Mjuka och burdusa. En fallstudie av fem förvaltningschefer inom Lunds kommun

Lunds universitet Statsvetenskapliga institutionen STV102 HT05 Handledare: Tomas Bergström Mjuka och burdusa En fallstudie av fem förvaltningschefer inom Lunds kommun Anna Borestam Nina Hansson

Abstract Jämställdhetsfrågan är ständigt aktuell och vägarna till ett jämställt samhälle torde vara många. Vår mening är emellertid att genom en fallstudie undersöka fem förvaltningar inom Lunds kommun för att ta reda på hur de arbetar för att nå jämställdhet på sina arbetsplatser. Detta har vi gjort genom att intervjua förvaltningscheferna för var förvaltning. I jämställdhetspolicyn redovisas åtskilliga åtgärder som ska bidra till att öka jämställdheten på alla nivåer inom organisationen. Tyngdpunkten i vår problemformulering ligger kring hur denna jämställdhetspolicy omsätts i praktiken, samt hur förvaltningscheferna ser på sitt ansvar i det jämställdhetsarbetet. Vi vill undersöka ifall dessa chefer är medvetna om sin egen betydelse för jämställdhetsreformer, samt ifall de känner till de strukturella hinder som finns för kvinnor. Det verkade som att våra intervjupersoner kände till strukturella hinder såsom arbetstider och könsspecifika föreställningar men att de inte hade funderat över något djupare sammanhang i frågan. Vad beträffar deras ansvar för implementeringen av jämställdhetspolicyn hade inte alla utfört en praktiskt plan vilket visar att frågan i de flesta fall inte är högst på dagordningen. Nyckelord: jämställdhet, kvinnliga chefer, könsmaktsordning, strukturell diskriminering, homosocialitet 2

Innehållsförteckning 1. Inledning 4 1.1 Syfte och frågeställning 4 1.2 Operationalisering och avgränsning 5 2. Lunds kommun 2.1 Karriär inom Lunds kommun 2.2 Jämställdhetspolicyn 2.3 Verksamheter 8 2.3.1 Personalavdelningen 9 2.3.2 Miljöförvaltningen 9 2.3.3 Vård- och omsorgsförvaltningen 9 2.3.4 Socialförvaltningen 9 2.3.5 Renhållningsverket 2.3.6 Stadsbyggnadskontoret 10 3. Genusforskning 11 4. Organisationer 12 4.1 Ur ett strukturellt perspektiv 12 4.2 Ur ett maktperspektiv 13 4.3 Ur ett kulturperspektiv 14 4.4 Ur ett ledarskapsperspektiv 15 4.4.1 Chefskap 15 4.4.2 Utanförskap 16 5. Metod 17 5.1 Intervjuer 17 5.2 Urval 18 5.3 Diskursen 18 5.4 Material 19 6. Resultat och analys 20 6.1 Jämställdhet 6.1.1 Är Lunds kommun jämställt? 21 6.1.2 Är förvaltningarna jämställda? 21 6.1.3 Implementerat policyn? 23 6.2 Könsspecifika karaktärsdrag 24 6.2.1 Kvinnligt och manligt chefskap 25 6.3 Kulturen och strukturen som hinder 26 3

6.4 Chefsrollen 28 6.5 Chefens ansvar 29 7. Slutsatser 31 7.1 Ansvar i jämställdhetsarbetet 31 7.2 Kunskap om strukturella och kulturella hinder 32 Referenser 33 Bilaga 1 34 4

1 Inledning Att mjuka och burdusa även skulle kunna stavas kvinnor och män, är något som vi har lärt oss under arbetet med denna uppsats. Sagt utav en intervjuperson och menat som en beskrivning av hur kvinnor och män agerar som chefer. Antagligen menade intervjupersonen att dessa egenskaper är medfödda, och inte socialt konstruerade utav samhället, medan vi med uppsatsen vill undersöka om det inte skulle kunna vara tvärtom. Eftersom det råder förutfattade meningar om mycket runt omkring oss utgår vi från att det även var så i fallet med vår intervjuperson. Frågan är varför det finns förutfattade meningar och vad de får för konsekvenser. Om det är en förhoppning att kvinnliga chefer skall vara mjuka borde det innebära att många blir besvikna, så även de kvinnliga cheferna. Och om fördomar blir ett hinder för kvinnor med karriärdrömmar torde det vara en ännu större besvikelse, och dessutom en fråga om könsdiskriminering. Just könsdiskriminering rimmar illa med jämställdhet, vilket är ett av nyckelorden i denna uppsats. Däremot vill vi inte påstå att det finns någon självklar koppling där emellan. Bara för att en arbetsplats inte är jämställd så beror inte nödvändigtvis det på könsdiskriminering, men någonting beror det på. Vad det skulle kunna vara undersöker vi i den här uppsatsen med hjälp av ett antal teorier samt en fallstudie av fem olika förvaltningar inom Lunds kommun. I fokus har vi placerat cheferna för dessa förvaltningar samt den jämställdhetspolicy som är gemensam för kommunens organisation. 1.1 Syfte och frågeställning En diskussionsträff med en chef på Kommunkontoret i Lund startade den tankeverksamhet som har lett fram till vårt ämnesval för uppsatsen. Intrycket som han gav oss i genusfrågan var rörigt och ointresserat och vi blev därför angelägna om att närmare undersöka hur kunskapen kring jämställdheten ser ut inom Lunds kommun. I jämställdhetspolicyn på Lunds kommun redovisas åtskilliga åtgärder som skall bidra till att öka jämställdheten på alla nivåer inom organisationen. Tyngdpunkten i vår problemformulering ligger kring hur denna jämställdhetspolicy omsätts i praktiken, samt hur förvaltningscheferna ser på sitt ansvar i det jämställdhetsarbetet. Vi vill undersöka ifall dessa chefer är medvetna om sin egen betydelse för jämställdhetsreformer, och även hur de implementerat policyn i det dagliga arbetet på sina respektive arbetsplatser. Vi vill inte bara fokusera på det 5

faktum att så förhållandevis få kvinnor innehar förvaltningschefspositioner, utan även bristen på den kvinnliga kulturen på chefsnivå. Målet har varit att kartlägga de olika uppfattningarna som finns bland förvaltningscheferna i jämställdhetsfrågan och våra frågeställningar är: Hur ser fem förvaltningschefer inom Lunds kommun på sitt ansvar i jämställdhetsarbetet? Vad har förvaltningscheferna för kunskap om strukturella och kulturella hinder för kvinnor? 1.2 Operationalisering och avgränsning Anna Wahls (med flera) bok Det ordnar sig (2001) har varit vår utgångspunkt för den här uppsatsen. Vi tycker att den tar upp intressanta aspekter av kvinnlig representation inom arbetslivet och den har följaktligen varit mycket användbar för oss. Vår teoretiska förförståelse bygger på det struktur-, makt-, kultur-, och ledarskapsperspektiv på organisationsteorier som finns i boken. Den organisation som vi har valt att undersöka är Lunds kommun, som i kontexten kan symbolisera det svenska samhället. Detta samhälle är ett patriarkaliskt samhälle, där det som kopplas till männens värld värderas högre än det som på olika sätt kopplas till kvinnor (Johansson, 1997:281). Vi operationaliserar i uppsatsen könsmaktsordningen som ett system med mannen som norm, medan kvinnan utgör ett undantag. I detta sammanhang behandlar vi strukturell diskriminering, ett begrepp som förklarar de hinder som föreligger kvinnor i organisationskulturer. Exempel på sådan diskriminering är könsspecifika föreställningar om kvinnligt och manligt ledarskap samt homosocialitet. Med kvinnligt menar vi ansvars- och omsorgshandlande och med manligt menar vi tekniskt och administrativt handlande. Samma definition gäller mjuka och hårda verksamheter. Homosocialitet är en teori som ger förklaring till hur män och kvinnor socialiserar i grupp beroende på maktförhållanden, och hur könsroller reproduceras på grund av det (Wahl m.fl., 2001:81). När vi analyserar könsmaktsordningen inom Lunds kommuns förvaltningar gör vi det med en referensram på könsmaktsordningen i samhället för att förstå bakgrunden till den. Vi väljer i den här studien att fokusera på chefen som individ och som en aktör inom en specifikt och kulturellt präglad organisationsstruktur, och även inom en specifikt och kulturellt präglad samhällsstruktur. 6

2 Lunds kommun Lunds kommun är den största arbetsgivaren i Lund med ca 9 000 anställda. Kvinnorna utgör 78 procent av de anställda och lite mer än en tredjedel av dem arbetar deltid, medan männen utgör 22 procent varav 15 procent arbetar deltid (Personalpolitisk uppföljning, 2004:9). Ca 60 procent av kommunens chefer och arbetsledare är kvinnor (Personalpolitisk uppföljning, 2004:6), men endast fyra av kommunens femton förvaltningschefer är kvinnor (Personalpolitisk uppföljning, 2004:39). I den för kommunen övergripande jämställdhetspolicyn sätter man upp som mål att nå en jämnare könsfördelning på alla typer av ledande befattningar eftersom kvinnor fortfarande är underrepresenterade på dessa nivåer. Dessutom har många yrken en klar överrepresentation av det ena könet (Lunds kommuns jämställdhetspolicy, sid. 4) vilket är ogynnsamt för kommunens invånare då inte både kvinnors och mäns kompetens och erfarenheter tas tillvara (Lunds kommuns jämställdhetspolicy sid. 2). I den Personalpolitiska uppföljningen av 2004 ser man emellertid inte att några aktiva åtgärder kan noteras för att förändra könsfördelningen på chefsnivå (Personalpolitisk uppföljning, 2004:39). Under 2006 skall projektet Mångfaldens Lund genomföras, och man skall då utbilda jämställdhets- och mångfaldsombud och utifrån denna utbildning skapa verktyg till jämställdhets- och mångfaldsarbete. Man skall utbilda minst ett ombud i varje förvaltning, och helst både män och kvinnor. Även förvaltningscheferna skall genomgå någon slags utbildning. 2.1 Karriär inom Lunds kommun Enligt personalsekreterarna Ann-Katrin Gustafson och Helena Gäfvert på Lunds kommuns personalkontor, rekryteras förvaltningschefer sällan inom kommunens verksamhet då man värdesätter erfarenheter från andra verksamheter utanför den egna kommunen. God ledarskapsförmåga ses som en viktig egenskap hos den som skall anställas och nyckelorden vid chefsrekryteringar är framtidstro, engagemang, mångfald och dialog. Arbetsledare, så kallade mellanchefer, rekryteras däremot ofta inom verksamheten eftersom dessa bör ha god kunskap om verksamheten. 7

2.2 Jämställdhetspolicyn Enligt jämställdhetspolicyn för Lunds kommun skall jämställdhet prägla både organisationen samt servicen gentemot Lunds kommuns medborgare. Policyn är övergripande för hela verksamheten och innehåller målsättningar. Varje förvaltning skall sedan presentera en praktisk plan för hur man inom den egna förvaltningen skall arbeta för att uppnå målen. Det är förvaltningen som utarbetar planen och därefter skall den godkännas av respektive nämnd. I slutet av 2004 saknade många en åtgärdsplan, men under 2005 har de flesta utformat en. Enligt personalsekreteraren Ann-Katrin Gustafson är policyn på många ställen bara en symbol och ej en praktisk plan och det har inte alltid varit så att cheferna gett policyn legitimitet. Från början sågs det som en kvinnofråga, men nu har det mer och mer blivit allas ansvar. Enligt Helena Gäfvert påpekar att de arbetsplatser som är väldigt könsuppdelade kanske inte ser poängen med en jämställdhetsplan, utan tycker att situationen är bra som den är. Lunds kommuns övergripande jämställdhetspolicy visar att jämställdhet är en angelägenhet för alla, oavsett var i organisationen man befinner sig, och varje ledares och medarbetares eget förhållningssätt är betydelsefullt (Lunds kommuns jämställdhetspolicy, sid. 2). Men man tar också upp ett antal punkter som poängterar chefernas särskilda ansvar i jämställdhetsarbetet. Bland annat svarar förvaltningscheferna för att jämställdhetsarbetet bedrivs enligt den övergripande policyn och gällande lagstiftningen inom sina verksamheter. Vidare har ledare på alla nivåer ett operativt ansvar för jämställdhetsarbetet (Lunds kommuns jämställdhetspolicy, sid. 3). Spridandet av kunskap om jämställdhet ses som ett sätt att påverka attityder och värderingar och just chefer anses ha ett särskilt ansvar för att vara öppna för ny kunskap (Lunds kommuns jämställdhetspolicy, sid. 10). Slutligen skall man underlätta för anställda att förena förvärvsarbete och föräldraskap, så att mammor och pappor kan vara hemma hos barnen på lika villkor (Lunds kommuns jämställdhetspolicy, sid. 6). 2.3 Verksamheter Nedan följer en beskrivning av Personalavdelningen på Kommunkontoret och vårt urval av Lunds kommuns förvaltningar. I vårt metodavsnitt under punkt 5 redovisar vi tankarna bakom detta strategiska urval. Samtliga verksamhetsbeskrivningar är hämtade på Lunds kommuns hemsida (http://www.lund.se). 8

2.3.1 Personalavdelningen Personalavdelningen ansvarar för de kommunövergripande personalpolitiska frågorna som omfattar personalförsörjning, lönebildning, kompetensutveckling, löne- och pensionsadministration, jämställdhet och mångfaldsarbete. Personalsekreterare på Personalavdelningen i Kommunkontoret är Ann-Katrin Gustafson och Helena Gäfvert. De är även jämställdhetsansvariga på kommunen. Utvecklingsgruppen Jämställdhet arbetar med lönenivåer, rekrytering och arbetsfördelning inom Lunds kommun. Gruppen består av politiker, representanter från olika förvaltningar (både hårda och mjuka ) och jämställdhetsansvariga från personalavdelningen. Man fokuserar framförallt på kvinnodominerade och lågavlönade sektorer. 2.3.2 Miljöförvaltningen Miljöförvaltningen i Lund arbetar för att miljö- och hälsoproblem inte skall uppstå samt för att eliminera befintliga problem. Förvaltningens personal arbetar med tillsynsprojekt inom olika branscher, lämnar råd och tillstånd inom miljö- och hälsoskyddsområdet, granskar ansökningshandlingar samt utför inspektioner och utredningar. Lunds kommuns Miljöchef heter Pergöran Andersson och har varit anställd i fyra år. Förvaltningen kan varken sägas vara kvinnligt eller manligt dominerad då könsfördelningen på det administrativa kontoret är tolv kvinnor och tio män. 2.3.3 Vård- och omsorgsförvaltningen Vård- och omsorgsförvaltningens uppdrag är att tillgodose äldre och funktionshindrade invånares behov av stöd, service och omvårdnad. Förvaltningschefen heter Seth Pettersson och han har varit anställd i fyra år. Förvaltningen domineras av kvinnor. 2.3.4 Socialförvaltningen Socialförvaltningen har ansvar för individ- och familjeomsorg, arbetsmarknadsinsatser, insatser för psykiskt funktionshindrade, handikappfrågor och flyktingmottagning. Socialförvaltningen är också ansvarig för handläggning av serveringstillstånd. Socialdirektören heter Inga-Lill Leierth och hon har varit anställd i två år. Förvaltningen är kvinnodominerad. 9

2.3.5 Renhållningsverket Lunds Renhållningsverk ansvarar på uppdrag av kommunfullmäktige för avfallshanteringen i kommunen. Verksamheten är inriktad på att erbjuda Lunds kommuns invånare miljöanpassade helhetslösningar inom återvinning och avfallshantering. Renhållningsdirektören heter Erik Rånlund och han har varit anställd i tre år. Förvaltningen är manligt dominerad bland renhållningsarbetarna och skiftande bland tjänstemännen. 2.3.6 Stadsbyggnadskontoret På Stadsbyggnadskontoret handläggs ärenden och ges råd om planering och byggande i Lunds kommun. Man ansvarar också för kartframställning, mätningsverksamhet och fastighetsbildning. Stadsbyggnadsdirektören heter Anders Tingvar och han har varit anställd i 16 år. Förvaltningens arkitekter är till störst del kvinnor, men i övrigt manligt dominerad. 10

3 Genusforskning Som en fristående teoridel presenterar vi här en bakgrund till genusforskning på ett övergripande plan för att ge en förförståelse genusdisciplinen. Kvinnoforskningen var på ett tidigt stadium tvärvetenskapligt och forskare samarbetade över disciplingränserna. Den var också tvärvetenskaplig i den mån att en ny tvärvetenskaplig diskussion med ett kvinnoperspektiv i centrum växte fram. Därmed hade man insett något som inte tidigare hade uppmärksammats, nämligen betydelsen av vem som utförde forskningen. Det var och hade främst varit män och nu blev deras uppgift att försöka beskriva och tolka verkligheten utifrån kvinnors villkor, ett tidigare negligerat forskningsfält (Wahl, m.fl., 2001:46). Inom macro-sociala teorier kring genus finner vi Marxistisk feminism, patriarkatets teorier samt en syntes av de båda. Den traditionella Marxismen har inte i sig någon fokus på könen utan kan istället sägas vara könsblind. Den Marxistiska feminismen grundar sig på Marxismen men ställer sig samtidigt kritisk till den och vill framhäva vikten av att analysera relationer mellan könen. Syftet med den Marxistiska feminismen har varit att undersöka förtrycket av det kvinnliga könet i relation till kapitalismen (Billing Due & Alvesson, 1993:26). Patriarkatet innehåller i sig många olika teorier men koncentrerar sig på mäns förtryck och dominering av kvinnor. Det var från början Weber som använde sig av begreppet patriarkat för att förklara den hushållsmodell som upprätthölls av en dominerande familjefar (Barret i Due Billing & Alvesson, 1993:28). En syntes mellan de två teorierna har gjorts utav Hartmann (1979, i Due Billing & Alvesson, 1993:29) för att peka på två system som samverkar enligt vad som brukar kallas dubbla hierarkier. Marxismen används för att förklara klassrelationer och patriarkatet för att beskriva samhället som ett socialt nätverk uppbyggt och dominerat av män. Enligt patriarkatet är män solidariska mot varandra och främjar och vidmakthåller därmed sin ställning (Due Billing & Alvesson, 1993:29). Micro-sociological theories are concerned with differences between women and men, differential treatment of the sexes and the effect of structural factors on the self- perception of the individuals (Billing Due & Alvesson, 1993: 25). Vid sidan av macro-sociala teorier, som har en övergripande fokus, finns även de micro-sociala teorierna som på en mer konkret nivå jämför likheter och skillnader mellan könen. Bland dem tas bland annat upp strukturella förklaringar, organisationskulturer samt könsrollsteorier. 11

4 Organisationer Könsroller skapas genom socialisering i olika sammanhang, exempelvis inom familjer eller i skolmiljö. Därutöver bidrar även massmedier till att skapa roller som är tilltänkta kvinnor och män. Forskning har visat att eftersom attityden gentemot de olika könen skiljer sig åt så gör även behandlingen av dem det (Due Billing & Alvesson, 1993:35). En roll byggs upp av förväntningar från omgivningen och tillskrivs ofta manliga och kvinnliga egenskaper. De stereotypa föreställningarna som finns om våra kön är att män är mer intelligenta, psykiskt starkare och har ett större intresse av att uträtta meningsfulla saker, än kvinnor. Inom organisationer finns ofta sociala och kulturella konstruktioner om kvinnligt och manligt, vilka ses som naturliga. Dessa föreställningar är en del av och reproducerar samtidigt könsmaktsordningen (Wahl m.fl., 2001:47, Amundsdotter & Gillberg, 2003:47). Det finns emellertid de som menar att könsrollerna är abstrakta och inte kan förklara relationen mellan de två könen på ett tillfredställande sätt. Due Billing & Alvesson (1993:36) anser emellertid att könsrollsteorier går att använda som komplement i analyser tillsammans med andra aspekter såsom exempelvis maktförhållanden. Kvinnors och mäns olika villkor i organisationer grundar sig i en segregering mellan kön och könsspecifika sysslor, yrken, positioner, men även i inflytande och makt. Olika positioner har olika föreställningar om kön inbyggda och för att lyckas utmana rådande mönster, måste organisationskulturen bli synlig eftersom kultur och struktur ofta går ihop (Amundsdotter & Gillberg, 2003:72). Det finns även teorier om att organisationer har bristande genusneutralitet och att de består av processer som diskriminerar kvinnor, favoriserar manliga egenskaper och bevarar mäns maktställning (Avotie, 1998:4). Detta kan förklaras med att organisationer historiskt sätt har utformats och dominerats av män. Därför är även ledarrollen avsedd för män och bygger på manliga rollförväntningar och erfarenheter. 4.1 Ur ett strukturellt perspektiv Anna Wahl (2001:60) beskriver organisationsstrukturer som könsmärkta och med det menar hon att de är anpassade efter mäns liv vilket fungerar som norm för hur arbetet skall organiseras. Det innebär strukturella karriärhinder för kvinnor vilka har utgjort en viktig del i forskning kring kvinnligt chefskap. Sådana karriärhinder 12

kan exempelvis vara homosocialitet, könsstruktur och dubbla hierarkier (Avotie, 1998:3). Direkt diskriminering är förbjuden enligt lag och regleras av jämställdhetslagen. Indirekt diskriminering, som att arbeta under olika villkor och behandlas annorlunda, är däremot svårare att komma åt. Den kännetecknas av det opersonliga och strukturella i karaktären, samtidigt som det är normaliserat (Wahl m.fl., 2001:87). De etablerade uppfattningarna om karriär och de villkor och spelregler som omger ledande positioner är anpassade efter män, vilket gör att det bakom könsneutrala strukturer kan dölja sig mönster av direkt och indirekt diskriminering av kvinnor (Wahl m.fl., 2001:88). Dessa informella könsspecifika normer är svåra att förändra så länge de inte görs synliga för oss (Amundsdotter & Gillberg, 2003:88). En del av lösningen menar Amundsdotter & Gillberg är kunskap. Sökandet efter ny kunskap kring vårt handlande kan, då man använder den självkritiskt och med reflektion, skapa förståelse för den rådande organisationsstrukturen och därmed förändra både oss själva och strukturen. Denna typ av medveten analys av våra handlingar kan leda till att vi får en ökad insikt om vilka konsekvenserna som vårt handlande generellt får i samhället (Amundsdotter & Gillberg, 2003:89). Detta bygger på att alla aktörer i en organisation handlar inom organisationsstrukturen, vilket ger aktören vissa möjligheter och begränsningar i handlingsutrymmet och detta leder till att de på längre sikt kan påverka och förändra strukturer, och därmed bryta ner de begränsningar som strukturerna på kort sikt innebär (Blom, 1994:48-49). 4.2 Ur ett maktperspektiv Trots att det har skett en utveckling kring könsroller på arbetsmarknaden lever vissa mönster kvar som gör att det fortfarande finns en kraftig könsuppdelning. Män återfinns i yrken, branscher och sektorer där få kvinnor är verksamma och tvärtom. Dessutom kan vi tydligt se att kvinnor utgör majoriteten på de lägsta hierarkiska nivåerna och män på de högsta, vilket även innebär en snedfördelning av makt och inkomst mellan könen (Avotie, 1998:1-2). Kön är alltså avgörande när det gäller samhällets maktfördelning; [d]et finns en könsmaktsordning i samhället, ett så kallat genussystem / / där kön i sig fungerar som en sorterande princip för makt (Amundsdotter & Gillberg, 2003:44). Den manliga dominansen på maktpositioner i samhället gör att män identifierar sig med andra män och att de blir tillfredställda på de flesta plan av andra män. Kvinnor är utan resurser och makt och tvingas därför försöka närma sig männen eftersom det är de som har makten. Denna teori beskrivs av begreppet homosocialitet (Wahl m.fl., 2001:81). Anledningen till att dessa mönster lever kvar är enligt Avotie (1998) att det sker ett samspel mellan kulturella värdesystem och den könsmässiga arbetsdelningen. Män förbereds tidigt på arbetsmarknaden och deras domän är traditionsenligt den offentliga sfären och försörjningsfunktionen. Kvinnor å andra sidan förbereds på 13

ansvaret för omsorgsarbete och dessa olika värderingar utformar, vidmakthåller och legitimerar arbetsdelningen, och därmed är cirkeln sluten (Avotie, 1998:1-2). Wahl m.fl. (2001:77-78) samtycker och skriver att karriärmöjligheter för kvinnor har varit så gott som obefintliga då det inte har funnits några etablerade broar till de högre nivåerna. Då kvinnor inte får samma stöd, uppbackning och uppmuntran till utveckling som männen, tenderar de att anpassa sina förväntningar och ambitioner till hur verkligheten ser ut och fastnar därmed på de lägre karriärstegen (Wahl m.fl., 2001:77-78, Due Billing & Alvesson, 1993:34-35). Detta skulle i sin tur kunna ses som en anledning till att [m]ännen ser kvinnor som bristfälliga på olika sätt, från att de saknar kompetens till att de inte vågar och inte vill ta ett chefsansvar (Franzén, 1994:77). 4.3 Ur ett kulturperspektiv Det finns en föreställning om det så kallade glastaket och detta begrepp förklarar de osynliga hinder som möter kvinnor som kategori på olika nivåer i organisationer. Det är som ett tak av traditioner och stereotyper som hindrar dem från att nå den absoluta toppen (Wahl m.fl., 2001:103-104). En orsak till detta glastak är den homosociala reproduktionen, dvs. att gruppen chefer reproducerar sig själv. De som ansvarar för chefstillsättningen reserverar dessa positioner för individer av sin egen sort och därmed förstärks bilden av att människor av just denna sort faktiskt förtjänar dessa positioner (Wahl m.fl., 2001:107). Alltså reproducerar föreställningen om hur en lämplig chef skall vara sig själv och blir till en sanning, vilket leder till att män fortsätter att välja män (Wahl m.fl., 2001:108). Dessa teorier om könsroller hänger samman med organisationskulturen på så sätt att de också handlar om förväntningar och normer. Eftersom samhället skiljer mellan könen kan det vara svårt för en kvinna att befinna sig på en position som uppfattas som manlig. Omgivningen ser henne som okvinnlig på grund av de mönster som hon bryter (Due Billing & Alvesson, 1993:34-35). Vidare kan man se det som enklare och naturligare att kommunicera med någon som är som man själv och därför känner manliga chefer att kommunikationen fungerar effektivare gentemot andra män (Asplund, 1984:55). Asplund säger att [k]ommunikationen mellan manlig chef och kvinnlig underställd tycks / / ha en annan sämre kvalitet, och präglas inte av det förtroliga rundsnacket med inslag av värdefullt företagsskvaller som utmärker kommunikationen mellan männen (Asplund, 1984:40). Eftersom de språk och symboler som används för att kommunicera en organisations värderingar, kan ses som typiskt manliga, blir det också lättare för en man att införliva värderingarna (Due Billing & Alvesson, 1993:34-35). Dessa omständigheter avspeglar sig i såväl arbetsliv som den allmänna tillvaron och leder vidare till mäns och kvinnors värderingar och prioriteringar. De olika levnadsvillkoren kan också tänkas innebära att mäns och kvinnors olika sätt att förhålla sig till omvärlden resulterar i två skilda, 14

genusrelaterade kulturer (Avotie, 1998:1-2). Wahl ger exempel på detta förhållande genom att den dominerande föreställningen bland män är att män och kvinnor konkurrerar på precis lika villkor. Detta får till följd att ansträngningar för att öka kvinnors förutsättningar i organisationer ofta möts av protester och ogillande av män (Wahl, 1994:27). 4.4 Ur ett ledarskapsperspektiv Chefer spelar en särskild roll när det gäller att förändra organisationens könsmaktsordning. Ledare har både en skyldighet och ett ansvar att följa de lagar som finns i vårt land och att skaffa sig kunskap och information om innebörden och intentionerna i dessa lagar, vilket inbegriper jämställdhetslagen. Man kan se det som ett motstånd mot jämställdhet när chefer inte skaffar och sprider den kunskapen som behövs för att förändra i organisationen (Pincus, 1997:152-153). Att synliggöra detta motstånd från ledningen är viktigt eftersom det är ett av de mest avgörande hindren i arbetet att öka jämställdheten mellan könen i arbetslivet. Alltså kan olika jämställdhetsåtgärder ses som otillräckliga när problemet egentligen ligger i den mänskliga faktorn, det vill säga inom chefspositionen (Pincus, 1997:152). Motstånd från ledningen kan därefter ses som antingen aktivt eller passivt, [d]et är t. ex. inte ovanligt [att] avstå från att handla för att, oavsett motivet, förhindra förändring (Pincus, 1997:153). 4.4.1 Chefskap Män har tolkningsföreträde för hur ledarskap skall definieras och värderas. Kvinnliga chefer jämförs inte bara med manliga chefer, utan även med normen för hur en bra chef skall vara (Wahl m.fl., 2001:105) och därför är det omöjligt att tala om ett särskilt kvinnligt ledarskap eftersom ledarskap, så som vi känner det idag, präglas av den patriarkala könsmaktsordning det är skapat i (Wahl m.fl., 2001:126). För att förstå vilken betydelse mäns och kvinnors olika kulturella värdesystem har för kvinnors karriärmöjligheter kan vi börja med att tänka på att det är det manliga värdesystemet som dominerar och utgör normen i samhället. / / det verkar som om kvinnor invaderat och accepterats i den offentliga sektorn i högre grad än kvinnliga tankesätt, tankesätt som kulturellt varit och är kopplade till kvinnors liv och vardag (Johansson, 1997:273). Därför är det inte svårt att föreställa sig att det innebär svårigheter för kvinnor att ta sig fram på samma arena som männen, särskilt om de skulle vilja söka en mansdominerad position i form av en chefspost (Avotie, 1998:3). Män och kvinnor kommer alltså till arbetsmarknaden med olika värdeorienteringar och sociala erfarenheter som har förberett dem till olika roller och positioner. Då inte heller tjänsterna är könsneutrala innebär detta att förändringar i relationer mellan män och kvinnor motarbetas. 15

4.4.2 Utanförskap För att föra resonemanget tillbaka till det kvinnliga perspektivet så har den manliga dominansen av ledarrollen ibland inneburit att kvinnliga chefer har hamnat i utanförskap inom organisationer. Det hela skulle kunna beskrivas som en kulturkrock och beror både på strukturella och kulturella faktorer. För det första är de strukturella villkoren olika för kvinnor och män inom arbetslivet. Män har andra befordringsmöjligheter vilket naturligtvis upplevs som orättvist och som gör den organisatoriska situationen besvärlig för kvinnor. En andra anledning till varför kvinnliga chefer bli utstötta är att den dominerande gruppen utlöser försvarsmekanismer då de upplever att de traditionella rollerna har förändrats. Det innebär en påfrestning för den kvinnliga ledaren på det psykosociala planet som i sin tur kan leda till att hennes ledaregenskaper blir förvrängda och misstolkade. Så riskerar det även att bli på grund av att kvinnor på chefsposter känner av den manskulturella miljön och därför har svårt att agera på ett naturligt sätt, vilket är en tredje förklaring till utanförskap. De normer och spelregler som kvinnor känner av inom organisationen stämmer inte överens med deras uppfattning om hur de själv bör agera. Skillnaderna mellan den dominerande gruppen och den avvikande individen riskerar även att dras till sin spets och det blir då ännu svårare för en kvinnlig chef att avgöra vilken typ av beteende som förväntas av henne (Avotie, 1998:4-5). Den kvinnokulturella socialisationsprocessen sägs värdesätta kontinuitet i relationer och vill befrämja utvecklingen av sådana färdigheter som är ändamålsenliga för det. Det finns emellertid skillnader även inom det kvinnliga könet. Som exempel kan nämnas att ju starkare behov av närhet en individ har desto hårdare drabbas hon av avståndet mellan olika grupper. Detta beror på hennes kvinnokulturella orientering och dess befästning kan bli avgörande för hur hon uppfattar de strukturella villkor som fungerar könsdiskriminerande (Avotie, 1998:5-6). 16

5 Metod Vår frågeställning är empirisk och normativ eftersom vi till stor del utgår från Wahl m.fl. (2001) som med sina teorier kring genus i organisationer vill ge förståelse för hur kvinnors situation ser ut och dessutom visa vad som skulle kunna göras åt den. Esaiasson m.fl. (2005:42) skriver att en studie blir normativ först när författaren bygger upp en egen argumentation för hur ett samhällsfenomen bör vara utformat. Vi menar att genom de urval som vi gör i vår undersökning i form av teorier, metoder och slutsatser bygger vi upp en sådan argumentation. Vidare skriver Esaiasson m.fl. (2005:42) att en normativ studie vill skapa underlag för ett ställningstagande till det som undersöks och vi hoppas genom våra resultat att kunna göra just ett sådant ställningstagande. Dessutom vill vi konstatera att vår studie till störst del är teorianvändande eftersom vi med hjälp av existerande teorier vill förklara ett specifikt fall. Därför kan man också säga att det är en fallstudie (Esaiasson m.fl., 2005:40, 120). 5.1 Intervjuer Vår undersökning är kvalitativ och grundar sig på intervjuer med chefer inom offentlig verksamhet. Beträffande vårt urval begränsar vi oss till Lunds kommun och ett antal av dess förvaltningschefer. Intervjuerna är av respondentkaraktär där det är intervjupersonens tankar, i egenskap av chef, som är vårt huvudsakliga studieobjekt; [h]uvudpoängen är inte att jämföra på bredden utan att gå på djupet hos den enskilda intervjupersonen för att fånga hennes version (Ryen, 2004:63). Frågorna är semistrukturerade där vi följt en på förhand konstruerad intervjuguide, men ordningsföljden och formuleringen av frågorna har varierat något beroende på hur intervjun utvecklats. Vi har på förhand ställt upp huvudfrågor och viktiga teman men inte i detalj avgjort frågornas formulering och ordningsföljd (Ryen, 2004:46). Poängen är att fånga intervjupersonens perspektiv och en långt utvecklad förhandsstruktur skulle kunna motverka intervjuns syfte (Ryen, 2004:44). Genom intervjuguiden har vi kunnat jämföra svaren från intervjupersonerna utan att för den sakens skull göra några generaliseringar. Vårt mål är att kartlägga de ansvariga chefernas uppfattningar i jämställdhetsfrågan (Esaiasson, m.fl., 2005:254-256). 17

5.2 Urval Vi har gjort ett strategiskt urval av intervjupersoner på så sätt att vi har valt förvaltningschefer från både mjuka samt hårda förvaltningar. Vi ser emellertid att oavsett vem vi väljer är det ett representativt urval då Lunds kommuns jämställdhetspolicy skall genomsyra hela organisationen och ledare på alla nivåer har ett operativt ansvar för den. Stadsbyggnadskontoret och Renhållningsverket utgör de hårda förvaltningarna, medan Vård- och omsorgsförvaltningen och Socialförvaltningen är mjuka förvaltningar. Miljöförvaltningen anser vi är av blandad karaktär. Genom att välja både mjuka och hårda förvaltningar ämnar vi kunna se skillnader i ledarskap och attityder gentemot jämställdhetsfrågan. Av våra fem intervjupersoner är en kvinna och resterande är män. Totalt är fyra av femton förvaltningschefer inom Lunds kommun kvinnor och därför är detta ett strategiskt urval och ger en representativ bild av förvaltningschefernas könsfördelning. Intervjupersonerna är alla i 50-60-årsåldern, och det gäller även de resterande tio förvaltningscheferna i kommunen. Det vi vet om intervjupersonerna begränsar sig till de intervjufrågor som vi ställde och vi har alltså ingen bakgrundsbild av deras tidigare yrkesliv och erfarenheter. Förvaltningscheferna är nyckelinformanter på så sätt att de förväntas kunna ge oss en bild av hur organisationskulturen ser ut inom vardera förvaltning. Vi ser dem även som respondenter eftersom vi riktar ett särskilt intresse mot intervjupersonerna och deras tankar och synsätt på olika fenomen (Ryen, 2004:13). Vidare har vi även valt att intervjua två personalsekreterare från Kommunkontoret som är jämställdhetsansvariga och sitter med i Utvecklingsgruppen Jämställdhet. Vi ser dessa intervjupersoner som informanter snarare än som respondenter och därför användes inte intervjuguiden under intervjun. Den kan snarare beskrivas som ett fritt samtal och båda personalsekreterarna intervjuades samtidigt. Det är inte dessa personers åsikter och ställningstagande i sig som är intressanta utan istället den information de gav oss gällande Lunds kommuns organisation. 5.3 Diskursen Svaren i respondentintervjuerna förstås och tolkas utifrån den diskurs som är gällande. Jämställdhetsfrågan är hetare än någonsin och bland annat medierna visar att öppen diskriminering fortfarande är ett faktum. Våra intervjupersoner vet antagligen vad som är accepterat och politiskt korrekt, det intressanta är hur deras medvetenhet och åsikt tar sig uttryck. Vi är samtidigt medvetna om att det finns en risk att de svarar så som de tror att de förväntas svara. Dessutom reflekterar vi över att förhållandet mellan oss och respondenten kan påverka svaren på frågorna. Ryen menar att [e]ftersom intervjun försiggår inom en speciell kulturell kontext kan man inte 18

se isolerat och rent tekniskt på förhållandet mellan parterna i intervjun. / / Intervjuarens och intervjupersonens kön har faktiskt betydelse, eftersom intervjun äger rum inom de kulturella gränserna för ett paternalistiskt socialt system där de manliga identiteterna skiljs från de kvinnliga (Ryen, 2004:100). Vi är två unga studerande kvinnor och våra intervjupersoner innehar en betydligt högre ålder och en yrkesroll som är statusingivande. Detta har vi försökt att vara medvetna om när vi har tolkat intervjusvaren, liksom vi inser att våra resultat inte kan ses som några sanningar, utan mer som tolkningar av den kommunala chefsrollen. 5.4 Material Intervjuerna har spelats in och användandet av bandspelare kan tänkas påverka respondenten på så sätt att personen känner sig hämmad och inte svarar helt spontant och fritt på frågorna. Våra intervjupersoner har emellertid accepterat att vi har spelat in intervjuerna utan invändningar. Genom att spela in har vi kunnat analysera intervjuerna noggrannare och inte gått miste om något som vi kanske hade gjort om vi bara hade tagit anteckningar. Intervjuerna har för övrigt utförts på förvaltningschefernas kontor. 19

6 Resultat och analys För att kunna göra tolkningar om kön och könsskillnader skriver Wahl m.fl. (2001:37) att det är viktigt att synliggöra huruvida en organisation består av kvinnor, män eller både kvinnor och män. Genom att känna till könsfördelningen får vi en grundkunskap som är förutsättningen för att vi skall kunna få fram betydelser i vår analys. Därtill behöver vi de föreställningar om kvinnor och män som finns bland människorna i organisationen. Denna samlade information om hur könsstrukturen ser ut inom en organisation ger oss bilden av dess könsmaktsordning, alltså hur pass jämställd organisationen kan tyckas vara. Här presenteras resultaten från de fem intervjuerna och kapitlet är indelat efter den intervjuguide som användes (se bilaga). Under varje stycke redogör vi för vad samtliga intervjupersoner sa och resultaten är sammanvävda med analysen. 6.1 Jämställdhet Som en öppen fråga till våra intervjupersoner undrade vi vad jämställdhet betydde för var och en av dem. I de samtliga fem fallen verkade det som att cheferna hade en personlig och genomtänkt uppfattning i frågan och svaren visade sig vara givande i sammanhanget. Det finns oändliga tolkningsmöjligheter och därför anser vi att chefernas svar säger en del om hur de ser på jämställdhetsfrågan i förlängningen. Det som skulle kunna sägas generellt om intervjupersonernas svar kring jämställdhet är att fokus lades framförallt på att antalet män och kvinnor inom organisationer bör vara lika och även att kvinnor och män bör ha lika möjligheter. För Socialdirektören Inga-Lill handlade jämställdhet även om makt och positioner inom organisationer. Utifrån de svar vi fick tycker vi oss kunna märka olikheter hos intervjupersonerna beträffande nyanser på jämställdhetsperspektivet. Enligt Wahl (1994:27) är den dominerade uppfattningen bland män att män och kvinnor konkurrerar på lika villkor, och vi skulle kunna tolka våra intervjusvar på samma sätt. Männen ser jämn könsfördelning som ett tecken på jämställdhet, medan Socialdirektören Inga-Lill med sitt svar berörde strukturella aspekter såsom positioner och makt, och alltså den rådande problematiken inom jämställdhet. Det skulle man kunna tolka som att Socialdirektören Inga-Lill som kvinnlig förvaltningschef har en annan förståelse för jämställdhetsproblematiken i realiteten. 20