i sin grupp med en öppen och god stämning och en jämlik arbetsmiljö. Ansvar för det systematiska arbetsmiljöarbetet, detta kan ex. innebära att förebygga/eller lösa konflikter. Resultat Här avses bland annat förmågan att på ett bra sätt skapa goda resultat avseende ex. trivsel, ekonomi, arbetsmiljö och att leverera i utsatt tid. 4.2 Exempel på bedömningsnivåer för prestationskriterier Bedömning av medarbetarens prestation i förhållande till lönekriterierna kan göras med hjälp av följande nivåer: 5 Överträffar med bred marginal de krav som ställs i befattningen och gör en utomordentlig arbetsinsats. 4 Överträffar i flera avseenden de krav som ställs i befattningen och gör en gedigen arbetsinsats. 3 Uppfyller de krav som ställs i befattningen och gör en god arbetsinsats. 2 Förbättring behövs i flera avseenden för att nå upp till de krav som ställs i befattningen. Även prestationsnivån behöver förbättras. 1 Fyller inte kraven i befattningen och prestationen är otillräcklig. Syftet med bedömningsnivåer är att underlätta för chefer att göra en saklig sammanvägd bedömning av arbetsprestation. Nivåerna är tänkt att utgöra en utgångspunkt för saklig motivering av ny lön. 4.3 Verktyg lönesättande chef Inför lönerevision fyll i tillämplig mall/-ar för alla medarbetare. Detta ger en helhetsbild där samtliga prestationer och resultat värderas på samma sätt och därmed gynnas saklighet. Det ger en god kännedom om alla enskilda medarbetares prestationer och bidrag till resultat vilket sedan ligger till grund för det faktiska förslaget. Underlaget kan med fördel användas i diskussioner med den enskilda medarbetaren för att öka tydligheten om arbetsgivarens syn på insats och resultat kopplat till verksamheten eller endast som arbetsmaterial för lönesättande chef. Bilaga 1 Bilaga 2 Bilaga 3 Bedömningsunderlag lönekriterier för alla medarbetare Bedömningsunderlag specifika lönekriterier för lärare och forskare Bedömningsunderlag specifika lönekriterier för bedömning av chefer 11 (11)