Redovisning Kompetensanalys

ÅMÅLS KOMMUN Kommunledningskontoret Redovisning Kompetensanalys 2002-06-01--12-31 Kommunledningskontorets utvecklingsgrupp

1 BAKGRUND 3 2 ANALYSENS GENOMFÖRANDE 2.1 Syfte 3 2.2 Delaktighet 3 2.3 Analysmetod 4 2.4 Projekttid 4 3. PERSONALRESURSER 3.1 Antalet anställda 4 3.2 Personal, arbetsområden och kompetensnivå 5 3.3 Utvecklingsledare 5 4. KOSTNADER för genomförande av analys, bilaga 1 5 5. FRAMTIDSPLANER/HANDLINGSPLAN 5.1 Allmänt 5 5.2 Omvärldsanalys 5 5.3 Invärldsanalys 6 5.4 Strategiska överväganden 7 5.5 Att skapa handlingskraft 7 6. KOMPETENSBEHOV 6.1 Kompetensutveckling 8 6.2 Kompetensplan 8 6.3 Arbetsorganisatoriska åtgärder 10 7. HANDLINGSPLANENS FRAMTAGNING 7.1 Ansvariga för framtagning av handlingsplanen 10 9. UNDERLAG FÖR ANSÖKAN OM KOMPETENSUTBILDNING 10 Bilagor 1. Kostnadsredovisning - analys bilaga 1 2. Kompetensplan bilaga 2 3. SWOT- bilaga 3 SID 2

1. BAKGRUND personer. Till enheten har en framtidsgrupp bestående av fem personer knutits under de närmaste tre åren. Tillsammans ansvarar dessa åtta personer för framtidsanalyser, kommunalt kvalitets- och utvecklingsarbete mm. En huvudarbetsuppgift är, att vara partner gentemot den nya Tillväxtdelegationen berörda kommunerna. Gruppen bestod från början av tre kvinnor och fem män och leds av kommunchefen, som ingår i gruppen. I slutet av 2002 gick en av de kvinnliga deltagarna på föräldraledighet och ersattes av en manlig medarbetare, varför gruppen idag består av två kvinnor och sex män. En stor del av gruppens arbete innebär bl.a. att verka konsultativt mot olika kommunala enheter. Det ställs stora krav på gruppen, dels från politikerhåll lokalt, men även i ett större perspektiv; man måste hela tiden kunna överblicka förändringar i omvärlden som påverkar kommunen och den egna verksamheten. Inom gruppen har det upplevts ett behov av ökad kompetens inom bl a förmågan att utveckla projektmetodik, kvalitetsarbete, fokusgruppsteknik mm, samt att hitta effektiva arbetssätt att arbeta fram analyser av omvärlden, av hur kommunen upplevs som tjänsteorganisation osv. Ett viktigt inslag i gruppens arbete är också att visa på olika förnyande former för utveckling av den lokala demokratin. Ett annat viktigt perspektiv är också att kunna ta del av andra utvecklingsgruppers erfarenheter genom "lärande granskning" både inom Sverige och bland andra europeiska kommuner/grupper av kommuner. Här upplevs behovet av att förbättra språkkunskaperna som särskilt viktiga. Det ökade behov av kompetenshöjning har analyserats och beskrivs närmare i bifogade sammanställning. 2. ANALYSENS GENOMFÖRANDE 2.1 Syfte Syftet med kompetensanalysen har varit att definiera innehållet i gruppens olika uppdrag och samtidigt kartlägga hela gruppens och de olika medlemmarnas individuella behov av kompetenshöjning för att svara emot dessa krav. Den handlingsplan som tagits fram och redovisas nedan beskriver de behov av åtgärder som man upplever både för de närmaste två åren och för kommunens arbete under en längre period. Vikten av att hitta metoder och arbetsformer för omvärldsanalyser kommer att redovisas i 3

den strategiska plan som skall fastställas av kommunfullmäktige i år, att gälla för den innevarande mandatperioden, fram till och med år 2006. 2.2 Delaktighet Samtliga som ingått i gruppen har varit delaktiga under framtagande av kompetensanalysen. Förutom egna träffar, har olika medlemmar ur gruppen deltagit vid träffar med andra aktörer i omvärlden, ex svenska kommunförbundet, Westsweden etc. 2.3 Analysmetod Gruppen har använt sig mycket av SWOT-analystekniken i arbetet med att ta fram kompetensanalysen. För att riktigt lära sig att hantera tekniken har man också utfört en SWOT-analys över kommunen som arbetsplats/arbetsgivare, dvs för hela kommunorganisationen. Denna SWOT-analys har sedan fördjupats tillsammans med kommunens förvaltningschefer (se bilaga 4). Gruppen har vid ett tvådagarsinternat träffat kollegor från sex andra kommuner, som också arbetar med omvärldsanalysarbete. Syftet med denna träff var att utbyta erfarenheter och knyta nätverk för framtiden. 2.4 Projekttid Analysarbetet påbörjades 2002-06-01 och avslutades 2002-12-31. 3. PERSONALRESURSER 3.1 Antalet anställda Det finns idag 8 anställda varav två är kvinnor. Gruppen representerar ett mycket brett spektra av de kommunala ansvarsområdena. Här följer en kort presentation: Susanne Korduner, kommunchef - har, som högste tjänsteman, det övergripande ansvaret för hela kommunorganisationen med ca 1.200 anställda. Ansvarar också för näringslivsfrågor. Kenneth Olander, beredningschef - ansvarar för ärendeberedning till olika politiska beslutsorgan, sekreterare i bl a kommunstyrelse och kommunfullmäktige. Jan-Erik Lundin, verksamhetsutvecklare samordnar kommunens utvecklingsarbete; både internt inom kommunförvaltningen och externt mot bl a företag, myndigheter etc, kontaktperson i internationella frågor. Maria Lund, har som sitt kompetensområde förskole- och grundskolefrågor Per-Erik Adrian, har som sitt kompetensområde kommunal teknik; VA, vägar, infra-struktur etc. Peter Pettersson, har som sitt kompetensområde miljö och samhällsbyggnad; bygglov, handikappanpassningar mm. 4

-Lätt, med kompetensområde gymnasiefrågor. Johan Andersson, ekonom med inriktning på vård- och omsorgsfrågor. Magnus Sahlin, med kompetensområde IT-frågor 3.2 Personal, arbetsområden och kompetensnivå Se vidare Bilaga 1, under flik Personal. 3.3 Utvecklingsledare Följande person är utvecklingsledare i projektet Växtkraft Mål 3: Jan-Erik Lundin 4. KOSTNADER FÖR GENOMFÖRANDE AV ANALYS Den totala kostnaden för att ta fram kompetensanalysen har uppgått till ca 146.000 SEK. Se bilaga 1. 5. FRAMTIDSPLANER / HANDLINGSPLAN 5.1 Allmänt För att det skall gå bra för Sverige räcker det inte att det går bra bara för vissa regioner - tillväxten i Sverige är summan av tillväxten i alla delar av Sverige. Det är viktigt att man kan skapa de förutsättningar som behövs för att på lokal nivå, hos företag, entreprenörer och kommunpolitiker i varje del av landet, kunna ta tillvara den kraft och de utvecklingsidéer som finns. Under 1990-talets senare hälft har regionalpolitiken allt mer uppmärksammat behovet av ett väl fungerande utvecklingsarbete på kommunal nivå. Ett motiv för detta är en ökad förståelse för den lokala miljöns betydelse för näringslivets konkurrenskraft och tillväxt. Det arbete som nu inleds kommer att vara en långsiktig process som löper under flera år, där samarbete mellan många aktörer måste eftersträvas. Viktiga samarbetspartner i detta -liga verksamheter som finns representerade i kommunen, de fackliga organisationerna; både de som företräder de kommunanställda och de som finns för de anställda inom det privata näringslivet. 5.2 Omvärldsanalys Syftet med att göra en omvärldsanalys är bl a att tydliggöra och analysera kommunens starka och svaga sidor samt att synliggöra alternativa framtidsbilder för att skapa insikt och handlingsberedskap i den egna organisationen. På ett djupare plan är syftet med en omvärldsanalys också att utveckla den kommunala demokratin och stödja ett lärande arbetssätt. 5

Omvärldsanalysen utgör också ett underlag för att styra inriktningen av kommunens verksamhet och användandet av resurser. Ett viktigt inslag i arbetet med omvärldsanalys är sk SWOT-analyser, där just starka och svaga sidor beskrivs och kommunens möjligheter, förbättringsområden och hotbilder lyfts fram. För att minska sårbarheten, öka omställningsförmågan och förbättra matchningen mellan utbud och efterfrågan på arbetskraft är en ökad samverkan mellan kommuner och mellan -Säffle en sk LA-region (lokal arbetsmarknad), varför en omvärldsanalys och Säffle kommuner. Analys bör göras av bl a näringslivs- och arbetsmarknadsstrukturer, befolkningsutveckling, infrastruktur, kommunernas ekonomi, sociala välfärd inkluderad vård och omsorg, livsmiljö och ekologi samt kommunernas särpräglade attraktiviteter. En särskild beskrivning av och strategi för närmandet till de tillväxtregioner som finns i vår närhet, ex Karlstad, bör också ingå i omvärldsanalysen. De slutsatser och erfarenheter som uppstår i arbetet med omvärldsanalysen måste spridas på bred front inom hela den kommunala organisationen; både inom den politiska delen och verkställighetsdelen. Det är viktigt att alla har samma grund att stå på, i det 5.3 Invärldsanalys Kommunen som offentlig aktör på lokal nivå har ett viktigt utvecklingsansvar. Förutom att på olika sätt stödja lokalt och regionalt utvecklingsarbete, så är kommunens primära uppgift att tillhandahålla en hög servicenivå vad gäller både hård och mjuk infrastruktur. Dessa uppgifter är centrala för att skapa attraktivitet i kommunen. För att säkerställa servicenivån krävs ett medvetet arbete med att göra kvalitetsmätningar och jämförelser med andra jämförbara kommuner. Det är viktigt att säkerställa en bra kommunal verksamhet och att stimulera till ett kontinuerligt utvecklingsarbete. "En demokratisk stat lever för och genom sina medborgare. Den äger ingen annan legitimitet än den som medborgarna ger den. Men ett styre som upphört att intressera sig för medborgarna, upphör också att intressera medborgarna (Citat ur En uthållig demokrati SOU 2000:1). Demokratins styrka ligger i ett brett engagemang, där många deltar i diskussion och beslut. Genom att ta till vara och stödja medborgares engagemang och intresse för sitt lokala område, skapas också ett ökat intresse för de gemensamma, övergripande frågorna. En väl fungerande brukar-, när- och personaldemokrati stärker och utvecklar den politiska demokratin. Därför är det viktigt att analysera kommunens inre värld; kommunen som organisation, både avseende den politiska strukturen och verkställigheten, dvs tjänstemannaorganisationen. En sk invärldsanalys bör reflektera över bl a -hur man kan åstadkomma en ökad närdemokrati -olika modeller för hur den politiska organisationen kan utformas; ökat inflytande för de direktvalda eller fortsatt traditionellt sektorsföreträdarskap 6

-hur ett bra utbildningsprogram för politiker skall se ut -hur man effektivare kan organisera dels de verksamheter som har direkt kund-/ brukarkontakt, dels de verksamheter som skall stödja dessa. En invärldsanalys bör också fokusera på viktiga frågor, såsom styrning och ledning och hur man skapar tydliga roller inom kommunorganisationen, hur administrativa stödsystem skall utformas, vilka planerings-/uppföljningssystem och verktyg för detta som skall användas, hur kvalitets-/utvecklings-/kund- och medborgarperspektiv skall genomsyra det som görs samt hur man kan hantera och utveckla personal-/kompetensförsörjningen i framtiden. på att utföra tillsammans med andra kommuner? 5.4 Strategiska överväganden När en genomarbetad omvärldsanalys och analys av kommunen som organisation är framtagen, så finns det också underlag för framtida strategiska överväganden som kan fastställas i en reviderad som gäller för den politiska mandatperioden. Den strategiska planen bör uppta en visionsbeskrivning; dvs kommunens gemensamma övergripande syn på framtiden, vilka utvecklingsområden som skall prioriteras, ex inom infrastruktur, utbildning-/kompetensförsörjning, boende, arbete och näringsliv. Den strategiska planen bör också ange grunderna för en utveckling av kommunorganisationen till en modern serviceorganisation. Det är mycket angeläget att enas om några tydliga idéer kring vad som är viktigast för en Slutsatser från andra kommunala och regionala utvecklingsprojekt, visar följande gemensamma kännetecken för de som lyckats: En tidig uppfattning om tunga omvärldsförändringar Samling kring en gemensam målbild Mod att fokusera på några få saker och därmed låta bli att lägga kraft på det som inte är prioriterat Förmåga att göra profilen känd i omvärlden Handlingskraft! 5.4 Att skapa handlingsberedskap I ett så stort omställningsviktigt att hela tiden arbeta med och förbereda den största resursen man har, dvs personalen. För att kunna göra detta med konstruktiva, långsiktiga och hållbara metoder, blir det särskilt viktigt att engagerade nyckelfunktioner ges en särskild beredskap och extra träning för detta förändringsarbete. 7

Kommunledningskontorets utvecklingsgrupp har en mycket naturlig och given roll som nyckelfunktionärer i framtidsarbetet. Gruppens medlemmar behöver därför utveckla sina kompetenser inom ett antal olika områden, både som grupp och som enskilda gruppmedlemmar. Kompetensbehovet redovisas under nästa avsnitt KOMPETENSBEHOV. 6. KOMPETENSBEHOV 6.1 Kompetensutveckling För att förbereda oss för att kunna göra analyser av vår omvärld måste gruppens medlemmar kompetensutvecklas inom följande områden: höjd IT-kompetens olika metoder för omvärldsanalyser kartläggning av processer teambuildingaktiviteter att leda projekt ökad medvetenhet om kvalitetsarbete att bygga nätverk ökade kunskaper om EU ökade språkkunskaper 6.2 Kompetensplan De olika medarbetarna vid kommunledningskontorets utvecklingsgrupp har redovisat följande individuella behov av kompetenshöjning (se också bilaga 2): Magnus Sahlin Totalt 136 timmar under perioden 2003-10-01- -2004-09-30. De externa kostnaderna beräknas dessutom till 26.045 SEK. Susanne Korduner Grundkurs i EU-kunskap (West-Sweden) Kvinnligt ledarskap (EARLALL) 8

Totalt 312 timmar under perioden 2003-10-01- -2004-09-30. De externa kostnaderna beräknas dessutom till 85.345 SEK. Kenneth Olander Totalt 136 timmar under perioden 2003-10-01- -2004-09-30. De externa kostnaderna beräknas dessutom till 26.045 SEK. Maria Lund Grundkurs i EU-kunskap (West-Sweden) Språkkurs i engelska (Cambridge School of English) Totalt 228 timmar under perioden 2003-10-01- -2004-09-30. De externa kostnaderna beräknas dessutom till 51.045 SEK. Per-Erik Adrian Totalt 136 timmar under perioden 2003-10-01- -2004-09-30. De externa kostnaderna beräknas dessutom till 26.045 SEK. Peter Pettersson Totalt 136 timmar under perioden 2003-10-01- -2004-09-30. De externa kostnaderna beräknas dessutom till 26.045 SEK. Jan-Erik Lundin Datakörkortet ECDL Omvärldsanalyser - fördjupningskurs (Gällöfsta Kunskapscentrum) 9

Språkkurs i engelska (Cambridge School of English) Totalt 200 timmar under perioden 2003-10-01- -2004-09-30. De externa kostnaderna beräknas dessutom till 56.406 SEK. Johan Andersson Datakörkortet ECDL påbygg Totalt 116 timmar under perioden 2003-10-01- -2004-09-30. De externa kostnaderna beräknas dessutom till 26.745 SEK. 6.3 Arbetsorganisatoriska åtgärder En översyn av hela den kommunala arbetsorganisationen pågår. Vilka förändringar som kommer att genomföras är idag inte beslutade. Politiskt arbetar en särskild parlamentarisk grupp i kommunfullmäktige med att se över och föreslå nya styrmodeller, samtidigt som kommunchefen leder en mindre grupp tjänstemän som ser över den administrativa organisationen. I den senare gruppen ingår flera representanter från kommunledningskontorets utvecklingsgrupp. Ledstjärnor i översynen är bl a: -effektivitet -kundanpassning -enkelhet -tillgänglighet -kvalitetshöjningar Till grund för dessa översyner ligger också den SWOT-analys som utvecklingsgruppen gjort (se bilaga 4). 7. HANDLINGSPLANENS FRAMTAGNING 7.1 Ansvariga för framtagning av handlingsplanen/kompetensplanen Ansvariga för framtagandet av denna plan har varit kommunchefen hela utvecklingsgruppen. Ett särskilt dokumentations- och samordningsansvar har åvilat utvecklingsledaren. 9. UNDERLAG FÖR ANSÖKAN OM KOMPETENSUTBILDNING Ovan lämnad redovisning av Analys, kompetensplan och kursförteckning kommer att ligga till grund för ansökan om Mål 3-medel för generell kompetensutveckling. 10

För de anställda/facklig representant...... Susanne Korduner Kenneth Olander 11