ARBETSSTRÖM ADMINISTRATION. Bilaga 2 Effektiviseringsuppdraget Februari 2016 Version C

ARBETSSTRÖM ADMINISTRATION Bilaga 2 Effektiviseringsuppdraget Februari 2016 Version C

Innehåll OMFATTNING OCH METOD ÖVERGRIPANDE ANALYS EKONOMIPROCESSER ÖVERGRIPANDE ANALYS HR-PROCESSER ÖVRIG ADMINISTRATION PROCESSMOGNAD FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN APPENDIX: PROCESSBESKRIVNING OCH ANALYS PER PROCESS 2

Arbetsström Administration UPPDRAG Att se över Lidingö stads administrativa stödprocesser, i syfte att identifiera förbättrings- och utvecklingsmöjligheter. SYFTE Säkerställa att Lidingös administrativa stödprocesser är effektiva och ändamålsenliga, samt identifiera möjligheter till effektivisering och utveckling. OMFATTNING Process: kartläggning av administrativa stödprocesser på en övergripande nivå Styrning och uppföljning av processerna Organisering: Ansvarsfördelning och samordning Systemstöd Kvantitativ analys av tid, kostnader och volymer GENOMFÖRANDE Kartläggning av nuläge och förslag till åtgärder har identifierats i workshops och avstämningsmöten. Uppskattat tid per process har samlats in genom ett tidsfördelningsark som varje förvaltning har fått fylla i. För varje process har en workshop hållits, där syftet har varit att tydliggöra hur processen ser ut och fungerar idag samt identifiera styrkor, tidstjuvar och utvecklingsmöjligheter. Till varje workshop har 6-10 deltagare bjudits in. Samtliga workshops har haft representation från KSK och verksamhet. De flesta har även haft representation från SLK. 3

Administrativa stödprocesser Begreppet administration har varit tämligen svårt att definiera, då det saknas definition av begreppet inom Staden. Vi har valt att strukturera administrationsområdet genom att analysera ett antal stora administrativa stödprocesser. Denna bilaga omfattar utvalda, administrationstunga ekonomiprocesser och HR-processer, samt viss övrig administration. EKONOMIPROCESSER Beställning till betalning (inköp och leverantörsfaktura) Order till inbetalning Bokslut och rapportering Budget och prognos HR-PROCESSER Rekrytering Lönehantering Vikariehantering ÖVRIG ADMINISTRATION Utredningar, remisshantering Möteseffektivitet Kommungemensamma initiativ mm. 4

Perspektiv i analysen Analysen av Lidingö stads administration genomförs inom ramen för en av effektiviseringsuppdragets arbetsströmmar. Analysen är på en övergripande nivå, och utgår i stort från perspektiven 1. Styrning och uppföljning 2. Organisation 3. Process 4. System 5. Volymer, tid och kostnader Styrning & Uppföljning Organisation Process System Volymer, tid och kostnader 5

Innehåll OMFATTNING OCH METOD ÖVERGRIPANDE ANALYS EKONOMIPROCESSER ÖVERGRIPANDE ANALYS HR-PROCESSER ÖVRIG ADMINISTRATION PROCESSMOGNAD FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN APPENDIX: PROCESSBESKRIVNING OCH ANALYS PER PROCESS 6

Årsarbetare inom ekonomiprocesser Årsarbetskrafter inom ekonomiprocesser Process Antal årsarbetskrafter Upphandling 12 Beställning/inköp 12 Leverantörsfaktura 17 Kundfakturering 7 Bokslut, rapportering, uppfölj. 11 Totalt 59 Tidsuppskattningen bygger på information som erhållits genom workshops, intervjuer samt uppskattningar från respektive förvaltning. Sammanställningen syftar till att ge en indikation på hur mycket tid som stödprocesserna driver, snarare än att visa på exakta tal. Det är viktigt att tolka siffrorna med försiktighet, då det alltid finns risk för olika tolkningar i samband med kartläggningar av den här typen. En analys de ekonomiprocesser som vi tittat närmare på, visar att de kräver tämligen mycket resurser idag. Beställning-till-betalning (inköp och leverantörsfakturor) är den mest tidskrävande processen. Processen involverar många medarbetare (beställare, attestanter, mm), där en majoritet är sällananvändare i systemet. Kundfakturering å andra sidan är en process som driver relativt lite tid idag. Detta kan till stor del förklaras av att en stor majoritet av fakturorna skapas i försystemen med effektiva integrationer till Agresso. Det är också betydligt färre medarbetare involverade i denna process. KSKs roll ser olika ut i de olika processerna. Inom upphandling utförs mycket av arbetet centralt på KSK. För de övriga processerna utförs det mesta arbetet lokalt. 7

Styrning och uppföljning Ekonomiprocesser Otydlighet i ansvar Ansvaret för styrning och uppföljning av ekonomiprocesserna är idag otydligt, mycket med anledning av att strategens/processsägarens roll och mandat är otydligt. Detta skapar svårigheter för strategen att leda och styra. Ser vi till uppföljning, så är variationen mellan processerna stor. Det sker mycket systematisk och ambitiös uppföljning inom upphandling samt beställning till betalning. För övriga processer är uppföljningsarbetet tämligen begränsat. Behov av strategi och systematik för utveckling Engagemanget kopplat till utveckling är stort. Inom inköpsområdet driver exempelvis KSK ett kontinuerligt utvecklingsarbete. Arbetet försvåras av att det saknas en tydlig strategi och långsiktig plan för ekonomiprocesserna totalt sett. Inom flera processer saknas systematik kring sammanställning och prioritering av utvecklingsinitiativ vilket riskerar att fel utvecklingsinsatser prioriteras. En generell iakttagelse är att det är mycket fokus på system i utvecklingsarbetet och mindre fokus på processer och arbetssätt. Centrala riktlinjer Det finns centralt framtagen dokumentation i form av policys och rutiner men efterlevnaden varierar. Detta kan till viss del förklaras av hög grad av lokal frihet. 8

Processer och arbetssätt Ekonomiprocesser Hög ambitionsnivå Den höga ambitionsnivå som Lidingö uppvisar inom flera områden, återspeglas även inom stödprocesserna. Tydliga bevis på detta är den höga detaljeringsgraden i rapporteringen, den frekventa uppföljningen inom inköp samt de omfattande kontrollerna inom leverantörsfakturahanteringen. Just de omfattande kontrollerna och justeringsarbetet som följer av detta driver mycket tid. Kontrollerna är dels ett bevis på önskan att minimera risken för felaktigheter. Samtidigt kan det vara ett tecken på att ansvarsfördelningen inte är ändamålsenlig. En process som präglas av rätt vid källan är inte i behov av kontroller i samma utsträckning. Stor lokal frihet Något annat som i hög grad präglar arbetssättet i Lidingö är den höga graden av valfrihet. Den lokala friheten i kombination med svag styrning har skapat unika rutiner och arbetssätt på respektive förvaltning/enhet. En annan utmaning som relaterar till den höga graden av valfrihet är att det finns många undantag till den definierade huvudprocessen. Beställning till betalning är ett bra exempel. Här finns en väldefinierad process, men trots detta så sker en majoritet av inköpen på annat sätt. Detta gör det svårt att uppnå processeffektivitet. Många goda exempel Det är tydligt att det finns många goda exempel inom organisationen, men det är svårt att få till kunskapsdelning. Den otydliga styrningen i kombination med hög lokal frihet gör också att det är svårt att fullt ut forma gemensamma arbetssätt och standardisera processerna. 9

Organisation Ekonomiprocesser Variationer i gränssnitt Inom ekonomiprocesserna har Lidingö kommit långt vad gäller samordning och centralisering. Gränssnitten mellan KSK och förvaltningarna upplevs tydliga men mycket tyder på att de inte alltid ändamålsenliga. Många chefer upplever att det läggs mycket tid på administration i verksamheten, vilket bekräftas av vår analys. Det är också vanligt med variationer i gränssnitt, vilket gör att stödet från KSK ser olika ut till olika förvaltningar. Mycket tyder på att förvaltningarna själva byggt upp administrativt stöd, utan egentlig övergripande strategi från Staden. Detta gör att det lokala stödet är tämligen stort inom vissa förvaltningar samt att det läggs mycket tid i processerna lokalt. Bra support Support och stöd från KSK uppfattas som bra och med hög tillgänglighet och kompetens. Det varierar dock hur mycket förvaltningarna använder sig av den centrala supporten. Detta med anledning av hur mycket lokal support som finns. 10

Systemstöd Ekonomiprocesser Ändamålsenligt systemstöd för ekonomihantering Inom ekonomiområdet har Lidingö ett bra systemstöd i Agresso. Ett modernt och ändamålsenligt ekonomisystem, som är marknadsledande inom offentlig sektor. Lidingö arbetar i en av de senaste versionerna och får därmed ta del av den senaste funktionaliteten. I de transaktionsintensiva processerna så har Lidingö kommit långt i automatiseringen. 95 % av kundfakturorna genereras via försystem med effektiva integrationer. Inom beställning till betalning har Lidingö sedan länge implementerat e-handel med ett gemensamt flöde för inköp och leverantörsfakturor som skapar förutsättningar för god effektivitet. Många sällananvändare Problemet för Lidingö är att det är många sällananvändare i systemet, framförallt kopplat till inköp och leverantörsreskontra. Låg systemkompetens i kombination med tidsbrist skapar felaktiga inköp och manuell hantering. Förbättringsbehov för budget och prognos Inom budget och prognos sker mycket arbete i excel, vilket riskerar fel genom kopiering och manuella beräkningar. Ett beslutsstödsystem skulle kunna såväl effektivisera processen samt öka kvaliteten i analys och beslutsstöd, i nuläget används dock Agresso-Web på vissa förvaltningar för registrering av prognos. 11

Utblick Shared Services Att konsolidera utförandet av ekonomiadministration i en gemensam enhet, ett så kallat Shared Service Center (SSC) blir mer och mer vanligt inom såväl privat som offentlig sektor. Förutom samlokalisering så bygger konceptet på standardisering av processer, gränssnitt och system samt en tydlig beställar-utförar-relation. Stora organisationer uppnår stora skalfördelar genom denna lösning, medan det för mindre organisationer är svårare att uppnå samma stordriftsfördelar. Interkommunal samverkan Vi ser samtidigt att det blir mer och mer vanligt med interkommunal samverkan, där kommuner söker samverkansformer över kommungränserna. Inom upphandling och inköp finns flera sådana samarbeten. Norrköping och Linköping har gått samman och skapat ett gemensam upphandlingscenter. Likaså Ludvika, Falun och Borlänge. Ett exempel på interkommunal samverkan inom ekonomi- och löneadministration finns i Västra Götaland, där fyra kommuner gått samman och tillsammans skapat SOLTAK AB. Detta är ett gemensamt SSC, som hanterar stödtjänster inom ekonomiadministration, löneadministration och IT för bolagets ägare. 12

Innehåll OMFATTNING OCH METOD ÖVERGRIPANDE ANALYS EKONOMIPROCESSER ÖVERGRIPANDE ANALYS HR-PROCESSER ÖVRIG ADMINISTRATION PROCESSMOGNAD FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN APPENDIX: PROCESSBESKRIVNING OCH ANALYS PER PROCESS 13

Årsarbetare inom HR-processerna Årsarbetare HR-processer Process Antal årsarbetskrafter Rekrytering 13 Lönehantering 23 Vikariehantering (OSF+UF) 11 Totalt 47 Tidsuppskattningen bygger på information som erhållits genom workshops, intervjuer samt uppskattningar från respektive förvaltning. Sammanställningen syftar till att ge en indikation på hur mycket tid som stödprocesserna driver, snarare än att visa på exakta tal. Det är viktigt att tolka siffrorna med försiktighet, då det alltid finns risk för olika tolkningar i samband med kartläggningar av den här typen. En analys av de HR-processer som vi har tittat närmare på visar att dessa, i likhet med ekonomiprocesserna, är tämligen tidskrävande idag. I synnerhet löneprocessen, som också är den process som involverar flest medarbetare. Vi ser att Lidingö har valt en hybridlösning gäller organisering, där graden av centralisering varierar mellan processerna. Inom löneprocessen är merparten centraliserad, medan det inom vikariehantering inte finns någon samordning alls. Inom rekrytering ansvarar respektive förvaltning för sina rekryteringsärenden och HR agerar stöd utifrån respektive förvaltnings behov. 14

Styrning och uppföljning HR-processer Otydlig styrning och uppföljning I likhet med ekonomiområdet, så råder det otydlighet kring styrning och uppföljning av processerna inom HRområdet. Processägarens otydliga mandat skapar svårigheter att leda arbetet och gränssnittet gentemot KSK är inte helt tydligt. HR har idag en stöttande, snarare än en styrande roll och vi ser att det varierar i vilken utsträckning som enheterna använder sig av stöd från HR. Behov av helhetsgrepp och tydlig strategi Ser vi till utvecklingsarbetet så finns även här stora likheter med ekonomiområdet. Inom löneprocessen driver löneenheten utvecklingsarbete på egen hand, utan egentlig ledning av den formella processägaren. En större enhetlighet och en tydlig, övergripande strategi skulle underlätta prioritering av utvecklingsinitiativ samt minska risken för suboptimering och felprioriteringar. Inom löneprocessen ser vi exempel på det lean-arbete som införts inom delar av organisationen. Löneenheten lägger ner mycket kraft på att effektivisera löneprocessen utifrån leanmetodiken, men har egentligen svåra förutsättningar att lyckas eftersom initiativet är begränsat till KSK. 15

Processer och arbetssätt HR-processer Olika bilder och lokal frihet HR-processerna uppfattas som väldefinierade centralt och det finns centralt framtagna riktlinjer och rutiner. Trots detta tyder mycket på att processerna tolkas olika ute i organisationen och efterlevnaden varierar. Här ser vi tecken på den kulturella utmaning som Lidingö har, i att centralt fattade beslut inte alltid följs. Principen om lokal valfrihet väger tungt. Genom att förvaltningarna/enheterna har skapat unika rutiner och arbetssätt är standardiseringsgraden tämligen låg. Fel tidigt i flödet orsakar kontroller och justeringar Vi ser också att fel tidigt i flödet orsakar behov av kontroller och korrigeringar senare. Inom löneprocessen är det till exempel vanligt att underlag är felaktiga eller inkommer sent, vilket kräver omarbete såväl lokalt som centralt. Det blir ingen direkt konsekvens när processen inte efterlevs, vilket gör att problemen kvarstår. En effekt av dagens bristande styrning av processen. Bra support Support och stöd från KSK inom personalområdet uppfattas som bra och med hög tillgänglighet och kompetens. Det varierar dock hur mycket förvaltningarna använder sig av den centrala supporten. Detta med anledning av hur mycket lokal support som finns. 16

Organisation HR-processer Lokal organisation varierar Det lokala stödet kopplat till rekrytering ser olika ut för olika förvaltningar/enheter. UF har exempelvis administratörer som avlastar cheferna i avtalsfrågor och registrering. Detta visar på icke enhetliga gränssnitt mellan KSK och förvaltningarna, som en effekt av hög lokal frihet och låg grad av styrning. Behov av förflyttning av gränssnitt Det finns potential till förflyttning av gränssnitt inom HR-området, främst genom att centralisera fler av de komplexa personaladministrativa momenten. Ett exempel är registrering av anställningsavtal. Detta moment utförs av många olika personer (chefer i verksamheten) och är ett moment som driver mycket tid i form av extra kontroller och justeringar centralt. Detta med anledning av fel i de avtalsmässiga delarna. Utöver resurskrävande extraarbete är det också en källa till frustration såväl lokalt som centralt. Här skulle det centrala stödet kunna ökas för att säkerställa rätt vid källan samt minska tiden för kontroller och omarbete. Det skulle också frigöra tid i verksamheten för mer värdeskapande arbete, då momentet många gånger utförs av chefer. Låg grad av samordning Graden av samordning är idag låg vad gäller rekrytering och vikariehantering. Varje enhet arbetar självständigt och den lokala friheten är stor. Det saknas en gemensam strategi för vikariehanteringen samt koppling till övergripande personalförsörjningsstrategi. Bristen på samordning riskerar suboptimering samt bristande kontroll över LAS-dagar och konverteringar. Detta skapar i sin tur risk för tidskrävande rekryteringsprocesser, fel-rekryteringar och dyra utköp. 17

Systemstöd HR-processer Heroma skapar frustration Frustrationen kopplat till Heroma är hög på vissa håll inom organisationen. Vår analys är att frustrationen till viss del har att göra med otydlig process, brister i centralt stöd samt sällananvändning av systemet. Det blir lätt att skylla på systemet när processen inte fungerar fullt ut. Detta sammantaget visar på behovet av att tydliggöra processen samt se över gränssnitten mellan KSK och förvaltningarna. Heroma är ett robust system med effektiva integrationer. Dock har systemutveckling inom personalområdet tämligen låg prioritet idag, vilket gör att man går miste om viktiga funktioner. Det saknas exempelvis bra stöd för bemanningsplanering och schemahantering vilket leder till tidskrävande manuell hantering. Variationer i nyttjandegrad Alla delar i löneprocessen har systemstöd, men nyttjandegraden varierar. Det råder exempelvis bristfällig användning av självservice inom vissa enheter. Inom vikariehantering råder stor variation i arbetssätt. De flesta enheter arbetar helt manuellt utan systemstöd, med undantag från Hemtjänsten som använder sig av WinLas för bemanningsplanering och vikariehantering. Här ser vi återigen en effekt av den stora lokala friheten samt potentialen till ökad samordning och standardisering av processer och arbetssätt. Kom och gå ej förenligt med värdebaserad styrning Vi kan se att Kom och Gå skapar frustration och energiläckage i organisationen samt kräver tid för rapportering, kontroll och attest. Då Lidingö i allt större utsträckning ska präglas av utvecklande ledarskap och värdebaserad styrning är tidrapportering för stadens tjänstemän ett område som bör ifrågasättas. Detta är ett tydligt exempel på när komponenter i styrpaketet inte samverkar. 18

Innehåll OMFATTNING OCH METOD ÖVERGRIPANDE ANALYS EKONOMIPROCESSER ÖVERGRIPANDE ANALYS HR-PROCESSER ÖVRIG ADMINISTRATION PROCESSMOGNAD FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN APPENDIX: PROCESSBESKRIVNING OCH ANALYS PER PROCESS 19

Övrig administration Mycket utredningar med hög ambitionsnivå: Under nulägesanalysen har vi gjort ett par andra iakttagelser kopplat till administration som är värda att notera. En av dessa är att utredningar och remisshantering driver tämligen mycket tid idag. Lidingö har en benägenhet att svara på många förfrågningar, som andra kommuner prioriterar bort. Det är ett arbete som anses som givet och sitter i väggarna. Till viss del kan det förklaras av den höga ambitionsnivån. Utöver detta driver Lidingö många interna utredningar och kvalitetsrapporter, med samma slags utmaningar, ibland utan tydlig beställare. Detta leder till att mycket tid läggs på den här typen av arbetsuppgifter. En uppskattning visar att utredningar, externa förfrågningar samt att hantera frågor från andra förvaltningar i dagsläget kräver cirka 9 årsarbetare. Mycket av detta arbete kan inte prioriteras bort, med anledning av myndighetskrav etc. Men om 10% av detta arbete kan klassas som mindre viktigt och prioriteras bort, så motsvarar det tiden för en årsarbetare. Det är tid som kan läggas på mer värdeskapande arbete. Varierande möteseffektivitet Vi har också fått indikationer på att möteskulturen och mötesformerna idag har brister som påverkar effektiviteten negativt. Inom vissa verksamheter finns upplevelser att det är tämligen vanligt med möten utan tydligt syfte och agenda, med väldigt många deltagare. Ineffektiva möten driver icke värdeskapande tid idag, som skulle kunna nyttjas till mer värdeskapande aktiviteter. 20

Innehåll OMFATTNING OCH METOD ÖVERGRIPANDE ANALYS EKONOMIPROCESSER ÖVERGRIPANDE ANALYS HR-PROCESSER ÖVRIG ADMINISTRATION PROCESSMOGNAD FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN APPENDIX: PROCESSBESKRIVNING OCH ANALYS PER PROCESS 21

Processmognad ett sätt att definiera potentialen till ökad processeffektivitet Ett sätt att definiera förutsättningarna för en organisation att ha effektiva stödprocesser, är att titta på organisationens processmognad. Processmognaden beskrivs i en trappa med fem steg. En organisation som befinner sig på det lägsta trappsteget har omogna processer, med liten/obefintlig struktur. Här är förutsättningar för effektivitet låg samtidigt som potentialen till ökad effektivitet är hög. Organisationer som befinner sig på det hösta trappsteget har så kallade optimerade processer med hög grad av standardisering, tydlig styrning och ett strukturerat arbete med kontinuerliga förbättringar. Här råder goda förutsättningar för hög effektivitet i stödprocesserna. Mognadsgrad 5 Optimerad process 4 Styrd process 3 2 1 Omogen process Ingen struktur Ingen standardisering Helt individberoende Upprepad process Processen identifierad Lärdomar nyttjas Partiell användning Definierad process Standardiserad Dokumenterad Styrning av processen Uppföljning av arbete Tid Noggranna mätningar Väldefinierade mål Predikterbart resultat Variationer identifieras och elimineras Förbättringsarbete Kontinuerlig processförbättring Kvalitetsutveckling Stödverktyg för att skapa nya processer 22

Utvärdering av Lidingös processmognad För att definiera var på mognadstrappan som en organisation befinner sig så kan processerna utvärderas utifrån ett antal parametrar. En utvärdering av Lidingös stödprocesser visar att det finns förbättringspotential inom ett flertal områden. Välfungerande idag. Brister idag, förbättringsbehov föreligger Stora brister idag, stort förbättringsbehov föreligger. Ledning och styrning Mätning och uppföljning Otydlig ledning och styrning samt olika lösningar för olika processer Otydligt mandat för rollen processägare Ambitiös uppföljning inom vissa processer medan de flesta saknar systematisk mätning och uppföljning Utvecklingsarbete Högt engagemang och utvecklingsarbete bedrivs inom flera processer Saknas strategi samt systematik för sammanställning och prioritering Definierade mål, ambitionsnivå, resultat Dokumentation Dokumenterade mål saknas inom många processer Outtalad hög ambitionsnivå vad gäller kvalitet/output Finns gemensamma riktlinjer och rutiner Processbeskrivningar saknas Grad av standardisering Finns huvudprocesser, men det sker många undantag och efterlevnaden varierar. Stor variation i arbetssätt lokalt. Icke transparanta gränssnitt KSK/förvaltning 23

Lidingös placering i mognadsmodellen Processmognaden ser olika ut för olika områden men är generellt sett låg. Lidingö befinner sig tämligen långt ner på mognadstrappan. Processerna är identifierade, men efterlevnaden varierar och det saknas systematisk styrning och uppföljning. Standardiseringsgraden är låg med hänsyn till hög lokal frihet och enhetsspecifika arbetssätt och rutiner. Detta betyder att det finns potential till utveckling och mycket talar för att en förflyttning upp på trappan skulle medföra ökad effektivitet i stödprocesserna. Mognadsgrad 5 Optimerad process 4 Styrd process 3 2 1 Omogen process Ingen struktur Ingen standardisering Helt individberoende Upprepad process Processen identifierad Lärdomar nyttjas Partiell användning Definierad process Standardiserad Dokumenterad Styrning av processen Uppföljning av arbete Tid Noggranna mätningar Väldefinierade mål Predikterbart resultat Variationer identifieras och elimineras Förbättringsarbete Kontinuerlig processförbättring Kvalitetsutveckling Stödverktyg för att skapa nya processer Källa: Capability Maturity Model

Innehåll OMFATTNING OCH METOD ÖVERGRIPANDE ANALYS EKONOMIPROCESSER ÖVERGRIPANDE ANALYS HR-PROCESSER ÖVRIG ADMINISTRATION PROCESSMOGNAD FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN APPENDIX: PROCESSBESKRIVNING OCH ANALYS PER PROCESS 25

Förbättringsförslag inom Ekonomi och HR Processutveckling och samordning Våra förbättringsförslag inom administrationen bygger på två huvudsakliga principer; processutveckling och samordning. Processutveckling handlar om att förbättra och modeller och arbetssätt i syfte att arbeta smartare och mer resurseffektivt. Detta nås bland annat genom ökad standardisering, enhetlighet i ansvarsfördelning lokalt/centralt, ändamålsenliga systemstöd, kontinuerligt förbättringsarbete, mm. Den andra huvudsakliga principen är samordning. Samordning handlar om att dra nytta av stordriftsfördelar, som erhålls genom att samla utförande och kompetens på ett och samma ställe. Det finns stora fördelar med att ta ett helhetsgrepp kring de administrativa stödprocesserna i Staden. Detta kan göras genom att införa ett processorienterat arbetssätt. Till hjälp i detta arbete finns förbättringsförslag som projektet har identifierat kopplat till respektive process. Dessa presenteras i appendix. Det finns också potential kopplat till ökad samordning inom Staden. Ett områden med hög potential är vikariehantering för OSF och UF. Detta initiativ kan drivas oavsett om Staden beslutar sig för att införa processorientering eller inte. Utöver effektivisering av de interna processerna finns det också möjligheter till effektivisering genom interkommunal samverkan. Här har vi två konkreta förslag; samordnad ekonomi- och löneadministration med andra kommuner respektive samordnad upphandlingsorganisation. Besparingspotentialen för dessa förslag är beräknade utifrån nuläget. Om Staden har infört processorientering och effektiviserat sina processer, så kommer besparingspotentialen att vara lägre än den angivna. 26

Förbättringsförslag Ekonomi och HR PROCESSUTVECKLING OCH SAMORDNING INOM STADEN 1. Processorientering av stödprocesserna Besparingspotential: 10-20% av dagens processkostnader 2. Samordning av vikariehantering för OSF och UF Besparingspotential: 4 MSEK per år INTERKOMMUNAL SAMVERKAN 5. Samordnad ekonomi- och löneadministration med andra kommuner Besparingspotential: 6-8 MSEK per år 6. Samordnad upphandlingsorganisation med andra kommuner Besparingspotential: 8 MSEK per år 27

PROCESSORIENTERING AV STÖDPROCESSERNA

Det finns potential till effektivitetsvinster kopplat till stödprocesserna Det finns många styrkor i dagens stödprocesser Nulägesanalysen visar att Lidingö har flera styrkor kopplat till stödprocesserna idag; ett ändamålsenligt systemstöd inom ekonomihantering, hög grad av samordning inom ekonomi- och löneadministration, bra stöd/support från KSK, starkt driv kring utvecklingsfrågor samt hög grad av gemensamma riktlinjer och rutiner. men också stor förbättringspotential Samtidigt visar analysen att det finns förbättringspotential inom ett flertal områden. Processerna är identifierade, men efterlevnaden varierar och det råder stor variation i arbetssätt lokalt. Gränssnittet mellan vad som görs centralt av KSK och vad som görs av förvaltningarna varierar och är inte transparant. Det saknas också tydlig styrning och uppföljning inom många processer samt systematiskt arbete kring utveckling. Detta sammantaget gör att det finns potential till ytterligare effektivitetsvinster kopplat till stödprocesserna. En väg att gå för att öka effektiviteten och kvaliteten inom stödprocesserna är att inför ett processorienterat arbetssätt. 29

Vad innebär processorientering? Processorientering handlar om att ändra fokus från förvaltning/enhet till process och kund. En funktionsorientering leder ofta till att varje funktion optimerar sin enhet, vilket riskerar suboptimering för organisationen som helhet. Vi ser flera fall av detta inom stödprocesserna idag. Processorientering å andra sidan handlar om att fokusera på nyttan för kunden och hur denna nytta skapas. Inom Lidingö finns idag en hög medvetenhet om hur organisationen är strukturerad och vem som gör vad, men medvetenheten om hur delarna samverkar och skapar nytta i slutändan, är tämligen låg. Genom att beskriva verksamheten i processer blir det lättare att förstå hur helheten samverkar för att skapa värde. Det blir också lättare att driva ett strukturerat utvecklingsarbete och sätta in insatser där de blir verksamma och behövs mest. Stuprörstänkande vs processfokus Fokus på Förvaltning/enhet Processfokus Processen Förv. 1 Förv. 2 Förv. 3 Leverantör Enheter Kund 30

Vad bygger processorientering på? Det finns ett antal viktiga komponenter som bygger upp konceptet processorientering. Standardisering Kundfokus Konceptet bygger på enhetlighet vad gäller processer och ansvarsfördelning. Genom standardisering så kan man säkra en hög och jämn kvalitet och resultatet blir förutsägbart. Enhetligheten skapar också en bas för gemensamt utvecklingsarbete. Processerna utgår från kunden (intern eller extern kund) och fokuserar på aktiviteter som skapar värde. Utifrån detta skapas processer där icke värdeskapande aktiviteter elimineras. Tydlig styrning, ambitionsnivå och resultat Samsyn Ständiga förbättringar Tydlig beställare, definierad output och formell ägare av processen leder till bättre kontroll på resursåtgången totalt sett och minskar riskerna för dubelarbete och glapp. Strukturerad styrning och uppföljning av processen möjliggör effektivitetsmätningar och utvecklingsarbete. Alla involverade har gemensam bild av arbetsflödet och målet. Genom detta får alla förståelse för sin del i helheten och ser konsekvensen av sitt arbete. Arbetssättet förbättrar också kommunikationen mellan medarbetare, förvaltningar, avdelningar och enheter. Processorientering är en möjliggörare för att möjliggöra lärande och arbeta med ständiga förbättringar. 31

För att kunna arbeta effektivt med processförbättringar krävs ett antal olika roller Lidingö har idag utsedda processägare, men vi ser att rollen är otydlig och att Staden saknar ett strukturerat sätt att styra, leda och utveckla sina processer. En processorientering skulle hjälpa Lidingö att tydliggöra roller och modeller för styrning och utveckling. Processägare Ansvarar för att processen fungerar som helhet är ändamålsenlig och effektiv. Ansvarar dessutom för att ta reda på om kunden haft förväntad nytta av tjänsten och om kunden är nöjd eller inte Processledare Utses av processägaren för att löpande ansvara för utvecklingen av processen Processteam Tvärfunktionell grupp av medarbetare från processens olika delar som bistår processägaren eller -ledaren i utvecklingen av processen. 32

Det finns flera anledningar till att Lidingö bör överväga ett processorienterat arbetssätt Stödprocesserna kräver mycket arbete om man ser till den totala tiden som läggs ner på processerna idag. De involverar också många medarbetare, ofta inom flera organisatoriska enheter. En processorientering skulle ta tag i många av de problem som Lidingö har kopplat till stödprocesserna idag; den lokala valfriheten, den otydliga styrningen, den höga ambitionsnivån och fokuset på den egna enheten. Idag De andra gör fel Jag gör det hellre själv Olika bilder av helhet och hur delarna hänger ihop Stor lokal frihet och icke enhetliga arbetssätt Icke enhetliga gränssnitt centralt/lokalt Otydlig ledning och styrning med otydligt mandat för processägare Utvecklingsarbete utan tydlig strategi och systematik för prioritering Varierande grad av uppföljning Outtalad hög ambitionsnivå bäst-i-klassen Processorientering Vad tillät att felet uppstod? Samarbeta mot gemensamma lösningar Gemensam bild av arbetsflöde och mål Standardiserade processer Tydlighet vad som görs centralt och vad som görs lokalt Tydlig förvaltar- och styrningsmodell med tydliga roller (processägare, processledare) och mandat Tydlig strategi och modell för kontinuerlig utveckling Gemensamma uppföljningsrutiner Definierade mål och tydlig ambitionsnivå 33

Administrativa stödprocesser som är aktuella för en processorientering Samtliga av de stödprocesser som vi har tittat närmare på inom ramen för projektet är aktuella för en processorientering. EKONOMIPROCESSER Upphandlingsprocessen Beställning till betalning Order till inbetalning Bokslutsprocessen Budgetprocessen Rekryteringsprocessen Löneprocessen HR-PROCESSER ÖVRIGT Lokalförsörjningsprocessen 34 SLUTRAPPORT

Uppskattad besparing En processorientering skulle hjälpa Lidingö att klättra på processmognadstrappan, och därigenom öka effektiviteten inom administrationen. Detta skulle också innebära en besparing i monetära termer. Det är svårt att kvantifiera hur stor besparingen är i detta läge. Erfarenheter visar att införandet av processorientering och en förflyttning från låg till hög nivå på processmognadstrappan innebär besparingar på 10-30% av processkostnaderna. Utifrån de förutsättningar som tydliggörs i bilden ovan och det faktum att Lidingö befinner sig på en låg nivå i mognadstrappan idag, så gör vi bedömningen att en realistisk besparing är 10-20% på 3-4 års sikt. För att göra en bra bedömning av besparingspotentialen för Lidingö krävs en mer fullständig kartläggning av kostnaderna än vad som harvarit rimligt i detta projekt. Vi väljer därför att avstå från att uppge en siffra, men vill poängtera att potentialen är hög.. Besparingen ökar gradvis, i takt med att processerna utvecklas. Utifrån erfarenheter från tidigare genomförda projekt uppskattas att det tar organisationen 3-4 år innan full besparing kan realiseras. Mognadsgrad 5 4 3 2 1 Omogen process Ingen struktur Ingen standardisering Helt individberoende Upprepad process Processen identifierad Lärdomar nyttjas Partiell användning Definierad process Standardiserad Dokumenterad Styrning av processen Uppföljning av arbete 35 Tid Styrd process Noggranna mätningar Väldefinierade mål Predikterbart resultat Variationer identifieras och elimineras Förbättringsarbete Optimerad process Kontinuerlig processförbättring Kvalitetsutveckling Stödverktyg för att skapa nya processer Det är också värt att poängtera att det finns potential att utöka omfattningen och införa ett processorienterat arbetssätt i hela organisationen, även vad gäller kärnprocesserna. Detta skulle skapa än större möjligheter till effektivisering.

Utmaningar för processorientering inom Lidingö Det finns också ett antal utmaningar för Lidingö kopplat till processorientering. Arbetet är inte klart när processerna är framtagna/dokumenterade utan det krävs uthållighet och gemensam kraft innan effekterna går att hämta hem. Detta kan vara en utmaning då det finns exempel på andra projekt som har lagts ner efter tämligen kort tid. Stöd från högsta ledning är synnerligen viktigt, under hela resans gång. Likaså en medvetenhet om att det kan ta tid för medarbetarna att ta till sig och förstå konceptet. Processorientering bygger mycket på standardisering och gemensamma arbetssätt. Detta är en kulturell utmaning för Lidingö, som i dagsläget har hög grad av lokal frihet och enhets-specifika rutiner. Trots gemensamma riktlinjer så gör man idag på ett annat sätt. För att processorienteringen skall ge önskvärda effekter är det viktigt att roller, mandat och samverkansformer är tydliga. Här ser vi viss svårighet idag, då det finns uttalade processägare men där mandaten är otydliga, liksom gränssnitten mellan SLK och KSK. Ett resultat av processorienteringen är att man behöver hantera två parallella organisationer; en funktionsorganisation och en processorganisation. Här blir gränssnitten mellan dem viktiga att tydliggöra, liksom olika roller: processägare i relation till enhetschef /förvaltningschef, processägare i relation till systemägare, mm. 36

SAMORDNING AV VIKARIEHANTERING - EN GEMENSAM BEMANNINGSENHET FÖR UF OCH OSF

Dagens vikariehantering driver mycket tid och samordningen förvaltningarna emellan är låg Vikariehantering är en process som driver mycket tid och resurser i verksamheten idag. Tabellen nedan visar att arbetet med att identifiera behov av samt tillsätta vikarier uppskattas till cirka 420 timmar per vecka för UF och OSF, vilket motsvarar cirka 11 årsarbetare. Detta avser endast själva tillsättningen. Till detta tillkommer tid som läggs på att rekrytera vikarier. Denna tid har varit svår för enheterna att definiera, men en uppskattning är att den uppgår till hälften av tiden som läggs på vikariehantering, det vill säga 5,5 årsarbetare. Varje enhet arbetar självständigt med vikarietillsättning idag och den lokala friheten är stor. Det saknas en gemensam strategi för vikariehantering samt koppling till övergripande personalförsörjningsstrategi. Arbetssätt och rutiner skiljer sig åt samtidigt som graden av samordning avdelningar och förvaltningar emellan är mycket låg. Inom de flesta enheter är arbetet manuellt där verktygen består av excellistor och telefon. Hemtjänsten är den enda enheten som idag nyttjar systemstöd (WinLas) för bemanning. Bristen på samordning idag leder till dålig kontroll över LAS-dagar och risk för fel-rekryteringar. Mycket tyder på att en samordning av vikariehanteringen inom Staden skulle få positiva effekter på såväl effektivitet som kvalitet. Verksamhet Tim/ vecka Årsarbetare UF - förskola 152 4 UF grundskola + gymnasium 120 3 OSF - hemtjänst 55 1,5 OSF - äldreboende 93 2,5 Totalt 420 11 Uppskattningen av tid bygger på information från 2 förskolor, en grundskola, 7 enheter inom hemtjänsten samt samtliga enheter inom äldreboende. Utifrån detta har ett genomsnitt räknats ut för respektive verksamhet. Inom UF finns en koordinator som arbetar med vikariehantering. En uppskattning har gjorts att 50% av koordinatorns tid är vikariehantering. 38

Drivkrafter och effekter En samordning av vikariehanteringen inom Staden skulle få flera positiva effekter på såväl kostnader som kvalitet. Ökad processeffektivitet Frigöra tid Samlad kompetens En gemensam process i Staden med tydliga gränssnitt och passande systemstöd ger ökad effektivitet. Kompetensbehoven skiljer sig mellan enheterna inom OSF och UF, men förfarandet kring tillsättning av vikarier skulle kunna utvecklas och standardiseras. Det finns många goda exempel inom Staden att dra nytta av i formandet av en gemensam process. Verksamheten behöver inte längre lägga tid på att ringa runt och tillsätta vikarier. De behöver identifiera sitt behov av kompetens/personal, resten hanteras centralt. Detta frigör tid som kan läggas på kärnverksamheten. Ett samlat team som arbetar med vikariehantering möjliggör effektivare organisering och resursutnyttjande. Det möjliggör också kompetenshöjning och specialisering. Minskad risk för fel-rekryteringar Gemensam strategi Ett samlat grepp kring vikariehantering och LAS-dagar minskar risken för felrekryteringar, som förekommer idag. Felrekryteringar innebär negativ påverkan på verksamheten, onödiga rekryteringskostnader samt kan leda till dyra utköp En samordning underlättar för Staden att skapa en gemensam strategi för vikariehanteringen, samt koppla den till personalförsörjnings-strategin. Ökad transparens Genom samordning ökar möjligheten till transparens i löner och Staden ökar sina möjligheter att erbjuda medarbetare rätt till heltid. Det ökar också möjligheten att öka lojaliteten hos vikarierna och få dem att stanna inom organisationen. 39

Uppskattad besparingspotential Erfarenheter från liknande projekt visar att besparingspotentialen vid en samordning brukar uppgå till cirka 20-30%. Potentialen beror till största delen på vilket utgångsläge som organisationen har vad gäller storlek, processeffektivitet, samordning/centralisering samt systemstöd. Med hänsyn till den låga processmognaden, att användandet av systemstöd är synnerligen begränsat idag samt att samordningen är i princip obefintlig så finns god potential till besparing. Vi uppskattar potentialen till cirka 30%. Detta förutsätter centralisering, nya gemensamma och standardiserade processer samt ett ändamålsenligt systemstöd. Antal årsarbetare i processen: 11 (vikariehantering) + 5,5 (rekrytering av vikarier) = totalt 16,5 Uppskattad kostnad för en årsarbetare: 0,75 MSEK Processkostnader: 12 MSEK Besparingspotential: 30% Besparingspotential i kr för vikariehantering och rekrytering av vikarier: 4 MSEK Utöver detta tillkommer besparing för minskade kostnader för felrekryteringar, som orsakats av bristande samordning inom Staden. Då vi inte haft tillgång till siffror kopplat till detta har det varit svårt att uppskatta besparingspotentialen. 40

Utmaningar Det finns också ett antal utmaningar för Lidingö kopplat till samordning av vikariehanteringen. Lidingö satte uppe ett bemanningscenter för OSF 2009, som lades ner efter bara 1,5 år, och utifrån detta finns en hel del lärdomar att ta med sig. En utmaning för Lidingö är att inte hasta, utan att göra ett ordentligt förarbete. Det är viktigt att göra en noggrann förstudie som tydliggör syfte, nytta/vinster och risker med investeringen. Det är också viktigt att kartlägga nuläget ordentligt avseende de olika enheternas olika processer och förutsättningar. Detta dels för att skapa ett ordentligt beslutsunderlag, dels för att identifiera områden som är viktiga att fokusera på under projektets gång. Det är synnerligen viktigt att alla har en gemensam bild om varför enheten sätts upp samt vad som krävs för att lyckas. Det är ett initiativ som påverkar många personer och som kräver hög grad av förändringsledning för att lyckas. För att lyckas realisera besparingen så krävs det mer än att samlokalisera. Enhetliga processer och systemstöd samt ändamålsenliga gränssnitt är viktiga förutsättningar för effektivisering. Med hänsyn till den höga grad av lokala frihet som finns idag är detta såväl en kulturell som en strukturell utmaning för Lidingö. Initiativet kräver stöd från alla ledningsnivåer samt hög grad av tålamod. Detta är en utmaning med hänsyn till det nedlagda projektet inom OSF. Erfarenheter från tidigare projekt visar också på vikten av att tydliga roller och mandat. Gränssnitten mellan bemanningsenheten, HR och förvaltningarna och SLK måste vara mycket tydliga liksom mandaten för respektive chef. 41

SAMORDNING AV EKONOMI- OCH LÖNEADMINISTRATION MED ANDRA KOMMUNER

Samordning av ekonomi- och löneadministration med andra kommuner Lidingö har kommit tämligen långt vad gäller samordning/centralisering av de transaktionsintensiva processerna. KSK har en definierad utförarroll som tydliggörs genom tjänstebeskrivningar och ansvarsdokument. Samtidigt visar analysen att processmognaden är tämligen låg och det saknas ett gemensamt och transparent gränssnitt mellan KSK och förvaltningarna. Processerna är identifierade, men efterlevnaden varierar och det saknas systematisk styrning och uppföljning. Detta sammantaget gör att det finns potential till ytterligare effektivitetsvinster kopplat till stödprocesserna. Ökad samordning ett framgångsrecept Att konsolidera utförandet av stödprocesser i en gemensam enhet (så kallade Shared Services Centers), blir mer och mer vanligt inom såväl privat som offentlig sektor. Stora organisationer uppnår stora skalfördelar genom denna lösning, medan det för mindre organisationer är svårare att uppnå samma stordriftsfördelar. En möjlighet för små organisationer är att gå samman med andra organisationer och samordna sina stödprocesser inom ramen för ett gemensamt bolag. Interkommunal samverkan en växande trend Inom kommunsektorn blir interkommunal samverkan mer och mer vanligt, där kommuner söker samverkansformer över kommungränserna i olika typer av områden. Genom att kombinera framgångsreceptet med ökad samordning med den växande trenden interkommunal samverkan finns möjligheter för Lidingö att samordna sina administrativa stödprocesser med andra kommuner och skapa ett gemensamt Shared Services Center. 43

Lösningen bygger på konsolidering, standardisering och gemensamma system Det finns stora möjligheter till effektivisering för Lidingö genom samordning av administrativa stödprocesser med andra, närliggande, kommuner. Lidingö skulle då agera beställare av tjänster som en professionell utförarorganisation utför i enlighet med upprättade serviceavtal och tjänstebeskrivningar. Idén bygger på att kommunerna arbetar fram gemensamma processer och gränssnitt. Samordningen möjliggör för Lidingö att minska fokus på stödprocesser och öka fokus på styr- och kärnprocesser. Genom att formalisera processer och ansvarsfördelning så blir det också lättare att komma till bukt med de lokala rutiner och arbetssätt som har skapats, och som har varit svåra att förändra och styra. Gemensamma system gör också att Lidingö kan dela på kostnader för upphandling, drift och utveckling av system. Samordningen bygger på tre huvudsakliga komponenter; konsolidering, standardisering och gemensamma system. KONSOLIDERING Samla utförande av processer och därmed uppnå skalfördelar Samordning GEMENSAMMA SYSTEM Gemensam förvaltning och drift av IT-system STANDARDISERING Standardisera processer och gränssnitt 44

Utblick: SOLTAK AB Ett exempel på interkommunal samverkan inom stödprocesserna finns i Västra Götaland, där ett antal kommuner gått samman och tillsammans skapat SOLTAK AB. Detta är ett gemensamt Shared Service Center, som hanterar stödtjänster inom ekonomiadministration, löneadministration och IT för bolagets ägare. Vad? Kommunsamverkan för effektivare stödprocesser Samarbete mellan Stenungsund, Tjörn, Kungälv och Lilla Edet (kommuner med 10 000 42 000 invånare) Ej vinstdrivande bolag. Styrelsen för bolaget utgörs av ägarkommunernas kommunalråd. Kundråd består av kommunchefer. Idén föddes 2008. Tiden från förstudie till införande tog 3 år (2013-2016) Syfte och effekt Skalfördelar genom att dela på IT-kostnader (upphandling, drift, utveckling) Effektivare och mer ändamålsenliga processer Attraktiva roller och uppdrag för personalen Samverkan inom andra områden har underlättats tack vare Soltak. Omfattning Löneadministration Ekonomiadministration (Leverantörsreskontra, Kundreskontra, redovisning/kassahantering ) IT-drift och IT-support Ytterligare områden blir aktuella om två eller fler ägarkommuner beslutar om samordning Besparing Grundinvestering på cirka 25 MSK Besparingspotentialen skiljer sig mellan kommunerna 10-30 % i minskade kostnader per kommun (personal, IT, övriga driftskostnader) 45

Områden/processer som är lämpliga att samordna De områden/processer som i första hand är aktuella för samordning är de som går under beteckningen transaktionsintensiva stödprocesser. Dessa har stora förutsättningar att kunna likformas kommunerna emellan och är samtidigt inte strategiskt viktiga för verksamheten. De processer som vi ser i ett första steg är lämpliga för interkommunal samverkan är: Lönehantering Ekonomihantering Leverantörsfaktura Kundfaktura Redovisning, kassahantering Förvaltning och support av ekonomi- och personalsystem Hög Strategisk vikt Låg MEDEL POTENTIAL Rekrytering Internkontroll Upphandling och inköp HÖG POTENTIAL Ekonomiadministration Löneadministration IT-drift och support Gemensam Processens utformning LÅG POTENTIAL Planering och uppföljning Analys och beslutsstöd MEDEL POTENTIAL Kalkylering Unik Det finns två andra områden där potentialen till interkommunal samverkan är stor; upphandling samt IT-drift och support. Upphandling är en process som kan betecknas som mer strategiskt viktiga för verksamheten, men där det finns stora fördelar med en samordning (finns mer att läsa kring detta i bilaga Inköp och upphandling.) Det finns även stor effektiviseringspotential för IT-drift och support. Här finns två vägar att gå, antingen outsourcing till extern part alternativt interkommunal samverkan. 46

Drivkrafter och effekter Det finns flera drivkrafter och positiva effekter av en samordning. Ökad processeffektivitet Sänkta ITkostnader Minskad sårbarhet Samlad kompetens Plattform för utveckling Ökad processeffektivitet och därigenom sänkta kostnader genom stordriftsfördelar, standardiserade processer med tydliga gränssnitt samt ett processorienterat arbetssätt som främjar utveckling och ständiga förbättringar. Sänkta kostnader för IT genom gemensamma systemupphandlingar samt samordnad förvaltning och support av system. En kommun inom ramen för SOLTAK uppskattade att kostnaden för upphandling kunde minskas med 70% tack vare ett gemensamt upphandlingsförfarande kommunerna emellan. Minskad sårbarhet. Med storskalighet minskas sårbarheten vad gäller beroende av specifika personer och kompetenser. Även sårbarheten kopplat till systemen minskas (t ex drift) Större personalteam möjliggör effektivare organisering och resursutnyttjande men det möjliggör också kompetenshöjning och specialisering. En samlad kompetensbas öppnar upp för olika roller och skapar nya, intressanta karriärvägar för medarbetare inom dessa områden. Genom att samla kompetens och investeringsmedel och så skapas möjligheter för utveckling av system och processer som varje enskild kommun kan ha svårt att driva på egen hand. 47

Uppskattad besparingspotential Besparingspotentialen är till stor del avhängig omfattningen av det som flyttas över till det gemensamma bolaget. Vi ger här en uppskattning som baseras på att lönehantering, leverantörsreskontra, kundreskontra och löpande redovisning utförs inom ramen för bolaget. Erfarenheter från andra organisationer anger att besparingspotentialen normalt ligger på mellan 10-30 % på 3 års sikt. Skillnaden i potential beror till största delen på vilket utgångsläge som organisationen har vad gäller storlek, processeffektivitet, samordning/centralisering samt systemstöd. Storlek på organisation Låg besparingspotential Hög besparingspotential Processer Centralisering och gränssnitt Systemstöd Lidingö är en tämligen liten organisation om man ser till kommunen ensam. Om Lidingö går ihop med fler kommuner, så blir den sammantagna organisationen större. Lidingö har redan idag centraliserat stora delar av sin ekonomi- och lönehantering, samtidigt som vi ser att gränssnitten inte är ändamålsenliga fullt ut (mycket görs fortfarande lokalt). Vad gäller processerna så finns stor förbättringspotential vad gäller standardisering och processeffektivitet. Utifrån detta görs en uppskattning att besparingspotentialen är 15-20%. En bidragande orsak till att besparingen inte är högre är att det är många personer inblandade i processerna och att mycket arbete utförs lokalt. Många små tidsvinster kan vara svåra att realisera. 48

Uppskattad besparingspotential Process Antal årsarbetare Leverantörsfaktura 17 Kundfaktura 7 Lönehantering 23 Löpande redovisning 7 Totalt 54 Antal årsarbetare i processerna: 54 Uppskattad kostnad för en årsarbetare: 0,75 MSEK. Processkostnader: 41 MSEK Besparingspotential: 15% - 20% Besparingspotential i kr: 6-8 MSEK per år Det är viktigt att poängtera att det är flera faktorer som tillsammans skapar besparingen/effektiviseringen. Samlokalisering är en faktor, men utöver detta är standardiserade processer, gemensamma och tydliga gränssnitt centralt/lokalt, gemensamt ändamålsenligt systemstöd samt en professionell beställar-utförarorganisation andra viktiga komponenter. Det är också rimligt att tro att Lidingö kan göra ytterligare besparing tack vare gemensam drift och förvaltning av systemstöd. Etablering av ett gemensamt Shared Services Center kräver investeringskostnader, som de deltagande kommunerna behöver stå för. Hur lång återbetalningstiden är varierar av naturliga skäl beroende på förutsättningarna. Erfarenheter säger att återbetalningstiden ofta brukar ligga på cirka 2-3 år. 49

Utmaningar Det finns också ett antal utmaningar för Lidingö kopplat till samordning av stödprocesser. En samordning med andra kommuner i ett gemensam Shared Services Center innebär till viss del tappad kontroll lokalt, då utföraransvaret ligger hos annan part. Detta kan vara en utmaning då många av dagens processer präglas av just hög grad av kontroll. Initiativet bygger på att Lidingö är beställare av tjänster. Detta kräver en utveckling av kompetens från utförare till beställare. En samordning kräver att parterna har många saker att komma överens om för att nå förväntade vinster affärsmodell, processer, gränssnitt, systemlösning, etc. Inom upphandling har vi sett att det är svårt att enas kring gemensamma avtal, varför detta kan ses som en utmaning. Initiativet kräver stöd från högsta ledning, såväl politiska ledningen som tjänstemän, samt hög grad av uthållighet. Det krävs en extra arbetsinsats innan effekterna går att hämta hem och det är viktigt att inte ge upp. Verksamhetsövergången innebär en kulturell utmaning, där personal från olika organisationer ska samarbeta och finna nya arbetssätt. Det är ett initiativ som påverkar många personer och som kräver hög grad av förändringsledning för att lyckas. För att lyckas realisera besparingen så krävs det mer än att samlokalisera. Processutformning, systemstöd, ändamålsenliga gränssnitt samt en professionellt beställare-utförar-relation är viktiga förutsättningar för effektivisering. Idag präglas processerna i hög grad av lokal frihet. För att nå effektivitet i så behöver de standardiseras och likformas. Detta är såväl en kulturell som en strukturell utmaning för Lidingö. 50

Samarbetspartners och tidshorisont Samarbetspartners Det finns flera kommuner i Lidingös närhet som skulle kunna vara potentiella samarbetspartners. Ju mindre kommun, desto större är troligtvis incitamentet att ingå ett samarbete. Det är en fördel om kommunerna känner varandra och redan har ett etablerat samarbete inom något/några områden. Det är också en fördel om kommunerna har likheter i systemuppsättning och infrastruktur. Likheter i storlek (invånartal/antal medarbetare) är en fördel, men inget krav. Tidshorisont Samordning av stödprocesser med andra kommuner är ett långsiktigt initiativ som kräver engagemang från såväl högsta ledning som operativ nivå. Det är rimligt att anta att processen från behovsanalys till införande tar 2-4 år. 51

SAMORDNING AV UPPHANDLINGSORGANISATION MED ANDRA KOMMUNER

Samordnad upphandlingsorganisation Upphandling och inköp är områden som är tämligen tidskrävande för Lidingö idag. Jämfört med Danderyd och Sollentuna, som har liknande volymer som Lidingö, kan det konstateras att Lidingö har en relativt stor central bemanning inom upphandling och e- handel. Det är samtidigt ett område där Lidingö idag samverkar med såväl kommuner som regionala/nationella aktörer genom upprättande av gemensamma avtal. Detta sammantaget gör att det finns potential till effektivisering av upphandlingsprocessen genom att samordna hela upphandlingsorganisationen med andra kommuner. För mer information kring Upphandling och inköp, se bilaga 5 Arbetsström Upphandling och inköp. 53

Drivkrafter till en samordning Det finns flera drivkrafter och positiva effekter av en samordning. Ökad processeffektivitet Bättre avtal Ökad processeffektivitet och därigenom sänkta kostnader genom stordriftsfördelar och standardiserade processer. Större volymer leder till bättre avtalsvillkor och därigenom bättre inköpspriser. Minskad sårbarhet Samlad kompetens Plattform för utveckling Minskad sårbarhet. Med storskalighet minskas sårbarheten vad gäller beroende av specifika personer och kompetenser. Större personalteam möjliggör effektivare organisering och resursutnyttjande men det möjliggör också kompetenshöjning och specialisering. En samlad kompetensbas öppnar upp för olika roller och skapar nya, intressanta karriärvägar för medarbetare inom dessa områden. Genom att samla kompetens och investeringsmedel och så skapas möjligheter för utveckling av system och processer som varje enskild kommun kan ha svårt att driva på egen hand. 54

Uppskattad besparingspotential Erfarenheter visar att besparingspotentialen vad gäller processkostnader uppgår till 20-40% beroende på förutsättningar. Med hänsyn till den relativt stora upphandlingsorganisation som Lidingö har idag är det rimligt att anta en potential på 30%. Besparingen förutsätter samordning, gemensamma och standardiserade processer samt ett ändamålsenligt systemstöd. Antal årsarbetare i processen: 12 Uppskattad kostnad för en årsarbetare: 0,75 MSEK Processkostnader: 9 MSEK Besparingspotential: 30% Besparingspotential i minskade processkostnader: 3 MSEK per år Till detta tillkommer besparing som en följd av att större volymer leder till bättre avtal och därmed lägre priser. Denna besparing varierar för de olika varugrupperna. Dessutom finns det varugrupper där Lidingö redan idag har gemensamma avtal med andra aktörer. Vi gör uppskattningen att besparingen i genomsnitt uppgår till 0,5 % av totalt inköpsvärde, exklusive köp av verksamhet inom äldreomsorg och skola. Det ger en besparing på 5 MSEK. Total besparingspotential: 8 MSEK Det krävs uthållighet för att nå full effekt av förändringen. Vi uppskattar att det tar 3-4 år innan full effekt kan realiseras. 55

Utmaningar Det finns också ett antal utmaningar för Lidingö kopplat till samordning av upphandlingsorganisationen En samordning med andra kommuner innebär till viss del tappad kontroll. Detta kan vara en utmaning då kontrollbehovet är tämligen högt idag. En samordning kräver att parterna har många saker att komma överens om för att nå förväntade vinster. Vi ser redan idag problem inom upphandlingsområdet att enas kring olika avtal, varför just samverkan med andra kan vara en utmaning i sig. Initiativet kräver stöd från högsta ledning, såväl politiska ledningen som tjänstemän, samt hög grad av uthållighet. Det krävs en extra arbetsinsats innan effekterna går att hämta hem och det är viktigt att inte ge upp. Detta kan vara en utmaning då det finns exempel på andra projekt som har lagts ner efter tämligen kort tid, exempelvis bemanningcentret inom OSF. Verksamhetsövergången innebär en kulturell utmaning, där personal från olika organisationer ska samarbeta och finna nya arbetssätt. Det är ett initiativ som påverkar många personer och som kräver hög grad av förändringsledning för att lyckas. 56

FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG PER PROCESS

Förbättringsområden per process På följande sidor ges en sammanställning över förbättringsförslag för de processer som har kartlagts och analyserats. Vi ser ett generellt behov av att förbättra styrning och uppföljning samt utforma enhetliga arbetssätt och rutiner. Likaså finns behov av att se över ansvarsfördelningen mellan KSK och förvaltningarna i syfte att skapa enhetliga gränssnitt inom Staden. Dessa övergripande förbättringsåtgärder tas inte upp för respektive process. 58

Förbättringsområden Beställning till betalning Majoriteten av förbättringsförslagen kopplat till Beställning till betalning återfinns i bilaga 5 - Arbetsström Inköp och upphandling. Minska antalet kontroller i processen Idag är det vanligt med konteringsfel trots att attestanten har tydligt ansvar för att kontera. Mycket tid läggs på kontroller och justering av konterade fakturor. Efter attest och slutattest görs ytterligare kontroller, innan fakturan släpps iväg till betalning. (En kontroll för konton kopplade till representation och konferens samt ytterligare en kontroll av samtliga fakturor i samband med definitivbokföring.) Detta är synnerligen tidskrävande. Om man antar att varje faktura tar 2 minuter att kontrollera så uppgår kontrolltiden till mer än 1 årsarbetare. I denna beräkning ingår inte tiden för att kontrollera specifika konton, t ex representation. Inte heller ingår tid för att göra justeringar. Här ser vi stort behov av att se över roller och ansvar för kontering och attest, för att säkerställa rätt vid källan samt undvika kontroller i efterhand. Översyn av beställarrollen Många i verksamheten har idag dåliga förutsättningar för att göra korrekta inköp, bland annat beroende på tidsbrist, dator-ovana och/eller låg kompetens kopplat till inköp och Agresso. Detta gör att många inköp och fakturor går utanför huvudflödet. Många beställare inom de flesta enheter, betyder också många sällananvändare. Med hänsyn till detta bör en översyn över beställarrollen göras. En väg att gå för att säkerställa fler korrekta inköp samt minska frustrationen och tidsgången per inköp är att minska antalet beställare i verksamheten. Skapa en sammanhållen utbildning Hög personalomsättning gör att det hela tiden tillkommer nya användare/beställare som är i behov av utbildning. Det saknas helhetsgrepp för utbildningarna i dagsläget. KSK ansvarar för systemutbildning kopplat till inköp och e-handel, medan förvaltningen ansvarar för utbildning i ekonomi- och redovisningsmodell. De centrala utbildningarna skulle behöva kompletteras med lokal information för att ge användaren ökad förståelse för helheten. Detta i ett led att öka möjligheten till korrekta inköp och därmed en effektiv process. Utveckla funktionalitet i Agresso kopplat till inköp Systemstödet (Agresso) har förbättringspotential för att förenkla för användaren och därmed minska tiden och frustrationen i samband med inköp; artikelnr, sökfunktioner, mm. Det finns potential att öka andelen automatkonterade fakturor, att minska antalet leverantörer med få fakturor samt öka andelen e- fakturor (ett arbete som pågår, mer finns att läsa i arbetsström Inköp och upphandling) 59

Förbättringsområden Order till inbetalning Minska den manuella faktureringen Den tidskrävande manuella faktureringen kan minskas ännu mer, bland annat genom att utöka användningen av massförsäljningsorder i Agresso. En annan möjlig förbättring är att börja använda elektronisk reversering med elektroniskt attestflöde, i de fall hela fakturan är felaktig. För ökad information kring möjligheter, se sid 74 i denna presentation. Automatisera underlag/arbetsordrar inom TF Hantering av underlag och arbetsordrar mellan TF och entreprenörer är idag en manuell rutin med fax som är tämligen tidskrävande. (Här pågår översyn för att ersätta den manuella hanteringen med EDP Mobile, som skapar möjlighet till elektronisk hantering av arbetsordrar). Samordna kravhanteringen inom kommunen Rutiner kopplat till kravhantering kan förbättras. Ibland missar förvaltningarna att meddela överenskommelser mellan kund och förvaltning, t ex att en faktura inte ska betalas. Det leder till felaktiga påminnelser och inkassokrav. Det finns också möjlighet att förbättra uppföljning och proaktivt arbete i syfte att hantera kunder som inte betalar. En del i detta är att titta på möjligheter till samverkan inom Staden för att definiera vad Lidingö Stad inte är skyldiga att leverera, t ex musikskola, extra tömning av sopkärl, för att se hur man kan begränsa denna typ av tjänster för personer som inte betalar. Det finns möjlighet till ökad samverkan mellan TF och KSK för att dela information kring faktureringsuppföljning och kravhantering. Öka andelen autogiro och e-fakturor Antalet e-fakturor skiftar stort inom de olika segmenten barnomsorg, insatser inom OSF samt hyror. Genom förbättrad samordning och styrning finns goda möjligheter till ökad andel e-fakturor totalt sett för Staden. Autogiro är ett bra sätt att minska risken för tidskrävande påminnelsehantering och felaktiga inbetalningar. Idag ligger andelen på cirka 20%. Det finns goda möjligheter att öka denna andel. Se över integrationer mot vissa försystem Det finns ett par försystem, vars integrationer mot Agresso inte är optimala, vilket kräver handpåläggning. Det gäller framförallt Xpand och Easit. En översyn bör göras för att titta på möjligheten att förbättra integrationen och därmed minska det extra manuella arbetet och effektivisera processen. 60

Förbättringsområden Bokslut och rapportering Minska detaljeringsgraden och öka fokus på analys Minska fokus på detaljer i rapporteringen och öka fokus på analys och beslutsstöd. Detta skulle generera ett högre värde av nedlagd tid i processen. Förbättra dialogen mellan ekonomi och verksamhet Analyser och prognoser har svårt att få genomslag i verksamheten. De har en tendens att bli siffror på ett papper, snarare än att fungera som beslutsstöd i praktiken. Dialogen med verksamheten behöver förbättras samt formerna för hur analys omvandlas till beslut och åtgärder. Förbättra rutinen avseende anvisningar Anvisningar till bokslutet (årsredovisningen) kan kommuniceras med bättre framförhållning samt vara samlat i samma dokument. Förbättra samverkan med politiken Det råder brist på återkoppling från vissa nämnder i dagsläget. Bättre samverkan med politiken, där politiken också ställer krav på åtgärder, skulle öka värdet av uppföljningen. Öka enhetligheten och dra nytta av goda exempel Stor lokal frihet gör att förvaltningarna gör på olika sätt, framförallt i utformningen av månadsrapporten. Det finns dock en miniminivå som förvaltningarna har att förhålla sig till. Förvaltningarna har arbetat fram egna principer och rutiner. Det finns möjlighet att i ökad grad dra lärdom av varandra och skapa ett mer enhetligt arbetssätt. 61

Förbättringsområden Rekrytering Ökat fokus på att attrahera Den största utmaningen idag är att hitta sökanden då många roller som söks är bristvara. Mer kraft bör läggas på att attrahera sökanden - steget innan rekrytering. Här finns bland annat behov av att tänka nytt kring kanaler för annonsering: sociala medier, forum, mm. Öka samordningen inom Staden Det finns också stor potential till samordning inom Staden. Vi rekommenderar i detta projekt Lidingö att sätta upp ett bemanningsenhet för hantering av vikarier (läs mer om detta i specifikt förbättringsförslag). På sikt bör man titta på möjligheten att samordna även rekrytering i syfte att öka effektiviteten och höja kvaliteten i rekryteringsarbetet. I dagsläget kan en kandidat söka till flera skolor/enheter, som därmed konkurrerar med varandra. Information från en rekryteringsrunda kommer inte andra till godo vilket drar onödig tid. Det föreligger stor risk för suboptimering idag då enheterna fokuserar på egna behov utan att se till helheten. 62

Förbättringsområden Lönehantering Öka det centrala stödet och skapa ett mer ändamålsenligt gränssnitt Ansvarsfördelningen mellan KSK och förvaltningarna är i behov av översyn. Det finns aktiviteter som driver mycket tid och genererar mycket fel i verksamheten och som också för med sig kontroller och justeringar centralt. Registrering av anställningsavtal är en sådan aktivitet. I dagsläget registreras cirka nya 5000 avtal lokalt varje år. Löne-enheten kontrollerar sedan samtliga registrerade avtal. Varje kontroll uppskattas ta 5 minuter, vilket motsvarar cirka 420 timmar. 15% av avtalen är felaktiga och kräver åtgärd. Av dessa är 70% enkla fel som kräver 5 minuter i åtgärd medan 30% är mer omfattande och kräver 30 min i åtgärd. Total tid för att åtgärda felen uppgår därmed till cirka 160 timmar. Den totala tiden för kontroll och åtgärd för löne-enheten uppgår totalt till 580 timmar per år vilket motsvarar cirka 0,3 årsarbetare. En stor del av denna tiden är inte värdeskapande, utan ett resultat av fel tidigare i processen. Ett alternativ till dagens gränssnitt skulle kunna vara att verksamheten registrerar in lätta uppgifter och att löne-enheten kompletterar med avtalsrelaterade uppgifter. Detta skulle drastiskt minska behovet av kontroller och justeringar. Tydliggöra det centrala stödet avseende uppföljning/rapporter Det upplevs svårt för verksamheten att ta fram statistik och nyckeltal. Vissa vänder sig till KSK för att få hjälp med statistik. Här bör man se över vilket stöd som KSK ska ge kopplat till rapporter/uppföljning för att ge verksamheten bästa förutsättningar för analys och utveckling. Tydliga roller och rätt vid källan En anledning till att löneprocessen driver mycket tid idag, är på grund av felaktiga underlag (ofta från Självservice) som kräver utredning och omarbete. Tydliga roller i kombination med rätt vid källan skulle minska den totala nedlagda tiden i processen. Se över behovet av systemutveckling Det finns moment i löneprocessen som idag har bristande systemstöd, bland annat schemahantering/bemanningsplanering. Detta driver mycket tid i form av manuellt arbete. En översyn bör göras för att tydliggöra systembehovet samt titta på möjligheter till utveckling. 63

Innehåll OMFATTNING OCH METOD ÖVERGRIPANDE ANALYS EKONOMIPROCESSER ÖVERGRIPANDE ANALYS HR-PROCESSER ÖVRIG ADMINISTRATION PROCESSMOGNAD FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN APPENDIX: PROCESSBESKRIVNING OCH ANALYS PER PROCESS 64

BESTÄLLNING TILL BETALNING

Beställning till betalning Övergripande process V KSK Verksamhet ansvarar KSK ansvarar V V V KSK KSK Avtal Beställa vara/tjänst Ta emot vara och leveranskvittera Hantera faktura Betalning Beställning levererad och betald Systemstöd Agresso Mail / telefon Agresso Agresso Agresso Tidstjuvar Tidskrävande för sällananvändare Många inköp utanför huvudflödet (telefon, mail, besök) Sökfunktioner Manuell hantering av en majoritet av fakturorna Många kontroller av fakturan Åtgärda felaktiga fakturor (ca 10%) Påminna attestanter 66

Beställning till betalning STYRNING OCH UPPFÖLJNING Ekonomi-strateg är processägare. Utvecklingsarbete drivs av systemansvarig och ehandels-enheten på KSK. Finns centralt framtagen dokumentation i form av policys och rutiner. Processbeskrivning saknas. Ambitiös uppföljning av processen; avtalstrohet, e- fakturor, automatkontering, mm. Sker kontinuerligt utvecklingsarbete. Behov från verksamheten fångas upp via ärendehanteringssystem och forum. PROCESS OCH ARBETSSÄTT Tydlig process som utgår från systemet. Dock många undantag till huvudprocessen i beställningsdelen vilket påverkar effektivitet i hög grad. Hög grad av standardisering i huvudflödet Kompetens kring inköp och kontering upplevs låg hos många vilket påverkar output och orsakar kontroller och felhantering senare. ORGANISATION Tydligt gränssnitt KSK/förvaltning. Supportvägar skiftar. Vissa förvaltningar har lokal support hos ekonomiassistent, andra vänder sig direkt till KSK. Tydliga roller i processen, t ex beställare, attestant Många beställare många sällananvändare. På vissa håll stort lokalt administrativt stöd för kontroller och definitivbokföring. SYSTEMSTÖD Alla delar i processen har bra systemstöd med sammanhållen integrationslösning. Nyttjandegraden varierar Många beställningar görs utanför systemet. Support och stöd från KSK uppfattas som bra hög tillgänglighet och kompetens. Saknas integration till verksamhetssystem där beställningar också görs. 67

Volymer och nyckeltal För mer utförlig analys kring processen beställning till betalning i Lidingö stad, hänvisas till bilaga 5 Arbetsström Upphandling och inköp. Område Lidingö Totala inköp 1 538 mkr Antal fakturor 66 389 st Antal leverantörer 2 831 st Antal leverantörer med e-faktura 165 st Andel e-fakturor 42% Antal beställare e-handel 396 st Andel e-beställningar 22% E-handelsanslutna leverantörer 26 (1 intern) Antal avtal Ca 1 100 st Avtalstrohet* 94% Frekvens avtalstrohetsuppföljning 8 ggr/år Lidingö har sedan flera år tillbaka såväl e-handel som e-faktura. Trots detta var endast 22% av inköpen 2014 e-beställningar, och 42% av fakturorna e-fakturor. I stadens riktlinjer står det att uppföljning av elektronisk beställartrohet ska ske månatligen av respektive förvaltning och åtgärder ska vidtas när riktlinjerna inte följs. Kommunen har lyckats uppnå en hög avtalstrohet vilket förutom att visa på korrekt inköpsförfarande skapar goda förutsättningar för att göra inköp till fördelaktiga avtalspriser. Enligt stadens interna kontrollplan ska varje förvaltning genomföra och rapportera in avtalsuppföljningen månadsvis. Antal leverantörer med max 2 fakturor 821 lev (29% av alla) Kostnad för påminnelser och dröjsmålsränta 144 tkr För sent betalda fakturor 7350 (11%) 68

SYSTEM BESTÄLLARE CHEF KSK EKONOMI Beställa och leveranskvittera vara/tjänst Beställa vara/tjänst Ta emot vara och kvittens Hantera faktura Betalning Attestera beställning Beställning gjord Behov av vara/tjänst Skapa beställning Ta emot vara/tjänst Leveranskvittera order Agresso Mail Future Agresso Agresso Telefon Xpand 69

SYSTEM EKONOMI- ASSISTENT ATTESTANT SLUT- ATTESTANT KSK EKONOMI Hantera och betala faktura Beställa vara/tjänst Ta emot vara och kvittens Hantera faktura Betalning Faktura inkommer Ankomsthantering Matchning order/abonne mang Matchning ok Betala faktura Faktura betald Ingen matchning Slutattest Attest Kontroll av specifika konton* Kontroll och definitivbokföring Agresso Agresso Agresso Agresso Agresso Agresso Agresso 70 *) Konton för representation, kurs och konferens

ORDER TILL INBETALNING

Order till inbetalning Övergripande process V Verksamhet ansvarar KSK KSK ansvarar V V V KSK KSK KSK KSK V Skapa order/faktura Skicka faktura till kund Hantera inbetalningar Hantera krav och påminnelser $ Såld vara/tjänst Betalning mottagen och bokförd Systemstöd Agresso Försystem Agresso Future Agresso Future Agresso Future Tidstjuvar Korrigering pga bristfälliga underlag från verksamheten Manuell registrering av kunduppgifter, ordrar Lokal utskrift, kuvertering och utskick Hantering av felaktiga inbetalningar Korrigeringar pga felaktigt utskickade påminnelser och inkassokrav 72

Order till inbetalning övergripande analys STYRNING OCH UPPFÖLJNING Ekonomi-strateg är processägare. Utvecklingsarbete drivs av KSK ekonomi. Finns centralt framtagen dokumentation i form av policys och rutiner. Tydlig processbeskrivning saknas. Uppföljning av vissa nyckeltal görs (e-faktura, autogiro, mm), men svårt att hinna prioritera utvecklingsarbete. Sker utvecklingsarbete kopplat till systemet, men det saknas systematiskt arbetssätt för sammanställning och prioritering av utvecklingsinitiativ. ORGANISATION Ej renodlade gränssnitt KSK/förvaltning. Det skiljer sig beroende på försystem och förvaltning. TF har egen hantering av fakturering, inbetalning, kravhantering med anledning av taxe-finansierad verksamhet. Låg samverkan med KSK. PROCESS OCH ARBETSSÄTT Två parallella processer: en manuell och en automatiserad via verksamhetssystemen. Finns potential att minska den manuella faktureringen ytterligare, via ex massfakturering. Lokal utskrift och kuvertering sker på flera enheter. Bristande kvalitet på underlag från verksamhet skapar korrigeringar och felhantering senare i processen. SYSTEMSTÖD En stor majoritet av faktureringen (95%) sker via försystem med effektiva integrationer till Agresso. Finns förbättringsmöjlighet kopplat till vissa försystem, där felhantering är vanligt. Support och stöd från KSK uppfattas som bra hög tillgänglighet och kompetens. Elektronisk hantering av internfakturor vilket är effektivt. 73

Volymer och nyckeltal, order till inbetalning Totalt sett är 95 % av det totala antalet fakturor genererade från försystem, vilket är bra. Endast 5 % är registreras manuellt i Agresso. Andel fakturor som registreras manuellt i Agresso Antal fakturor från försystem Antal manuella fakturor Förvaltning System Totalt antal fakturor % manuella OSF Treserva 20358 19975 383 2% OSF Abonnemang 1089 985 104 9% Ksk Senior 664 454 210 31% Uf Extens 47050 46620 430 1% Msk Xpand 304 304 0% Fko Xpand 6696 6518 178 3% Kufri Fri och abb 4102 2911 1191 29% TF Abbonemang 490 74 416 85% Msk Ecos 1508 366 1142 75% Totalt antal fakturor 82261 78207 4054 5% Den höga andelen manuella fakturor inom MSK avser unika ansökningar, t ex bygglov. Om ansökningar registreras via formulär skulle det finnas möjlighet att läsa in uppgifterna istället för att registrera fakturor manuellt utifrån underlag. KuFri har en tämligen hög andel manuella fakturor. Ca hälften av dessa genereras via massförsäljningsorder (terminsavgifter teater) vilket är mindre tidskrävande än att registrera separata fakturor utifrån underlag. Det finns potential att öka antalet massförsäljningsorder ytterligare (lägeravgifter). Den höga andelen manuella fakturor inom TF härrör uppställda fordon och avgifter för grävning mm. TF fakturerar många avgifter för TA-plan och schakttillstånd. Det är värt att titta närmare på möjligheten att läsa in uppgifter avseende TA-plan-ansökningar från verksamhetssystemet. 74

Volymer och nyckeltal, order till inbetalning Det finns möjligheter att öka andelen e-fakturor och autogiro-fakturor. Andel e-fakturor barnomsorg Andel e-fakturor OSF (insatser) Andel e-fakturor hyror Andel autogiro-fakturor totalt Andel autogiro barnomsorg, insatser, hyror 40% 9% 10% 19% 22% Antal påminnelser 2151 fakturor (2,6%) Antal inkassoärenden 460 st (0,5%) Kundförluster 158 fakturor 613 000 kronor 0,3 % av fakturerat belopp Antalet e-fakturor skiftar stort inom de olika segmenten barnomsorg, insatser inom OSF samt hyror. Genom förbättrad samordning och styrning finns goda möjligheter till ökad andel e-fakturor totalt sett för Staden. Autogiro är ett bra sätt att minska risken för tidskrävande påminnelsehantering och felaktiga inbetalningar. Idag ligger andelen på cirka 20%. Det finns goda möjligheter att öka denna andel. Lidingö har en effektiv hantering av överinbetalningar med reducering på nästa faktura vilket minskar administrationen. 75

SYSTEM VERKSAMHET KSK EKONOMI FAKTURA- LEVERANT ÖR Skapa och skicka faktura (alla förvaltningar med undantag av TF) Skapa order/faktura Skicka faktura till kund Hantera inbetalningar Hantera krav och påminnelser Skicka faktura till kund (papper/efaktura) Inläsning och ev. rättning kunduppg. Inläsning och ev. rättning förs.order Fakturakörning Skicka faktura till kund (lokal utskrift) Skickad faktura Fakturering försystem Kontrollera uppgifter i försystem Inläsning och ev. rättning kunduppg. Inläsning och ev. rättning förs.order Fakturakörning Skicka faktura till kund (lokal utskrift) Manuell fakturering* Skapa underlag Registrera ny/ändrad kund Registrera försäljningsorder Wordmall Agresso Agresso Agresso 76 *)Inom spåret manuell fakturering så registrerar KSK Ekonomi kunduppgifter och försäljningsorder för de fakturor som rör KSK och SLK.

SYSTEM VERKSAMHET KSK EKONOMI INKASSO- LEVERANTÖR Hantera inbetalningar och krav (alla förvaltningar med undantag av TF) Skapa order/faktura Skicka faktura till kund Hantera inbetalningar Hantera krav och påminnelser Skicka inkasso Skickad faktura Automatisk Inläsning inbetalningsfil Matchning och bokning i KR Hantera ej identifierade inbetalningar Uppföljning av ej betalda fakturor Skicka påminnelse Hantera ev. kundförlust Inbetalning hanterad Agresso Agresso Agresso Agresso Agresso Agresso 77

Fakturering från försystem Ansvaret för att läsa in kunduppgifter och försäljningsorder från försystem till Agresso, skiljer sig beroende på system. Grundprincipen är att förvaltningarna ska göra det själva. OSF, UF och KuFri läser in sin månadsfakturering. I övrigt hanterar KSK inläsningarna, vilket i praktiken betyder mer än hälften av systemen. Detta för att säkerställa kvalitet och minimera felhantering. Välfungerande inläsning, få rättningar krävs. Brister i inläsning. Rättningar krävs. Mycket bristfällig inläsning. Mycket rättningar krävs. System där inläsning till Agresso görs av förvaltning Externfakturering Treserva OSF, månatlig fakturering insatser Välfungerande, få rättningar. Extens UF, månatlig fakturering barnomsorg Välfungerande, få rättningar. Fri Kufri, månatlig fakturering lokalbokningar Välfungerande. Sårbar hantering då endast en person hanterar systemet. Internfakturering Fri Kufri, månatlig fakturering lokalbokningar Välfungerande. Sårbar hantering då endast en person hanterar systemet. 78

Fakturering från försystem System där inläsning till Agresso görs av KSK Välfungerande inläsning, få rättningar krävs. Brister i inläsning. Rättningar krävs. Mycket bristfällig inläsning. Mycket rättningar krävs. Externfakturering Xpand FKO, månatlig, kvartal och årsfakturering hyror, arrenden, tomträtt Kan vara svårt att få med förändringar i annan förvaltnings kodplan. Ecos MSK, årlig fakturering tillsynsavgifter Välfungerande integration och få rättningar Extens UF, halvårsfakturering musikskolan Mycket delannuleringar. Senior KSK, årlig fakturering seniorbostadskö Välfungerande integration, få rättningar Internfakturering Inova KSK, månatlig fakturering, bilpool Välfungerande integration, få rättningar Easit KSK, månatlig elektronisk handel från ITenheten Vid beställningar olika ansvar måste faktura omkonteras med rätt ansvar. 79

BOKSLUT OCH RAPPORTERING

Bokslut och rapportering (månadsrapport) Övergripande process V KSK Verksamhet ansvarar KSK ansvarar V KSK V V KSK Upprätta bokslut Analys Rapportering Tidplan Beslut KS Systemstöd Agresso Excel Agresso Excel Agresso Excel Månadsrapport Nov Dec Jan Feb Månadsrapport Okt Sep Mar Apr Månadsrapport Delårsrapport Aug Juli Juni Maj Månadsrapport Månadsrapport 81

Bokslut och rapportering övergripande analys STYRNING OCH UPPFÖLJNING Ekonomi-strateg är processägare. Pratar sällan om detta som en process. Mer fokus på system. Systemutveckling drivs av KSK ekonomi. Sker utvecklingsarbete kopplat till systemet, men det saknas systematiskt arbetssätt för sammanställning och prioritering av utvecklingsinitiativ. Finns centralt framtagen dokumentation i form av anvisningar, mallar och struktur. Fångar upp behov från verksamheteten via ekonomforum. Potential till ökat utbyte finns. ORGANISATION Gränssnittet KSK/förvaltning vad gäller upprättande av bokslut tydligt för de inblandade. KSK utför flera bokslutsaktiviteter centralt Frekvens samt rutin för rapportering och återkoppling från nämnd varierar Ökad återkoppling och tydligare krav från politiken avseende åtgärder efterfrågas. PROCESS OCH ARBETSSÄTT Stor lokal frihet i upprättande av månadsrapport olika principer och rutiner på förvaltningarna, dock finns en central mall med definierade miniminivåer. Ont om tid för analys minskar värdet av rapporten Stort fokus på att ta fram och kvalitetssäkra siffror inom vissa verksamheter, t e x UF. Svårt att få genomslag i verksamheten förbättrad dialog med verksamheten efterfrågas SYSTEMSTÖD För analys och som beslutsstöd används excel. Ett beslutstödssystem skulle kunna både effektivisera processen samt öka kvaliteten i analyser och beslutsstöd Support och stöd från KSK uppfattas som bra hög tillgänglighet och kompetens. 82

SYSTEM VERKSAM HET KSK SLK NÄMND KS Upprätta månadsrapport Genomgång och återkoppling till förvaltning Genomgång och beslut Rapport beslutad Genomgång av ekonomichef Utskick till KS Gemensam ma bokslutsaktiviteter Sammanställa rapport för Staden Tidplan Upprätta bokslut Analys Upprätta månadsrapport Agresso Agresso Agresso Excel Excel Excel 83

Upprätta bokslut Tidplan Anvisningar Upprätta bokslut Analys Rapportering Stora aktiviteter De mest tidskrävande aktiviteterna. Huvudaktivitet Ansvar Systemstöd Kommentar Avstämning leverantörsreskontra (Stängning och) avstämning kundreskontra Förv hanterar fakturor KSK stänger Agresso Mkt tid läggs på att påminna attestanter samt hantera ej konterade/attesterade fakturor KSK, TF Agresso, Future Stängs ej vid månadsstängning Hantera redovisningar Förv Agresso Svårt att få till bra underlag (verksamhet, andra kommuner etc) Momsavstämning och momsdeklaration Avstämning balanskonton KSK bokar/skickar in ansökning Återsökning av moms Förv KSK (balanskonton) Agresso Agresso Hantera anläggningsregister KSK Agresso Själva hanteringen i Agresso är komplicerad och kräver specifik kompetens, varmed den ligger centralt. (Avstämning interna mellanhavanden) Förv Agresso Uppstyrt, inte så många fakturor Semesterlöneskuld, ferielöneskuld KSK Heroma Agresso Investeringsprojekt Förv Agresso Hanteras av KSK lön, KSK Ek:s arbete är ej tidskrävande 84

BUDGET OCH PROGNOS

Årshjul budget och prognos Vid varje rapport-tillfälle upprättas avvikelseanalys och prognos. BUDGETBESLUT KF (DEC) FÖRBEREDELSER BUDGETUNDERLAG (FEB-APR) Månadsrapport Nov Dec Jan Feb Månadsrapport Okt Mar Månadsrapport BUDGETBESLUT NÄMND (SEPT) Sep Apr BUDGETKONFERENS (APR) Delårsrapport Aug Juli Juni Maj Månadsrapport Månadsrapport UPPRÄTTA BUDGETFÖRSLAG (JUN-SEPT) 86

Budget och prognos övergripande analys STYRNING OCH UPPFÖLJNING Ekonomi-strateg är processägare. Lokalt utvecklingsarbete av arbetssätt, mallar, etc. - inget gemensamt utvecklingsarbete Saknas formella kanaler/forum för att dela goda idéer mellan förvaltningarna KSK arbetar med lean, men fokuserar endast på den del av processen som ligger inom KSKs ansvar ORGANISATION Tydlig ansvarsfördelning (SLK, KSK, förvaltning) PROCESS OCH ARBETSSÄTT Ambitionsnivå kan höjas inom prognosarbetet för att säkerställa bättre analyser och på så vis generera bättre beslutsunderlag Finns möjlighet att minska kraven på formalia (t e x textuella beskrivningar) tidskrävande idag Gemensamma centrala anvisningar som håller god kvalitet Stor lokal frihet i arbetssätt samt förvaltningsunika mallar SYSTEMSTÖD Idag används excel, vilket driver en hel del manuellt arbete och ger ökad risk för fel (fel i formler, fel vid kopiering etc.). Öppnar också upp för lokala rutiner. Agresso-Web används för prognosregistrering av vissa förvaltningar. 87

TID VERKSAMHET / NÄMND KSK Budgetprocessen 1(2) SLK KS Förmöten inför budgetkonferens Sammanställa material Ta fram interndebiteringar Budgetkonferens Förberedelser budgetunderlag Ta fram hyror (FK) Förmöten inför budgetkonferens Politisk prioriteringsprocess Feb-apr Mars April April April April - Juni 88

TID VERKSAMHET / NÄMND KSK SLK KS/KF Budgetprocessen 2(2) Beslut om budgetdirektiv Beredning och beslut om budget (KF) Beslutad budget Kontroll motpartsavstämning Kommunicera budgetanvisningar Sammanställning budget Upprätta budgetförslag Inläsning av budget i Agresso Budgetbeslut nämnd Maj/Juni Juni-sept Sept Sept Sept Nov 89

REKRYTERING

Rekrytering Övergripande process V HR Verksamhet ansvarar HR ansvarar V V V V V V Annonsering Urval Intervju Behovsanalys Kompetensbehov Referenstagning Tillsättning och avslutning Tjänst tillsatt Systemstöd Aditro Recruit Aditro Recruit Wordmallar Wordmallar Wordmallar Aditro Recruit Heroma 91

Rekrytering övergripande analys STYRNING OCH UPPFÖLJNING HR-strateg är ägare av processen Utveckling av process och systemstöd drivs av HR på uppdrag av Personalstrateg. Det saknas tydlighet i hur behov från verksamheten fångas upp och tas om hand. ORGANISATION Gränssnitt KSK/förvaltning tydligt men inte helt ändamålsenligt. Det finns behov och möjlighet av samordning inom rekryteringens olika steg. Risk för suboptimering idag då enheterna fokuserar på sig själva och sina egna behov. Ser sällan till helheten. Mycket olika hur mycket förvaltningarna använder sig av centralt stöd idag. Enheter längre bort från Stadshuset har en tendens att använda mindre stöd. PROCESS Det finns en process på pappret och många upplever den som bra. Hög grad av lokal valfrihet gör att den inte alltid följs. Upprättande av anställningsavtal är svårt och tidskrävande, i synnerhet för chefer med få rekryteringar. Görs årligen utköp, som i vissa fall kan härledas till felrekryteringar. SYSTEMSTÖD Många sällananvändare skapar problem i kvalitet och skapar frustration i verksamheten. Stort behov av utbildning inom flera enheter. LAS-hantering driver tid och är en flaskhals idag. Här finns behov av ökad samordning och förbättring. 92

VIKARIEHANTERING

Övergripande process V KSK Verksamhet ansvarar KSK ansvarar V Registrera vikarier på lista och upprätta tillfälligt anställningskontrakt Frånvaro V Identifiera behov av vikarie samt kontakta vikarier V Tillsätta vikarie Vikarie tillsatt Systemstöd Heroma Win-LAS Excel Telefon Tidstjuvar Upprätta anställningskontrakt Hantera manuella listor Ringa runt utifrån listor 94

Vikariehantering övergripande analys STYRNING OCH UPPFÖLJNING HR-strateg är ägare av processen Det saknas övergripande strategi för vikariehantering samt koppling till övergripande personalförsörjnings-strategi Låg grad av uppföljning i dagsläget ORGANISATION Stödet från HR i denna process omfattar framförallt sammanställning och utskick av LAS-listor. Mycket låg grad av samordning idag. Detta i kombination med kortsiktigt perspektiv riskerar suboptimering samt fel-rekryteringar pga konverteringar PROCESS Varje enhet arbetar självständigt utifrån lokala rutiner och arbetssätt Den vanligaste rutinen är att ringa runt utifrån egen lista UF använder sig till viss del av externt uthyrningsföretag samt lokal koordinator Driver mycket tid i verksamheten SYSTEMSTÖD Hög grad av manuellt arbete idag kopplat till vikariehantering. Det mesta av arbetet sker med hjälp av manuella listor och telefon. Hemtjänsten använder som enda verksamhet WinLas 95

LÖNEHANTERING

Lönehantering Övergripande process V KSK Verksamhet ansvarar KSK ansvarar Avtal V Registrera anställningsinformation V Tidrapportering KSK Lönekörning och utbetalning KSK V Statistik och rapportering $ Lön utbetald Systemstöd Heroma Heroma Excel Heroma Heroma Excel Tidstjuvar Registrering av anställningsavtal Kontroll och justering av anställningsavtal Schema-administration Tidrapportering Påminna om underlag från verksamhet Hantering av felaktiga underlag från verksamhet Korrigering felaktiga utbetalningar Sammanställning av statistik lokalt 97

Volymer och nyckeltal löneprocessen Antal avtal som registreras i Heroma Antal nya avtal som registreras i Heroma och kontrollers av löne-enheten 23 000 st 5000 st Antal felaktiga anställningsavtal 750 st (15%) Antal löneutbetalningar 50 000 Antal reseräkningar 90 st Upprättandet av anställningsavtal är tidskrävande i dagsläget. De nya avtalen registreras i verksamheten och samtliga kontrolleras i efterhand av löne-enheten för att undvika fel. Cirka 15% av avtalen är felaktiga och kräver någon form av åtgärd. 98

Löneprocessen övergripande analys STYRNING OCH UPPFÖLJNING HR-strateg är ägare av processen. Har tämligen liten roll i styrning, uppföljning och utveckling. Sammanställning och prioritering av utvecklingsinitiativ görs av löneenheten. Här saknas tydlig strategi för att styra arbetet. Behov och krav från verksamheten fångas upp via supporten. Finns centralt framtagen dokumentation, trots detta uppfattas processen som otydlig och rutiner följs ej. Processbeskrivning för helheten saknas. ORGANISATION Gränssnitt KSK/förvaltning tydligt men inte helt ändamålsenligt. Råder oenig bild kring KSKs roll och tjänster olika förväntningar i organisationen Stor lokal frihet gör att den lokala organisationen ser olika ut. Vissa förvaltningar har lokal löne-admin. Support och stöd från KSK uppfattas som bra hög tillgänglighet och kompetens. Ökat stöd önskas kring komplexa frågor som rör frånvaro, avtal, mm. Behov av att tydliggöra roller i processen (medarbetare, chef, KSK) 99 PROCESS Tämligen låg grad av följsamhet i processen. Vanligt med felaktiga eller sena underlag vilket driver kontroller och korrigeringar inför lönekörning. Låg grad av standardisering lokalt; manuell schemahantering/bemanningsplanering inom flera enheter, varierande användning av självservice, mm. Låg grad av personberoende på KSK SYSTEMSTÖD Alla delar i processen har systemstöd, men nyttjandegraden varierar. Bristfällig användning av självservice inom vissa delar. Robust system, dock låg prio på systemutveckling i dagsläget Många sällananvändare skapar problem i kvalitet och skapar frustration i verksamheten. Kom och Gå ej förenligt med värdebaserad styrning

SYSTEM MEDARBETARE CHEF KSK LÖN Registrera anställningsinformation Registrera anställningsinformation Statistik Rapportering Tidrapportering Lönekörning Utbetalning Kontrollera avtal och göra ev.justeringar Anställningsavtal registrerat Ny tjänst Upprätta anställningsavtal Registrera anställningsinformation Heroma Heroma Heroma 100

SYSTEM MEDARBETARE CHEF KSK LÖN Tidrapportering Registrera anställningsinformation Statistik Rapportering Tidrapportering Lönekörning Utbetalning Attest Godkänt underlag Anställningsinformation Hantera schema Rapportera tid Rapportera avvikelser Rapportera resor och traktamenten Heroma Heroma Heroma Heroma Heroma 101

SYSTEM MEDARBETARE CHEF KSK LÖN Lönekörning och utbetalning Registrera anställningsinformation Statistik Rapportering Tidrapportering Lönekörning Utbetalning Godkänt underlag Lönekörning Kontroll och ev. korrigeringar Godkännande Filöverföring och utbetalning Justeringar pga. felaktiga underlag Lön utbetald och bokförd Heroma Heroma Heroma Heroma Agresso Agresso 102

WWW.PREERA.SE WWW.THETRANSFORMATIONALLIANCE.COM LILLA TORGET 5 411 18 GÖTEBORG SWEDEN GBG@PREERA.SE +46 (0)31-750 90 00 KORNHAMNSTORG 61 111 27 STOCKHOLM SWEDEN STHLM@PREERA.SE +46 (0)8-410 740 00