Framgångsrikt ledarskap i en mångkulturell miljö

Transkript

1 Framgångsrikt ledarskap i en mångkulturell miljö Ledarskap och integration från ett kommunikativt perspektiv Solange B. de A. Hamrin, Mittuniversitet

2

3 Framgångsrikt ledarskap i en mångkulturell miljö Resultatet som presenteras här är en del av en förstudie finansierad av Mittuniversitet och Sundsvalls kommun med syftet att undersöka kommunikationen mellan ledare och anställda med annan bakgrund än svensk på äldreboenden i Sundsvall. Vidare ger förstudien insyn i hur dessa medarbetare integreras på arbetsplatsen. Original rapporten består av en kort litteraturöversikt som fokuserar på invandrare på arbetsplatser och en studie som består av 16 intervjuer med utlandsfödda medarbetare och 5 med ledare inom äldreboenden i Sundsvall. I rapporten används dessutom data från 10 observationer på olika möten på 3 boenden. Flera marknadsområden, som vård och omsorg, har ett stort behov av arbetskraft i Sverige och de kommer att ha ett ännu större behov framöver. För att kunna tillgodose detta är det nödvändigt att kunna ta tillvara på den invandrade arbetskraft som finns i Sverige. Kunskapen om en mångkulturell arbetsmiljö är då viktig och bidrar till att skapa arbetsförutsättningar som kan leda till hållbar organisering. Dessutom blir organisationen mer attraktiv ur ett rekryteringsperspektiv. Här är några andra anledningar för att öka satsning om att förstå den mångkulturella arbetsmiljön. För att det ger verktyg för att skapa nya strategier som underlättar inkludering och integration inför ett samhälle som blir alltmer kulturellt mångfacetterat på grund av frivillig mobilitet och flyktingsituationen; Kunskapen och medvetenheten om hur kommunikationens dynamik fungerar i en sådan miljö kan möjliggöra integration av utlandsfödda medarbetare, med stor fokus på trivsel, effektivitet, demokrati och hälsa på arbetsplats; Skapa en arbetsmiljö som framhäver välmående, hälsa och demokrati. Effektiv integration kan åstadkommas när organisatoriska ledare och medarbetare kan lösa kulturella skillnader. Invandrare integreras även genom informella interaktioner, när fördomar och diskriminering inte är ett problem, och när det finns en känsla av organisatorisk tillhörighet och lojalitet. I en arbetsmiljö MITTUNIVERSITETET 3

4 där invandrade medarbetare trivs brukar medarbetare ha tid att träffas i ett utrymme där man kan umgås, underlättar inklusion av medarbetare och bidrar till välmående. Den arbetsplatsen där utlandsfödda medarbetare verkar må bäst är där de känner sig delaktiga på arbetsplatsmötet. Vad underlättar inkludering och integration? Det finns flera faktorer som påverkar inkludering på arbetsplats. Studien inom tre enheter äldreboende indikerar att grunden för inkludering är: a. Relationen med kollegorna. Dynamiken på arbetsplatsen måste fungera för att underlätta samarbete i olika aktiviteter. b. Ledare värnar medarbetarnas relation. Ledare ska vara empatisk, stöttande och fungera som en bro mellan medarbetarna och underlättar och uppmuntrar relationen mellan kollegorna; c. Organisations förutsättningar. Det är viktigt att medarbetarna är avlastade eftersom de ska ha tid att handleda sina invandrade kollegor genom arbetsrutinerna i lugnt och ro. Dessutom bör arbetsplatsen ha utrymme som möjliggör socialisering mellan kollegor; d. Social förutsättningar. Medarbetarnas egen vilja att interagera är mycket viktig. Emellertid villigheten särskild hos invandrare kan bero på andra faktorer så som sociala nätverk de brukar röra sig i utanför arbetet. Detta kan även påverka språkutveckling. Dessutom är det viktigt att ta hänsyn till inflytanden av befintliga diskussioner om invandring och invandrare på integration och inkludering. Sist men inte minst spelar medvetna eller omedvetna interkulturella kunskap en väsentlig roll i olika fråga om inkludering, på ett individuell- och samhällets nivå. e. Medarbetares nätverk inom organisation och i samhället allmänt; f. Invandrare medarbetares språkkunskap. 4 MITTUNIVERSITETET

5 MITTUNIVERSITETET 5

6 Ledarskapet som gynnar integration: Ledarna kommunicerar sitt ledarskap olika till sina medarbetare, vilket innebär att de har olika medvetna eller omedvetna strategier för att inkludera medarbetare. För att leda mångfald med äldreomsorgen som organisationskontext behövs Empatisk och Stöttande och Brobyggande ledare. Brobyggare försöker ge uppmärksamhet till alla och anstränger för att vara rättvis mot medarbetarna och organisationen. Konfliktnivåerna är lägre med en närvarande ledare. Ledare ser till att medarbetarna har tid för att umgås och kan lära känna varandra. Empatisk och stöttande visar att ledare vet vad medarbetarna går igenom i sitt lärande på arbetsplatsen och stödjer deras utveckling. Ledare kan förutse behov eller konflikter som kan uppstå, utifrån erfarenhet. Ledare kan fungera som översättare för att underlätta utlandsfödda medarbetares liv. Vanligt hos en ledare som tar nytta av en mångkulturell miljö: Ledaren visar att hen vet vad medarbetarna går igenom i sitt lärande på arbetsplatsen och stödjer deras utveckling; Ledare kan förutse behov eller konflikter som kan uppstå, utifrån erfarenhet; Ledare kan fungera som översättare för att underlätta utlandsfödda medarbetares liv. En annan roll är brobyggare; Ledare är närvarande och konfliktlösare. Ledare ser till att medarbetarna har tid för att umgås och kan lära känna varandra; Ledaren ser till att ge uppmärksamhet till alla och anstränger för att vara rättvis mot medarbetarna och organisationen. 6 MITTUNIVERSITETET

7 Ledarnas attityder som gynnar deras kommunikation med invandrare: Strukturera information; Försöker engagera medarbetare i olika ämnen; Respektera medarbetarnas synpunkter; Försöka skapa en dialog; Tacka för bra synpunkter; Dela med sig; Tydlig; Öppen; Bjuda på sig; Ledarnas arbetssätt som gynnar invandrare: Arbetsplatsträffar dagordningen på Powerpoint så alla kan se och följa. Ledaren mailar dagordningen i förväg också. Hen skriver ut så att protokollet skrivs direkt på Powerpoint-bilderna. Ge utrymme för individuella bidrag under möten. Ledaren ställer direkta frågor till medarbetarna och ger tid för svar. Dessutom pekar ledaren på att svaren som den personen ger är viktiga. Tid för att skriva ner frågor inför mötet. Ledaren ber medarbetarna att innan mötet skriva ner olika synpunkter angående ämnena som ska diskuteras. Protokollet. Ledaren skriver ut dagordningen och anteckningar skrivs direkt i bilderna (Powerpoint) eller ledaren ber en administratör att skriva protokollet. MITTUNIVERSITETET 7

8 När kommunikation inte lyckas Ogynnsamt ledarskap Ledaren kan också ha en roll som kulturstärkare. Det handlar om en ledare som betonar skillnaderna mellan människor eller förklarar skillnaderna genom att peka på kulturella olikheter Denna roll är den minst uppskattade av alla. En sådan ledare upplevs vara mycket medveten om kulturella skillnader. Ledare kan uppleva att infödda medarbetare måste kommunicera försiktigt och kan inte säga vad de tycker om invandrare medarbetare eftersom icke infödda medarbetare är känsliga och kan uppleva kommentarer som rasism. Denna miljö gynnar utanförskap, mobbning bland kollegorna, segregation och vi och dem känsla. Dessutom kan samhörighet bland invandrarna förstärkas när de känner att de blir ojämlikt behandlade. Olika kommunikativa beteenden som är ogynnsamma för arbetsmiljön: När ledare informerar och inte involverar alla i diskussionsämnet; När ledare är helt negativa angående medarbetare med bristande språkkunskap; När ledare kräver att medarbetare ska fungera som problem- eller konfliktlösare; När ledare saknar strategier för att engagera medarbetare; När ledare behandlar medarbetare olika och gynnar de som är lika sig själv När ledare använder sig av stereotyper för att förklara olika beteenden 8 MITTUNIVERSITETET

9 Rekommendationer för en hållbar och demokratisk arbetsmiljö Samhället består idag av mångfald och arbetsplatsernas organisation bör spegla detta. Socialtjänsten i Sundsvall gör det och kommer att fortsätta göra det i framtiden, enligt prognosen från ledarna. Utifrån intervjuer och observationer samlas här några rekommendationer för att förbättra invandrade medarbetares trivsel, främja demokrati och hållbar mångfald och en demokratisk arbetsmiljö. Genom ledarskapsutveckling har den individ som har ledarrollen en stark symbolisk betydelse. Ledaren har det största ansvaret för att skapa en hälsosam arbetsmiljö för alla. Även om ledaren inte kan ändra miljön ensam är dennes beteende avgörande för allas mående. Utifrån resultatet vill den här studien förespråka främjande av relationsinriktat ledarskap med grunden i rättvisa, som visat sig vara så viktigt för att utlandsfödda medarbetare ska känna sig trygga och för att ledare ska upplevas som förtroendeingivande. Ledaren ska agera rättvist genom att vara närvarande och lyssna aktivt för att utvärdera medarbetarnas prestationer. Ledaren ska visa uppskattning genom att belöna medarbetare utifrån sina egna iakttagelser. Den största satsningen som kan göras i en sådan arbetsmiljö är att förbättra arbetssituationen och förutsättningarna för alla, såsom att minska arbetsbelastningen och frigöra mer tid för relationsbyggande. Ledarens rättvisa, empati och stöd är viktiga så att invandrare kan komma in på arbetsmarknaden och inkluderas på bästa sätt på arbetsplatsen. Ledarnas och kollegornas närvaro och öppenhet kan vara fundamental för inkludering. Men grundstenen för inkludering är att alla är medvetna om vad som begränsar en utlandsfödd medarbetare att komma in i gruppen, när personen börjar arbeta i Sverige. Begräsningar kan övas bort eller undvikas på arbetet om ledare och medarbetare kan skapa en inkluderande kultur med tolerans för mångfald. För detta behövs olika insatser, kort- och långsiktiga, som kan hjälpa utlandsfödda att hantera olika situationer tills individen känner sig trygg på arbetsplatsen och bland ledaren och kollegorna. Några tänkbara insatser presenteras nedan: MITTUNIVERSITETET 9

10 Satsningar på kortsiktiga aktiviteter: Tillgänglig skrivhjälp inför individuella medarbetarsamtal; Stöd med att skriva protokoll (en kollega som mentor); Chefens närvaro som brygga för att underlätta medarbetarnas möten under olika raster; Skapande av utrymme där medarbetare kan mötas socialt; Utökad tid för relationsbyggande; Planera för att inte utsätta medarbetare för jobbiga situationer (be medarbetare att skriva protokoll när det är precis det som är utmaningen; att förstå allting fullständig och att föra anteckningar); Utvärdera medarbetare utifrån det du som ledare ser och hör; rätt utvärdering och belöning. Långsiktiga satsningar Satsa på att öka interkulturell kunskap hos ledare och medarbetare; Satsa på att även öka kunskapen bland kollegor; Individualiserat mentorsprogram para ihop svenska och invandrade medarbetare på olika uppdrag; Utbilda medarbetare i konflikthantering; Bättre schema (tid att återhämta sig) för att minska stress och irritationsmoment; Färre korttidsvikarier (fler tillsvidareanställda eller långtidsvikarier) för att medarbetare ska få chansen att skapa starka och långa relationer; Mer tid för interaktion på arbetsplatsen; Ledare som en brygga mellan medarbetare; Mer aktiviteter som gynnar interaktion. Allt bör hända i gruppen på äldreboendet. Mer satsning på att skapa tid och utrymme för social interaktion resulterar i en positiv utveckling. Medabetarna pratar om rutiner med varandra och hjälper varandra. 10 MITTUNIVERSITETET

11 MITTUNIVERSITETET 11

12 Kontakt Telefon Webb miun.se/demicom Campus Sundsvall Östersund Holmgatan 10, Sundsvall Kunskapens väg 8, Östersund