En mycket kort och tentativ genomgång av organisationsteorier genom historien till igår.

Detta är utdrag från olika länkar på internet, Wikipedia, ARB on line etc. Jag har granskat, sammanställt och ibland sammanfattat texterna. /Bo Melin En mycket kort och tentativ genomgång av organisationsteorier genom historien till igår. 10

2 En mycket kort sammanfattning av organisationsteorier genom historien och fram till igår Den grekiska filosofen Plato skrev om själva essensen i ledarskap. Aristotles intresserade sig för ledarskapets retorik. Filosofen Niccolò Machiavelli (1600 talet) skrev för sin tid mycket ingående om maktens drivkrafter inom politiken och den statliga förvaltningen (läs gärna P-O Engkvists bok om denne filosof). År 1776 förespråkade Adam Smith nya former av organisationsstrukturer med arbetsuppdelning som bas. I slutet av 1800-talet skrev den tyske sociologen Max Weber om den rationella organisationen och initierade också en diskussion karismatiska ledarskapet. Någon gång vid denna tidpunkt brukar vetenskapshistoriker, i och med Webers rationalism, skriva att organisationsstudier blir en vetenskaplig disciplin och ett embryo till det som blev Scientific management skolan som Frederick W Taylor bildade och utvecklade inom industri. Under denna period genomfördes studier vid Fords fabriker i USA liksom den mycket berömda Western Electrics Hawtorne plant studie av Harward professorn Elton Mayo. Denna Hawthorne studie är förmodligen den mest citerade empiriska studie inom organisationsforskningen. Hawthorne-effekten är något som de flesta som studerat organisationsteori eller arbetspsykologi har hört talas om. Hawthorne-studierna genomfördes vid en av General Electrics fabriker i Chicago och vars utfall blev viktiga för den sk human relationskolan. Kritiken mot dessa studier har under senare tid varit diskuterade (se nedan under rubriken human relations). Under andra världskriget ledde till ett förnyat intresse för det rationalistiska perspektivet. Ett ökat intresse för teori kunde ses. Systemteori och komplexa perspektiv blev viktiga. På 1960-talet ökade psykologins sitt inflytande. Det var framförallt socialpsykologin som gjorde avtryck. Sextio och sjuttiotalet innebar en explosion av kvantitativa studier och nya teorier (Bounded Rationality, Informal Organization, Contingency Theory, Resource Dependence, Institutional Theory, Organizational Ecology theories med flera). På 1980 talet blev kvalitativa studier mer accepterade med metoder utvecklade inom Psykologi, Antropologi och Sociologi. Allmänna drag inom organisationsteori Människor i alla tider har organiserat sig och säkert har det funnits intresse redan tidigt att studera hur en organisation fungerar. Den moderna organisationsteorin växte fram under industrialismens genombrott under 1800-talet.

3 Ett allmänt drag hos organisationsteorin är att den inte har dominerande förklaringsmodeller som avlöser varandra, utan att man snarare alltid haft ett flertal möjliga teoretiska perspektiv ut vilka man betraktat och analyserat organisationer. Organisationspraktiken är alltför komplex för att låta sig fångas med en enstaka teoretisk begreppsapparat, och organisationsteorins utveckling kan därför ses som en ständigt pågående diskussion snarare än som en serie av falsifieringar av dominerande teorier. Kort skrivet, det är svårt att identifiera en forskningsfront. Det finns ett flertal olika sätt att dela in olika organisationsteorier (se ex. Richard Scotts inflytelserika indelning i rationella, naturliga och öppna sätt att se på organisationer). en vanlig uppdelning är att skilja på klassisk och modern organisationsteori, där brytpunkten sätts ungefär vid andra världskrigets slut/1950. Efter andra världskriget växer organisation och ledarskap (management) som akademiskt ämne, området blir mer teoretiserat (till skillnad från före 1950 då teorierna i större utsträckning är normativa och baserade på praktikers erfarenheter av att leda och förändra organisationer). Klassisk organisationslära Till den klassiska organisationsläran brukar fyra teorier räknas, och alla är från tiden före 1950. De är Scientific Management, Human Relations, administrativa skolan och byråkratiska skolan. Till detta kan även läggas Marxistiskt organisationsteori, även om Karl Marx aldrig utvecklade en utpräglad och enhetlig organisationsteori. Det är också möjligt att hitta tidiga grunder för organisationsteori i bl.a. Adam Smiths, Charles Babbage och Andrew Ures texter om arbetsdelning och dess konsekvenser. Scientific Management Frederick Winslow Taylor är upphovsman till Scientific Management, vilket också var titeln på den berömda bok han gav ut 1911. Teorin präglas av rationellt tänkande och är helt igenom anpassad för industrins löpandeband. Taylors fyra huvudprinciper var: Alla arbetsuppgifter ska studeras vetenskapligt och man ska utveckla standardiserade metoder för uppgifterna efter vetenskapliga principer och inte efter tumregler. Man ska välja ut den mest lämpade till varje enskild arbetsuppgift och sedan lära upp personen till uppgiften. Ett gott samarbete mellan arbetare och ledning ska eftersträvas. Funktionell uppdelning av arbete och ansvar. Funktionell uppdelning av arbete och ansvar innebär i Scientific Management att ansvar delas upp mellan åtta olika funktioner: arbetsfördelare, instruktör, tidtagare och

4 ordningsman, som alla var placerade i planeringsavdelningen, och förman, hastighetskontrollant, inspektör och reparationsbas, som alla fanns på verkstadsgolvet. Denna uppdelning av ansvar som gör att varje arbetare fick åtta chefer kritiseras från personer inom den byråkratiska och administrativa skolan. De menar att varje person endast ska ha en chef, den s k principen om enhetsbefäl. Scientific Management har kritiserats för att göra människor till kugghjul i ett maskineri, vilka inte alls ska tänka själva. Människor förutsätts drivas enbart av lön, och andra drivkrafter (som man till exempel kan se i Maslows behovspyramid) bortses ifrån. Frederick Taylor har ofta blivit kritiserad men kritiken bygger ofta på vantolkningar och missförstånd. Scientific management har fortfarande en mycket stor betydelse för vårt sätt att organisera. Rationalism löper som en röd tråd i Taylors managementteori; att man skall vetenskapligt utveckla de effektivaste arbetsmetoderna, chefensroll som (teknisk) expert, framhållandet av planeringens betydelse och betoningen påmateriella incitament (individuella ackord) som motivationsskapare. Taylor utvecklade en metodik för tidsstudier under sin tid som ingenjör vid Midvale Steel under 1880-talet. Arbetsuppgifterna bröts ned i komponenter och därefter återskapades arbetet såsom det borde utföras. Taylor vidareutvecklade metodiken som konsult åren 1893 till 1903 bl a i Betlehem Steel där de berömda experimenten med lastning av tackjärn utspelades. Under 1900-talets första decennier ökade intresset successivt för Taylors idéer. I samband med domstolsförhör 1910 kring Eastern Railroads järnvägstaxor myntades begreppet scientific management. År 1911 utgavs boken Principles of Scientific Management som blev en stor försäljningsframgång. Intresset för Taylors idéer blev därefter så omfattande att en konferens om effektivitet 1914 i New York med Taylor som huvudtalare samlade en publik uppskattad till 69 000 personer! Taylor utövade vid denna tidpunkt ett stort inflytande över undervisningens utformning vid Harvard Business School. Taylors studerade också principer för vetenskapligt urval av personal och som kom att bli något av en startpunkt för ämnesdisciplinen industriell psykologi. Han förespråkade en matchning mellan arbete och personal; Rätt man på rätt plats. Taylor ansåg även att det behövdes systematiska insatser för urval och utbildning av förmän. Utbildningen skulle bland annat innefatta tekniker för planering och arbetsstudier samt förmedla fackkunskaper inom de funktionella förmansområdena. Efter Taylors dog 1915 och i Sverige gick förespråkarna för scientific management under benämningen rationaliseringsrörelsen och boken Principelsof Scientific Management gavs ut på svenska redan 1912.

5 Human Relations Human Relations främsta upphovsman är den amerikanske psykologen Elton Mayo. Teorins senare utveckling bygger till stor del på de brister hos Scientific Management som har uppdagats när Scientific Management använts i praktiken. Utgångspunkten för Human Relationsteorin var dock inte kritik av Scientific Management, utan en kritik av den tidigare inflytelserika Human Factor teorin vilken hävdade att arbetshälsa och arbetsglädje enbart grundades på individuella arbetares fysiska arbetsmiljö. En studie som ofta anses vara startskottet för teorin är det så kallade Hawthorne-studierna. Hawthornestudierna genomfördes vid en av General Electrics fabriker i Chicago. Det var en problemfabrik som gick sämre än ägarnas övriga fabriker. Man provade att öka ljuset på en avdelning och fann att det ökade produktionen, vad som var förvånande var att produktionen ökade ytterligare när man provade att åter minska belysningen. De provade även att förändra andra förutsättningar så som arbetstider och fann en liknande effekt. Den slutsats som drogs av detta var att produktionen ökade när ledningen började intressera sig mer för människorna på en avdelning, vilket innebar att de anställda kände sig sedda, uppskattade och därmed mer motiverade att arbeta. I ett uppföljande experiment studerades två exakt likadana arbetsgrupper som utförde likadana arbetsuppgifter och hade samma prestationskrav. Däremot var prestationsnivåerna helt olika; den ena gruppen uppfyllde precis prestationskravet medan den andra konstant presterade mycket bättre. Man konstaterade utifrån detta att den formelle ledaren satte minimikravet, men att det fanns ett informellt ledarskap som avgjorde maximinivån. Slutsatsen av detta blev att det informella ledarskapet och gruppdynamiken sattes på kartan som en avgörande förklaringsfaktor bakom produktionseffektivitet. De saker Human Relations-förespråkarna framhåller som betydelsefulla faktorer i en organisation är: Sociala kontakter Icke-ekonomiska belöningar och bestraffningar Gruppnormer Formellt och informellt ledarskap Kritik av Hawthorne studierna Hawthorne var en problemfabrik som gick sämre än ägarnas övriga fabriker. Man provade att öka ljuset på en avdelning och fann att det ökade produktionen, vad som var

6 förvånande var att produktionen ökade ytterligare när man provade att åter minska belysningen. De provade även att förändra andra förutsättningar så som arbetstider och fann en liknande effekt. Den slutsats som drogs av detta var att produktionen ökade när ledningen började intressera sig mer för människorna på en avdelning, vilket innebar att de anställda kände sig sedda, uppskattade och därmed mer motiverade att arbeta. Dessa arbeten gjordes i början av 1930-talet och hade en historisk effekt vid utveckling av Human Relationsskolan. Enligt psykologiprofessor Lennart Sjöberg vid Handelshögskoalan i Stockholm var studierna de allmänt och okritiskt accepterade. Först på 60-talet kom kritiska analyser (Sykes, 1965), menar Sjöberg. Parsons gjorde en ingående kritisk genomgång som 1974 publicerades i Science (Parsons, 1974). Där påvisades att de påstådda effekterna på personalens arbetsresultat av att de kände sig sedda och uppskattade i själva verket troligen berodde på: - att gruppens sammansättning ändrades (högpresterande medlemmar tillkom, andra lämnade gruppen), dessutom var det bara 5 medlemmar i den viktigaste arbetsgruppen i undersökningarna Administrativa skolan Henri Fayol är förgrundsgestalt i den administrativa skolan. Han bygger sin teori främst på sin erfarenhet från gruvbranschen och menar själv att han bara skrivit ner sina erfarenheter av god administration. Administrativa skolan poängterar att ansvar ska vara kopplat till auktoritet och vice versa. För varje mål ska det alltid bara finnas en ansvarig chef att utkräva ansvar ifrån. Fayol framhåller vikten av enhetlig ordergivning genom att varje person inte har mer än en chef och vikten av att upprätthålla disciplin. Information bör gå tjänstevägen, alltså lodrät genom hierarkin och inte igenom direktförbindelser vågrätt om inte det finns skäl för det. Fayol menar även att man bör uppmuntra initiativ. Från Fayol stammar också begreppet kontrollspann, dvs det antal personer som en chef kan styra och övervaka på ett effektivt sätt utan att det blir en övermäktig uppgift. I normalfallet är ett lämpligt kontrollspann sex till åtta personer, men om arbetsuppgifterna är extremt standardiserade så kan man tänka sig ett kontrollspann på upp till 30 personer. Byråkratiska skolan Max Weber är upphovsman till den byråkratiska skolan. Den byråkratiska skolan skiljer mellan makt och auktoritet. Makt har den som kan tvinga andra till lydnad. Auktoritet har den som åtlyds frivilligt. Auktoritet kan komma av tre olika skäl. Personlig auktoritet kan en karismatisk ledare ha. I traditionsbundna organisationer kan ledaren fått traditionell

7 auktoritet genom arv och sedvänja. I byråkratiska organisationer kan ledaren ha fått positionsauktoritet genom att blivit utsedd till chef. Weber menade att effektivitet uppnås genom formella regler, rapporter och kommunikationskanaler. Organisationen ska vara hierarkiskt uppbyggd med opersonliga kommunikationskanaler endast genom den hierarkiska organisationen. Teorin präglas av att undertrycka de informella auktoriteterna och lyfta fram positionsauktoriteterna. Som en del i de formella reglerna så ska befordringsgång och säkerhet i anställningen tydligt regleras. Fördelen med byråkrati är att konflikter kan minskas genom att man kan hänvisa till regler. Teorin funkar särskilt bra för en organisation som befinner sig i en stabil miljö och där det finns krav på säkerhet och kontroll. Ett exempel på en sådan organisation är en myndighet. Problem uppstår om förutsättningarna förändras och det finns en risk att reglerna, som egentligen är medel för att nå målen, blir ett mål i sig; det kan bli viktigare att följa alla regler när man betjänar kunder än att kunden betjänas på ett bra sätt. Weber var också ambivalent i förhållande till sin egen teori; han menade att byråkratin var den oundvikliga och fulländade organisationsteorin, samtidigt som han varnade för att framtidens människor skulle stängas in i en "Rationalitetens järnbur" där allt var regelstyrt och kontrollerat. Nyare organisationslära Medan mycket av den klassiska organisationslärans tankegods finns kvar både i teori och praktik, så har man samtidigt kunnat visa på allvarliga brister i dess förklaringsmodeller. Man har t ex konstaterat att de nationalekonomiskt inspirerade antagandena om rationalitet i beslutssituationer inte stämmer med verkligheten, och att organisationens omvärld är betydligt viktigare för den interna styrningen än vad klassikerna tänkte sig. Beslutsskolan Till beslutsskolans förgrundsgestalter brukar man räkna de amerikanska professorerna Herbert Simon och James G March. De utgick ifrån att beslutsfattande är den centrala aktiviteten i organisationer - allt som sker har sin grund i ett beslut som någon eller några fattat - och de studerade därför empiriskt hur människor i organisationer fattar beslut. Ett resultat av denna forskning är att människor är begränsat rationella (bounded rationality), vilket innebär att man i en beslutssituation inte förmår ta in all tänkbar information och inte heller förmår att formulera alla tänkbara beslutsalternativ. Istället tar man in viss information och litar till sina tidigare erfarenheter. March och Simon namngav denne begränsat rationelle beslutsfattare till Administrative Man och kontrasterade denne mot den nationalekonomiska mikroteorins fullt rationelle Economic Man.

8 I senare verk utvidgade inte minst March kritiken mot de rationella beslutsmodellerna och pekade på att man i verkligheten ofta bestämmer sig för lösningar innan man formulerat problem. I den s k soptunnemodellen för beslutsfattande (garbage can model for decisionmaking) pekade han på att beslut ofta inträffar utan förvarning, när det på en och samma gång råkar finnas ett problem, en lösning, ett beslutstillfälle och en legitim beslutsfattare. Däremot finns det ett starkt behov hos alla organisationer att framstå som rationella, vilket gör att de inför omvärlden gärna visar upp en falsk bild av rationella beslutsprocesser. Contingency-synsättet Contingency-synsättet är ett samlingsnamn på ett flertal olika teoribildningar som har det gemensamt att de ifrågasätter den klassiska organisationslärans grundtanke att det finns ett bästa sätt att organisera. Istället pekar de på att olika organisationer befinner sig i olika omständigheter, och att det är dessa omständigheter som styr vilken den effektivaste organisationsformen är i just detta fall. Ett exempel på detta är Joan Woodwards undersökning från 1950-talet, där hon menade att det är organisationens teknologi som styr hur organisationsstrukturen skall utformas. Hon särskiljde tre olika grundläggande produktionsformer - processproduktion, massproduktion och enstycksproduktion - och härledde ur dessa tre helt olika organisationsformer. Ett annat exempel är Burns & Stalker som på 1960-talet hävdade att organisationens omvärldsbetingelser styr organisationsformen. I en stabil, förutsägbar omvärld är det mest effektivt med en byråkratisk, regelstyrd organisation - en s k mekanistisk struktur - medan organisationen i en turbulent och kaotisk omvärld hellre bör välja en platt organisationsform med stor frihet för enskilda medarbetare - en s k organisk struktur. Inspirerade av Burns & Stalker var Lawrence och Lorsch som skrev verket Organization and Environment. De genomförde en studie i tre industrier med avsikten att se hur organisationers effektivitet påverkas av de omvärldsfaktorer och den föränderliga miljön som en organisation befinner sig i. De fann att organiska strukturer (från Burns & Stalker) präglades av beslutsfattande på lägre nivåer i organisationen, såsom mellanchefer. I mekanistiska strukturer var det dock chefer högre upp i hierarkin som stod för beslutsfattandet. Vidare poängterade Lawrence och Lorsch att det finns två faktorer som en organisation måste balansera; differentiering och integration. Differentiering betyder att organisationens medlemmar tänker och agerar olika vilket kan skapa spänningar och splittra organisationen. Emellertid växer det fram bra idéer vilket kan hjälpa specialister på varje avdelning. Dessa specialister och den kompetens de besitter behöver integreras för

9 att få en helhet över organisationen. Detta sker genom konfliktlösning i syftet att få ett kollaborativt beslutsfattande. Contingency-synsättet sammanfattades 1979 av Henry Mintzberg i boken Structures in fives, där han ur skiftande teknologier, produktionslogiker och omvärldsbetingelser härledde fem typiska organisationsformer. Socioteknik Det s k sociotekniska synsättet förekom framför allt i Storbritannien och Sverige under 1960- och 1970-talen. I grunden låg en inspiration från Human Relations-skolan samt en vilja att skapa industriella organisationer som bättre tog tillvara människors kreativitet och behov av uppmuntran och motivation. Det grundläggande antagandet är det sociotekniska synsättet är att alla organisationer kan beskrivas utifrån både sociala och tekniska aspekter, och att dessa aspekter är relaterade till varandra. Ju bättre denna relation är utformad, desto mer effektiv är organisationen. Varje förändring i en av aspekterna riskerar därmed att göra relationen sämre, försåvitt man inte samtidigt gör kompletterande förändringar i den andra aspekten. T ex så är det bara skadligt för organisationen att genomföra massiva personalutbildningar (en "social" förändring) utan att samtidigt också se över själva produktionstekniken - utbildade människor som återkommer till en oförändrad produktionslina kommer att bli mer missnöjda än de var innan. Det sociotekniska synsättet rekommenderar därför s k joint optimization - en samtidigt och samordnad optimering av både de sociala och de tekniska systemen. Sociotekniken fick ett praktiskt genomslag i Sverige på 1970-talet, då flera stora företag, däribland Volvo gjorde förändringar av produktionsorganisationen i enlighet med teorins rekommendationer. Kultursynsättet Kultursynsättet växte fram i början av 1980-talet och fick snabbt ett omfattande genomslag både i teori och praktik. I grunden för detta låg en insikt om betydelsen av gemensamma normer och värderingar för hur människor agerar i organisationer. I Sverige har synsättet haft sin främste förespråkare i professor Mats Alvesson. Det praktiska genomslaget kom 1982 med bestsellern In search of excellence författad av Tom Peters och Robert H Waterman. I boken hävdade de att källan till organisatorisk effektivitet är att alla organisationsmedlemmar har samma grundvärderingar, och att ett modernt ledarskap därför måste syfta till att formulera sådana grundvärderingar och övertyga de anställda om dessa. Boken tog upp ett antal framgångsrika amerikanska

10 storföretag som exempel på att teorin stämde, men olyckligtvis kom det senare att gå ganska illa för flera av dem. Kritikerna pekade på att starka och gemensamma värderingar kanske är bra i framgångstider, men att det kan vara mycket svårt att ändra på dessa när organisationen hamnar i ett nytt läge. Forskningstraditionen inom kultursynsättet kom att få en helt annan bakgrund. Istället för att betrakta kultur som en uppsättning normer och värderingar som organisationen kunde lägga sig till med vid sidan om strukturer, teknologier och annat (kultur som delsystem), så valde man att betrakta organisationer som kulturer (kultur som metafor). Inspirationen till detta kom från antropologi och etnografi, dvs vetenskaper där man genom att försöka förstå hur människor resonerar och tolkar saker och ting kan artikulera vilka (ofta omedvetna) grundläggande föreställningar som de bär med sig. Allt synligt beteende och även fysiska artefakter i en organisation betraktas därmed som uttryck för underliggande värderingar - organisationen finns bara om alla människor är överens om att den finns! Dessa värderingar kan till stor del vara gemensamma, men det kan också uppstå kulturkrockar- t ex mellan nyanställda och en befintlig organisation eller mellan två företag som slås samman. Detta öppnade för en syn på ledarskap som kulturskapande och kulturbärande, och för en syn på organisationsförändring som något betydligt svårare och trögare än vad man förut hade trott. Senare organisationsteorier Postmodern organisationsteori Termen postmodernism inrymmer tämligen skiftande uppfattningar inom helt olika områden, från film och arkitektur till filosofi och sociologi. Inom samhällsvetenskap används begreppet antingen för att markera en viss uppfattning om teori och referensram (text, författarskap) eller för att beteckna en viss epok med vissa sociala kännetecken. Dessa två betydelser, dvs postmodernism som ett metateoretiskt begrepp respektive som ett begrepp om samhället med ett möjligt empiriskt innehåll, hålls inte alltid isär (Alvesson 1997). Utgår vi från den metateoretiska betydelsen förespråkar postmodernisterna att texter ska uttrycka mångfald, att flera röster får komma till tals. Man har argumenterat mot värdet av väl integrerade teoretiska system och referensramar i forskning och mot att texter förmedlar en totaliserande syn på hur ett fenomen kan förstås. Pluralitet, diversitet och olösta paradoxer ska också vara framträdande - de har en förkärlek för relativism, pluralism, fragmentering och fokus på språket och vad det kan dölja snarare än vad det representerar samt en en stark rädsla att föra läsaren bakom ljuset genom att hävda författarens auktoritet och tolkningsföreträde (Calás & Smircich 1999). Sammantaget ger detta en bild av en tämligen heterogen riktning. Postmodernisternas kritik mot traditionella skolors sätt att använda en totaliserande ansats står emellertid inte

11 oemotsagd. Kritiker menar att det snarare är postmodernisterna som gör sig skyldiga till en totaliserande ansats i försöken att måla upp en bred och entydig bild av moderna föreställningar och vetenskapsuppfattningar. Organisationsekologi Organisationens teknologi kan definieras som något för att uppnå ett mål. Teknologin kan vara ett fysiskt objekt, ett redskap eller utrustning som används i produktionen, de aktiviteter och processer som utgör produktionsmetoderna eller den kunskap som behövs för att kunna använda olika verktyg och metoder för att producera en produkt, dvs. know-how:n. Man kan säga att teknologin transformerar råmaterialet till en produkt. Organisationens teknologi kan även tillämpas på de lägre nivåerna, som avdelnings- och uppgiftsnivå. Exempel på dessa nivåer kan vara marknadsföring, försäljning, ledning osv. Eftersom det finns flera olika teknologier inom en organisation är det viktigt att organisationen vet vad kärnteknologin är, dvs. den teknologi som används för att producera organisationens viktigaste produkter. Olika företag har olika kärnteknologier. Organisationens teknologier delas in i olika typologier för kategorisering och beskrivning av olika teknologier. Joan Woodwards typologi klassificerar teknologier efter nivån på den teknologiska komplexiteten enligt styck- och specialproduktion, serie- eller massproduktion, och kontinuerlig processproduktion. James Thompson klassificerade teknologier som seriekopplade, förmedlande, och intensiv. Det löpande bandet är den klassiska serieteknologin, förmedlande teknologin är länken mellan kund och leverantör. Intensiva teknologier sker bl.a. på sjukhus. Perrow tittade på möjligheten att analysera uppgiften och uppgiftsvariationen i sina antaganden och kom fram till fyra typer av teknologier; rutin, hantverk, ingenjörsarbete, och icke-rutin teknologier. Man talar även om input-output. Input är till exempel råvaror som kommer till en fabrik, som sedan blir produkter, output. Högteknologi finns i organisationer som utvecklas väldigt fort, som till exempel bil- och datorfabriker. Tjänsteteknologi är bland annat nyhetsbyråer där värdet av nyheter försvinner fort. Tillverkningsteknologi utnyttjas, som namnet säger, i organisationer som tillverkar olika produkter. Handlingsteori Medan handlingsteoretiker vanligtvis formulerar sina teorier om mänskligt handlande i termer av kausalitet har frågan om vad som orsakar ett avsiktligt agerande gett upphov till flera kontroverser i frågan gällande den fria viljans existens och natur. Konceptuella diskussioner råder också runt definitionen av ett avsiktligt agerande. Tänkare inom ämnet är ofta oeniga om vilka handlingar som faller under kategorin.

12 En text som blivit en modern klassiker inom handlingsteori är Donald Davidsons Actions, reasons and causes, först publicerad i Journal of Philosophy 1963. Handlingsteori betonar alltså att lärandet är viktigt för organisationen och dess medarbetare. Kompetensteorier och metakogntion När ledarskap inte verkar samordnande och styrande individualiseras ansvaret och det blir den enskilde individen som måste fylla den samordnande funktionen och leda sig själv. De här betingelserna ställer höga krav på förmågan att orientera sig och agera på egen hand. Utan klara direktiv om vad som ska utföras blir det nödvändigt att själv kunna identifiera och definiera sina arbetsuppgifter, själv kunna sätta upp mål, planera, organisera och slutligen bedöma kvaliteten på sitt utförande. Att kunna göra detta fordrar vad som kallas för metakognitiv kompetens. Inom vuxenutvecklingsteori antas individen gradvis utveckla sätt att tänka och förstå som innebär att hon kan hantera alltmer komplexa situationer (Hagström, 1995; Kegan, 2003). Förändringar mot högre nivåer av personlig utveckling leder till att omgivningen framträder som mer differentierad, vilket gör det möjligt att överblicka och se större sammanhang, kunna inta andras perspektiv och föra logiska resonemang. Detta i sin tur kräver att individen kan distansera sig från den omedelbara och konkreta erfarenheten och göra generaliseringar av ett mer abstrakt slag. Att som beskrivs i fallstudierna kunna hantera många valmöjligheter, fatta beslut, planera, förutse och hantera stress förutsätter denna förmåga att reflektera över sitt arbete, sin livssituation och egna kunnandet, och utifrån detta utveckla strategier för problemlösning. Metakognitiv kompetens kan således sägas avse de högre ordningens intellektuella färdigheter som krävs för att på detta sätt kunna reflektera över och värdera sitt eget och andras handlande i utförandet av arbetet. Lite förenklat skulle det kunna uttryckas som att ju mer komplex omgivningen är, desto högre blir kraven på ett utvecklat tänkande och förmåga att lära, dvs på metakognitiv kompetens. Styrande emotioner Metakognition inrymmer också mer personlighetsrelaterade aspekter som självbild och upplevd egen handlingskontroll. Liksom tidigare beskrivits innebär arbetet ställningstaganden av ett personligt och värderingsmässigt slag som t ex handlar om vad som ska prioriteras, vad man bör respektive vill och vad som är rätt och fel, och ytterst är det upp till den enskilde individen att integrera och hantera detta för att kunna avgöra hur de ska agera. Detta gör att sk affektiva och personliga

13 kompetenser som handlar om att t ex ha rätt attityder och motivation blir betydelsefulla. Självstyrning och självinsikt utgör tillsammans med motivation vad Goleman (2000) kallar personlig kompetens. Självstyrning beskrivs som en emotionell kompetens som handlar om individens förmåga att hantera sina impulser och resurser. Både tjänstemännen och frilansarna resonerar i intervjuerna på ett medvetet sätt kring egna starka och svaga sidor, begränsningar och handlingsmönster. De lyfter också fram kännedom om detta som en viktig kompetens för kunna arbeta på det självständiga sätt som de gör. Bland annat framhålls vikten av att kunna begränsa sig, medvetenhet om egna reaktioner under press och vetskap om hur de bäst återhämtar sig. De är också mycket medvetna om under vilka villkor de arbetar optimalt respektive vilka förhållanden som inbjuder till ineffektivitet. Flera av frilansarna beskriver att de är dåliga på att disciplinera sig, men menar samtidigt att de har god vetskap om och väl utarbetade strategier för att hantera detta och få någonting gjort. Detta visar att det inte räcker att enbart vara medveten om egna styrkor och svagheter, utan att det också behövs förmåga att styra och kontrollera handlandet utifrån dessa kunskaper och insikter. Den metakognitiva kompetens som den här typen av arbeten kräver kan beskrivas som ett slags vägledande, överordnad funktion i handlandet: en förmåga att övervaka sig själv och sitt eget handlande, att så att säga begripa och definiera vad det är för arbete som ska utföras, och hur man sedan ska agera för att på bästa sätt utföra detta arbete utifrån ett helhetsperspektiv. Den här vägledande överordnade funktionen i handlandet kan med ett samlande begrepp beskrivas i termer av förmåga till ett slags självförvaltande. Att förvalta något betyder att sköta eller förestå, och genom det egenansvar som de här oreglerade arbetsformerna innebär belyser begreppet att det är individen som får den samordnande funktionen i bemärkelsen att det handlar om dennes kapacitet att sköta och förestå sig själv. Att vara självförvaltande inbegriper såväl ansvar för arbetet (t ex vad gäller effektivitet, produktivitet, kvalitet), som den egna personen och nyttan i ett större samhälleligt perspektiv (rörande sådant som t ex den egna utvecklingen och anställningsbarhet). I praktiken handlar det om att arbetsvillkoren i de här oreglerade arbetsformerna i olika avseenden ställer krav på individen att strukturera sin egen tillvaro, på att definiera sina arbetsuppgifter och formulera kriterier för sitt eget handlande. Eller uttryckt på ett annat sätt, om förmågan att hantera frånvaron av en yttre struktur och styrning. Ytterst handlar självförvaltandet om individens förmåga att utveckla och förvalta sin egen kompetens: dels i bemärkelsen att det fordrar ett tänkande på högre kognitiva nivåer, dels fordrar ett lärande i form av en fortlöpande förändring av förståelsen. Handlande på olika nivåer: om reglerings- och minnesnivåer Vad gäller det förstnämnda, de kognitiva nivåerna, handlar det om huruvida individen utvecklat ett tänkande och handlande som tidigare beskrevs som