Medarbetarsamtal vid KI Performance management Mats Engelbrektson

Transkript

1 Medarbetarsamtal vid KI Performance management 2016 Mats Engelbrektson

2 Användningsområde Detta bildmaterial syftar till att på ett grundläggande sätt beskriva hur medarbetarsamtal ska tillämpas vid KI Materialet kan i sin helhet användas av institutionen för att utbilda lönesättande chefer Materialet kan även användas av lönesättande chef för att förbereda sin grupp/enhet för medarbetarsamtalen. I dessa fall bör bild 2,5,18,19 och 20 tas bort eftersom dessa riktar sig till chefer

3 Varför medarbetarsamtal? säkerställa verksamhetens kvalitet och resultat på individnivå säkerställa att KI kan bemanna uppdrag med rätt person och rätt kompetens både på kort och på lång sikt. tydliggöra kopplingen mellan resultat och lön uppföljning av resultat och utveckling i förhållande till verksamhetens mål

4 Medarbetarsamtal vid KI Performance management Budget Verksamhetsplan Medarbetarsamtal 2 resultat och lön Utvärdera resultat och prestation mot bakgrund av lönekriterier kopplat till lönesättning i dialog chef medarbetare. Medarbetarsamtal 1 mål & utveckling Förtydliga roll och förväntningar. Sätta framtida mål/uppdrag och förväntade resultat utifrån organisationsstrategi och verksamhetsmål. Säkra förutsättningar för ett bra resultat. Diskutera framtidsplaner och ev. karriärsteg. Skapa utvecklingsplan tillsammans. Löpande dialog i vardagen Syfte: Ge feedback och input som för saker framåt. Behovsanalys och dialog för att optimalt anpassa förutsättningarna för måluppfyllelse. Uppdatera utvecklingsplan och mål. Båda samtalen är obligatoriska för chefer och medarbetare

5 Jävssituationer I det fall det förekommer en nära relation (t ex äktenskap eller partnerskap) mellan chef och medarbetare ska risken för en jävsituation noga övervägas. En nära relation med medarbetaren kan påverka förmågan att lönesätta medarbetaren på sakliga grunder. Risk för jäv kan även föreligga vid frågor om förmåner, karriär eller ekonomiska villkor. I det fall chefen på grund av en nära relation till sin medarbetare riskerar att hamna i en jävsituation ska överordnad chef meddelas i god tid före medarbetarsamtalet

6 Medarbetarsamtal 1 mål och utveckling

7 Medarbetarsamtal 1 mål och utveckling Genomförs någon gång under perioden december- mars beroende på hur institution beslutar Två delar Mål och uppdrag Utveckling Diskussionspunkter och frågor finns i bilaga 1 a och b till riktlinjer för medarbetarsamtal.

8 Medarbetarsamtal 1 mål och utveckling Mål och uppdrag Syftar till att a) klargöra mål, aktiviteter och uppdrag på övergripande och enskild nivå samt chefens förväntningar på motsvarande resultat. b) gå igenom förutsättningar för att medarbetaren ska kunna uppfylla det förväntade resultat (organisation, resurser, kunskap och förmåga, arbetsklimat etc)

9 Medarbetarsamtal 1 mål och utveckling Utveckling Syftar till att säkerställa en långsiktig utveckling av medarbetarens kompetens till förmån för verksamheten till förmån för både verksamheten och den egna karriären Vilka utmaningar står vi inför på längre sikt och vad kommer det att kräva av medarbetaren? Hur ser medarbetaren på sin framtid och karriär? Behövs förändringar?

10 Medarbetarsamtal 1 mål och utveckling Dokumentation Medarbetarsamtalet ska dokumenteras i en kortfattad handlingsplan (se bilaga 2 till riktlinjer) som innehåller mål och arbetsuppgifter på individnivå samt övriga insatser som behövs för att främja medarbetarens utveckling i arbetet och för att utveckla verksamheten i övrigt Planen följs upp i Medarbetarsamtal 2 (resultat och lön)

11 Medarbetarsamtal 2 resultat och lön Lönerevision genom dialog chef medarbetare

12 Medarbetarsamtal 2 resultat och lön Dialog om medarbetarens resultat och skicklighet i förhållande till de mål och arbetsuppgifter som bestämdes i Medarbetarsamtal 1. Med resultatet och KI:s lönekriterier som grund kommer chef och medarbetare överens om en ny lön. Samtalet är obligatoriskt för både chef och medarbetare Genomförs normalt någon gång under perioden september - december beroende på hur institution beslutar

13 För vilka? För medlemmar i förbund inom Saco-S och för oorganiserade medarbetare (d.v.s. 85 procent av KI:s medarbetare) Samtalet ersätter traditionella förhandlingar med facket Undantag För medlemmar i OFR/S, P och O och Seko gäller att chef och medarbetare genomför motsvarande dialog om prestation i förhållande till efterfrågat resultat med KI:s lönesättningskriterier som grund. Ny lön diskuteras dock inte i samtalet utan sätts i förhandlingar mellan arbetsgivare och fack. Se alternativ information på intranätet länk. För doktorander gäller lönesättning enligt den sk doktorandstegen varför de inte ska genomföra Medarbetarsamtal 2.

14 Varför lönesättning i dialog? De närmast berörda diskuterar lönen chef och medarbetare har bäst kunskap Ökad tydlighet i kommunikation och ledarskap Främjar kompetensförsörjningen - en del i en modern arbetsplats Förutsättning för lönen som styrmedel Ska tillämpas fr.o.m enligt RALS-T (centralt löneavtal med Saco-S)

15 Lönesättning i dialog Möjligheten har funnits sedan 2001 Tillämpas på de flesta statliga myndigheter Piloter vid KI 2013 FyFa, LIME, KI SöS och UF (ITA och PA) 2015; ca hälften (BioNut, NVS, Klinisk Neuro, MEB, KBH mfl.) alla ska med

16 Lönerevisionen 2015 enkätresultat KI SöS, FyFa, LIME, BioNut, NVS, CNS, KBH, MEB, Neuro, IMM, UF, KIB Ca 2000 medarbetare och 200 chefer ca 20 oeniga 86 procent av cheferna och 84 procent av medarbetarna vill fortsätta med lönesättning i dialog Att ta med sig; Nå fler medarbetare Tydligare information om förutsättningarna

17 Lönesättning i medarbetarsamtalet förutsätter Bra förberedelser hos både chef och medarbetare. Ta sig tid till informationsinhämtning och reflektion innan samtalet genomförs Kvalitet i lönesättningsarbetet se riktlinjer (Lönen som styrmedel) Kvalitet på lönestatistik finns på intranätet inför lönerevision Tydlighet från chefens sida. Vad vill jag säga och vad vill jag medarbetaren ska ta med sig från samtalet. Tydlig agenda och syfte med samtalet sätta rätt förväntningar för medarbetarna

18 Fördelning av ramar till chefer på institutionen Ansvar som lönesättande chef fördelas av institutionsledningen Varje lönesättande chef ska ha en tydlig kostnadsram för hur mycket hen kan lägga ut i löneökningar Institutionsledningen fördelar ramar för löneökningar till lönesättande chefer Cheferna ger förslag till löneökningar på individnivå som ska godkännas av ledningen. Alternativt beslutar cheferna ensidigt. (Förslag för professorer och lektorer godkänns av Rektor). Medarbetarsamtal 2 resultat och lön genomförs (ev. omfördelningar görs inom given löneökningsram). Ev. oeniga samtal förhandlas mellan parterna Utbetalning

19 Förbered medarbetarna Allt som kan tas i plenum tas i plenum i gruppen/enheten/avdelningen Klargör hur du som chef ser på KI:s kriterier för lönesättning enhetens lönestruktur vs KI:s/Statens löneläge behov av löneökningar att det är lönen som revideras d.v.s. det är ny lön som ska diskuteras (löneökningens storlek varierar p.g.a. löneläge) förväntade förberedelser hos medarbetarna (fundera över sin prestation, ta del av relevant lönestatistik på internwebben etc)

20 Förberedelser - chef Tänk igenom vad du vill uppnå både för respektive medarbetare och enheten som helhet Ta stöd och råd av dina chefskollegor. Testkör om du känner dig osäker. Tänk igenom fakta och argument för din bedömning och känn dig trygg med fördelningen du gör Våga differentiera och stå för dina beslut Gå noga igenom statistiken var påläst! Hämta in ytterligare information om medarbetarens prestation hos projektledare eller handledare om så behövs Formulera dina argument så att budskapet når fram Personalavdelningen Hösten 2013 Sid 20

21 Samtalets innehåll Största delen av samtalet ska omfatta vad medarbetaren konkret har uträttat under året (i linje med medarbetarsamtal 1). Det ska ge en tydlig bild om hur chefen ser på medarbetarens prestation och resultat - både kvalitativt och kvantitativt. Använd gärna mallen i Lönen som styrmedel som underlag Mot bakgrund av ovanstående samtal och KI:s lönekriterier (se Lönen som styrmedel) lämnar chefen ett förslag på ny lön som medarbetaren kan ta ställning till Skriftlig överenskommelse skrivs om det råder samsyn om den nya lönen Överenskommelsen skickas till HR funktionen vid institutionen I det fall chef och medarbetare inte kan enas om ny lön övergår frågan för reglering i förhandlingar mellan arbetsgivaren och facket. I så fall kontakta HR funktionen vid institutionen

22 Att tänka på Det är ett samtal där chefen ska vara tydlig hur han/hon tänker utifrån de uppsatta kriterierna Det är inte den skickligaste förhandlaren som ska ha högst lön utan den skickligaste medarbetaren! Samtalet ska fokusera på vad som presterats under året Våren 2013 Sid 22

23 Lönesättning vid KI Lönen som styrmedel

24 Ansvar och svårighetsgrad Resultat och skicklighet LÖN Marknaden Utbildning, ålder, erfarenhet etc Våren 2013 Sid 24

25 Grund för lönesättning - lönekriterier Gemensamt för alla Arbetsuppgifter, ansvar och arbetsförhållande Prestation, resultat och personliga egenskaper Marknadskänslighet Prestationer för Lärare och forskare Pedagogisk skicklighet Vetenskaplig skicklighet Administrativt arbete och tredje uppgiften Prestationer för chefer Beslutsförmåga Verksamhetsutveckling Förmåga att skapa engagemang Arbetsledningsförmåga Administration (ordning och reda) Repr. arbetsgivaren och sin grupp Hösten 2013 Sid 25

26 Bedömningsnivåer av prestationer Otillfredsställande Beskriver en arbetsprestation som är otillfredsställande i relation till arbetsuppgifterna och verksamhetsmålen. Medarbetaren brister i vilja och/eller förmåga till utveckling. Bra Mycket bra Beskriver en arbetsprestation som chefen förväntar sig av medarbetaren. Medarbetaren gör ett fullgott arbete med hänsyn till den aktuella befattningen. Har kunskap och förmåga samt vilja till utveckling. Beskriver en arbetsprestation och ett förhållningssätt som ger mervärde till verksamheten. Medarbetaren presterar bra och visar stor vilja till utveckling samt förmåga att leverera. Excellent Beskriver hur medarbetaren utvecklar verksamheten och påverkar andra i positiv riktning. Medarbetarens insats återspeglas tydligt i att verksamhetsmål uppfylls med god marginal. Förhållningssätt som skapar mervärde både i och utanför verksamheten. Hösten 2013 Sid 26

27 Prestation, resultat och personliga egenskaper Förmågan att levererar/prestera i enlighet med verksamhetens krav Förmågan att samarbeta Förmågan att bidra till utveckling av verksamheten Förmågan att stimulera kollegor till goda arbetsinsatser och bidra till god stämning på arbetsplatsen. Viljan att utveckla och ta på sig mer krävande och ansvarsfulla uppgifter. Drivkraft och initiativförmåga Yrkesskicklighet, arbetsresultatets kvalitet Produktivitet Självständighet/förmågan att ta ansvar Mäts genom pedagogisk skicklighet, forskningsarbete och administrativ arbete & tredje uppgiften för lärare och forskare Hösten 2013 Sid 27

28 Specifika lönekriterier för lärare och forskare Pedagogisk skicklighet bedöms bland annat genom: Förmåga att genomföra, utveckla och leda utbildning av hög kvalitet. Förmåga att skapa engagemang och intresse för ämnet. Förmåga till pedagogiskt utvecklingsarbete och läromedelsframställning. Undervisning vid andra lärosäten nationellt och internationellt. Forskningsarbete bedöms bland annat genom: Graden av nationell och internationell publicering, kvalitativa och kvantitativa mått. Antal citeringar i nationell och internationella artiklar/publikationer, kvalitativa och kvantitativa mått. Förmåga att söka och erhålla externa forskningsmedel. Förmåga att handleda forskarstuderande till doktorsexamen. Omfattningen av uppdrag i externa forskningsorganisationer. Omfattningen av gästforskning vid andra lärosäten nationellt och internationellt. Administrativt arbete & tredje uppgiften bedöms bland annat genom: Omfattningen av ledningsuppdrag eller uppdrag inom organ vid universitetet. Förmågan att förmedla forskningsinformation, populärvetenskapliga föreläsningar och framträdanden i massmedierna.

29 Lönekriterier för chefer förutsätter budget och personalansvar Beslutsförmåga Verksamhetsutveckling Förmåga att skapa engagemang och intresse i sin arbetsgrupp Arbetsledningsförmåga Administration Representerar arbetsgivaren Representerar sin grupp Viktas med chefsnivå, budgetansvar (omsättning) och personalansvar (antal) Läs mer Riktlinjer för ledarskap på Karolinska Institutet som finns på intranätet. Hösten 2013 Sid 29