Strategiarbete i svensk fotboll En kvalitativ studie av två svenska fotbollsklubbars strategiarbete Oscar Rasin Fredrik Snygg Idrottsvetenskap: 21V31E Examensarbete Handledare: Magnus Forslund Vårterminen 2011 Examinator: Tobias Stark
Förord Denna uppsats är skriven under höstterminen 2010 vid avdelningen för Idrottsvetenskap, Linnéuniversitetet i Växjö. Vi vill härmed tacka de personer som möjliggjort vår uppsats och de som har varit en hjälpande hand på vägen. Vi vill tacka vår handledare Magnus Forslund som hjälpt oss under hela uppsatsens gång och med sin breda kunskap inom området hjälpt oss att genomföra den. Tack till Malmö FF och framförallt VD:n Pelle Svensson som visade stort engagemang och lade ner tid för att försöka vara oss till lags. Tack Dalsjöfors GoIF för att ni tog er tid under en stressig försäsong när organisationen arbetade som mest. Vi vill också rikta ett tack till våra studiekamrater Mikael Kviding och Linus Bladström som under många fikaraster gett oss feedback, inspiration samt motivation. Tack så mycket! Växjö, januari 2011 Oscar Rasin Fredrik Snygg
SAMMANFATTNING Examensarbete 15 hp Vårterminen 2011 Strategiarbete i svensk fotboll En kvalitativ studie av två svenska fotbollsklubbars strategiarbete Strategy work in Swedish football A qualitative study of the strategy of two Swedish football clubs No of pages: 49 Idag använder alla organisationer sig av strategier för att leda och utveckla sin verksamhet. Det handlar om att veta hur man bör agera för att uppnå de mål som sätts upp med verksamheten, men även hur man bör agera när allting inte går som det är tänkt. När vi funderade över innebörden av begreppet och hur det påverkar svenska fotbollsklubbar så insåg vi snabbt att dagens svenska fotbollföreningar inte sköts som de små företag de egentligen är. Hur arbetar man med strategier inom fotbollsbranschen? Hur arbetar föreningarna för att nå sina målformuleringar? Dessa frågeställningar behandlades i denna kvalitativa studie som berörde herrlaget Malmö FF samt damlaget Dalsjöfors GoIF. Resultatet visade, bland annat, att man prioriterar det sportsliga resultatet och därmed får det organisatoriska arbetet lida. Sökord: Strategi, Strategiarbete, Mål, Vision Today, all organizations have strategies for managing and developing their business. It's about knowing how to act to achieve the targets set by the business but also how to act when things do not go as planned. As we pondered the meaning of the concept and how it will affect Swedish football clubs, we quickly realized that today's Swedish football clubs are not operated by the small businesses they really are. How one can employ strategies in the football industry? How do unions to reach their goal setting? These questions are addressed in this qualitative study involving the men's team Malmö FF and the women's team Dalsjöfors GoIF. The results showed, among other things, prioritizing the performance on the pitch and are thus getting the organizational work to suffer.
Du måste lära dig spelets regler, sen måste du spela bättre än alla andra Albert Einstein (1879-1955)
Innehåll 1. Inledning...1 2. Problemdiskussion...2 3. Syfte...4 3.1 Frågeställningar...4 4. Metod...5 4.1 Kvalitativ vs Kvantitativ forskning...5 4.2 Urvalsgrupp...8 5. Teori...10 5.1 Vad är strategi?...10 5.2 Strategiformulering...12 5.3 Strategiformering...13 5.4 Tidsperspektiv...14 5.5 Positioneringsskolan och den resursbaserade skolan...14 5.5.1 Positioneringsskolan...14 5.5.2 Resursbaserade skolan...15 5.6 Mål...16 5.6.1 Vem bestämmer målen?...17 5.6.2 Resultatmål...17 5.6.3 Prestationsmål...18 5.6.4 Processmål...18 5.7 Vision...19 5.8 Nyckelbegrepp...20 5.8.1 Sportslig framgång...20 5.8.2 Ekonomisk framgång...20 5.8.3 Svensk fotboll...21 6. Empiri...22 6.1 Presentation av fallförening Dalsjöfors GoIF...22 6.2 Presentation av fallförening - Malmö FF (MFF)...23 6.2.1 Organisationsstruktur Malmö FF...24 7. Resultat...26 7.1 Resultat Malmö FF...26 7.1.1 Strategiarbete & strategiprinciper...26
7.1.2 Mål och vision...29 7.2 Resultat Dalsjöfors GoIF...30 7.2.1 Strategiarbete & strategiprinciper...31 7.2.2 Mål och vision...32 8. Analys av resultat...35 8.1 Strategi...35 8.1.1 Strategiformulering eller strategiformering - Malmö FF...35 8.1.2 Strategiformulering eller strategiformering Dalsjöfors GoIF...36 8.2 Strategiarbete...37 8.2.1 Malmö FF...37 8.2.2 Dalsjöfors GoIF...38 8.3 Mål och vision...40 8.3.1 Malmö FF...40 8.3.2 Dalsjöfors GoIF...41 9. Diskussion...43 9.1 Strategi och strategiarbete...43 9.2 Mål och vision...45 9.3 Slutsats...46 9.4 Vidare forskning...47 10. Källkritisk reflektion...48 11. Källförteckning...49 11.1 Litteratur...49 11.2 Internet...49 11.3 Övrigt...50 12. Bilagor...1 12.1 Bilaga 1 Intervjuguide...1 12.2 Bilaga 2 Transkriberingar...2 12.2.1 Pelle Svensson VD Malmö FF...2 12.2.2 Per Welinder, Kommunikationschef Malmö FF...6 12.2.3 Mats Engqvist, Ungdomsansvarig Malmö FF...10 12.2.4 Jerry Carlsson, Ass.Tränare/Styrelseled. Dalsjöfors GoIF...14 12.2.5 Ralf Sundhäll, Sportchef Dalsjöfors GoIF...16
1. Inledning Idag använder alla organisationer sig av strategier för att leda och utveckla sin verksamhet. Det handlar om att vi skall veta hur vi agerar för att uppnå de mål vi sätter upp med verksamheten, det handlar också om hur vi skall agera när allting inte går som vi har tänkt oss. Med en väl genomsyrad och accepterad strategi skall den vara till hjälpmedel för att utveckla organisationen och uppfylla våra mål. Detsamma gäller för idrottsföreningar, de behöver också strategier för att utveckla organisationen och uppfylla mål. De flesta är dokumenterade men det finns även icke-dokumenterade, på hur man skall lyckas med verksamheten, det handlar både om det sportsliga, ekonomiska och organisatoriska. Strategier som talar om hur vi skall vinna titlar efter titlar, hur vi alltid skall spela i europeiska sammanhang eller hur vi arbetar för att stärka ekonomin i föreningen. I herrallsvenskan i fotboll finns ett tydligt mönster, på senare år har det varit svårt att leva upp till de resultat man hade föregående år, både sportsligt som ekonomiskt. Är ekonomisk framgång ett krav för att idrottslig framgång skall fortlöpa? Detta är ett intressant ämne att studera och något som vi kunnat finna lite forskning om, jämför vi det med engelsk fotboll kan vi se en tydlig trend, storklubbarma (Manchester United, Chelsea FC, Arsenal) levererar topplaceringar år efter år med de sportsliga krav och mål man har. Inom den svenska fotbollsindustrin tycker vi att helt enkelt att man lägger stor vikt vid det sportsliga, och värvar spelare för flera miljoner (läs Elfsborg b.la) istället för att stärka upp organisationen med tydliga riktlinjer, starka strategier, kompetent personal och frågor som rör organisationen i övrigt. Vi tycker också att forskningen kring detta inom Sverige är undermålig och har haft svårt att finna material som berör just strategiarbete inom svenska fotbollsföreningar Inom damfotbollen har det däremot funnits en dynasti under det senaste decenniet där Umeå IK har dominerat damallsvenskan. Efter att ha blivit av med alla sina tongivande spelare har det nu skett en generationsväxling och dynastin är numera ett minne blott. I år vann Ldb Malmö damallsvenskan och anses numera, av svenska fotbollsbranschen, kunna skapa en liknande dynasti som Umeå IK hade tidigare. Vi finner det uppseendeväckande att det inte forskats på bredare front inom området tidigare då vi anser att arbete med strategier är en grundsten för en framgångsrik förening eller organisation. Därmed växte intresset fram att utforska strategiarbete i svenska elitfotbollsföreningar. 1
2. Problemdiskussion Fotboll är i dagens samhälle inte bara en världsomfattande sport och livsstil. Det har växt sig till en kommersiell jätte som bara ökar och ökar sina marknadsandelar. Fotbollen runt om i världen omsätter i runda slängar 150 biljoner pund (baserat på engelska uppgifter). 1 Många klubbar bygger sina framgångar på att köpa och sälja spelare men friheten att handla och sälja på marknaden generar inte självklart effektivt resultat. Manchester United är en av världens största klubbar, både sportsligt och ekonomiskt, och genererar bland annat mycket pengar till klubbens aktieägare. Wimbledon 2 var, innan klubbens köptes upp och bytte namn 2004, ett exempel på hur man med väldigt små medel ändå kan bli relativt framgångsrikt. Det som förenar alla klubbar/företag är att de samtliga i grunden arbetar med olika strategier för att därmed kunna utvecklas och komma ett steg närmare sportslig framgång. När man tittar på individuella klubbar använder man sig av affärsstrategier för att beskriva förhållandet mellan de resurser man har tillgängliga och de uppsatta målen samt resultatet. 3 När man designar en strategi använder man sig av tre komponenter 4 : 1. Fastställande av mål 2. Identifiering av resurser och förmågor 3. Identifiering av de begränsningar företaget har. En strategi kräver att man har uppsatta mål. Dessa mål måste vara realistiska och uppnåbara, som exempel kan inte Scunthorpe United se sig själva konkurrera på samma sätt som Manchester United. Dock kan de eftersträva att förbättra sina resultat genom att använda klubbens kapacitet på absolut bästa sätt. När vi först funderade över det här begreppet och hur det påverkar svenska fotbollsklubbar förstod vi ganska snabbt att dagens svenska fotbollsklubbar inte sköts som de små företag de egentligen är. 1 Szymanski & Kuypers, Winners and losers, the business strategy of football, 2000, s.1 2 http://en.academic.ru/dic.nsf/enwiki/387857 3 Szymanski & Kuypers, 2000, s.123 4 Szymanski & Kuypers, 2000, s.124 2
Vi anser att det inte läggs så mycket kraft på att vidga vyerna och se dagens elitföreningar som företag. Därför ville vi se hur den största klubben i Sverige för tillfället, Malmö FF, uppfattar begreppet strategi och hur man arbetar med det. Vi fann också intresse av att undersöka en nykomling i damallsvenskan på samma grunder. Vår tro är att de flesta organisationer har strategier som genomsyrar hela föreningen men hur aktivt arbetar man med dessa? 3
3. Syfte Syftet med studien är öka förståelsen på hur svenska elitfotbollsföreningar uppfattar begreppet strategi och på vilket satt man applicerar det i organisationen. 3.1 Frågeställningar Hur arbetar man med strategi i föreningarna? Hur arbetar föreningarna med att nå de mål man har satt upp? 4
4. Metod Begreppet metod kan förklaras på många olika sätt, Kvale skriver följande om metod: Metod betydde ursprungligen vägen till målet. För att man skall kunna finna målet eller visa någon annan vägen till målet behöver man veta vad målet är. Det är nödvändigt att identifiera ämnet för en intervjuundersökning och syftet med den för att kunna fatta väl övervägda beslut om vilka metoder som ska användas på de olika stadierna fram till målet. (Kvale 2009:121) Man brukar prata om antingen kvalitativ- eller kvantitativ forskning. För att enkelt förklara skillnaden mellan kvalitativ forskning och kvantitativ forskning brukar man säga att den kvalitativa forskningen är mer inriktad på ord än den kvantitativa som mer inriktar sig på siffror. Därför skiljer sig också analysen av data, resultat, avsevärt. Inom kvalitativ forskning säger man att teorin är en följd av undersökningen och alltså inte utgångspunkten för undersökningen. 5 4.1 Kvalitativ vs Kvantitativ forskning I figur 1 ser man några vanliga skillnader mellan kvantitativ och kvalitativ forskning. Figur 1: Bryman, Samhällsvetenskapliga metoder, 2002, Sida; 272. 5 Bryman, Alan. Samhällsvetenskapliga Metoder, Liber AB 2002, s.249 5
Avgörande för valet av metod bygger på att få till ett personligt möte för att kunna utbyta så mycket information som möjligt med respondenterna. Det krävs att samtalen leder fram till mycket samt att det skall kunna bli följdfrågor för att utbyta så mycket information som möjligt, därför var valet av kvalitativ undersökning i form av intervjuer tämligen enkelt. Intervjuerna kommer att ske individuellt för att på så sätt få varje enskild persons uppfattningar och tankar om strategiarbete i föreningen. Uppbyggnaden av intervjufrågorna är formade efter teman som rör strategi, strategiarbete samt mål och vision. Tanken är inte att visa på vilka siffror respektive förening har, alltså det ekonomiska, utan fokus ligger på det långsiktiga planet jämfört med det sportsliga och se hur detta förhåller sig till varandra. Studien är uppbyggd av semi-strukturerade intervjuer vilket innebär att samtliga i undersökningsgruppen ställs samma frågor, intervjufrågorna är upplagda så det blir väldigt öppna frågor, vilket innebär att intervjupersonerna kommer att få chansen att svara mer djupgående och på så sätt finns också möjligheten till en djupare studie, förståelse och analys. Intervjuguiden är utformad efter Kvales sju stadier 6 man går igenom i ett intervjuprojekt: Tematisering detta innebär att man formulerar undersökningens syfte och en presentation av ämnet för den som skall intervjuvas innan man börjar. Man rekommenderar att börja ställa frågor som vad och varför framför hur Planering det är viktigt att man planerar för alla dessa sju stadier som presenteras innan man börjar med undersökningen för att lättare få en så väl genomförd undersökning som möjligt Intervju Man bör genomföra intervjun efter intervjuguiden, intervjun skall ge möjligheter till analys av den frågeställning man har Utskrift Det är viktigt att man förbereder det material man har för att sedan analysera det, vilket man enkelt kan uttrycka det att man överför tal till skrift Analys genom de intervjusvar man får fram och det syfte och problemformulering man har skall man också välja vilka analysmetoder man skall använda för intervjuerna Verifiering undersök om intervjugruppens svar kan generaliseras 6 Kvale, Steinar, Den kvalitativa forskningsintervjun, Lund Studentlitteratur 2009, s. 118-120 6
Rapportering rapportering om undersökningens svar och de metoder man valt för att svara på de frågeställningar man använt sig utav inom ramen för vetenskapliga kriterier. 7 Det är viktigt att man presenterar undersökningens syfte och presenterar ämnet för den som skall intervjuvas, detta för att personen som intervjuvas skall få en klar bild över vad intervjun skall leda till och på så sätt också få chans att vara med och påverka undersökningens resultat. Intervjuguiden skall vara ett stöd till undersökningen. Den skall vara väl planerad och de semi-strukturerade intervjufrågorna är formade så att de skall ge oss en chans till att analysera resultatet av intervjuerna gentemot de frågeställningar och syfte undersökningen har. Samtliga intervjuer kommer att spelas in på band, detta för att lättare kunna vara så uppmärksamma som möjligt på det som sägs och även kunna följa upp intressanta synpunkter. Intervjupersonerna kommer att presenteras med namn och förening (i det fall presentation av namn krävs) vilket givetvis informeras om innan intervjun startar. Resultatet av intervjuerna kommer skrivas ut ordagrant, med andra ord från tal till skrift, för att sedan på ett lättare sätt kunna analysera resultaten och få en klar överblick över vad intervjuerna har gett. Resultatet presenteras i olika kategorier och teman som kommer att följa intervjufrågorna och på ett bra och lättförståeligt sätt svara på syftet och frågeställningarna med undersökningen. 8 Många författare hävdar att det är svårt att beskriva vad kvalitativ forskning egentligen är, de har framförallt en gemensam bild av att kvalitativ forskning har ett antal olikartade metoder, de man anser vara viktigast är följande; Deltagande observation den som forskar engagerar sig här i en miljö under en viss tid för att observera och lyssna i syfte till att få en klar bild över den kultur som gruppen visar upp. Kvalitativa intervjuer den som forskar använder sig här av frågor för att ta reda på det man vill, man brukar prata om att det är en blandning mellan semi- 7 Kvale, Steinar, Den kvalitativa forskningsintervjun, Lund Studentlitteratur 2009, s. 118-120 8 Bryman, 2002, s. 306-312 7
strukturerad och ostrukturerade slaget vilket innebär att man har ett schema på frågor eller teman som skall täcka det man vill få ut. Här är det väldigt vanligt att man blandar frågorna och intervjuerna ser således annorlunda ut från gång till gång samtidigt som de behandlar samma teman. Fokusgrupper här diskuterar de olika individerna tillsammans i en grupp de frågor som intervjupersonen ställer. 9 Sammanfattningsvis så är det alltså i intervjuform som studien kommer att ske. Vi har valt att inrikta oss på semi-strukturerade intervjuer vilket innebär att alla de personer vi träffar kommer få samma frågor. Frågorna kommer att vara öppna för att respondenterna skall kunna göra egna analyser och därmed få tänka till på de ämnen som vi tar upp. Intervjuguiden presenteras under kapitlet bilagor, som Bilaga 1. 9 Bryman 2002, s.127, 251 8
4.2 Urvalsgrupp Urvalet studien använder sig av är ett strategiskt urval, beroende på att man inom dessa ramar väljer att antingen undersöka grupper med stora skillnader eller grupper med stora olikheter. 10 Studien fokuserar på föreningar inom samma idrott och serie men som eventuellt organisatoriskt skiljer sig åt. Detsamma gäller valet av intervjupersoner, vi har valt ut de personer som har den kunskap som vi anser behövs för att medverka i forskningen. Vi valde att fokusera på två klubbar inom respektive allsvenska och deras uppfattning samt arbete med strategi, mål och vision. Den ena beräknas omsätta runt 200 miljoner kr och den andra har enbart en heltidsanställd. Det var av den anledningen vi valde dessa klubbar, för att se om det eventuellt kan påverka deras strategiska arbete. Vi tycker dessutom att det är intressant att se likheter och olikheter, mellan klubbar inom damallsvenskan och herrallsvenskan och tycker detta kan ge en extra dimension istället för att enbart fokusera på herrsidan. Viktigt att poängtera är dock att detta på inget sätt är en genusundersökning utan det fokuserar på svensk fotboll. Vi har valt att fokusera på två stycken föreningar som i nutid anses skilja sig åt, Malmö FF samt Dalsjöfors GoIF. Malmö FF vann herrallsvenskan och Dalsjöfors tog steget upp i damallsvenskan säsongen 2010. 10 Cantzler, Ingmari, 1992. Sida: 41 9
5. Teori I det här kapitlet vill vi förklara vad strategi är och förenkla detta svårdefinierade begrepp. Vi vill också försöka ge er en bild av hur man formulerar en strategi och vad det finns för olika skolor i strategiarbetet. Vi ska också ta vad som är viktigt när man sätter upp mål för en förening eller en organisation och vad det finns för olika varianter av mål. Avslutningsvis berör vi vad en vision är och hur man skapar en sådan samt vad en SWOT-analys är och vad den innehåller. 5.1 Vad är strategi? För att förklara begreppets ursprung brukar man hänvisa till forna krig och slag. Dessa utkämpades för sin egens sidas vinning och för att det egna landet skall expandera och bli rikare. Att man i organisationer då hävdar att de använder strategier för att skapa värde för kunden kan man kanske ta med en nypa salt. 11 Ordet strategi kan man definiera med ett sätt att uppnå sina mål. Strategi innebär således att sätta upp mål med verksamheten och det sätt man uppnår målen på. Som en jämförelse är strategi konsten att vinna slag för att vinna krig medan taktik är konsten att använda trupper i ett slag. 12 Det klassiska synsättet på vad en strategi är förklaras genom att det är en rationell process som rör planering på lång sikt och som är av stor betydelse för att säkra framtiden. Det skall tilläggas att det dock finns ett flertal som menar på att framtiden är alltför flyktig och oförutsägbar och därmed omöjlig att planera, de menar att den bästa strategin är att fokusera på möjligheterna att överleva i nuet. 13 11 Forslund, Magnus, Organisering och ledning, Norstedts Akademiska, Stockholm, 2009, s.82 12 Forslund 2009, s. 66 13 Whittington, Richard, Vad är strategi? Liber Ekonomi, Malmö 2002, s. 11-13 10
Figur 2, Strategi: hur vi når vårt mål.(forslund 2009 sid 66) I figur 2 ser vi hur man arbetar för att nå sitt uttalade mål. Målet är vad medan strategi är hur. Man menar att strategi är ett hjälpmedel till hur vi skall arbeta för att nå målen. 14 Sättet för att sätta upp mål varierar kraftigt, men det innebär ofta att man har en tanke för hur man skall uppnå sina mål, man bevakar och analyserar omgivningen och världen samt sin egen organisation och drar därefter slutsatser för vilka mål och metoder som är lämpliga för just sin verksamhet. Det svåraste är dock att förverkliga allt tänkande och dokument som rör strategi till verkligheten, att implementera och genomföra strategin. Många verksamheter väljer under implementeringen att bryta ner strategin i olika delar, det kan handla om en marknadsplan och en produktionsplan, delarna har i sin tur mål med just sin avdelning som sedan sätts samman till en strategi och målbeskrivning för hela verksamheten. Det är således viktigt att alla i organisationen är väl medvetna om vilken strategi vi använder oss av för att uppnå målen och därmed bör strategin vara förankrad, medveten och väl uttalad i organisationen på alla nivåer. Man kan säga att strategiska processer innehåller alltid strategiskt tänkande och analys, strategisk formulering och genomförande. Organisationer bör använda sina resurser så att de stödjer organisationens strategi, det handlar om att hela tiden ligga ett steg före konkurrenterna och se det som de andra inte ser samt veta hur vi agerar om, till exempel vi som vi som fotbollsförening vinner de första tio matcherna för att sedan börja förlora, vad kan det bero på och hur går vi tillväga för att ändra den negativa trenden? Detsamma gäller när föreningar sätter upp mål med sin verksamhet, både på långsikt som kortsikt. Det krävs en strategi som är förankrad i verksamheten för att få samtliga medarbetare och spelare att sträva åt samma håll och veta hur vi skall agera och hur vi arbetar för att uppnå de mål vi satt upp, både sportsligt och organisatoriskt. För det krävs ett strategiskt tänkande som, enligt litteraturen, skiljer sig från författare till författare och är svår att sätta ord på. Vad menas egentligen med ett strategiskt tänkande och vad innebär det? Det finns ingen större enighet vad egentligen strategiskt tänkande är, ett är dock: 14 Forslund, 2009, s. 66-67 11
De konsulter och teoretiker som slåss om få ge sina råd till företagen kan inte ens komma överens om den mest grundläggande av alla frågor, nämligen vad en affärs- eller företagsstrategi är för något. 15 Det finns alltså inte en enighet vad strategiskt är för något och det är således svårt att sätta ord på vad en framgångsrik strategi är för något. Michael Porter, författare och forskare på det strategiska området, kom år 2000 ut med en lärobok som just behandlade strategi och kom fram till att vi vet helt enkelt inte vad strategi är eller hur vi skall bära oss åt för att utveckla en bra strategi. 16 Forskare har kommit fram till är att det finns två typer av strategiplaneringsprocesser, strategiformulering och strategiformering. 5.2 Strategiformulering Oftast tror man att man behöver analysera objektiv fakta både inom och utom företaget eller föreningen. De strategiska besluten tas utifrån dessa analyser. Ett vanligt sätt att beskriva strategiarbetet är strategiplaneringsprocessen (Se Figur 3). Figur 3: Den strategiska planeringsprocessen (ritad utifrån figur 4.4 i Kotler 2003, sida 65) För att förtydliga för läsaren hur processen implementeras kommer vi nu att gå igenom steg för steg i modellen. Företaget eller föreningen utgår från en affärsidé för att sedan göra en analys av omgivningen men också av organisationen, detta kan ske genom en klassisk SWOTanalys vilket innebär att organisationen analyserar om den tillsatta strategin följer utvecklingen. Man identifierar vilka hot och möjligheter samt vilka svagheter och styrkor som finns. 17 Namnet SWOT kommer från innehållet i denna analys (engelska ordet): 15 The economist, tidskrift, 1993, sida 34 16 Whittington, 2002, s. 8-10 17 http://www.lykta.se/strategi.htm, Datum: 2010-11- 23 12
S strengths (styrkor inom företaget) W weaknesses (svagheter) O opportunities (möjligheter) T threats (hot) I analysen så tillhör analyserna av styrkorna och hoten att man ser över den interna delen medans möjligheterna och hoten berör omgivningen. Det gäller att kunna matcha företagets eller föreningens styrkor eller svagheter med omgivningens möjligheter men också de hot som den kan uppstå i densamma. 18 Ett problem med SWOT är att det inte är ett hjälpmedel för den information vi lyckas ta fram. Det blir snarare att man listar det som anses vara styrkor och det som anses vara svagheter. 19 Efter denna start formuleras sedan mål, strategi och specifika program. Program är i detta fall övergripande strategier som till exempel kan handla om försäljning eller byggnader. En formulering av strategi efterföljs av en implementering av strategin i företaget eller föreningen. 20 Detta innebär att man informerar om vad som gäller och genomför de aktiviteter som är planerade, sedan feedback och kontroll. Man kan se arbetet som ett sätt att jobba för att uppnå de kort- och långsiktiga målen man har med företaget eller föreningen. 21 Avslutningsvis kan man säga att strategiformuleringen sker för att människor ska följa den strategin som ledningen har bestämt. 22 5.3 Strategiformering Det finns forskare som hävdar att strategier inte är något som formuleras utan att det istället är något som formeras. 23 De som är kritiska till formuleringsidéerna är också kritiska till hela planeringsidealet. Kritikerna menar att vi agerar innan vi tänker och i efterhand vill vi hitta en orsak till att vi har 18 Forslund, 2009, s. 70 19 Ibid. s. 322 20 Ibid. s. 67-69 21 Ibid. s. 67-69 22 Ibid. s. 80 23 Ibid. s. 76 13
agerat på ett visst sätt. Vi skapar oss alltså, till viss del, en egen sanning. Man skulle kunna se strategisk planering som lite av en myt och vi använder oss av den planeringen för att vi förväntas göra det. Vidare menar kritikerna att strategier växer fram från olika håll och kanter. Det är även svårt att planera för framtiden eftersom den är väldigt oförutsägbar och det är bara de små banala aspekterna som vi till viss del kan förutse. En strategi bör, enligt den här synen, vara abstrakta och generella. 24 Strategiformeringen vill att människor organiseras så att de själva kan arbeta kreativt, lite mer friare tyglar om man så vill se det. Vilket av dessa perspektiv som anses vara bäst är upp till alla organisationer för det beror på vilket sätt man tycker är det mest användbara för dem. 25 5.4 Tidsperspektiv För att förstå strategi måste man ta hänsyn till tidsperspektiv. Strategi handlar i det fallet om beslut som får långsiktiga konsekvenser, Forslund tar upp ett exempel där ett företag köper in stolar och bord men att detta inte påverkar företaget långsiktigt och är därmed inget strategiskt beslut. När företaget däremot beslutar om att tillexempel bygga en ny fabrik är detta något som påverkar i många år framöver och är därmed något som får långsiktiga konsekvenser. 26 Något man också bör ha klart för sig är att strategi har att göra med centrala aspekter av organisationer. Om ett beslut påverkar många delar av organisationen är det strategiskt. 5.5 Positioneringsskolan och den resursbaserade skolan Det finns mycket som berör strategiarbetet och en fråga som är intressant att ta upp till diskussion är på vad strategin ska grunda sig på. Här finns det två större vägar att välja mellan. Positioneringsskolan eller den resursbaserade skolan. 5.5.1 Positioneringsskolan Denna del går ut på en mycket noggrann analys av omgivningen som sen ska ligga till grund för strategin. Med omgivning menas de föreningar eller företag som verkar i samma bransch som ni själva. Man måste förstå hur den branschen man verkar i fungerar för att kunna välja 24 Forslund, 2009, s. 80 25 Ibid. s. 80 26 Ibid. s. 67 14
rätt position och med rätt position menar man det sätt som föreningen kan bli mest lönsam. Det finns fem stycken krafter som påverkar hela detta arbete: 27 Hot från nya konkurrenter Förhandlingskraften hos köpare Förhandlingskraften hos leverantörer Hotet från substitut Graden av rivalitet mellan konkurrenter I första hand rör detta stora företag men även små föreningar eller organisationer kan dra nytta av den. Utifrån analysen man gör av branschen så framkommer det till slut tre strategier som är grundläggande: Lågkostnadsstrategi att alltid ha de lägsta kostnaderna och också lägst priser Differentieringsstrategi att utveckla tjänsten till något som kunden uppfattar som unik och därmed är villiga att betala för. Fokusstrategi att t.ex. fokusera på en speciell typ av kunder inom ett visst geografiskt område 5.5.2 Resursbaserade skolan Till skillnad mot den föregående linjen fokuserar den här på de interna resurserna. Man menar att strategin ska byggas utifrån de resurser och kompetenser som företaget redan har. Det finns inget billigt eller bra sätt att byta ut de resurser som finns inom organisationen. Det är därför viktigt att man tar hand om dem och vårdar dem så bra man bara kan. En annan sak som är oerhört viktigt att förstå och veta vad som är unikt med just din egen organisations resurser. Det kan vara fysiska resurser som maskiner eller byggnader eller kompetent och väldigt kunnig personal som dessutom arbetar bra ihop med övrig personal. 28 Ett viktigt begrepp i sammanhanget är kärnkompetens, begreppet är, så vitt vi har förstått, väldigt svårt att definiera. Ett exempel på vad som kan tänkas vara just kärnkompetens kan vara för företaget Tylö, som tillverkar bastuaggregat, deras kärnkompetens är stor kunskap om värme och fukt och hur man reglerar det. I övrigt ska det vara svårt att kopiera en kärnkompetens och ersätta den med en alternativ produkt. Den skall alltså vara unik. 29 27 Ibid. s. 71 28 Forslund 2009, s. 73-74 29 Ibid. S. 74 15
Många organisationer kan nog till och med påstås sakna kärnkompetens om man ska fylla de svårdefinierade kriterier som finns. Utifrån ett organisationsperspektiv fokuserar den resursbaserade skolan på vilka resurser som organisationen besitter och som även gör att den särskiljer sig från konkurrenterna. Kompetens är oftast knutet personer så är det ytterst viktigt att man tar hand om den personal man har men också att kunna rekrytera personal som man anser sig behöva för att kunna stärka eller komplettera kärnkompetensen. 30 Man arbetar fram en stark strategi som är väl förankrad i organisationen och denna skall vägleda företaget eller föreningen mot de uppsatta målen. Vad är då mål och hur gör man för att sätta upp mål? 5.6 Mål Det är viktigt att skilja på mål och visioner. Vi kommer ta upp vad en vision är senare här i teoridelen men först vill vi fokusera på mål. Man brukar prata om att mål för vissa är det enda sättet att få saker gjorda men det finns flera orsaker till att ha mål, till exempel; Det är lättare att planera vad man skall göra Genom att lista vad du vill uppnå får du också reda på vad som inte är nödvändigt och därmed oviktigt Det kan fungera som motivation för människor Utifrån målen kan man organisera sig. För att mål skall fylla sin funktion krävs det att det är specifikt, mätbart, uppnåeligt, relevant samt tidsbestämt. Kort och gott; SMURT. 31 Många organisationer använder sig av delmål för att slutligen nå det övergripande målet, delmål kan vara att man exempelvis sätter upp mål med en avdelning i ett företag eller för spelartruppen i ett fotbollslag. 30 Forslund 2009, s. 74 31 Ibid. s. 38-39 16
Delmålen skall vara ett hjälpmedel och en kontroll för att se att arbetet med att uppnå de övergripande målen är under utveckling. Inom idrotten brukar man prata om resultatmål, prestationsmål och processmål. 32 Ibland kan arbetet med mål medföra att man blir alldeles för fokuserad och nästintill besatt av att nå upp till målen att det blir en negativ aura kring arbetet. Mål behöver inte vara motiverande utan kan istället sätta käppar i hjulet. Ni har säkert hört talas om prestationsångest och det kan förekomma även inom organisationer där arbetet att nå upp till målen blir alldeles för intensivt. Visst är det vanligare inom idrotten men det kan även förekomma inom näringslivet. 33 5.6.1 Vem bestämmer målen? Vi vill, innan vi går vidare på vad det finns för olika mål, bara kort förklara vem som egentligen bär ansvaret för att målen blir satta. Enligt den svenska lagen är huvudmannen den som har rätten att bestämma målen. I en riktig organisation brukar dock det normala vara att ledningen är de som bestämmer målen och med ledning menas styrelsen. Man kan tycka att det är viktigt att veta vem som beslutar om målen men det som anses vara allra viktigast är de personer som påverkar beslutsfattaren. Även om det är huvudmannen som beslutar om vilka mål som ska uppfyllas är det intressanta vem han i sin tur påverkas av. Det kanske är någon annan, bakom kulisserna, som är den riktige beslutsfattaren. Många chefer kan nog märka efter ett tag att de beslutar om saker som andra redan beslutat. Detta är särskilt tydligt på lägre nivåer. 34 Vad finns det då för olika sorters mål som man kan följa i en organisation? Vi har valt ut tre stycken olika sorter. Resultatmål, prestationsmål samt processmål och ska nu gå in närmare på dessa. 5.6.2 Resultatmål Med resultatmål menas att man siktar på vilken placering man skall komma i tabellen eller att vinna någon speciell match, problemet i detta fall är att vi är beroende av hur vår motståndare presterar. Vi kan alltså inte kontrollera hur vår motståndare uppträder, om de är i bra form eller om de helt enkelt har tränat mer och bättre. 32 Forslund 2009, s. 38 33 Ibid. s. 39 34 Ibid. s. 42 17
Detta gäller även hur organisationen ser ut. Andra klubbar kan vara bättre organiserade och visar därmed bättre resultat. I längden är det mindre lyckat att sätta upp mål som vi själva inte kan kontrollera. Vad gäller idrottare finns det studier som visar att de som använder processmål är de som oftast når de önskade resultaten. 35 Inom organisationer är det dock vanligt att man använder resultatmål, till exempel brukar säljare vilja sälja ett visst antal produkter eller tjänster. Problemet i det fallet kan vara att man, som säljare, inte har med i beräkningen att företag kan gå i konkurs eller får bättre erbjudanden av någon annan säljare. 36 5.6.3 Prestationsmål Med prestationsmål menas det vi själva kan påverka, alltså prestationen som spelare eller hur duktiga säljarna inom organisationen är på att locka till sig sponsorer. Det kan till exempel vara att man som säljare ska göra ett visst antal säljbesök. 37 5.6.4 Processmål Processmål handlar om hur vi lyckas att prestera, alltså tekniken i detta fall, det kan till exempel vara hur vi skall göra för att göra fler än tre mål i varje match. 38 I en organisation kan detta innebära hur de ska arbeta för att spelarna enbart skall kunna koncentrera sig på fotbollen. Rekrytering av kompetent personal runt och omkring laget. Materialförvaltare som sköter allt på tränings- och matchdagar och övriga uppgifter som underlättar för spelarnas professionalism. 35 Forslund 2009, s. 44 36 Ibid. s. 44 37 Ibid. s. 44 38 Ibid. s. 40-46 18
5.7 Vision Det finns olika sätt att uttrycka en organisations uppgift, ett sätt är att ha en vision. Enligt Bruzelius och Skärvard definieras vision som den framtida position, som organisationen önskar uppnå. Vision definieras alltså som ett långsiktigt effektmål. Figur 4; Vision, affärsidé och strategi (K=Kunder,E=Erbjudanden, R=Resurser, B=Brand, V=Värderingar). Bruzelius och Skärvard, 2000. Sida: 139. Enligt modellen i Figur 4 måste visionen kopplas till nuläget genom tre grundfrågor; var är vi idag? (affärsidé), vad och var vill vi vara om ett bestämt antal år? (vision) och hur kommer vi dit? (strategi). En vision bör visa på företagets önskade inriktning, den bör också vara gripbar, engagerande och uppnåbar. Visionens skapare är ofta organisationens ledare, alltså chefen för verksamheten. Det är viktigt att den som skapar visionen lever för att den skall bli verkligheten med tiden. 39 Enligt Forslund (2009) är det inte så viktigt att analysera en vision, det kan snarare vara negativt, de skall helst vara lite som fantasier eller drömmar för verksamheten. Det vi kan utläsa från de teorier vi presenterat om visioner så finns de olika sätt på att tolka och förstå begreppet. Den övergripande bilden av visioner är dock att det är framtidsmål eller framtidsdrömmar med verksamheten. 39 Bruzelius & Skärvard, Integrerad organisationslära, Lund, Studentlitteratur, 2000, s. 138-139 19
5.8 Nyckelbegrepp För att förstå vad det är som elitfotbollsföreningar i grund och botten eftersträvar vill vi under denna rubrik, kort form, förklara vad de begreppen innebär. Vi avslutar med att kort information om svensk fotboll. 5.8.1 Sportslig framgång Det är svårt att sätta ord på vad sportslig framgång är beroende på att det varierar från klubb till klubb väldigt mycket samt vilka mål man satt upp med den sportsliga verksamheten. Ett sätt att förklara vad det innebär kan vara att man når de sportsliga mål man satt upp. Sportslig framgång för en allsvensk fotbollsklubb kan till exempel vara att kvalificera sig till Champions League eller UEFA-cupen medan det ses som en självklart för, till exempel, FC Barcelona och Real Madrid att man kvalificerar sig årligen till turneringen. Ytterligare ett exempel kan vara de föreningar som vi själva berör i studien. Sportslig framgång för Malmö FF kan vara att kvalificera sig till gruppspelet i Champions League medan sportslig framgång för Kalmar FF kan vara att komma bland de fyra första i allsvenska serien för att på så sätt få kvala in till europaspel och UEFA cupen. Vi kan med andra ord konstatera att sportslig framgång är individuellt för varje förening och det är såldes svårt att sätta ord på vad sportslig framgång är. I studien betraktas sportslig framgång från varje enskild situation och dess möjligheter och förutsättningar. 5.8.2 Ekonomisk framgång Det är även här svårt att entydigt definiera vad ekonomisk framgång innebär. Ekonomisk framgång kan till exempel vara att göra ett plusresultat varje år. För att få delta i seriesystemet i Sverige krävs det att du inte har ett negativt eget kapital, vilket innebär att du inte får ligga minus i ditt egna kapital i föreningen. Detta fastställdes 2001 av Svenska Fotbollsförbundet (SvFF) och kom att kallas för elitlicensen. Detta innebär i kort att om inte föreningen visar upp ett positivt eget kapital är man tvingad att lämna in en handlingsplan till fotbollsförbundet på åtgärder för att få ett positivt resultat. Godkänns inte handlingsplanen sker en kontrollbalansräkning i föreningen. Visar även detta på negativt eget kapital kommer föreningen i fråga degraderas i seriesystemet, alltså flyttas ner en serie inför nästföljande år. Nästintill varje år hotas svenska föreningar att degraderas på grund av att ekonomin inte visar 20
positiva resultat, vilket vi ser som ett hinder i utvecklingen för föreningarna, då tiden tas från det sportsliga för att räta upp de ekonomiska. 40 5.8.3 Svensk fotboll I svensk fotboll kallas den högsta serien för herrar Allsvenskan och motsvarigheten för damer heter Damallsvenskan, vilket också är de serier som vi kommer att betrakta i denna studie då båda våra fallföreningar år 2011 kommer att spela i Sveriges högsta serie. Seriesystemet fungerar så att det är 16 lag i allsvenskan, de två som hamnar sist åker ner ett steg i seriesystemet och det tredje laget från botten får spela en kvalmatch mot det tredje bästa laget i serien (vinnaren får spela i allsvenskan nästkommande år) under som på senare år fått namnet Superettan. 41 Svenska fotbollsförbundet (SvFF) är det största organet i svensk fotboll och har till uppgift att främja och administrera fotbollen i landet men också även utanför Sverige, SvFF står som representanter för svensk fotboll. De har som mål att fotbollen skall förbli Sveriges största idrott och man skall hålla samman elit- och breddverksamhet samt ha en ekonomi i balans. SvFF skall fungera som ett stöd till föreningarna i Sverige med klara riktlinjer och åtgärder för eventuella brister, som till exempel åtgärdsprogram för negativt eget kapital som vi tidigare behandlat under punkten Ekonomisk framgång. Ordförande för SvFF och svensk fotbolls ansikte utåt är från 1991 Lars-Åke Lagrell. 42 40 http://svenskfotboll.se/sok/?quicksearchquery=elitlicens&search- type=0, Datum: 2010-11- 23 41 http://www.ne.se/enkel/allsvenskan?i_h_word=svensk+fotboll, Datum: 2010-11- 23 42 http://svenskfotboll.se/svensk- fotboll/om- svff/ Datum: 2010-11- 23 21
6. Empiri Här kommer vi att göra presentationer av de föreningar vi har valt, Dalsjöfors GoIF och Malmö FF. Det kommer att innehålla information om deras organisationer i den mängd som information har gått att ta fram och organisationsscheman i den mån det finns. Vi vill påpeka att det har varit betydligt lättare att hitta information om Malmö än Dalsjöfors och det är därför som innehållet om respektive förening skiljer sig åt. 6.1 Presentation av fallförening Dalsjöfors GoIF Föreningen bildades 1925 under namnet Dalsjöfors IF, redan 1932 valde man att byta namn till det nuvarande: Dalsjöfors GoIF. Under de tidiga åren hade man fyra olika sektioner i föreningen vilket var; gymnastik, simning, cykling och boule. Så sent som 1975 bildade man en fotbollsektion, en dam, en herr och en ungdomssektion. Idag är det endast orientering, boule och fotboll som finns kvar. Elitsektionen, vilket vill säga Dalsjöfors damlag står som en egen sektion i föreningen och har, enligt våra respondenters svar, eget ansvar över sin sektion. Detta inkluderar att man har egen ekonomi, styrelse och organisation men att det finns fortfarande ett samarbete mellan sektionerna, för att förtydliga detta kan man säga att elitverksamheten är som en förening i föreningen. Dalsjöfors hemmaarena, Gårdavallen, byggdes år 1934 och står kvar än idag och ses som föreningens officiella hemmaarena. Från och med år 2002 fick föreningen en samarbetsklubb med en liten förening endast några mil från Dalsjöfors nämligen Målsryds IF. Samarbetet skedde mestadels med damverksamheten men ungdomslagen hade också ett visst samarbete. Byttorp, som även dem har en stor damverksamhet satsade på att komma upp i finrummet för svensk fotboll, damallsvenskan och ville i början av 2009 inleda ett samarbete med Dalsjöfors som även dem hade planer på att ta steget upp. 2009 inledde föreningarna ett samarbete och hade som målsättning att gå upp i damallsvenskan senast 2016, detta inträffade snabbare än vad man trodde och år 2010 tog man för första gången i förenings historia steget upp i allsvenskan. 22
I och med samarbetet började man även spela på en större arena, tillika Byttorps hemmarena, Ramnavallen. Arenan är inte godkänd av svenska fotbollsförbundet för spel i damallsvenskan utan man kommer att spela på IF Elfsborgs hemmaarena, Borås Arena under spelåret 2011. Intressant att poängtera är att föreningen endast har en heltidsanställd vilket är kanslisten som idag har ett administrationsbidrag på 75 procent., trots att man föreningen representerar den högsta serien i Sverige för damfotboll. 43 6.2 Presentation av fallförening - Malmö FF (MFF) Malmö FF bildades den 24 januari 1910 men debuterade inte i allsvenskan förrän 1931. Det är en klubb med gedigen historia och med oerhört stora framgångar under de hundra år som har passerat. Ett axplock: Svenska mästare 16 gånger Svenska cupmästare 14 gånger Spelat europacupen för mästarlag 11 gånger, där de var i final 1979 men förlorade mot Nottingham Forest De tilldelades samma år bragdguldet (1979) Under slutet av 1960-talet och nästan hela 70-talet var klubben oerhört framgångsrikt. Mellan 1965-1977 vann klubben inte mindre än sju stycken svenska mästerskap. Det senaste vann man nu i år (2010). 44 Något som på sikt kan tänkas gynna Malmö FF som förening är att de lämnat klassiska Malmö Stadion för den mycket modernare Swedbank Arena. En arena som är mer lämpad för fotboll och som är mycket mer intim och liknar de arenor som finns på de brittiska öarna. Den nya arenan stod klar lagom till säsongsstarten 2009. Arenan rymmer 24,000 besökare och kostade närmare 700 miljoner kronor att bygga. 45 Inför hösten 1999 satte sig Malmö FF:s ledning ner och diskuterade hur de skulle agera för att bli Sveriges främsta förening. De kom fram till målsättningar som de skulle arbeta 43 Telefonintervju med Dalsjöfors kanslist Ingemar Ingemarson. Datum: 2011-01- 24 44 www.mff.se Datum: 2010-11- 23 45 http://www.swedbankstadion.se/om_stadion/korta_fakta.aspx Datum: 2010-11- 23 23
stenhårt för att nå, målsättningar som genomsyrade elitsatsningen, de kom fram till följande huvudmål: Öka publiksiffrorna och medlemsantalet Bli mer kostnadsmedvetna för att inom fem år få verksamheten att gå runt ekonomiskt, alltså nå ett årligt plus-minus-noll resultat så att de slapp norpa av det egna kapitalet Öka sponsorintäkterna Att inom fem år kvalificera sig för europacupspel Att omgående ta steget upp i allsvenskan Kortfattat handlade det alltså om publika mål, ekonomiska mål och sportsliga mål, vilket kom att kallas för MFF-modellen i organisationen. 46 Malmö FF som de senaste åren varit Sveriges rikaste förening och är det fortfarande, och hade ett eget kapital den 31 december 2009 som uppgick till + 111,2 mkr. 47 År 2009 omsatte de klart mest av alla allsvenska klubbar med 180 mkr. (verksamhetsberättelse och årsredovisning för år 2010 finns ej att tillgå då denna studie görs). 48 6.2.1 Organisationsstruktur Malmö FF Under denna rubrik kommer vi att presentera hur organisationen ser ut i respektive förening i dagsläget samt ge en tolkning på hur föreningen drivs med hjälp av teorin. Detta för att ge läsaren en överblick hur hierarkin ser ut. Det är också viktigt för oss att ta hänsyn till i vårstudie när vi diskuterar strategi, organisation, målsättningar och ekonomi i föreningarna. 46 Borg, Hasse, Ett liv för fotbollen, en säsong i himmelriket, Laholm 2004, s. 101-103 47 http://svenskfotboll.se/imagevault/images/id_45042/imagevaulthandler.aspx Datum: 2010-11- 23 48 http://www.svenskalag.se/news.asp?teamid=1659&newsid=63784 Datum: 2010-11- 23 24
Figur 5; Organisationsschema Malmö FF 2010 49 Organisationsschemat beskriver hur arbetsfördelningen ser ut, hur samordningen sker, hur formell auktoritet har fördelats samt hur hierarkisk organisationen ser ut. Schemat (Se figur 5) visar här att arbetsuppgifterna är skilda (försäljning, kommunikation, ekonomi, administration). Arbetet är fördelat på framförallt fem olika avdelningar där VD har det övergripande ansvaret. För varje avdelning är det en person som är chef för sin avdelning, vi kan till exempel se att Magnus Svensson är chef över försäljningen och Roger Alvesson för ekonomin (Se Figur 5). Samordningen kring arbetet kan vi med hjälp av organisationsschemat se att försäljning, kommunikation, ekonomi samt administration är underordnade VD:n. Samordningen sker alltså genom att cheferna för varje avdelning träffar VD:n. Längst ner i organisationsschemat har vi de olika lagen som tillhör Malmö FF; A-lag, ungdom, utveckling samt MFF event AB. Vi väljer att förklara dessa enheter enklast genom att de har ett antal olika chefer ovanför sig. 50 Dock skall tilläggas att i till exempel A-laget har Roland Nilsson huvudansvaret över det sportsliga, vilket visar det vi redan nämnt, att det finns chefer över varje enhet men VD:n bär huvudansvaret för föreningen. Detta skall ses som en tolkning över hur organisationen ser ut, med hjälp av teorin, i MFF. 49 http://mff.se/ditt_mff/om_klubben/organisation.aspx, Datum: 2010-11- 23 50 Forslund, 2009, s. 86-92 25
7. Resultat Under denna rubrik presenteras det resultat vi fått fram med hjälp av de intervjuer vi gjort med Malmö FF i herrallsvenskan samt Dalsjöfors IF i damallsvenskan. Resultaten av mötena med respektive klubb kommer att presenteras separat för att sedan under analys av resultat samt diskussion koppla samman dessa två. Respondenternas svar, som här är den primära källan, visar vi med utvalda citat efter tre teman, likt hur intervjuguiden är utformad; strategiarbete, mål och vision. De fullständiga intervjusvaren samt intervjuguiden finner ni som bilaga ett och två. 7.1 Resultat Malmö FF Författarna reste ner till Malmö och Swedbank Arena där vi hade bokat möten med Pelle Svensson VD, Per Welinder kommunikationschef samt Mats Engqvist som är ansvarig för ungdomsverksamheten. Vi fick se kontoren och därpå fick vi en rundvandring i innandömena på arenan vilket många i klubben påstår är kärnan i klubben, där viktiga framtidsbeslut tas. 7.1.1 Strategiarbete & strategiprinciper Samtliga respondenter har god insyn i det dagliga arbetet i Malmö FF och sitter på chefspositioner, så som VD, kommunikationschef och ungdomsansvarig. Respondenternas svar visar att det är ganska eniga om vad strategiarbete innebär, dock skiljer sig svaren om hur strategiarbete bedrivs i verksamheten idag och i vilken form. På frågan om vad strategi är för personen i fråga fick vi följande svar: Strategi är ett sätt att nå de uppsatta målen. (Mats Engqvist) Förmågan att välja rätt mål och sedan vilken väg man tar dit, det är strategi. (Per Welinder) 26
Vägen mot visionen. Vi har en vision att dit skall vi nå, vi har ett syfte, vägen dit är strategin. På vägen har vi också ett antal olika delmål som vi måste nå upp till. Vi har suttit ner och sagt att ungefär så här ser vi på det och så här jobbar vi. (Pelle Svensson) Respondenternas svar tyder på att man har en liknande syn på vad strategi innebär, det handlar om att hitta en bra och lyckosam väg för att nå de mål man satt upp med verksamheten. På frågan om Malmö FF har en uttalad strategi och i sådana fall hur man utvecklat den och implementerat den i verksamheten visade sig respondenternas svar skilja sig markant åt: Inte bara en strategi, vi har många. Vår vision, en vision är en långsikt grundläggande målsättning, det är vår önskade position i framtiden. Den är tydlig, vi har sagt att vi vill vara nordens största klubb i fotboll, både på och utanför planen. Utanför planen handlar det om att ha en långvarig bra ekonomi. Och hur når man dit då? Det är massa områden, strategi för ungdomssidan, strategi när det gäller köpa spelare, vi skall ha riktigt bra spelare. (Pelle Svensson) Vi har strategier för många olika områden som alla skall stötta vägen till visionen. (Pelle Svensson) Det finns en strategi som en grupp har jobbat fram, den var färdig 2000, och de ledarna jag är ansvarig över vet inte ens om att den existerar utan det rullar på och det är inte riktigt bra, vi håller på att ta fram en utbildningsplan och en strategi för att nå dit. (Mats Engqvist) Vi har haft andra personer inom organisationen som pratat om just strategi och utveckling och givetvis kollat på den strategi som finns idag. Vi har en arbetsgrupp med väldigt kompetenta människor som utvecklar denna strategi så det kommer nog bli bra i framtiden. (Mats Engqvist) Inte riktigt så som vi skulle vilja. Man kan säga att målet är ju kommunicerat, att bli nordens ledande. Det målet i sig är ju ett absolut mål som direkt väcker frågan, hur mäter vi det och eftersom inte det är riktigt utmätt så tycker jag väl inte att det målet är så väl definierat än så länge, det är en riktning, det handlar om tillväxt, ekonomiskt och sportsligt. Men det är inte speciellt mycket strategi bakom det tycker jag, det är mer att man vill någonstans, det är en framåtriktning. (Per Welinder) Om vi skall bli nordens största lag behöver vi en strategi som vi kan bryta ner och som vi kan mäta. Så långt har vi inte kommit än men vi jobbar på det. (Per Welinder) Det vore dumt att vi i detta läge slår oss för bröstet och säger att vi har en bra strategi för det har vi inte, däremot finns det en vilja till det, det finns tankar på det och det kommer att bli en bra strategi, 27
men vi är inte där idag. Vi är en ny organisation, vi har jobbat under Pelle Svensson i två år, han håller på att skapa något här som är en lärande organisation, delegerat ansvar och bygger upp ett helt nytt företag. (Per Welinder) Utifrån respondenternas svar kan vi se att strategier används i det dagliga arbetet, dock påpekas det ofta att strategin inte är speciellt uttalad och dokumenterad som man egentligen vill att den skall vara. På frågan hur väl förankrad strategin är i verksamheten, det vill säga hur väl alla vet om sin del i strävan efter målet, får vi även här olika svar: Ja, absolut bör den vara förankrad. I en elitförening kan man trumma in en heldel, det skall vara såhär annars får du gå. Det blir bättre om man förankrar hela tiden såklart. (Mats Enqvist) Det märks väl framförallt att man behöver dokument om strategi och planer när det kommer in en ny tränare, som vill veta allt det som idag sitter i väggarna (Mats Engqvist) Kommunikationschefen, Per Welinder, tvekar lite när frågan kommer på tal, vilket märks utifrån respondentens svar: Ja, eller väl dokumenterad vet jag inte om den behöver vara så länge den är ledande och folk känner till den. Men ett sätt att skapa kännedom om den är ju att dokumentera den. Men visst, en strategi som ingen känner till är ju svår att implementera. Djurgården är ett bra tecken på att man skall använda uttänkt, implementerad strategi i föreningen, de skapade framgång genom strategin för att sedan skrota den och då har man fallerat, det är ett tydligt tecken på att man bör använda sig utav, och lägga tid på strategiarbete för att lyckas och utvecklas. Pelle Svensson, VD för Malmö FF menar på att det idag finns en dokumenterad strategi och vidareutvecklar frågan för oss: Det är viktigt att den är förankrad för annars blir det ju ingenting. Alla behöver inte känna till alla strategier, spelarna behöver inte känna till vilken strategi vi har när det gäller arenafrågan eller vilka mötesprinciper vi har. Däremot vet de sin roll och sin del i helheten. Vi skall bli bäst i norden och nu måste vi hitta vår strategi för att möjliggöra det. Hur fungerar då det strategiska arbetet i Malmö i dagsläget och vad anser de kan bli bättre, detta är extra intressant då Malmö stod slutsegrare vid 2010 års herrallsvenska. Respondenternas svar pekar åt alla håll, dock kan vi se att det finns ett gemensamt tycke i och med att samtliga på ett eller annat sätt anser att strategiarbetet är under ständig utveckling. 28
Pelle Svensson menar på att strategiarbetet inte kan bli mycket bättre, utan det är arbetet i stort som kan bli bättre: Jag tror faktiskt inte att vårt strategiska arbete kan bli särskilt mycket bättre, däremot kan allt vi gör bli bättre. Men vi har en väl utmejslad strategi, mål och vision. Levererar vi det vi säger? Ibland händer det grejer som stör och man måste börja om. Per Welinder visar dock prov på missnöje med dagens strategiarbete: Det är ett konstaterande att vi inte är där än, det är inte speciellt tydligt. Dit måste vi nå. För vår egen skull att vi skall kunna gå vidare. Det är ett pågående arbete, hela tiden läggs det små pusselbitar. Engqvist menar att det finns en strategi men att den inte är särskilt implementerad i det dagliga arbetet, men att arbetet är i gång med en mer tydlig struktur kring strategin: Det finns en strategi för vad vi skall arbeta med för att nå fram till målen. Milt sagt så förfinar vi den planen, mycket av arbetat har vart ute på planen och suttit i väggarna, därför har det heller inte vart så jätteviktigt att snabba på med dessa processer, men det är nu på gång. 7.1.2 Mål och vision Den strategin man valt skall vara en plan eller riktning som skall leda till de mål och vision man har som förening. Målen tenderar för Malmö att förändras beroende på var dem befinner sig just nu. Dock skall tilläggas att visionen som Malmö FF har är förankrad genom hela föreningen och är allmänt vedertagen, att bli störst och bäst i norden. Följande citat från Pelle Svensson visar på just detta: Vi bryter ner till delmål, avdelningar och i tid och givetvis sportsligt. När vi satte visionen så tänkte vi, vi bör kvalificera oss för Europa 2010, vinna allsvenskan eller cupen för att ta oss ut. Vi skall ut i Europa. Nu är vi där, vi kommer inte vinna allsvenskan varje år men vi måste etablera oss i toppen så att vi kommer ut i Europa, det ingår i våra planer. Det är en typ av mål som vi har. Vi har mål att komma till champions league, åker vi ut i kvalet skall vi komma till euro league. Det finns alltid varianter på hur vi skall agera beroende på hur vi gör. Vi måste utveckla våra produkter, sponsorskap osv. för att dra in mer pengar till verksamheten för att bli nordens bästa lag både på och utanför planen. Visionen är, som sagt, väl och allmänt vedertagen att bli nordens största och bästa lag både på och utanför planen. Dock finner kommunikationschefen Per Welinder ett litet problem: 29
Ja, visionen är att bli ledande i norden och då betyder det att målet är att vi skall bli ledande i norden. Där har du problemet, är det någonting som är ett mätbart resultat, så tappar du skillnaden mellan vision och mål. Vi måste bryta ner och hitta olika delmål, för att nå målet/visionen att bli nordens ledande klubb. Vi skall vara steget före i norden, uppnår vi det, skall vi bli ledande klubben i tyskland osv. det är bara att flytta det. Vision skall du inte kunna mäta. Vi har jätte mycket att jobba med och vi har jobbat mycket med det. Vår vision är att bli nordens största klubb. Vi säger att vi vill och kan, inte att vi skall bli, vi har prestationsmål och inte resultatmål, vår trupp kan och vill ta sm-guld, vi skall inte bara ta det, utan vi kan och vill och presterar som att vi skall ta det. Alltså prestationsmål. Skall du hitta mål, ta saker som du själv kan påverka, vi bygger en trupp som har förutsättningarna för att vinna sm-guld. Att följa upp de mål man sätter med verksamheten anser författarna vara av vikt för att se vart man står sig till de mål man har. Respondenternas svar på hur ofta uppföljning sker visade sig även skilja sig åt här: Det är som vanligt lite si och så, men vi skall sätta en tid där vi verkligen skall se över vart vi står, men vi har haft uppföljning men nu skall vi verkligen kolla över vart vi står och vad vi skall göra. (Mats Engqvist) Den bästa uppföljningen på målarbeten har vi när vi har match, varje gång vi har match ser vi hur populära vi är, sportsliga resultatet, det ekonomiska resultatet osv. Vi tävlar hela tiden för att bli bättre. (Per Welinder) Vi bör bli betydligt bättre på att följa upp allt det vi gör och se över om de mål vi har för de olika avdelningarna är realistiska (Pelle Svensson) 7.2 Resultat Dalsjöfors GoIF Författarna åkte ner till Borås och Elfsborgs arena där Dalsjöfors för dagen hade träning. Där mötte vi upp andretränaren och styrelseledamoten Jerry Carlsson samt sportchefen Ralf Sundhäll för att få en inblick över hur dammallsvenska laget fungerar och arbetar. Dalsjöfors som i sin tur är en betydligt mindre organisation än Malmö FF bidrog med två personer. 30
7.2.1 Strategiarbete & strategiprinciper Som med föregående fallförening ville vi först få en klarhet över vad respondenterna hade för övergripande syn på vad strategi innebar för dem. Respondenternas svar såg ut som följande: Vi måste ha en strategi för hur vi skall arbeta, det är självklart. Strategier är för att kartlägga och lägga upp hur du skall arbeta. Du arbetar strategiskt operativt, strategiskt är mer hit skall vi gå, hit skall vi sträva. Operativt innebär att utföra det. Det är en måluppfyllelse. (Ralf Sundhäll) Strategin är att skapa en så stark organisation så att man står sig i konkurrensen. Om vi, gud förbjuda, skulle åka ut, skall vi ha byggt upp en organisation och en så pass bra strategisk grund att vi i sådana fall direkt skall kunna ta oss upp igen. (Jerry Carlsson) På frågan om Dalsjöfors har en uttalad strategi och om man i sådana fall arbetar efter denna strategi fick vi följande svar: Det vet jag faktiskt inte, organisationsmässigt. Vi arbetar efter våra strategier inom laget, vi står litegrann för oss själva. Elitverksamheten är som en egen sektion i föreningen, där vi har strategier för hur vi skall arbeta. (Jerry Carlsson) Ja, det har vi men jag kan den inte utantill, vi jobbar aktivt med den. (Ralf Sundhäll) Att ha en väl dokumenterad och förankrad strategiplan är något som värderas högt i Dalsjöfors: Ja, den bör vara nerskriven. Du ser jag kunde den inte utantill, men vi har den nerskriven och jag ber om att återkomma med det dokumentet. Det tycker jag är viktigt. (Ralf Sundhäll) Jo det är den, i damelit organisationen är den väldigt förankrad, men allting är nytt än så länge och vi har ett mål med den strategin. Vi jobbar stenhårt för att bygga upp det här. Vi är inte lika stora som Linköping till exempel men vi skall komma dit. (Ralf Sundhäll) Det tycker jag är jätteviktigt. Det är självklart att en strategi och en föreningspolicy måste vara igenkännande hos alla, om inte godkänd hos alla så i alla fall accepterad av alla. Och den skall finnas tillgänglig. Folk byts ut och liknande och då skall det vara lätt att sätta sig in i organisationen. (Jerry Carlsson) Styrelsen har regelbundna möten där även vår sportchef finns med som är en länk mellan vårt lag då och styrelsen. Vi har många ungdomslag, men sportchefen skall vara länken mellan styrelsen och elitverksamheten. (Jerry Carlsson) 31
arbetet. Vad anser Dalsjöfors om dagens strategiska arbete och vad är det som kan bli bättre med Jag är ganska nöjd med hur föreningen arbetar, det är mycket att göra för en ny klubb, det ställs krav från förbundet att arenan skall hålla en viss standard, ekonomin osv. och där har man kommit väldigt långt, så det tycker jag att man har gjort bra. (Jerry Carlsson) Det är väldigt mycket att göra för en ny klubb i allsvenskan och som också tog steget upp lite oväntat. Vi ser närmast att vi måste marknadsföra oss mer så vi får en bra bild i Borås av vad som är damfotboll. (Jerry Carlsson) Vi har en bra strategi just nu och den är så ny så det är svårt att svara på (Ralf Sundhäll) Att följa upp det arbetet man hela tiden presterar inför och under starten i damallsvenskan ser Dalsjöfors som en otroligt viktigt punkt med verksamheten: Vi får feedback av styrelsen på vårt arbete men det är inte jätte ofta och det borde kanske komma lite oftare än vad det görs idag Det är väldigt viktigt. (Jerry Carlsson) Har vi synpunkter på någonting så tar vi upp det med styrelsen och det fungerar bra. (Jerry Carlsson) Ja, det kommer vi att göra under året. Styrelsen skall jobba för att få de bästa förutsättningarna för att lyckas, det är vi alla överrens om. Sedan är det tvärtom, vad skall spelarna göra för att klubben skall lyckas. Detta finns inplanerade möten för att följa upp under året med jämna mellanrum, det tycker vi är otroligt viktigt. Både för oss själva för att se hur det går men också för att se om de planer och mål vi sätter upp är realistiska och nåbara. Det finns ett x antal tillfällen för att följa upp dessa typer av frågor under året. (Ralf Sundhäll) 7.2.2 Mål och vision Den strategin man valt skall vara en plan eller riktning som skall leda till de mål och vision man har som förening. Trots att Dalsjöfors är en mindre förening är det fortfarande viktigt att forska kring mål och vision i förening och arbetet omkring det. Precis som hos Malmö FF ville vi ta reda på hur man sätter upp sina mål, respondenterna förklarar: Tillsammans med styrelsen, sportchefen och också spelarna. Detta skall följas upp under året. Det är viktigt att alla känner sig delaktiga i målen som sätts upp. Kortsiktigt mål är att hålla oss kvar i allsvenskan, det är alla överrens om. Vi kan inte säga att vi skall vinna sm-guld i år, det är inte realistiska. (Ralf Sundhäll) 32
Inför förra säsongen hade föreningen en målformulering, att på riktigt etablerat sig i division 1 och gå upp i allsvenskan 2015. Att ta steget upp i allsvenskan 2015 var den målsättningen som vi fick när vi tillträde. Nu lyckades vi gå upp redan första året och det kom då lite oväntat, och det kanske vi inte var alltför förberedda på men vi har jobbat på bra. (Jerry Carlsson) Hur arbetar man då som förening för att nå dessa mål: Målsättningen i år är att vara kvar i allsvenskan, vi utökar träningsmängden, vi förstärker truppen och vi har utökat på ledarsidan med ett antal olika titlar i ledarstaben. Vi har nya roller i organisationen som skall hjälpa till att stödja detta lag att hålla sig kvar och på sikt etablera sig i allsvenskan. I damverksamheten är det inte bara heltidsanställda utan alla är mer eller mindre deltidsanställda. (Jerry Carlsson) Tillsammans med styrelsen, sportchefen och också spelarna. Detta skall följas upp under året. Det är viktigt att alla känner sig delaktiga i målen som sätts upp. Kortsiktigt mål är att hålla oss kvar i allsvenskan, det är alla överrens om. Vi kan inte säga att vi skall vinna sm-guld i år, det är inte realistiska. (Ralf Sundhäll) Ge spelarna de bästa förutsättningarna, jobba in sponsorer så vi får bra ekonomi, spelarna skall kunna träna så mycket som vi vill att de skall träna, värva spelare för att spetsa till truppen. Spelarna skall få allting serverat för att kunna fokusera på det sportsliga. (Ralf Sundhäll) Ralf utvecklar sina tankar kring att få in utomstående kompetens i organisationen för att utveckla föreningen ytterligare: Det är inte bara fotbollsfolk utan det är även folk från näringslivet. Det tror jag är väldigt viktigt. Det är bra att ha en koppling som inte bara ser fotbollen eller har fotbollen som bakgrund sedan är det också bra att ha folk som tänker fotbollen och har det som bakgrund. När vi diskuterat och fått fram vilka mål och hur man arbetar med detta kom vi tydligt in på föreningens vision, vilket visade sig vara lite si och så med: Det vet inte jag. Det finns inte direkt någon vision, vilket kan vara ganska synd. Jag tror ju att vi är etablerade i allsvenskan inom en 10 års period och det finns alla förutsättningar för att vara med och kämpa om guldet. Men det gäller att vara klok i det man gör och inte ha för stor hybris nu de första åren. (Jerry Carlsson) 33
Vi skall på sikt bli ett etablerat allsvenskt lag. Vi skall fostra unga spelare och erbjuda dem att spela på elitnivå. På lång sikt måste vi ha mer personal i organisationen också som är anställda som bara exempel arbetar med marknadsföring och sponsorer. (Ralf Sundhäll) Vi vill dock tillägga att vi efter intervjuerna med Dalsjöfors fick ta del av en del dokument som sportchefen Ralf Sundhäll har skickat via mejl. Dessa visar att det finns nerskrivna målbeskrivningar samt vision för verksamheten, visionen för framtiden samt målbeskrivningar för år 2011 såg ut som följande: Vår vision är att Dalsjöfors ska bli Sverigeledande med produkter från närområdet. Målbeskrivningarna såg ut som följer för 2011 års verksamhet: Ha en bra och slagkraftig trupp Få in 5 miljoner Klara av förnyat kontrakt Göra oss ännu mer attraktiva för spelare och sponsorer 34
8. Analys av resultat Under detta avsnitt kommer vi att ställa det resultat vi fått fram gentemot den teori vi tidigare presenterat. Vi kommer att gå igenom varje tema för sig och där under båda föreningarna, alltså tema för tema. Under rubriken diskussion kommer vi sedan att sätta samman föreningarnas sätt att arbeta och diskutera kring detta utifrån egna resonemang. Teoridelen bestod av vissa utgångspunkter vilket är följande; Strategi: Strategiformulering eller strategiformering Strategiarbete: Positioneringsskolan eller den resursbaseradeskolan Mål och vision 8.1 Strategi Först och främst kan vi konstatera utifrån resultatet att båda föreningarna har ungefär samma syn på vad strategi är; den väg man har valt för att nå de mål man satt upp med verksamheten vilket också Magnus Forslund tar upp i sin bok om organisering och ledning. Utifrån hur vi har förklarat begreppet strategi i teoridelen kan vi se att den stämmer överrens med hur klubbarna ser på begreppet. Som vi nämner i strategidelen finns det två olika sätt att beskriva strategiplaneringsprocessen, formulering eller formering. 8.1.1 Strategiformulering eller strategiformering - Malmö FF I Malmö FF kan vi se en blandad kompott enligt våra respondenters svar, det är svårt att placera MFF under någon av dessa kategorier då vi fått båda teorierna bekräftade. Kommunikationschefen, Per Welinder, menar på att det i dagsläget inte finns någon strategi, målen är enligt Per Welinder relativt odefinierade, det handlar snarare om en riktning mot tillväxt både ekonomiskt och sportsligt, dock tycker han inte det ligger mycket strategi bakom utan det är snarare att man vill framåt. 35
Utifrån Per Welinders svar så arbetar MFF enligt formeringsprincipen som innebär att strategier växer fram från olika håll och kanter, det innebär även att framtiden visar sig vara väldigt oförutsägbar och det är svårt att planera inför den. Strategin skall enligt den här synen vara abstrakt och generell. Teorin om formering menar på att människor som finns inom denna kategori arbetar mer fritt och därmed låter kreativiteten flöda. VD:n Pelle Svensson och Mats Enqvist menar dock på att strategiarbetet är framarbetat av en grupp människor i föreningen, vilket alltså innebär att strategin är formulerad. Det stärks ytterligare av Mats Enqvist som menar att den absolut bör vara formulerad för att den skall vara lättare att implementera, vilket han också menar på att den är. Det råder i dagsläget oklarhet i vilken kategori man tillhör, dock visar svaren att man vill arbeta med formulering. Att arbeta abstrakt och generellt, som krävs för att arbeta under formeringsprocessen anses vara alltför flummigt för en så pass stor förening eller organisation som MFF. Ytterligare en aspekt som tyder på att klubben vill jobba med strategiformulering är att man arbetar väldigt mycket med SWOT-analyser för att se interna och externa hot och möjligheter. 8.1.2 Strategiformulering eller strategiformering Dalsjöfors GoIF Till skillnad över Malmö var här respondenterna överrens om att en strategi fanns på hur man arbetar både organisatoriskt och sportsligt. På frågan om vi fick ta del av dessa nerskrivna dokument att de i dagsläget inte gick att finna, vilket kan tyda på att det antingen inte fanns eller att strategin inte fick ges ut. Man var överrens att arbete med strategi ligger till grund för att föreningen utvecklas och blir framgångsrik. Strategier för olika utfall fanns, det kunde till exempel handla om en plan för att kunna rädda föreningen även fall man skulle åka ur damallsvenskan redan första året. Med andra ord fanns det, precis som i Malmö, mer än en strategi. Av resultatet att döma tillhör Dalsjöfors formuleringsprocessen, till skillnad från Malmö FF använde man sig inte av SWOT-analyser i sitt sätt att arbeta. Detta på grund av att man inte har råd att utöka organisationen från den nuvarande enda heltidsanställda till fler, vilket innebär att man helt enkelt inte har tid eller prioriterar marknadsanalyser. De respondenter vi har vart i kontakt med är överlag nöjda med hur strategiarbetet har bedrivits, om det är för att man inte riktigt vet hur det skall användas eller är starka på den fronten låter vi vara osagt. 36
Det är skillnad mot Malmö FF, där man blandar kommentarer om att vara nöjd över strategiarbetet och att vara mindre nöjd över arbetet, detta bör betyda att strategiarbetet i Dalsjöfors är bättre förankrat i organisationen än vad den är hos Malmö FF. Sammanfattningsvis tycker båda föreningarna att strategier bör formuleras och om det är för att det förväntas av dem eller att de själva tycker att det passar föreningen bäst är den stora frågan. Vi kan konstatera att båda föreningarna tycker att det är en självklarhet och är av stor vikt att man använder sig av strategier både på lång- och kortsikt. Det som är uppseendeväckande, eftersom båda föreningarna tillhör strategiformuleringsprocessen, är att ingen av föreningarna har en väl dokumenterad strategi, eventuellt undantag Dalsjöfors som vi tidigare nämnt. 8.2 Strategiarbete Som vi tidigare nämnt har samtliga respondenter, i båda klubbarna, definierat begreppet strategi som ett verktyg för att nå målen. Detta stämmer bra överens med hur teorin förklarar innebörden av samma begrepp. Det finns mycket som berör strategiarbetet och en fråga som är intressant att ta upp är vad strategin skall grunda sig på. Det finns två större teoretiska skolor att välja mellan, positioneringsskolan och den resursbaserade skolan. 8.2.1 Malmö FF Så som vi tolkar det ser vi en tydlig koppling mellan Malmö FF och den resursbaserade skolan, framförallt märker vi detta genom respondenternas svar där de betonar vikten av att stärka kompetensen inom organisationen. VD:n och kommunikationschefen påtalar gång på gång att Malmö FF är en relativt ny organisation eftersom man enbart arbetat under VD:n Pelle Svensson i 2,5 års tid, dessförinnan hade man endast ett kansli där organisationen inte prioriterades: Pelle Svensson håller på att skapa något som är en lärande organisation, delegerat ansvar och bygger upp ett helt nytt företag (Per Welinder) Pelle Svensson berättar för oss att det är viktigt att vara unik i sitt arbete och på såsätt differentiera sig som produkt och kunna ligga steget före sina konkurrenter, vilket anses vara väldigt viktigt i fotbollsbranschen om man frågar respondenterna. Vi tolkar detta som att Malmö FF försöker att identifiera vad som är kärnkompetens för just dem. Av resultatet att döma anser vi att MFF har arbetat med att få så hög kompetens inom organisationen som 37
möjligt. Detta har man gjort genom att titta åt näringslivet, alltså inte enbart inom fotbollsbranschen. Man förstod att föreningarna börjar likna företag mer och mer och behövde därför få in personal med den kompetens som krävs från näringslivet. Dock påpekas i några av respondenternas svar att det är viktigt att förfoga över en blandning mellan, låt oss kalla det, gamla fotbollspelare och personer med kopplingar till näringslivet vid organisationsposter i föreningen. I övrigt är Malmö FF på väg att utforma en utbildningsplan för att ytterligare stärka kompetensen inom organisationen, vilket också ger en tydlig koppling till den resursbaserade skolan. 8.2.2 Dalsjöfors GoIF Dalsjöfors är som vi tidigare nämnt en mindre organisation med endast en heltidsanställd, trots att man spelar i damernas högsta division, damallsvenskan. Strategiarbetet är relativt nytt och framarbetat och redigerat med anledning att man säsongen 2010 tog, lite oväntat, steget upp i allsvenskan. Deras ekonomi tillåter inte att man ser över den interna kompetensen utan man får lite ta det man har framförallt beroende av att föreningen mer eller mindre bedrivs av ideell arbetskraft. Med det sagt menar man inte på att man inte vill utveckla kompetensen inom föreningen, man strävar hela tiden efter att rekrytera spetskompetens i form av spelare och andra viktiga positioner i föreningen. De inom klubben vi pratade med sade att det har lättare att rekrytera spelare och ledare än personer som skall ha andra förtroendeuppdrag inom föreningen. Vi tolkar det som att föreningen inte har gjort något aktivt val vilken sorts väg man vill gå och frågan är om man har råd att välja bara en. Alltså, man kanske inte har den kraft och kompetens att fokusera på en väg och det kan vara svårt att finna spetskompetens som är villiga att jobba ideellt inom föreningen. Beroende på att strategiarbetet i Dalsjöfors är väldigt nytt och framtaget efter avancemanget till allsvenskan är det således svårt för oss att finna en tydlig riktning för det strategiska arbetet. På samma sätt är det svårt för Dalsjöfors att berätta om strategiarbetet fungerar bra och hjälper dem på vägen mot sina mål och vision. Utifrån respondenternas svar sker ett ständigt och dagligen strategiskt arbete i föreningen, vilket man värdesätter högt, man menar på att det skall finnas en strategisk grund som gör det möjligt att om det sker något negativt så skall man kunna resa sig som förening: Om vi, gud förbjuda, skulle åka ut, skall vi ha byggt upp en organisation och en så pass bra strategisk grund att vi i sådana fall direkt skall kunna ta oss upp igen. (Jerry Carlsson) 38
Slutligen tyder detta citat på att Dalsjöfors vill stärka organisationen och därmed faller in under den resursbaserade skolan. Viljan finns men ekonomin och Dalsjöfors förutsättningar gör det tämligen svårt att genomföra. 39
8.3 Mål och vision Man brukar prata om att mål för vissa är det enda sättet att få saker gjorda men det finns flera orsaker till att ha mål, som till exempel; det är lättare att planera vad man skall göra, genom att lista vad du vill uppnå får du också reda på vad som inte är nödvändigt och därmed oviktigt, det kan fungera som motivation för människor samt att man utifrån målen kan organisera sig. För att mål skall fylla sin funktion krävs det att det är specifikt, mätbart, uppnåeligt, relevant samt tidsbestämt. Många organisationer använder sig av delmål för att slutligen nå det övergripande målet, delmål kan vara att man exempelvis sätter upp mål med en avdelning i ett företag eller för spelartruppen i ett fotbollslag. När man pratar om mål brukar man framförallt prata om tre typer av mål: Resultatmål, vilket handlar om att man strävar efter att uppnå ett visst resultat, exempelvis att man skall vinna 20 matcher. Prestationsmål, det är det vi själva kan påverka, exempelvis att samtliga spelare skall göra sitt yttersta och bästa för att vinna matchen. Processmål, det handlar om hur man skall lyckas att prestera, till exempel att föreningen ger spelarna bästa möjliga förutsättningar för att lyckas. Under den här rubriken kommer vi även att analysera hur föreningarnas visioner ser ut och hur de är framarbetade. Den övergripande bilden av begreppet vision är att det är ett framtidsmål eller en framtidsdröm. Den bör visa på företagets önskade inriktning samt vara gripbar, engagerande och uppnåbar. 8.3.1 Malmö FF Prestationsmål är något som Malmö FF använder sig av när det gäller olika typer av mål, för att förtydliga detta väljer vi att citera Per Welinder när han pratar om målformulering i MFF: Vi säger att vi vill och att vi kan, inte att vi skall bli, vi har prestationsmål och inte resultatmål, vår trupp kan och vill ta sm-guld, vi skall inte bara ta det, utan vi kan och vill och presterar som att vi skall ta det. Alltså prestationsmål. Skall du hitta mål, ta saker som du själv kan påverka, vi bygger en trupp som har förutsättningarna för att vinna sm-guld. Citatet visar tydligt att man i föreningen arbetar med prestationsmål istället för resultatmål, även fall man konstaterar under intervjuns gång att det leder till en viss typ av resultatmål då man exempelvis nämner att man kan vinna svenska mästerskapen och att man skall ut i europaspel varje år. 40
Per Welinder ser samma problem som vi, nämligen att Malmö FF har samma vision som mål, att bli bäst i norden. Det är positivt att man identifierat detta problem och de har förstått att man måste bryta ner visionen i delmål för att slutligen nå det övergripande målet. Utifrån teorin är detta av största vikt vilket tyder på att Malmö inom en snar framtid kommer att ha arbetat fram en tydlig målformulering där man brutit ner målen i mindre delar. Enligt teorin så underlättar arbetet med delmål och Malmö FF var tydliga med att betona att arbetet med att se över varje avdelning och dess mål var på förbättringsväg. Detta kan vi tolka som Malmö FF har en teoretisk kunskap som man kan överföra i praktiken och detta kan vara en orsak till att Malmö som organisation har vuxit under de senaste åren. Visionen som vi tidigare vart inne på, är hos Malmö FF att bli nordens största klubb både på och utanför planen. Enligt teorin bör man fråga sig tre frågor när man tar fram en vision; Vart är vi idag? Var vill vara om ett bestämt antal år? Hur kommer vi dit? Som vi ser det och som stärks i intervjusvaren är att visionen om att bli nordens största klubb både på och utanför planen är för lika målen som föreningen idag har. Man har också problem, vilket man nämner, att definiera vad det innebär att vara största klubben i norden, handlar det om att ha mest medlemmar? Vinna mest titlar? Omsätta mest pengar? Med mera. Detta har, som vi tidigare nämnt, Per Welinder redan identifierat vilket tyder på att folk inom organisationen är vakna och upptäcker när det finns saker att förbättra. Enligt teorin skall en vision vara gripande, engagerande och uppnåbar och då krävs det att man vet vad visionen innebär och att den är förankrad och accepterad i organisationen. I Malmö FF strävade samtliga i organisationen efter visionen vilket engagerade och ökade motivation bland medarbetarna, dock var det ingen som kunde sätta ord på vad det innebär att vara nordens största klubb. 8.3.2 Dalsjöfors GoIF Kunskapen om målformulering finns klart och tydligt inom föreningen. Sportchefen säger bland annat: Det är viktigt att alla känner sig delaktiga i målen som sätts upp. Kortsiktigt mål är att hålla oss kvar i allsvenskan, det är alla överrens om. Vi kan inte säga att vi skall vinna sm-guld i år, det är inte realistiska. Man sätter upp mål som är både mätbara och realistiska samt förankrade i organisationen. Intressant är att även om Dalsjöfors är en mindre förening så arbetar de teoretiskt korrekt när det handlar om målsättningar. 41
Föreningen använder sig av både resultat- och processmål. Nedan kommer vi att analysera målen var för sig: Ha en bra och slagkraftig trupp: Detta är ett processmål där man vill stanna kvar i allsvenskan genom att ha en bra och slagkraftig trupp, alltså hur man skall vinna matcher för att stanna kvar. Få in 5 miljoner: Detta mål anser vi vara ett resultatmål, man siktar på att nå en specifik summa pengar i intäkter. Klara av förnyat kontrakt: Detta ser vi också som ett resultatmål, man har som övergripande mål att klara av det allsvenska kontraktet. Problemet med att ha resultatmål är att de inte kan kontrollera hur väl motståndarna har förberett sig genom att till exempel träna hårdare. Man är alltså beroende av hur motståndarna agerar för att uppfylla detta mål. Man skall ha förståelse för att nykomlingar sätter dessa typer av mål eftersom skillnaden mellan högsta division och den nästhögsta är så pass stor att man riskerar att åka ur direkt, därför är inte ambitionsnivån högre. Göra oss ännu mer attraktiva för spelare och sponsorer: Slutligen har föreningen som mål att bli mer attraktiva, alltså ett tydligt processmål. Detta mål är satt för att i sin tur vara en bidragande del i målet att öka intäkterna. Det använder sig alltså av ett processmål för att göra ett resultatmål möjligt. Arbetet med vision inom Dalsjöfors är något som mer eller mindre saknas helt. Av respondenternas svar att döma fanns det ingen vision, dock återkom en av respondenterna senare med att det visst fanns en vision. Denna var att; Dalsjöfors skall bli Sverigeledande med produkter från närområdet. Detta visar på att arbetet med vision behöver utvecklas, även fall det fanns en vision så var den inte förankrad, igenkännbar eller något som drev personalen framåt i arbetet med Dalsjöfors. Eftersom respondenterna förklarade att de ej hade någon större kunskap om hur visionen i föreningen såg ut är det svårt för oss att göra en större analys. Det framstår klart och tydligt att behöver arbeta med denna punkt. Den vision vi fick skickad till oss i efterhand uppfyller förvisso det teoretiska kravet på att vara en sorts fantasi eller dröm för verksamheten, dock fyller den ingen funktion då det endast är sportchefen som känner till den. 42
9. Diskussion Diskussionen kommer att spegla det generella strategiska arbetet i föreningarna samt mål och vision. Alltså har vi valt att baka ihop strategi och strategiarbete under denna rubrik. 9.1 Strategi och strategiarbete Strategi begreppet är ett svårt begrepp att sätta ord på, dock har vi med hjälp av teorin kommit fram till att det är ett sätt att planera vägen mot målet, forskare är dock oense här om vad det verkligen har för innebörd. Det man är överens om är att det är en väg man väljer att följa. Samtliga respondenter hade en klar bild över vad begreppet innebar och varför det var viktigt. I Malmö fanns det dock en oenighet om man använder sig av en strategi eller inte, vilket kan tyckas vara speciellt intressant då det i dagsläget (2011) är Sveriges största förening, både sportsligt och ekonomiskt då man omsätter överlägset mest i allsvenskan (omkring 200 miljoner SEK). En anledning till detta kan vara att förening har växt med en otrolig fart de senaste tre åren efter att Pelle Svensson tagit över VD-posten och försökt få in mer företagstänk i föreningen. Man skall ha i åtanke att för endast två år sedan bestod den administrativa delen av endast ett kansli med ett fåtal anställda. Vi anser att Malmö gjorde ett stort strategiskt val när de vände blickarna mot näringslivet och anställde Pelle Svensson som inte har någon som helst koppling till fotbollsindustrin. Det största strategiska valet som MFF har gjort de senaste åren, enligt oss, är bygget av sin nya, egna arena där det inte bara spelas fotboll dagligen utan arenan består också av en stor företagspark som hyrs ut. Det är inte bara ett sätt att få in pengar utan även ett sätt att marknadsföra sig på och visa att man finns. Det finns delade åsikter om förtroendeposter inom föreningen skall bestå av personer med en tidigare koppling till Malmö FF eller ej. Vi delar här samma åsikt som VD:n Pelle Svensson som menar på att det inte skall spela någon roll, man anställer den som är lämpligast för just den posten. Vi tycker att det hade vart intressant om någon fotbollsförening i Sverige enbart rekryterade personer med bakgrund i näringslivet för att se hur organisationen hade utvecklats eller om man snarare behöver ha anknytning till fotbollen. Det är också dit som vi anser att Pelle Svensson vill sträva efter, enligt honom krävs det att vi går mot ett mer företagsliknande klimat för att utvecklas och stärka svensk fotboll. Detta kommer på tal då 43
Pelle själv resonerar om var svensk fotboll befinner sig idag i jämförelse med ishockeyn som han anser ligga 10-15 år före i utvecklingen när det handlar om organisation. Frågan man kan ställa sig är varför ishockeyn har lyckats såpass mycket bättre än fotbollen, består deras organisationer av folk med koppling av näringslivet eller från idrotten? Kan man från fotbollen lära sig något av ishockeyn, bedrivs någon form av utbyte mellan idrotterna idag? Det finns många frågor att ställa och det hade varit intressant med sådan typ av forskning. Anledning till att man har olika uppfattningar om strategiarbete bedrivs i den dagliga verksamheten idag kan också bero på att man inom Malmö FF ofta påpekar att allting sitter i väggarna och att man gör som man alltid har gjort. Vi anser att man hela tiden jobbar med strategier fast man inte är medveten om det. Ett tydligt exempel är det vi tidigare nämnt, bygget av Swedbank arena som vi anser är ett tydligt strategisktval även fall de själva inte pratar i de termerna. Vi tror att ett annat problem som finns i fotbollssverige är att det skapas vanor, något som man bör passa sig för om man som förening vill utvecklas. Att hela tiden försöka hitta sin egen strategi och inte titta på hur alla andra gör tror vi är en framgångsfaktor. Ser vi på hur Dalsjöfors arbetar är man klart överrens om hur strategiarbetet fungerar i föreningen. Man har olika strategier för olika utfall, så som om man till exempel skulle ramla ner en division i seriesystemet. Det som är intressant i detta fall var att ingen av respondenterna kunde förklara strategiarbetet för oss, inte heller hur de tagits fram. Man hade dem nerskrivna och man påpekade att de var förankrade i organisationen men vi fick ej ta del av dem på grund av olika anledningar. Här kan man ställa sig två frågor, finns det någon nerskriven strategi överhuvudtaget eller får ej utomstående ta del av handlingarna? Man kan också fråga sig om de inblandade i organisationen svarar att det finns en strategi för att det förväntas av dem. Vi tror att många föreningar säger att man arbetar efter en strategi av just den anledningen. Vi finner det icke trovärdigt att man i Dalsjöfors arbetar efter en klar och tydlig strategi vilket man påstår sig göra, då man har svårt att svara på frågor som rör ämnet och kan heller inte ta fram de nerskrivna dokumenten som påstås finnas. Det hade vart mer trovärdigt om man rakryggat erkände att, man som lite mindre förening, inte har arbetat med den här punkten. Vi vill dock påpeka att detta är våra synpunkter på hur det strategiska arbetet bedrivs i Dalsjöfors, och det är en intressant fråga att diskutera om de kommer att se över den här eventuella bristen. Av resultatet att döma anser vi att Malmö FF förfogar över en större 44
grundkunskap inom ämnet bland personalen vilket gör att man har större försprång gentemot mindre föreningar. Om detta beror på att man blandar folk från näringsliv och idrottsbranschen eller för att man är bättre på att utbilda sin personal låter vi vara osagt, dock kan ekonomin ha ett finger med i spelet eftersom det kostar att ha kompetent personal. 9.2 Mål och vision Både Malmö FF och Dalsjöfors arbetar med målformuleringar. Av Dalsjöfors fick vi tydliga mål nerskrivna i ett dokument medan i Malmö verkade det snarare mer sitta i väggarna, alltså man visste vad man strävade efter och jobbade mer mot visionen än de mål och delmål man satt upp med verksamheten. Det var tydligt att Malmö var missnöjda med att man saknade delmål och vi tycker att det är märkligt att en så pass stor förening mer eller mindre saknar delmål. Av en respondents svar framkom det att man har delmål och mål med de olika avdelningarna i verksamheten, alltså laget har sina mål, kommunikationsavdelningen sina och ungdomssidan sina. Dessa avdelningsmål skulle stödja vägen mot visionen, dock verkade det inte vara särskilt förankrat inom organisationen. Vi tror att Malmö FF kan ha fokuserat så mycket på det sportsliga de senaste åren att de kan ha glömt bort att den organisatoriska delen behöver följa med i utvecklingen, det stärks speciellt av att man under intervjun menade på att man har visat vad man kan på planen istället för att ha fina dokument i en hylla. Vi vill samtidigt ge Malmö FF ett erkännande i det faktum att, som vi tidigare nämnt, man anställt VD:n Pelle Svensson från näringslivet vilket vi anser är en del i det nytänk inom svensk fotboll som Malmö FF står för. Det råder ingen tvekan om att Malmö FF har tydliga mål med sin verksamhet men det verkar, enligt resultatet, inte vara något som genomsyrar föreningen. När man sätter upp mål i Dalsjöfors är man överrens om att alla skall känna sig delaktiga i målen och de skall vara accepterade av alla inblandade. Detta är, enligt oss, viktigt då känslan av delaktighet gör att man finner motivation i sitt arbete samtidigt måste målen vara accepterade av medarbetarna i strävan att uppfylla dem. Man pratar också om att målen skall vara realistiska vilket vi också anser vara viktigt, ett mål skall vara nåbart och också mätbart, annars tappar det sin funktion. Den teoretiska kunskapen om målformuleringar finns tydligt i Dalsjöfors, frågan är dock om man kan överföra den i praktiken. Intervjusvaren visar att man arbetar mycket med mål i verksamheten och att det fungerar bra, dock skall man ha i åtanke att detta är första säsongen för Dalsjöfors i högsta serien och målen är satta därefter, det är nu 45
det är dags att visa att man kan behärska och arbeta med målen. Vi anser dock att Dalsjöfors målformuleringar är realistiska, förankrade i organisationen, nåbara och mätbara vilket underlättar när man efter säsongens slut kan utvärdera och finna vad som eventuellt gått fel och vad som har uppfyllts. Dalsjöfors använder sig av både resultat och processmål medan Malmö FF inriktar sig mer mot prestationsmål. Detta är en intressant fråga att diskutera när man pratar om olika målformuleringar. Vi anser att alla föreningar arbetar mer eller mindre med resultatmål, vilket inte är konstigt beroende på att det är inom idrottens värld finns en väldigt stor fokusering på att uppnå resultat. Prestationsmål är också ett mål som många föreningar har, vi vill se det som att man skall prestera så pass bra att man kan nå upp till resultatmålet. Det hänger alltså ihop enligt oss. Slutligen anser vi att även fall Malmö FF hade svårt att ta fram förankrade målformuleringar under våra möten är vi rätt säkra på att det finns mängder med mål och delmål i föreningen. Det finns inte en möjlighet att man blir en av Sveriges mest framgångsrika föreningar utan förankrade och dokumenterade mål. Dalsjöfors verkar ha ett fåtal mål att arbeta efter vilket kan hämma dem att nå deras vision att bli Sveriges ledande damlag. Vi anser att man måste ha fler mål att sträva efter och delmål som visar att man är på rätt väg mot visionen. Att man har fler mål kan visa på att man har större ambitioner. 9.3 Slutsats Under denna rubrik vill vi förenkla vad det är vi kommit fram till och detta kommer ske med hjälp av punktform: Begreppet strategi är stort. Det finns olika uppfattningar och delar i begreppet som gör det svårt att studera. Det finns ingen tydlig strategi på hur man bedriver en förening, oavsett om det är en större eller mindre förening, dam eller herr. Det bedrivs strategiarbeten men man har svårt som föreningen att sätta fingret på vad det exakt innebär. Dock är man medveten om att man gör strategiska val under arbetets gång. Svenska föreningar behöver utbilda personalen i att organisera och förbättra det administrativa. Nu prioriterar man det sportsliga. Både Malmö FF och Dalsjöfors GoIF är väl medvetna om att man måste arbeta med mål och delmål för att nå visionen. 46
Malmö FF behöver utveckla sitt arbete med delmål så att de blir förankrade i hela organisationen och inte bara i vissa avdelningar. Det är mycket fokus på det sportsliga och det organisatoriska läggs åt sidan till förmån för resultaten på planen. 9.4 Vidare forskning Efter att arbetat med Malmö FF och Dalsjöfors har vi fått fram tankar och funderingar från alla inblandade om att fotbollen är en idrott som ligger efter på det organisatoriska planet. En tanke som kom fram var att ishockeyn ligger 10-15 år före, vad beror det på? Detta anser vi skulle kunna vara en språngbräda för kommande uppsatser inom idrottsbranschen. En jämförelse mellan de största klubbarna i svensk fotboll och deras motsvarighet inom ishockeyn skulle kunna öppna ögonen för de ansvariga inom både Sveriges fotbollsklubbar men också hos det Svenska fotbollsförbundet. 47
10. Källkritisk reflektion Man kan säga att källkritik är en metod man använder för att granska den information som man får från olika källor. Det gäller också att dra egna slutsatser om vad som är sant eller falskt 51. Vi har använt oss utav litteratur och Internet. När man tar information från webbsidor bör man granska materialet extra noga. När du är källkritisk mot en webbsida är det bra att ställa sig följande frågor; Vem har gjort webbsidan? Varför är webbsidan gjord? Hur ser webbsidan ut? Kan du få information från andra ställen? Något som också är värt att påpeka är att idag kan vem som helst lägga ut en hemsida på internet, allt som står på internet är inte sant. Vi vill också påpeka att det är viktigt att man kollar när webbsidan senast är uppdaterad, det kan finnas webbsidor som inte är uppdaterade på flera år och därför sitter med inaktuell information 52. De flesta källor i uppsatsen är tagna från facklitteratur. Dessa källor går att lita på för att de är skrivna av forskare inom detta område. Vad gäller källor från internet får man alltid vara lite försiktig. Vi anser dock att de källor vi har använt oss av anses vara trovärdiga. Främst för att de är från respektive förenings hemsida. Avslutningsvis bygger vår resultatdel på intervjuer med olika personer inom föreningarna. Att de skulle komma med felaktig information ser vi som osannolikt, dock får man ha i åtanke att deras syn kan vara subjektiv och på så sätt överdriva sin organisations kvalitéer. 51 Torsten Thurén, Sant eller falskt? Metoder i källkritik, KBM:s utbildningsserie 2003:7, Stockholm 2003. 52 http://kollakallan.skolutveckling.se/kallkritik/ 48
11. Källförteckning Här nedan presenterar vi den litteratur och webbaserad fakta som vi har använt oss av i studien. Vi väljer att presentera källorna i tre olika kategorier, litteratur, internet och övrigt. 11.1 Litteratur Armstrong, Kotler mfl. Marketing, an introducion, Harlow: Financial Times Prentice Hall, 2009 Borg, Hasse, Ett liv för fotbollen, en säsong i himmelriket, Laholm 2004 Bruzelius & Skärvad, Integrerad organisationslära, Lund, studentlitteratur, 2004 Bryman, Alan. Samhällsvetenskapliga Metoder, Liber AB 2002. Cantzler, Ingmari, Intervjuer med kvinnliga företagare i tre län, 1992 Nutek, R 1992:50 Forslund, Magnus, Organisering och ledning, Norstedts akademiska, Stockholm 2009 Kvale, Steinar, Den kvalitativa forskningsintervjun, Lund Studentlitteratur 2009. Szymanski & Kuypers, Winners and losers, the business strategy of football, 2000, The economist. Utgivning:London ; Romford, Essex Economist Newspaper, 1993 Thurén, Thorsten, Sant eller falskt? Metoder i källkritik, KBM:s utbildningsserie 2003:7, Stockholm 2003. Whittington, Richard, Vad är strategi?, Liber Ekonomi, Malmö 2002. 11.2 Internet http://en.academic.ru/dic.nsf/enwiki/387857 http://www.lykta.se/strategi.htm http://www.ne.se/enkel/allsvenskan?i_h_word=svensk+fotboll http://svenskfotboll.se/sok/?quicksearchquery=elitlicens&search-type=0 49
http://svenskfotboll.se/svensk-fotboll/om-svff/ http://www.swedbankstadion.se/om_stadion/korta_fakta.aspx http://www.mff.se http://mff.se/ditt_mff/om_klubben/organisation.aspx http://www.svenskalag.se/news.asp?teamid=1659 & newsid=63784 http://svenskfotboll.se/imagevault/images/id_45042/imagevaulthandler.aspx http://kollakallan.skolutveckling.se/kallkritik/ 11.3 Övrigt Telefonintervju med Dalsjöfors kanslist Ingemar Ingemarson Intervju, Dalsjöfors GoIF, Jerry Carlsson, Borås 2011 Intervju, Dalsjöfors GoIF, Ralf Sundhäll, Borås 2011 Intervju, Malmö FF, Pelle Svensson, Malmö 2011 Intervju, Malmö FF, Mats Engqvist, Malmö 2011 Intervju, Malmö FF, Per Welinder, Malmö 2011 50
12. Bilagor Under denna rubrik bifogar vi de bilagor som anses vara relevanta för uppsatsen. Kapitlet innehåller intervjuguide samt transkriberingar från de intervjuer som vi har genomfört. 12.1 Bilaga 1 Intervjuguide Tema Utveckling 1. Vad är det viktigaste för er när det handlar om att utveckla föreningen/organisationen? Tema - Strategi 2. Vad anser ni att en strategi är? 3. Är det nödvändigt med en väl dokumenterad strategi för att utvecklas? Varför? 4. Hur arbetar er klubb för att komma fram till en strategi? 5. Hur arbetar ni för att hela tiden ligga steget för era konkurrenter? 6. Hur väl och hur långt ner i organisationen förankras strategierna? Kan det påverka resultatet? 7. Hur implementerar ni era strategier i den dagliga verksamheten? 8. På vilket sätt följer man upp strategiarbetet? 9. Hur arbetar man för att strategin skall vara utvecklande och framgångsrik? 10. Vad anser ni om er klubbs strategiska arbete idag? 11. Vad kan bli bättre? 12. På vilket sätt använder sig er klubb av den så kallade SWOT-analysen? Används den överhuvudtaget? Tema - Mål 13. Hur sätter ni upp mål, långsiktiga som kortsiktiga? 14. Hur arbetar man för att utveckla föreningen och sträva efter dessa mål
Tema Vision 15. Vad har klubben för vision? 16. Hur kom ni fram till den? 17. Hur arbetar ni för att nå den? 12.2 Bilaga 2 Transkriberingar Under denna rubrik följer transkriberingar av de intervjuer vi genomfört. Vi kommer publicera dem under respektive förening. 12.2.1 Pelle Svensson VD Malmö FF Vad tycker du är viktigast när det handlar ditt arbete att utveckla Malmö FF? Vi har så många delar, jag kan prata om utveckling för er en hel vecka, den är oerhört viktig. Vi är en fotbollsförening och syftet med verksamheten är att spela bra fotboll och vinna. Då handlar det om att ge förutsättningarna för vår elitverksamhet på fotbollssidan för det är trots allt det vi håller på med. Allt annat vi har runt omkring här är för att stödja det här. Dom bitarna vi kan påverka själva i utveckling är ju, tyvärr, väldigt hög grad kopplat till ekonomi, men även hitta system till att hitta egna spelare, ha en egen ungdomsverksamhet, en bra scouting osv. det handlar om att ha en organisation som internt när det gäller det vi kan påverka själva gör rätt grejer, genererar pengar, scoutar spelare, utbildare spelare. Det är det hela vår organisation jobbar med. Det innebär att vi måste hela tiden bli lite bättre för varje period vi pratar om. Utveckla, göra saker bättre på ett skickligare och mer effektivt sätt, det är den ena biten och det vi kan påverka själva. Sedan är vi endel av en fotbollsfamilj där vi har svårare att påverka och ibland inte kan påverka alls, om vi tar svensk fotboll så är vi iofs en del av den men vi äger inte problemet själva och här har vi en stor utmaning. Svensk fotboll, framförallt svensk klubbfotboll är fritt fall. Vi sjunker hela tiden i rankningen när det gäller allsvenskan, man kan säga att vi ungefär tappar en placering per år. Länder som norge och danmark ligger långt långt före oss, som vi innan har legat långt långt före. Det finns många orsaker till detta, problemet är att fotbollssverige är en bedövad organisation, det är inte bara fotbollsförbundet, utan det är också svensk elitfotboll. Det är inbyggda mekanismer som gör att inga beslut tas. Om någon sticker ut och vill ta tag i saker, röstas det ner. Alla beslut som är känsliga röstas ner. Beroende på att man inte är elitorienterad i svensk elitfotboll, så enkelt är det. Där har vi ett problem. Det största hindret är hur svensk elitfotboll ser ut, ingen kritik mot någon för alla gör ett bra jobb men upplägget gör att det är fullständigt omöjligt. Vad anser du om 51 % regeln? Generellt sätt i Malmö FF har vi sagt att det är många frågor som måste få svar innan man kan veta, till exempel hur är det skattemässigt? Hur ser det ut med alla de bidrag vi får? Hur är det med poliskostnader i samband med matcher? Osv. Vi måste få svar på ett gäng olika frågor innan man kan ta ställning till om det är positivt eller ej. 2
Med det sagt, så har inte svenska klubbar en chans om vi inte bolagiserar oss, men det är ju delvis redan gjort. AIK fotboll AB bedrivs den verksamheten och massa andra klubbar likadant. Malmö FF bedriver det med massa andra bolag runtomkring, såsom MFF Event AB. Jag förstår inte riktigt 51-49, bolagiseringar behövs och kommer, frågar du mig så är det nödvändigt att vi går åt det hållet. Jag tror också att det är helt livsnödvändigt att bolagisering krävs så pass mycket att det kommer in främmande kapital. Det behövs in riskkapital, men det har vi också redan idag. Jag är övertygad om att bolagisering i olika former kommer. Jag tror isf på en 33-67 lösning. Rekrytering till exempel, hur arbetar ni med rekrytering? Det är inte nödvändigt med Malmö FF anknytning, det är en gammal klyscha. Förr i tiden var det i regel gamla spelare som kom in och var det inte det var det bidragstagare i en eller annan grad. Så är det säkert fortfarande i många klubbar, men nu har vi elitambitioner och då gäller andra saker. Det är helt klart en merit om man har koppling till laget men avgörandet är kvaliten på personen och den utbildning som han har bakom sig. Det är helt avgörande. Nyckelpersoner rekryterar vi väldigt väldigt seriöst. Har ni kontakter med universitet? Det har vi också, vi har studenter här året runt och det är lite vår uppfattning att vi är en del av samhället så är det vår förbannade skyldighet om det inte stör oss i det dagliga arbetet. Vi skall vara med och utbilda folk. Vad anser du att en strategi är? Vägen mot visionen. Vi har en vision att dit skall vi nå, vi har ett syfte, vägen dit är strategin. På vägen har vi också ett antal olika mål som vi måste nå upp till. Vi har suttit ner och sagt ungefär så här ser vi på det och så här jobbar vi. Har ni en uttalad strategi i malmö FF? Inte en, vi har många. Vår vision, en vision är en långsikt grundläggande målsättning, det är vår önskade position i framtiden. Den är tydlig, vi har sagt att vi vill vara norden största klubb i fotboll, både på och utanför planen. Utanför planen handlar det om att ha en långvarig bra ekonomi. Och hur når man dit då? Det är massa områden, strategi för ungdomssidan, strategi när det gäller köpa spelare, vi skall ha riktigt bra spelare. Strategi för vår egna stadio, för vi tror att vi kontroller pengaflöden på sikt, det är inte bara en fotbollsstadion det är en företagspark också. Vi har strategier för många olika områden som alla skall stötta vägen till visionen. Hur har ni arbetat för att just komma fram till era strategier? Vi har satt oss ner och börjat från noll, det finns många olika tekniker. Olika personer har olika modeller. Vi sitter ett par gånger per år med ledningen och diskuterar, hur ser omvärlden ut? Vad har hänt det senaste som kommer att påverka oss? Kan vi se tecken i skyn på något som kommer påverka oss? Det är så fruktansvärt mycket som påverkar oss i det dagliga 3
arbetet att man måste ta hänsyn till allting och ställa sig frågor hela tiden. Det gäller att hitta dessa grejer tidigt, smått och stort. Till exempel svininfluensan, tänk om inte folk vågar gå på fotboll för att vara rädda för att smittas? Vad gör vi då? Det gäller att hela tiden ha en plan på allting som kan hända. Vad händer i omvärlden stort? Vad händer lokalt? Vad händer i Sverige? Vilka trender finns det och vilka trender kommer? Vad händer i fotbollsvärlden? Och så måste man plocka ner allting som kan hända oss och vara förberedda på det. Om man vet allt det här och kopplar det till sin strategi så kan man undvika risker. Bara arenan gäller det att hitta de bästa räntorna på lånet, vi måste minimera riskerna att det blir för dyrt, hela tiden på sin vakt. Vi gör en klassisk SWOT-analys för att se hur det ser ut. Vi jobbar med våra aktiviteter för att göra alla våra kunder nöjda. Jag menar, det är ingen slump att vi vann förra året, det ingår i vår plan, det var en ren jävla tur att vi vann vissa matcher och det var ren jävla otur att vi förlora några med. Har du en plan och följer den och har råd och kyla att följa den så kommer resultatet, det var ingen slump förra året. Är det viktigt att det finns en väl dokumenterad strategi? Om det finns på papper eller inte, nja. Det är dokumterat i en eller annan form. I vårt fall är den dokumenterad. Det är viktigt att den är förankrad för annars blir det ju ingenting. Alla behöver inte känna till alla strategier, spelarna behöver inte känna till vilken strategi vi har när det gäller arenafrågan eller vilka mötesprinciper vi har. Däremot vet dom sin roll och sin del i helheten. Vi skall bli bäst i norden och nu måste vi börja att hitta vår strategi för att möjliggöra det. En del av det var att vinna i år. Använder ni er av strategier i den dagliga verksamheten? Absolut, varje dag. På vilket sätt? I varje beslut jag tar så har jag att jag bollar i mitt huvud, ingår det här i den väg vi har valt att ta? Det är mycket lättare att hela tiden bolla med allting man har, ingår det i vår väg att jobba? Vår strategi har vart att alltid spela fair-play, oavsett vad det handlar om, oavsett om vi kan komma undan billigare, men vi kan inte ta ett billigare alternativ om det inte är fair play, för då har vi ju gått ifrån vår strategi att spela fair play. Vi uppför oss snyggt, vi representerar idrottsrörelsen, en klubb. Vi hade kanske sparat miljoner om vi hade gjort som alla andra, men va fan, vi har bestämt oss för att spela fair play och då kan vi inte helt plötsligt vika undan för det. På vilket sätt arbetar ni för att strategin skall vara framgångsrik? Det är helheten, att vi tror på det vi gör, att det skall leda fram till den vision vi har. Det vet man inte förän i efterhand, det finns moment, spelmoment där man inte alltid kontrollerar det. Att försäkra sig att din strategi går fel det kan kosta dig ganska dyrt, det är lite gambling. Vad anser du om klubbens strategiska arbete idag? 4
Allting kan bli bättre, Jag tror faktiskt inte att vårt strategiska arbete kan bli särskilt mycket bättre, däremot kan allt vi gör bli bättre. Men vi har en väl utmejslad strategi, mål och vision. Levererar vi det vi säger? Ibland händer det grejer som stör och man måste börja om. Hamnar du i en svacka så kan det vara svårt att komma ur den. Ex, hade Helsingborg vunnit en match till så hade dom vunnit, det kan vi inte styra över. 2007 gjorde Elfsborg allting rätt, det var bara ett problem, Kalmar gjorde det ännu bättre och vann. Jag menar man vet inte riktigt. På vilket sätt arbetar ni för att ligga steget före? Kontinutitet och utveckling. Försöka hålla en linje i det vi gör, överlappning och hålla linjen i allt vi gör. Både på plan och ledningsnivå. Vi säkerhetsställer att allt är i sin ordning. Det är viktigt. Har det vart ett arbete för dig att få alla att sträva åt samma håll? Ja, det är lite svårt. Det finns många olika personer här inne och alla skall sträva efter samma håll och veta vad man gör. Det är vinnarskallar här inne. Det skall hållas en hög nivå här inne. Det är inte lätt att styra alla. Mycket olika viljor i MFF? Ja det är det absolut. Jag har kommit från näringslivet, jag frågar vill ni jobba på det sättet ni har gjort förr så gör det men vad skall ni då ha mig till? Så jag måste säga att låt mig göra ett jobb men gör jag fel säg till mig. Det är ett typiskt strategiskt val att MFF valde en VD från näringslivet, en professionell ledning skulle man ha. Jag har anställt de bästa på de positioner som finns i organisationen till de ekonomiska grunder vi har. Ni skall veta det att hockeyn är ca 8-10 år före svensk fotboll när det gäller organisation och tänk, fotbollen har en lång väg att gå. Hur arbetar ni när ni sätter upp mål? Allting utgår från den vision som jag har beskrivit. Vi bryter ner till delmål, avdelningar och i tid och givetvis sportsligt. När vi satte visionen så tänkte vi, vi bör kvalificera oss för europa 2010, vinna allsvenskan eller cupen för att ta oss ut. Vi skall ut i europa. Nu är vi där, vi kommer inte vinna allsvenskan varje år men vi måste etablera oss i toppen så att vi kommer ut i europa, det ingår i våra planer. Det är en typ av mål som vi har. Vi har mål att komma till champions league, åker vi ut i kvalet skall vi komma till euro league. Det finns alltid varianter på hur vi skall agera beroende på hur vi gör. Men vi skall vara ute i europa spel varje år. Vi måste utveckla våra produkter, sponsorskap osv för att dra in mer pengar till verksamheten för att bli nordens bästa lag både på och utanför planen. 5
12.2.2 Per Welinder, Kommunikationschef Malmö FF Vad tycker du är viktigast när det handlar om att utveckla Malmö FF? Eftersom jag jobbar med kommunikationsfrågor så arbetar jag mycket med att utveckla kommunikationen med omgivningen. Nu har vi under de två åren jag jobbat tror jag fått väldigt bra kommunikation med de som står närmast, det vill säga medlemmar och supportrar och vi har ett antal möten per år, öppna läktarmöten och 10 000 medlemmar per år. Vi är tillgängliga och finns där för dom som visar ett aktivt intresse. Vad vi fortfarande behöver utveckla är att skicka ut mer pressmeddelande, vi har fått en väldigt bra relation med pressen, jag får säga som så att mycket av mitt jobb har gått ut på att skapa kontakter, öppna upp kontakter, detta är ett område vi inte har jobbat med tidigare, kommunikationsavdelningen fanns inte innan. Jag är anställd som chef och har fått bygga upp denna avdelningen och det har tagit två år ungefär, nu har vi kommit rätt långt. Nu måste vi jobba mer med press och få ut nyheter och komma ut starkare. Det tror jag är en tydlig sak vi måste bli bättre på. En annan sak när det gäller utveckling så måste vi förtydliga vad innebär det att vi sitter på Swedbank stadion, den buisness möjligheten som det innebär genom att komma hit, vilka möhligheter du har genom exempel alla louger vi har här. Ta en ny kundgrupp till stadion det är också väldigt viktigt. Samtidigt som vi tittar på utveckling så handlar det också internt att utvecklas att till exempel förstå vad supporterkulturen är vad dom bidrar med och på vilka villkor, hur ser den spelplanen ut. Där man innan inte haft denna kontakten och kunskapen och intresset heller för den delen, man skall veta att alla fotbollsklubbar i Sverige har fruktansvärt svårt att få dagarna att räcka till. Det finns inte en fotbollsförening där du inte har människor som jobbar ideellt mängder med timmar extra, helger och kvällar. De är en förenings hjärta. Vi måste få upp intäkterna för att kunna göra allt det som behövs, så vi har råd att ta mer grejer. Så vi kan fortsätta investera i vårt varumärke, att skapa bättre upplevelse för alla som besöker stadion. Men nu har ni bra relation med alla supportrar och medlemmar? Om jag lånar supportrarnas egna ord så är vi den förening som har bäst relation och kommunikation i Sverige med sina supportrar. Om det sedan är bra eller inte det får någon annan bedöma, men vi har iaf kommit väldigt långt. Det finns alltid saker att utveckla, men vi har kommit en bra bit på vägen. Du pratar om kommunikationen utåt, men hur är det med kommunikationen inom föreningen? Vi behöver bli bättre, men så är det ju med alla företag. Jag tror inte att vi idag har ett allvarligt problem när det gäller kommunikation, du får alltid höra från håll och kanter att det här borde jag vart mer informerad om, man får en känsla av att det känns som folk tänker att jag ville ha informationen innan jag såg den på hemsidan, eller innan jag läste det i tidningen. Den känslan är viktig, och det är ett ledningsproblem. Det måste vi bli bättre på men det handlar återigen om vilken tid vi har och hur vi prioriterar den tid som finns. Jag är helt övertygad om du frågar runt här på avdelningarna så känner vissa avdelningarna att man har full kontroll över information och andra har man det inte. Vi kan säkerligen bli bättre där men jag tror inte vi har så stora problem att det hotar verksamheten. 6
Vi är runt 20 pers som sitter här på kontoret. Vi är också den klubb som omsätter överlägset mest i allsvenskan, vi har störst inkomster och störst kostnader. Men dom hänger ihop, det gäller bara att se till att de stora utgifterna blir så effektiva att de genererar ännu större inkomster. Vad anser du att en strategi är? Förmågan att välja rätt mål och sedan vilken väg man tar dit, det är strategi. Tycker du det är nödvändigt med en väl dokumenterad strategi för att utvecklas? Ja, eller väl dokumeterad vet jag inte om den behöver vara så länge den är ledande och folk känner till den. Men ett sätt att skapa kännedom om den är ju att dokumentera den. Men visst, en strategi som ingen känner till är ju svår att implementera. Känner folk till strategin i dom lokalerna här ute? Nej. Finns det en uttalad strategi? Inte riktigt så som vi skulle vilja. Man kan säga att målet är ju kommunicerat, att bli nordens ledande. Det målet i sig är ju ett absolut mål som direkt väcker frågan, hur mäter vi det och eftersom inte det är riktigt utmätt så tycker jag väl inte att det målet är så väl definierat änsålänge, det är en riktning, det handlar om tillväxt, ekonomiskt och sportsligt. Men det är inte speciellt mycket strategi bakom det tycker jag, det är mer att man vill någonstans att det är en framåtriktning. Men hur mäter vi det? Betyder det att ha en högre sportslig rankning eller en högre omsättning? Skall vi spela en cup varje år mot dom andra lagen i norden och se till att vinna den? Det har vi väl inte riktigt klart för oss än, en annan del av strategin är att vi måste bli varumärke större än som angår fler. Men på vilket sätt skall vi göra det då? Det ena är att vinna matcher i europeiskt sammanhang, där är det fler som ser MFF som en representant för Sverige snarar än representant för en region. Det gjordes en undersökning att IFK Gbg är fortfarande Sveriges mest kända lag, och det kan tydligen härledas från deras europeiska framgångar. Skall vi bli, vilket vi har som mål att bli, nordens största lag så måste vi växa utanför regionen och där har vi en del att jobba med även fall Malmö FF är stort i hela Sverige idag. Och det gör vi förmodligen eftersom vi representerar Sverige i europaspel. Du säger att det inte finns en speciell strategi Jo det finns det, vi har börjat peka men om vi skall bli nordens största lag behöver vi en strategi som vi kan bryta ner och som vi kan mäta. Så långt har vi inte kommit än men vi jobbar på det. Ett sätt är att vi till exempel som jag sagt innan att vi måste bli en angelägenhet utanför regionen. Det är då en del i strategin, hur blir vi det? Ja den sportsliga framgången, den kan vi till viss del bara styra över. Vi måste hitta de andra parametrarna, det kan vara supporterrelationen som vi har utvecklat väldigt mycket idag. 7
Det vore dumt att vi i detta läge slår oss för bröstet och säger att vi har en bra strategi för det har vi inte, däremot finns det en vilja till det, det finns tankar på det och det kommer att bli en bra strategi, men vi är inte där idag. Vi är en ny organisation, vi har jobbat under Pelle Svensson i 2 år, han håller på att skapa något här som är en lärande organisation, delegerat ansvar och bygger upp ett helt nytt företag. Innan var det så att allt låg under styrelsen och alla beslut togs där nu är det Pelle Svensson som är chefen och han håller på att skapa ett stort företag. Du menar att man bör bryta ner allt i delmål för att sedan få ett stort mål över föreningen? Japp, vi har en styrelse som sitter och jobbar med strategi. Pelle är också ansvarig för sportdelen. Alla rapporterar till VD:n och i vårt fall är Pelle inte från fotbollsvärlden, så visst börjar det likna ett företag mer och mer på det sättet som föreningen styrs. Jag hoppas att detta ger att vi blir duktiga och jobbar framåt, och detta betyder också att styrelsen får mer tid till att ägna sig åt strategi och långsiktighet, framtid. Nu är ansvaret delegerat till sådana som kan det bättre. Styrelsen jobbar därmed mer med hur vi skall arbeta för att utvecklas de kommande tio åren om ni förstår vad jag menar. När man förankrar strategin, tror du det påverkar resultatet? Måste alla inom föreningen känna till dem väl. Huvudsaken i strategin måste alla veta. I IKEA har man en väl strategi, det får inte kosta något, så billigt som möjligt hela tiden. Alla känner till det, det gör att man har hög kostnadsmedvetenhet och det är en klar fördel och en bra strategi för att utvecklas. Inriktningen är att man måste hålla igen, och det känner alla till men alla behöver inte känna till strategin varför vi beställer just de produkterna från kina till exempel. Men grunden i strategin skall alla känna till, i detta fall så billigt som möjligt. Djurgården är ett bra tecken på att man skall använda uttänkt strategi, skapat framgång genom den sedan skrota dem den och då fallerat, det är ett tecken på att man skall använda sig utav strategi för att lyckas och utvecklas. Vad anser du om strategin idag? Vad kan bli bättre? Det är att lägga mer tid på det, många menar på när man köper något att nu kan vi börja jobba med strategin, men den skall ju vara klar innan man handlar så man vet hur man skall agera. Strategin skall vara klar, den skall leda oss till målen och kunna stämmas av då och då för att se att vi följer det som vi faktiskt sagt att vi skall göra. Det kan handla om en handlingsplan som skall ta oss någonstans. Handlar om att hitta brister och hur vi skall jobba för att förhindra dem och utvecklas positivt som en fotbollsförening. Det kommer bli väldigt bra. Tolkar jag dig fel om du känner ett missnöje över strategiarbetet Nej du tolkar mig inte fel, men det är ett konstaterande att vi inte är där än, det är inte speciellt tydligt än. 8
Du vill nå en strategi som visar sig bära frukt.. Ja, absolut, dit måste vi nå. För vår egen skull att vi skall kunna gå vidare. Det är ett pågående arbete, hela tiden läggs det små pusselbitar. Hur arbetar ni för att hela tiden ligga steget före konkurrenterna? Till att börja med är det viktigt att man arbetar med prestation och inte resultat. Om du jobbar med resultat blir det att när du uppnått det måste du sätta upp ett nytt och då måste du påbörja hela motivationsprocessen igen. I normala fall sätter du upp ett mål och det måste du sedan få alla att förstå, och där efter måste du bryta ner målet i delmål och se vad alla skall göra för att uppnå det stora målet. Problemet med målet är resultatorienterad så när du uppnått det hamnar alla sedan på noll, då måste du sätta in ett nytt resultatmål och då börjar resan om. Det viktigaste med ett mål är att det hela tiden flyttar på sig så du inte behöver göra om processen hela tiden, ett mål är något du aldrig skall kunna uppnå. Därför bör målet vara prestationsbaserat. Vår insats skall vara nordens bästa, ibland når man ett resultat av det, men prestationen är där. På kommunikationen vill vi se att trafiken på hemsidan ökar, inte ett siffermål utan vi vill se den öka. Prestationsmål. Så får vi en hemsida som är mest besökt i norden så hjälper det oss på traven till det stora målet att bli nordens största klubb. Om vi säger att vi skall ha nordens bästa hemsida så vet jag inte direkt vad det är, är det att ha mest besökare? Är det vem som har mest medlemmar på forumet eller hur mäter man det? Det är det jag menar att vi har som prestationsmål att öka besökarna på hemsidan och därmed få mest besökare i norden. Man skall inte ha resultatmål som är lätta att uppnå, de skall hela tiden flytta på sig. Hur följer ni upp arbetet? Målarbetet? Hur ofta? Den bästa uppföljningen har vi när vi har match, varje gång vi har match ser vi hur populära vi är, sportsliga resultatet, det ekonomiska resultatet efter varje match osv. Vi tävlar hela tiden för att bli bättre. Vi är ett lag i organisationen, vi måste utvecklas och det lägger vi tid på. Kan vi få den mest motiverade personalen här så kommer vi uppnå de mesta målen, kan vi utvecklas och trivs och känner motivation så kommer vi att lyckas. Och det är också ett arbete som vi måste lägga tid på så att alla verkligen trivs och kämpar, det kommer ge resultat. Vår arena gör att vi har väldigt goda chanser till ekonomiska intäkter, det gäller att vi måste nyttja denna chans. SWOT-analys, har ni arbetat mycket med det? Japp, det använder vi oss mycket av. Det jobbar vi både mycket i ledningsgruppen och styrelsen. Så ja, det jobbar vi mycket med. Visionen då? Målet är att vara nordens bästa lag? Men det går in i varandra eller? Ja, visionen är ledande i norden och då betyder det att målet är att vi skall bli ledande i norden. Där har du problemet är det någonting som är mätbart resultat, så tappar du skillnaden mellan vision och mål. Vi måste bryta ner och hitta olika delmål, för att nå målet/visionen att bli nordens ledande klubb. Vi skall vara steget före i norden, uppnår vi det, skall vi bli 9
ledande klubben i tyskland osv., det är bara att flytta det. Vision skall du inte kunna mäta. Vi har jätte mycket att jobba med och vi har jobbat mycket med det, vi är där vi är idag. Visionen som du pratar om, hur länge har ni haft den? Att MFF skall vara bättre än alla andra ligger i vårt DNA, så det är inget nytt. Det skedde några stora förändringar efter att vi åkt ur allsvenskan och vi bestämde oss för att bygga nya arenan, skall vi bli bäst måste vi också visa det och skapa förutsättningar för att bli bäst. Vi skall göra det själva och vi skall satsa för att bli det. Med den nya arenan har vi tagit ett jätte kliv, det är fruktansvärt stort och kostar oss pengar men det kommer ge tillbaka. Vi börjar formulera det som inte har vart formulerat innan. Vi skall bli nordens största klubb. Vi säger att vi vill och kan inte att vi skall bli, vi har prestationsmål och inte resultatmål, vår trupp kan och vill ta sm-guld, vi skall inte bara ta det utan vi kan och vill och presterar som att vi skall ta det. Alltså prestationsmål. Skall du hitta mål ta saker som du själv kan påverka, vi bygger en trupp som har förutsättningarna för att vinna sm-guld. Allt från hur vi pratar till vilka resurser som vi tar in. Alla i truppen skall känna att det är realistiskt att vinna guld, det är vi i organisationen som skall skapa dessa förutsättningar. Innan säsongen pratade vi om att vinna sm-guld, vi kände att vi ville, kunde och skulle kämpa för det. 12.2.3 Mats Engqvist, Ungdomsansvarig Malmö FF Vad är det viktigaste för er när det gäller att utveckla föreningen eller organisationen? Vi är ju en elitförening och det är för mig som har jobbat i olika nivåer inom svensk fotboll, både inom förbund, SEF får man lära sig olika roller, det är en klar skillnad mellan en elitförening och en breddverksamhet. Det måste man veta om när man sitter i en elitförening, det är lätt att säga att man måste ha elit och breddverksamhet men vi är en elitförening och det måste man våga stå för. Då blir målen och utvecklingsmålen rent sportsligt att skapa spelare till vår a-lagsverksamhet och även givetvis att skapa ekonomiska förutsättningar för verksamheten. För dig är alltså det viktigaste med den sportsliga utvecklingen? Ja det är det, vi har ju en elitverksamhet sedan har vi en viss bredverksamhet, vi har lite projekt i skolor och vi har samarbete med 43 föreningar runtomkring som vi försöker hjälpa lite grann, men helt klart att uttalade mål är att producera spelare till vårt a-lag, det är det. Har ni några procent på hur många ungdomar som skall ta steget upp i a-laget? Nej det har vi inte, det är många som har det men från min erfarenhet så funkar det inte så, säg att man säger att man skall ha 40 procent från vår egen verksamhet, ja, om man inte har det då? Jag har sett det i många år och det ger inte så mycket, vi har ett uttalat mål som presenterats på årsmötet att få upp 2 spelare till a-lagstruppen från vår egen verksamhet, så det är inte ett procentuelltmål utan ett faktiskt mål och det är tufft bara det. 10
Vad anser du att en strategi är? Strategi är ett sätt att nå de uppsatta målen. Tycker du det är nödvändigt med en väl dokumenterad strategi för att utvecklas? Ibland finns det en övertro på det, i svensk fotboll skall vi certifiera våra utbildningsplaner och det visar sig att Malmö FF är den klubb som levererat mest elitspelare de senaste åren, till landslag, andra ligor osv. Vi har alldeles för lite dokumenterat, vi har gjort jobbet på plan, självklart måste man ha en uttalad strategi och vi jobbar stenhårt med det nu att få det på papper, men någonstans, jag har också jobbat i skolan, lärare och rektor och någonstans känner man att man lägger enormt mycket tid på fina dokument osv. och inte en jävel läser dem. Visst skall man ha en plan och dokumentera men vi har vart bättre ute på fältet för att tala klarspråk. Det sitter väldigt mycket i väggarna här hos Malmö FF, men det betyder inte att man inte skall ha planer. Jag vill bara säga att det är många som har en tro på att man måste ha massa dokument i hyllan, men någon måste också göra jobbet. Vi har också haft dokument som bara står i hyllan och samlar damm. Har ni en uttalad strategi inom Malmö FF och hur han ni tagit fram den? Det finns en strategi som en grupp har jobbat fram, den var färdig 2000, och dem ledarna jag har de vet inte ens om den utan det rullar på och det är inte riktigt bra, vi håller på att ta fram en utbildningsplan och en strategi för att nå dit. Vi har bildat en grupp och sedan har vi vart lite ödmjuka och sedan sett till våra konkurrenter och vi har vart hos IFK Göteborg en dag och Helsingborg, och pratar med dem hur de jobbar. Vi har haft andra personer inom som pratat om just strategi och utveckling och givetvis kollat på den strategi som redan finns. Vi har en arbetsgrupp med väldigt kompetenta människor som utvecklar denna strategi så det kommer nog bli bra. Sedan har vi de som jobbar här väldigt stor erfarenhet från fotbollen också och det betyder mycket det med. Men ni har haft en grupp som jobbar fram detta då? Ja, vi har en grupp som arbetar med detta. Sedan måste den utbildningsplanen som vi tar fram till ungdomarna och den strategin vi har där måste stämma överrens med den skolan vi har här på stadion, så det tar tid just när vi tänker på ungdomarna. Sedan måste vi tillsammans sitta och följa upp allt det vi gör för annars sätter vi pärmen i en hylla igen. Sedan är tanken att vi skall ha en person som jobbar med att se till att alla dessa planer och strategier följs, annars finns det ju som sagt ingen mening med det. Det innebär att vi jobbar med detta väldigt mycket. Förankringen med strategin har alltså vart sådär? Nja, hur det har varit vill jag inte uttala mig om för jag har inte vart med där hela tiden, men under julledigheten så satt vi och hade samtal med alla ungdomsledare där vi pratade om hur vi skall arbeta och vad vi tyckte att denna åldersgrupp skulle arbeta med, mer gå ut och testa och kom tillbaka. 11
Tror du att resultatet av strategin har betydelse för hur väl förankrad strategin är i föreningen? Ja, absolut. En elitförening kan du trumma in en heldel, det skall vara såhär annars får du gå. Vi har många som vill bli ledare i Malmö FF, även om vi tycker vi har en stor kompetens i gruppen så vill vi ändå ta in de som tränar våra ungdomar för att de kan antagligen det bättre än oss vad de skall träna just i den åldern. Det blir bättre om man förankrar hela tiden såklart. I den dagliga verksamheten, man arbetar inte med strategi där? Det finns en plan för vad vi skall arbeta med för att nå fram till målen. Milt sagt så förfinar vi planen, mycket av arbetat har vart ute på planen och suttit i väggarna därför har det heller inte vart så jätteviktigt att snabba på med dessa processer, men det är nu på gång. Det märks väl framförallt att man behöver dokument om strategi och planer när det kommer in en ny tränare, som vill veta allt det som idag sitter i väggarna, men vi har ingen stor omsättning på tränare, utan här kommer man in och så är man kvar. Det skall finnas tillgängligt för tränarna att kolla alla åldersgrupper vad man har gjort och vad man har tränat på. Vad tycker du kan bli bättre med ert strategiska arbete? Strategiskt arbete är ett sätt att nå fram till de mål vi har med verksamheten, i vårt fall blir det tydligt att vi inte tappar någonting på vägen, vi har överambitiöse tränare. För att tala om ungdomarna så måste vi som sagt skriva upp allt de gör på träningarna och vad de lär sig så man bockar av bit för bit. Varje spelare skall kunna gå in på hemsidan och kolla idag är det träning och detta är det fokus på. Det är också ett sätt att visa för spelarna att det inte bara är fotbollsspelare för föreningen utan också med i en utbildningsplan. Använder ni er av SWOT-analys och när inf? Inte just inför den här planen, men i föreningen arbetar vi med SWOT-analys, det använder vi ganska mycket i föreningen faktiskt. Hu r arbetar ni för att ligga steget före era konkurrenter, tittar ni mycket på era konkurrenter eller hur fungerar det? Tittar mycket alltså.. i Skåne finns det två föreningar, det är vi och Helsingborg, med all respekt för dom andra. Kollar vi på distriktslagen så delar vi egentligen på spelarna. Vi har en bra dialog med dem, även fall de är de vi konkurrerar med så är det dom vi pratar med mest. Vi tittar på dem men samtidigt är vi rätt trygga och skapar vår modell. Men vi kan kolla på dem och vi har inget emot om någon vill komma och kolla på hur vi arbetar heller, vi är rätt trygga i vår modell. Har ni någon MFF-modell ni arbetar efter? Jag kan läsa i tidningen att vi arbetar efter blå linjen och grejer, det är fint och lätt att skriva. MFF-modellen finns, det är ett dokument från 2000 men den står bara i hyllan. Det är likadant 12
man kan läsa att vi jobbar med den vägen, vi gör inte riktigt det. Det vi gör är att vi har många gamla spelare i föreningen, och de är kulturbärare då alltså men det innebär heller inte att man är bra fotbollstränare. Men vi har etablerade tränare som tillsammans har tusentals allsvenska matcher, och som kan sin grej, så på det sättet blir det vare sig man vill eller inte en MFF väg eller modell att gå, både på gott och ont. Man kan ta det bästa från det men vi skall heller inte stanna kvar i något gammalt. Det är ingen uttalat att man vill knyta till sig gamla MFF:are? Det är, vi knyter gärna till oss gamla spelare, sedan är det alltid, ibland händer det bara men vi har en del spelare, ca 10 här inne som har spelat mer än 200 allsvenska matcher. Om man är lika bra tränare som man har spelat matcher är det en fördel men det är inget måste att man skall ha spelat 200 matcher för att vara en bra tränare. I dagens moderna samhäller är det jävligt mycket business i fotbollen, men vi vill inte ha sådana som lika gärna kunde vart i ett annat lag, utan det är viktigt att man brinner för det man gör. Talar vi om IFK Malmö i det här huset så är det många som får en kräkreflex, det är rätt gott att ha ändå. Det ligger lite i det också att malmöiter är sig själva bäst, dom gamla lirarna här berättar att spelarna de mötte var rädda när de kom in på planen i Malmö, det skall vara lite jävligt att komma hit alltså. Tycker du det är viktigt att man själv vart aktiv för att arbeta i organisationen? Jag tycker det, det måste jag säga, det är inget krav men på ungdomssidan är det mycket sådan erfarenhet. Det är rätt så gott att man pratar med de spelarna som skall bli elitspelare, jag har jobbat med landslagen och jag vet hur det är att leva i den miljön, det är lätt att säga till spelarna vad det är som gäller och du får ändå en viss respekt i det när man själv vart med om det. Det måste inte vara så men det är en bra erfarenhet att ha. Rekryterar ni även utanför leden? Vi har så enormt lite personalomsättning så det är svårt att förklara, men dom skall utvecklas på ett eller annat sätt. Vi har ett visst samarbete med högskolan, vi har alltid någon student som sitter här. Många av dem tycker också det är roligt om man vill träna ett lag så börjar man i fotbollsskolan och sedan strävar efter. Hur arbetar ni när ni sätter upp mål? Lång och kortsiktiga? Vi har jobbat med en marknadsplan och använt oss av en SWOT analys med hela föreningen och då har det varit så att från början gruppvis, sporten har haft sitt, sälj sitt, inköp sitt osv. och sedan skall det sättas ihop till en gemensam marknadsplan för hela föreningen. Avdelningsvis sedan en sammansättning. Den skall snart ses över igen. Följer ni upp dessa målsättningar? Det är som vanligt lite si och så, men vi skall sätta en tid där vi verkligen skall se över vart vi står, men vi har haft uppföljning men nu skall vi verkligen kolla över vart vi står och vad vi skall göra. Arbetar ni hårt för att nå målen eller är det mål som bara ligger där? 13
Ytterst ansvarig är Pelle (VD), det är möjligt att det skulle utvärderas oftare och tas upp oftare. Vad har klubben för vision? Att bli den ledande klubben i norden, den är i vårt arbetsätt en klar och genomsyrad vision. Vi tänkte först bli bäst i Sverige, men det är ingen vision, det är ett mål och visionen är sedan att bli bäst i norden. 12.2.4 Jerry Carlsson, Ass.Tränare/Styrelseled. Dalsjöfors GoIF Vad tycker du är viktigast när det gäller att utveckla föreningen? Den situationen vi är i i år är ju att vi lite oväntat gick upp i högsta serien, det behövs en ny starkare organisation. Vilket innebär att man har tillsatt inom dalsjöfors en särskild elitssektion. Där man har plockat ett antal personer som kändes kompetenta som dels hade fotbollsbakgrund men också från näringslivet. Det tillsattes också en klubbchef också för att jobba med marknadsföring och sponsring. Många nya roller då, det var inte så stort innan? Nej, det var det inte. Det fanns några sektioner men den sektionen som är skapad nu då är betydligt större och jobbar enbart mot dalsjöfors elitverksamhet. Vi är 10 personer i styrelsen. Rekrytering till föreningen? Det har vart lite allt möjligt, det enda som förening gärna ser är att man har en lokal förankring även vad det gäller spelare och ledare i den mån det går. Det är både från näringslivet och från fotbollsbakgrund. Vad anser du en strategi är? Strategin är att skapa en så stark organisation så att man står sig i konkurrensen. Vi är i en situation där vi skall göra allt för att hålla oss kvar i allsvenskan och det gör att vi måste ändå titta på om vi skulle åka ut, vi skall ha byggt upp en organisation och en så pass bra grund så att vi i sådana fall direkt skall kunna ta oss upp igen. Tycker du det är viktigt att en strategi är väl dokumenterad för att den skall kunna vara framgångsrik? Jag vet inte riktigt hur den ser ut, men det skall finnas en policy och strategi för hur vi skall arbeta och då krävs det att den är dokumenterad för att underlätta. Varför tycker du att den bör vara dokumenterad? Det är självklart, en strategi och en föreningspolicy måste vara igenkännande hos alla, om inte godkänd hos alla så i alla fall accepterad av alla. Och den skall finnas tillgänglig. Folk byts ut och liknande och då skall det vara lätt att sätta sig in i organisationen. 14
Gröna linjen såg jag att ni hade via hemsidan. Det finns en linje, oftast är det framförallt en ungdomspolicy som man utgår ifrån. Det arbetet har gjorts långt innan jag kom men det är inget jag har tagit del av om man säger så, men visst finns det. Hur förankras strategiarbetet i föreningen? Styrelsen har regelbundna möten där även vår sportchef finns med som är en länk mellan vårt lag då och styrelsen. Vi har många ungdomslag, men sportchefen skall vara länken mellan styrelsen och elitverksamheten. Viktigt med förankring i organisationen? Det tycker jag är jätteviktigt. Använder ni er av strategier i den dagliga verksamheten? Det vet jag faktiskt inte. Vi arbetar efter våra strategier inom laget, vi står litegrann för oss själva. Elitverksamheten är som en egen sektion i föreningen, där vi har strategier för hur vi skall arbeta. Vad kan bli bättre med strategier? Jag är ganska nöjd med hur föreningen arbetar, det är mycket att göra för en ny klubb, det ställs krav från förbundet att arenan skall hålla en viss standard, ekonomin osv. och där har man kommit väldigt långt, så det tycker jag att man har gjort bra. Finns det något som kan bli bättre? Ja det finns det alltid men jag är nöjd över hur de har presterat hittills, det är väldigt mycket att göra för en ny klubb i allsvenskan och som också tog steget upp lite oväntat. Vi ser närmast att vi måste marknadsföra oss mer så vi får en bra bild i Borås av vad som är damfotboll. Hur arbetar ni för att ligga steget före era konkurrenter? När vi tog över förra året så hade vi mycket att göra. Vi gick sådär i division 1 men vi hängde oss kvar, sedan skapades ett farmarlag och vi plockade de bästa från varje förening. Vi tränar hårdare än andra lag, och skapar en go stämning, mycket team utveckling. Har föreningen jobbat mycket med nyrekrytering? Inför säsongen har det spetsats till ganska mycket. Följer ni upp ert arbete på något sätt och ser vad som måste förbättras osv? Jag har ingen inblick över organisations arbete, men har vi synpunkter på hur det bedrivs så tar vi upp det och det har fungerat bra. Vi får feedback av styrelsen på vårt arbete men det är inte jätteofta och det borde kanske komma lite oftare än vad det görs idag. 15
Hur arbetar när ni sätter upp mål? Inför förra säsongen hade föreningen en målformulering, i och med det nya farmaravtalet, att på riktigt etbalerat sig och gå upp i allsvenskan 2015. Målsättningen internt inom laget var dels att få ihop gruppen, att bli ett lag. Att träna bäst, och att alla alltid skulle vara med. Att ta steget upp i allsvenskan 2015 var den målsättningen som vi fick när vi tillträde. Nu lyckades vi gå upp redan första året och det kom då lite oväntat, och det kanske vi inte var alltför förberedda på men vi har jobbat på bra och det är bra det här. Hur arbetar ni för att sätta nya mål? Målsättningen i år är att vara kvar i allsvenskan, vi utökar träningsmängden, vi förstäker truppen och vi har utökat på ledarsidan med ett antal olika titlar i ledarstaben. Vi har nya roller i organisationen som skall hjälpa till att stödja detta lag att hålla sig kvar och på sikt etablera sig i allsvenskan. I damverksamheten är det inte bara heltidsanställda utan alla är mer eller mindre deltidsanställda. Vad har klubben för vision? Det vet inte jag. Det finns inte direkt någon vision, vilket kan vara ganska synd. Jag tror ju att vi är etablerade i allsvenskan inom en 10 års period och det finns alla förutsättningar för att vara med och kämpa om guldet. Men det gäller att vara klok i det man gör och inte ha för stor hybris nu de första åren. Tror du det är viktig att ha långsiktiga mål? Absolut. Det gäller främst organisationen nu att skapa en så pass stark organisation att om vi nu åker ner en serie så skall vi vara tillbaka redan nästa år igen. Vi skall ta steget upp igen, och då måste vi ha en organisation som stödjer detta och är beredda på vad som kan hända. Och det jobbas med det? Absolut, det tycker jag att det görs och vi är på god väg tycker jag. 12.2.5 Ralf Sundhäll, Sportchef Dalsjöfors GoIF Vad anser du att en strategi är? Vi måste ha en strategi för hur vi skall arbeta, det är självklart. Strategier är för att kartlägga och lägga upp hur du skall arbeta. Du arbetar strategiskt operativt, strategiskt är mer hit skall vi gå, hit skall vi sträva. Operativt är att uföra det. Det är en måluppfyllelse. 16
Tycker du det är viktigt att man dokumenterar sin strategi? Ja, den bör vara nerskriven. Du ser jag kunde den inte utantill, men vi har den nerskriven och jag ber om att återkomma med det dokumentet. Det tycker jag är viktigt. Ni har en strategi? Ja det har vi och den jobbar vi efter. Vet du hur den har arbetats fram? Det är viktigt att tänka på att dalsjöfors är en förening, vi är en sektion i föreningen, alltså damelit. Vi har tillsammans med styrelsen tagit fram en strategi vi skall arbeta med som alla vart med och godkänt och känner sig trygga i. Hur arbetar ni för att ligga steget före era konkurrenter? Vi är en ny förening i allsvenskan nu, vi gick upp i oktober, detta fanns inte med i planeringen att vi skulle ta oss upp redan de året, men vi körde på och lyckades ta oss upp. Då måste vi börja rusta oss för allsvenskan, på allvar. Då har vi ju ekonomin, spelarbyten och även vad vi vill med det här, vart vi skall gå. Allting gick lite snabbare än vad vi tänkt, men det är klart, då skall vi jobba för det också. Är strategin förankrad i organisationen? Jo det är den, i damelit organisationen är den väldigt förankrad, men allting är nytt än så länge och vi har ett mål med den strategin. Vi jobbar stenhårt för att bygga upp det här. Vi är inte samma grad som Lindköping till exempel men vi skall komma dit. Följer ni upp det strategiska arbetet? Ja, det kommer vi att göra under året. Styrelsen skall jobba för att få de bästa förutsättningarna för att lyckas, det är vi alla överrens om. Sedan är det tvärtom, vad skall spelarna göra för att klubben skall lyckas. Detta finns inplanerade möten för att föja upp under året med jämna mellanrum, det tycker vi är otroligt viktigt. Både för oss själva för att se hur det går men också för att se om de planer och mål vi sätter upp är realistiska och nåbara. Det finns ett x antal tillfällen för att följa upp dessa typer av frågor under året. Vad anser du att klubben skulle kunna göra bättre? Vi har en bra strategi just nu och den är så ny så det är svårt att svara på. Har ni rekryterat nytt folk för att utvecklas? Ja det har vi gjort, både styrelsefolk och andra positioner i föreningen. Det är inte bara fotbollsfolk utan det är även folk från näringslivet. Det tror jag är väldigt viktigt. Det är bra att ha en koppling som inte bara ser fotbollen eller har fotbollen som bakgrund sedan är det också bra att ha folk som tänker fotbollen och har det som bakgrund. När ni sätter upp mål, hur har ni arbetet då? 17
Tillsammans med styrelsen, sportchefen och också spelarna. Detta skall följas upp under året. Det är viktigt att alla känner sig delaktiga i målen som sätts upp. Kortsiktigt mål är att hålla oss kvar i allsvenskan, det är alla överrens om. Vi kan inte säga att vi skall vinna sm-guld i år, det är inte realistiska. Hur arbetar ni för att nå målen? Ge spelarna de bästa förutsättningarna, jobba in sponsorer så vi får bra ekonomi, spelarna skall kunna träna så mycket som vi vill att de skall träna, värva spelare för att spetsa till truppen. Spelarna skall få allting serverat för att kunna fokusera på det sportsliga. Hur många heltidsanställda har ni inom föreningen? Det finns bara en egentligen, det är kanslisten, skillnaden mot herrfotbollen det. Vad har ni för vision? Vi skall på sikt bli ett etablerat allsvenskt lag. Vi skall fostra unga spelare och erbjuda dem att spela på elitnivå. På lång sikt måste vi ha mer personal i organisationen också som är anställda som bara exempel arbetar med marknadsföring och sponsorer. 18