EXAMENSARBETE 2008:220 CIV Produktionsstyrning med datorhjälpmedel Luleå tekniska universitet Civilingenjörsprogrammet Maskinteknik Institutionen för Tillämpad fysik, maskin- och materialteknik Avdelningen för Produktionsutveckling 2008:220 CIV - ISSN: 1402-1617 - ISRN: LTU-EX--08/220--SE
Förord Denna rapport är avslutningen på min Civilingenjörsutbildning på Luleå Tekniska Universitet där jag studerat Maskinteknisk linje med inriktning produktionsteknik. Examensarbetet utfördes på i Alvik utanför Luleå. Min handledare på Liko AB var Erik Lindbäck och från universitetet har Torbjörn Ilar, avdelningen för produktionsteknik, varit min handledare. Till dessa två vill jag rikta ett stort tack. Jag vill även passa på och tacka övriga medarbetare på för att de tagit sig tid att svara på mina frågor och hjälpt mig ta fram materialet till denna rapport.
Sammanfattning Examensarbetet utfördes på som tillverkar handikapphjälpmedel, främst s.k. vårdlyftar. Arbetets syfte var att utvärdera företagets produktion och ge förslag på förbättringar, samt att undersöka om något slags datorhjälpmedel skulle effektivisera produktionen. Problemen som företaget har idag är att det har expanderat kraftigt de senaste åren vilket har medfött att den planering och styrning av produktionen som finns idag inte är tillfredsställande. Detta resulterar i många expressleveranser och mycket övertidsarbete för arbetarna. Själva utvärderingen gick ut på att ett antal nyckeltal valdes ut och sedan jämfördes de olika alternativen utifrån dessa tal. De nyckeltal som användes var: Lageromsättning Övertid Ledtid Lagernivå Säkerhetslager Leveranssäkerhet Kvalitet Kontroll Expressleveranser Det är endast lageromsättningen, lagernivån och säkerhetslagret som kan räknas ut. De andra nyckeltalen fick uppskattas. Resultatet av utvärderingen blev att det bästa för företaget är att gå från en push - styrd till en pull -styrd tillverkning samt att införa ett datorstyrt MPS-system, vilket blev Scalas MPS-modul då företaget redan hade Scala som affärssystem i övriga verksamheten. Med dom förändringarna blir produktionen lättare att styra och planera samt att kapitalbindningen och kostnaderna minskar. 2
Abstract This Master s thesis was conducted at. manufactures different kind of handicap aid. The project s purpose was to evaluate the company s production and to present suggestions of improvement. What was also included in the project was to look into whether some sort of computer aid would make the production more effective. The problem that the company has today is that it has expanded the last couple of years which has lead to that the existing production planning and control is unsatisfying. The result of this is many express deliveries and a lot of overtime work. The evaluation was performed in a way that a few key figures were selected. The different solutions were then compared to each other by the key figures. The selected key figures were: Inventory turnover Overtime Lead time Inventory level Safety stock On time deliveries Quality Control Express deliveries It is only inventory turnover, inventory level and safety stock that you can actually calculate. To be able to compare the other key figures they were estimated. According to the evaluation the best solution for the company is to change their production system from a push system to a pull system and also to implement a computer based MPC system. Since the company already has Scala s business system implemented in the other departments, the only need to implement Scala s MPC module. With these changes the production will be easier to plan and control. Another result is that the costs are cut and there will be less capital tied up in the production and inventory. 3
1 INLEDNING...6 1.1 KORT FÖRETAGSPRESENTATION...6 1.2 BAKGRUND...6 1.3 SYFTE...6 1.4 METOD...6 1.5 AVGRÄNSNINGAR...7 1.6 LÄSANVISNINGAR...7 2. TEORI...8 2.1 KORT BESKRIVNING AV DE OLIKA TILLVERKNINGSSÄTTEN...8 2.1.1 Serieproduktion...8 2.1.2 Beställningsproduktion...8 2.1.3 Satsproduktion...8 2.2 PRODUKTIONSPLANERINGSFILOSOFIER...9 2.3 PRODUKTIONSSTYRNINGSFILOSOFIER...9 2.4 TRADITIONELL PRODUKTIONSSTYRNING...10 2.5 PROAKTIVA PLANERINGSSYSTEM...11 2.5.1 Planeringssystem för materialåtgång (MRP)...11 2.5.2 Resursplanering för tillverkningsindustrin (MRP II)...12 2.6 OPTIMISED PRODUCTION TECHNOLOGY (OPT)...12 2.7 JUST IN TIME...13 2.7.1 Angrip primära problem...14 2.7.2 Eliminera slöseri...15 2.7.3 Sträva efter enkelhet...16 2.7.4 Utforma system som upptäcker problem...16 2.8 KANBAN...17 3 NULÄGE...19 3.1 PRODUKTIONEN...19 3.2 LAGER...19 3.2.1 Lagerstyrning...19 4 PROBLEM...21 5 PROBLEMIDENTIFIERING...23 5.1 LAGERSTYRNING...23 5.1.1 Lagerhållning...23 5.2 PRODUKTIONSFILOSOFI...23 5.2.1 Testning och packning...24 6 UTVÄRDERING...25 6.1 PROGNOSERING...25 6.1.1 Exponentiell utjämning...25 6.1.2 Prognosfel...27 6.2 LAGERSTYRNING...27 6.2.1 Wilson-formeln...27 6.2.2 Säkerhetslager...29 6.3 JÄMFÖRELSE...31 6.3.1 Sammanfattning...32 7 IMPLEMENTERING AV MPS-SYSTEM...33 7.1 FÖRUTSÄTTNINGAR...33 7.1.1 Grunddata...33 7.1.2 De mänskliga faktorerna...33 7.2 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT...34 7.3 BESKRIVNING AV SCALA MPS...35 4
7.4 LÖSNINGSFÖRSLAG...38 8 RESULTAT OCH SLUTSATSER...39 8.1 RESULTAT OCH SLUTSATSER...39 8.2 FORTSATT ARBETE...39 9. REFERENSER...40 BILAGOR...41 BILAGA 1. UTRÄKNING AV SÄKERHETSLAGER...41 BILAGA 2. UTRÄKNING AV EKONOMISK ORDERKVANTITET (EOQ)...43 BILAGA 3. UTRÄKNING AV MEDELLAGER...45 BILAGA 4. UTRÄKNING AV FÖRTJÄNSTEN...46 BILAGA 5. UTRÄKNING AV LAGEROMSÄTTNINGEN...47 BILAGA 6. PROGNOSERING...48 BILAGA 7. INKÖPSSÄRKOSTNADER...49 5
1 Inledning 1.1 Kort företagspresentation Liko är ett företag, som är stationerat i Alvik 2 mil utanför Luleå, med ca: 40 st anställda. Företaget startades 1979 och tillverkar och säljer egenproducerade handikapphjälpmedel, varav vårdlyftar står för den största delen. Filosofin inom företaget är att produkterna inte bara skall vara flexibla, enkla att använda och ergonomiskt riktigt utformade, de skall även vara estetiskt tilltalande. Idag är Liko marknadsledande på den svenska marknaden och deras produkter återfinns runt omkring i Europa samt i USA och Japan. Företaget har även dotterbolag i England och USA. 1.2 Bakgrund För att på ett effektivt sätt kunna styra och planera produktionen i en fabrik krävs någon form av produktionsplanering. I en sådan planering ingår det att sammanlänka företagets strategiska mål med produktionen. Den måste också vara koordinerad med budget, prognoser och resurser. På senare år har företaget expanderat och därmed ökat sin produktion avsevärt. Detta har medfört problem med produktionsplaneringen. Kontentan av detta har blivit bland annat sena leveranser, dyra expressbeställningar och mycket övertid för produktionspersonalen. På grund av detta har företaget bestämt sig för att styra upp planeringen och styrningen av produktionen. Detta skall göras med någon form av datorstöd, vilket behövs för att på ett smidigare sätt kunna produktionsplanera med utgångspunkt från prognoserna. 1.3 Syfte Målet med examensarbetet är att ge förslag som effektiviserar den befintliga produktionen samt ökar kontrollen och säkerheten vid produktionsplaneringen. Syftet är bl.a. att göra en studie över vilket behov företaget har av en mer omfattande produktionsplanering och i sådana fall ge förslag på lämpligt datorsystem som anpassas efter företagets produktion. 1.4 Metod Till att börja med görs en teoristudie för att få en inblick i vilka olika teorier inom produktionsplanering och produktionsstyrning som finns. För att sedan kunna tillämpa någon av dessa teorier på företaget krävs det en nulägesanalys för att få en uppfattning om deras specifika produktion och ta reda på vilka problem som finns i produktionen idag. Vad som ingår i denna analys är bland annat kontroller av företagets affärsmässiga och strategiska mål och hur utbredda de är inom företaget. En fullständig analys av produktionen utförs också där det även ingår intervjuer med 6
personalen. En annan viktig del i arbetet är att ta fram olika grunddata som behövs för en fungerande produktionsstyrning. Med grunddata menas att bestämma ledtider för varje produkt och att en komponentbeskrivning av produkterna upprättas. Inom exjobbets ram ligger också att göra ett studiebesök på ett företag som har en liknande produktion och se hur de har löst sina problemen. Med hjälp av nulägesanalysen, intervjuerna, teoristudier och benchmarking kommer ett förslag att läggas fram på ett produktionsstyrningssystem som på ett smidigt sätt kan implementeras i företaget och underlätta produktionen. 1.5 Avgränsningar Med tanke på det tidsödande arbete som det innebär att implementera ett nytt produktionsplaneringssystem i ett företag kommer detta arbete endast att omfatta arbetet med att ta fram ett förslag till ett produktionsstyrningssystem. En undersökning av företagets leverantörer borde genomföras men med tanke på tidsbrist kommer den ej att genomföras. Då företaget använder affärssystemet Scala till sina övriga delar inom företaget bestämdes det att endast Scalas MPS-modul var av intresse om ett datorbaserat planeringssytem skulle köpas in. Arbetet blev sålunda begränsat till att utvärdera om företaget skulle satsa på att köpa in Scalas MPS-modul eller helt avstå från något datorbaserat hjälpmedel. 1.6 Läsanvisningar I de första två kapitlen redovisas olika produktionsstyrning/planerings-system och filosofier. Kapitel tre till åtta beaktar själva arbetet på företaget och vilka resultat som kommit fram. Om endast ett övergripande intresse av rapporten finns rekommenderas att läsa sammanfattningen och resultat (kap 8). 7
2. Teori För att få en snabb inblick i vad produktionsstyrning är slogs ordet upp i nationalencyklopedin. Följande beskrivning gavs: Samlingsterm för aktiviteter och metoder som används för att dimensionera, planera och initiera tillverkning. Till produktionsstyrningens viktigaste uppgifter hör att sköta kapacitetsdimensionering och beläggningsplanering så att högt kapacitetsutnyttjande kombineras med hög leveransberedskap. Planeringsmässigt svarar produktionsstyrningen för att behovet av material, verktyg och tillverkningsunderlag uppfylls innan tillverkningen initieras. Under senare decennier har produktionsstyrningen påverkats av ökade krav på korta genomloppstider och liten kapitalbindning vilket bl.a. bidragit till ökad användning av kundorderinitierad och flödesorienterad tillverkning. Delar av produktionsstyrningen har även i ökad utsträckning decentraliserats till arbetslag i den direkta tillverkningen. Vad som bör tänkas på då produktionsstyrning diskuteras är att det finns olika typer av tillverkning. För att belysa detta beskrivs nedan de olika tillverkningssätten. 2.1 Kort beskrivning av de olika tillverkningssätten Inom produktionsindustrin finns det tre olika sorters tillverkningssätt [O Grady]. Dessa är: - Serie- eller massproduktion - Beställningsproduktion - Sats- eller lagerproduktion 2.1.1 Serieproduktion Serieproduktionen kännetecknas av ett smalt produktsortiment och stora tillverkningsserier. Ett typexempel är tillverkningen av glödlampor. 2.1.2 Beställningsproduktion Beställningsproduktion innebär tillverkning av ostandardiserade och unika produkter. Ingen order är den andra lik. Detta leder till ett brett produktsortiment och korta tillverkningsserier. 2.1.3 Satsproduktion Satsproduktionen står för 75-85% av produktionen i västvärlden. Denna produktion bygger på mindre serier där företaget förväntar sig fler ordrar av samma produkt. Tillverkningen sker i batcher med bestämda antal efter tidsintervaller som bestäms av 8
beställningsingången. Den här typen av produktion ställer väldigt höga krav på produktionsstyrningen p.g.a. de komplexa problem som uppstår. Bara samordningen så att rätt produkt når rätt kund i rätt mängd vid rätt tid är en svår uppgift. Sedan att göra det med bibehållen kvalitet i produktionen till rimliga kostnader är en enormt svår uppgift. Vad beträffar så är det satsproduktion som gäller och därför kommer endast produktionsstyrning av sådan tillverkning att beröras i denna rapport. 2.2 Produktionsplaneringsfilosofier Det finns generellt två typer av planeringsfilosofier. Antingen planeras efter ett push -system eller ett pull -system. I ett push -system trycks produkten genom produktionen med ett kontinuerligt flöde. Planeringen baseras då på mer eller mindre detaljerade och bearbetade prognoser över kommande tillverkning och sedan delas tillverkningen upp i jämna batcher över tidsperioden i fråga. I ett pull -system däremot dras produkten genom produktionen och tillverkningen initieras av ett behov. Planeringen av produktionen blir då betydligt enklare eftersom ingenting kommer att produceras om det inte finns ett klart uttalat behov av produkten. 2.3 Produktionsstyrningsfilosofier Det finns en mängd olika produktionsstyrningsfilosofier. Några exempel är Kanban, Optimised Production Technology (OPT), Materials Requirement Planning (MRP), Manufacturing Resource Planning (MRP II) och Just In Time (JIT). Av dessa är MRP, MRP II och OPT baserad på push system medan JIT och Kanban baseras på pull system. Nedan följer en beskrivning av dessa olika filosofier och vad de går ut på. 9
2.4 Traditionell produktionsstyrning De första försöken till någon slags produktionsstyrning för att allmänt förbättra produktionen var att tillämpa lagerstyrning [Axsäter]. Det gick ut på att företagen höll lager av färdiga produkter som kontrollerades regelbundet. När lagernivån nådde ett visst värde lades en beställning på nya produkter. Detta illustreras av bilden nedan. Lagernivån Påfyllnings 1 nivå q 2 Tillverknings- eller leverantörsledtid Tid Figur 1. Styrning med hjälp av påfyllnadsnivåer. Lagernivån sjunker med tiden och när den når påfyllnadsnivån (1) så beställs en bestämd mängd produkter (q) för att återställa lagernivån. Tiden innan produkterna levereras är den osäkra tiden. Produkterna kommer att levereras vid tidpunkt 2 och då gäller det att påfyllningsnivån var tillräckligt hög så att lagret inte tagit slut innan de nya produkterna levereras. Det är viktigt att mängden q är optimerad. Om q är litet blir lagerhållningskostaderna små medan kostnaden per enhet för ställtid och drift blir hög. Vid ett stort q blir det tvärtom. Det finns formler för att räkna ut q och det tas upp i kapitel 6.2.1. Detta sätt att styra produktionen har sina brister. Om ett antal produkter samtidigt når påfyllnadsnivån kommer produktionsapparaten troligtvis att vara otillräcklig och det kommer att uppstå flaskhalsar som bromsar produktionen. Dessutom är det väldigt svårt att förutse vad som kommer att hända på marknaden. Vid radikalt ändrade förutsättningar kanske efterfrågan på en produkt försvinner och då står företaget där med ett antal produkter i lager och troligtvis ett antal på gång att produceras. En annan nackdel med detta styrsätt är att det kräver höga kostnader för att kunna genomföras. Det kostar mycket pengar att inventera lagret så ofta som måste göras samtidigt som det binds en massa kapital i lagret som kunde göra större nytta på andra ställen i företaget. 10
Dessa nackdelar uppstår i huvudsak därför att lagerstyrningsmetoden i sig är en reaktiv metod. Den reagerar på sådant som redan hänt och säger ingenting om framtiden. Detta medförde att det kom fram proaktiva system som bygger på prognoser om framtiden[o Grady]. De system som fick flest anhängare var MRP och MRP II som beskrivs nedan. 2.5 Proaktiva planeringssystem De två mest använda proaktiva systemen är Materials Requirement Planning (MRP) och uppföljaren Manufacturing Resource Planning (MRP II). 2.5.1 Planeringssystem för materialåtgång (MRP) Som sagts tidigare är detta ett system som bygger på prognoser och meningen är att driftsledningen skall få möjlighet att förutse de framtida behoven och kunna hålla lagernivån på miniminivå med tanke på de klart förutsedda behoven. Metoden kan enkelt beskrivas i tre steg [O Grady]. 1. Med hjälp av en prognos beräknas hur stor produktion som behövs för att tillfredsställa behovet. Naturligtvis tas det hänsyn till kapaciteten och nuvarande lagernivå. Om prognosen säger att efterfrågan blir 200 st och det redan finns 75 st i lager kommer MRP-systemet att tala om att det behövs tillverkas 125 st under aktuell tidsperiod. Denna produktionsvolymsberäkning kallas MPS (Master Production Scheduling). 2. Nu när produktionsvolymen är bestämd återstår att beställa de ingående komponenterna och råvaror. MRP-systemet delar då upp MPS i de olika råvaror och komponenter som behövs. Eftersom färdigdatum är känt måste systemet veta de olika komponenternas leveranstid eller tillverkningstid för att kunna räkna ut när de ska beställas eller börja tillverkas. Oerhört förenklat kan förloppet illustreras med följande bild. Tillverkning av bil, 1 månads ledtid 4 hjul köps in 1 månads ledtid Chassi tillverkas i fabriken 3 månaders ledtid Motor köps in 2 månaders ledtid Figur 2. Exempel på stycklista. Om bilen ska levereras i oktober måste tillverkningen börja i september. 4 hjul måste köpas in i augusti, motorn måste köpas in i juli och tillverkningen av chassit måste börja i juni för att bilen ska hinna bli klar i oktober. 11
3. Det som kommer ut ur systemet är en detaljerad lista på komponenter och material som ska antingen beställas eller tillverkas. Vid egen tillverkning måste det till ett detaljerat schema över bearbetningen. Problemet med detta sätt att beräkna ledtider är att det är mycket svårt inom de flesta tillverkningsindustrier. 2.5.2 Resursplanering för tillverkningsindustrin (MRP II) Som beskrivits ovan så användes MRP till att styra produktionen och lagret inom det egna företaget. Med tiden och växande erfarenhet ställdes nya krav på produktionsstyrningssystemen. Styrningen skulle förbättras avsevärt om även data från andra avdelningar, såsom försäljning och inköp, beaktades. Det grundläggande MRP systemet utökades med andra av företagets aktiviteter och MRP II hade fötts [O Grady]. Skillnaden mellan MRP och MRP II är att MRP har följande grundläggande nivåer: Övergripande planering av produktionen (MPS) Planering av materialåtgång Planering av beställningar Till MRP II har det lagts till tre nivåer och följande nivåer existerar: Planering av försäljning Planering av produktion Övergripande planering av produktionen (MPS) Planering av materialåtgång Planering av kapacitetsbehov Planering av beställningar Med MRP II kunde mer detaljerade planeringar beräknas som hade större tillförlitlighet än de tillverkningsplaner som genererades med det ursprungliga MRPsystemet. 2.6 Optimised Production Technology (OPT) Precis som med MRP och MRP II bygger OPT på att producera mot lager. Upplägget är något annorlunda och det primära målet med OPT är att tjäna pengar. Detta uppnås genom att maximera genomflödet av produkter i produktionen [Jones & Grady]. Inom varje tillverkning finns det minst ett moment som går långsammast och därför i praktiken styr genomflödet i hela produktionen. Detta specifika moment kallas för flaskhals och det är detta som OPT fokuserar på. Om genomflödet skall maximeras räcker det med att se till att flaskhalsarna utnyttjas till 100%. Övriga moment i tillverkningen spelar ingen roll om de inte utnyttjas för fullt eftersom det ändå inte går att utnyttja flaskhalsen mer än 100%. Med detta som utgångspunkt styrs produktionen så att flaskhalsarna ständigt är i arbete. De nio principer som OPT bygger på är följande: 12
1. Balansera flödet, inte kapaciteten 2. Utnyttjandegraden av icke flaskhalsar bestäms inte av sin egen potential utan av någon annan begränsning i systemet 3. Utnyttjande och aktivering av resurser är inte samma sak 4. En förlorad timme vid en flaskhals är en förlorad timme för hela systemet 5. En förlorad timme vid en icke flaskhals är bara en illusion 6. Flaskhalsar styr både genomflödet av produkter och lagret 7. Transportbatchen behöver inte, och ska i många fall inte, vara samma som processbatchen. 8. Processbatchen skall vara flexibel, inte fastställd 9. Produktionsplaneringen skall upprättas genom att ta hänsyn till alla begränsningar i systemet. Ledtider är resultatet av planeringen och kan inte förbestämmas. Det OPT rent beräkningsmässigt utför, är uträkningen av batchstorlekarna för att optimera utnyttjandet av flaskhalsarna. Det finns två olika typer av batcher. Den ena är transportbatchen som är den kvantitet som förflyttas mellan de olika operationerna i tillverkningen. Den andra är processbatchen som är den totala kvantiteten som frisläpps i varje operation. Beräkningen av batchstorlekarna är intimt förknippat med planeringssystemet i OPT som kallas för drum-buffer-rope (trumma-buffert-rep). Namnet kommer ifrån att det är flaskhalsen (trumman) som styr planeringen. Vid icke flaskhalsar tillämpas ett dragande system(rep) och framför flaskhalsarna och färdigvarulagret finns det buffertar. Principen är så att det gäller att förflytta materialet så fort som möjligt genom icke flaskhalsar tills det når en flaskhals. Där samlas materialet upp och större batchar används för att minska ställtider o.d. Sedan är det maxfart igen genom resten av produktionen fram till färdigvarulagret. 2.7 Just In Time Skillnaden mellan JIT och de flesta övriga produktionsstyrningsfilosofierna är att JIT inte är ett mjukvarupaket som är uppbyggt på en massa krångliga formler och datorprogram. JIT är en något vagare definierad teknik som bygger på fyra grundpelare [O Grady]. Dessa är: 1. Angrip primära problem 2. Eliminera slöseri 3. Sträva efter enkelhet 4. Utforma system som upptäcker problem Det är utifrån dessa fyra enkla principer som japanerna i allmänhet och Toyota i synnerhet bygger sin produktionsstyrning och filosofi på. För att få en djupare inblick i vad varje punkt står för följer en närmare beskrivning nedan. 13
2.7.1 Angrip primära problem Huvudsyftet med den här punkten är att få produktionsledarna att sluta agera brandkår och ständigt lösa problem kortsiktigt genom att blottlägga problemen och lösa dem en gång för alla. På så sätt får företaget kortsiktiga nedgångar i produktionen men vinner långsiktigare fördelar. En av de populäraste bilderna för att beskriva hur man med JIT-filosofin blottlägger dessa fundamentala problem är den s.k. lagerfloden. Klippa (problem) som syns Båt (företagets drift) Vattennivån (lagernivå) minskar Klippor (kommande problem) Figur 3. Lagerfloden. Liknelsen med floden är att företaget, som representeras av båten, navigerar och styr längs floden. Vattennivån i floden representeras av lagernivån och klipporna är problem. När vattennivån sänks kommer en klippa att bli synlig och inom den traditionella västerländska företagsfilosofin är lösningen att höja nivån för att på så sätt begrava problemet igen. Japanerna däremot anser att när ett problem kommer upp till ytan måste det åtgärdas och elimineras. På så sätt kan nivån ständigt sänkas och klipporna avlägsnas från flodbotten. Ett typiskt exempel är en otillförlitlig maskin som matar produkter till en mer tillförlitlig maskin. Den traditionellt västerländska lösningen är att bygga upp ett rejält lager med produkter mellan maskinerna för att på så vis garantera att den mer tillförlitliga maskinen alltid har jobb. Enligt japanerna är det bättre att åtgärda den otillförlitliga maskinen med förebyggande underhåll för att förbättra tillförlitligheten och kunna minska bufferten mellan maskinerna. 14
2.7.2 Eliminera slöseri Det som inom produktion räknas som slöseri är allt som inte ökar produktens värde. Typexempel på sådant är lagring, inspektion och transport. Det som är svårast att eliminera är inspektionen. Företaget måste leverera kvalitativa produkter så att kunden blir nöjd. Traditionellt har detta uppnåtts genom ett antal inspektioner av produkten under produktionens gång. Enligt JIT kan behovet av enskild inspektion elimineras genom att betona två viktiga saker. Gör rätt från början. Det kostar oftast inte mer att tillverka kvalitetsprodukter istället för felaktiga produkter. Låt operatörerna ansvara för styrningen av processen genom att ge dem riktlinjer och mål. Vid en inspektion finns det vissa gränser som produkten måste hålla sig innanför och gör den det är den godkänd. Faller måtten utanför gränserna är den ej godkänd och kasserar eller lagas. Enligt JIT så är det bättre att ha ett målvärde att styra produktens värden emot. Desto längre från målvärdet värdet ligger desto sämre produkt. Alltså ska processen ständigt styras så att värdet närmar sig målvärdet. Dom som ska sköta styrningen är de som vet mest om processen och det är oftast operatörerna. På detta sätt kommer antal produkter som måste kasseras eller omarbetas att minska kraftigt. 15
2.7.3 Sträva efter enkelhet Då de flesta tillverkningsindustrierna är oerhört komplicerade gjordes det förr komplicerade styrsystem för att kunna styra tillverkningen. Vad JIT går ut på är att förenkla tillverkningen så långt som möjligt och på det sättet även förenkla materialflödet. Det optimala sättet är att dela in alla produkter i olika familjer efter vilken teknik och tillverkning de behöver och sedan ha en produktionsline för respektive produktfamilj. På så vis minskas transporter och väntetider. Skillnaden mellan traditionell tillverkning och JIT-filosofin visas i figurerna nedan. Svarvning Fräsni ng Målning Slipning Svetsning Figur 4. Typiskt processchema Produkt familj 1 Svarvning Fräsning Slipning Produkt familj 2 Svetsning Fräsning Målning Figur 5. Tillverkningsschema som använder flödesvägar. 2.7.4 Utforma system som upptäcker problem Vad som menas med system som upptäcker problem är att det ska vara så få produkter och komponenter som möjligt i tillverkningen samtidigt. På så vis upptäcks 16
ett problem relativt snabbt jämfört med om det finns buffertar mellan maskinerna och lager av färdiga produkter. Ett sådant här system kallas pull -system där produkterna dras igenom produktionen i jämförelse med ett push -system där produkterna trycks igenom produktionen. De största fördelarna med ett dragande system är: Färre produkter under bearbetning Minskade lagernivåer Minskade ledtider i tillverkningen Lättare upptäckt av flaskhalsar Snabbare upptäckt av kvalitetsproblem Enklare driftsledning 2.8 Kanban Kanban är det ursprungliga pull -systemet, där produkterna dras igenom produktionen, som ofta används av företag som är influerade av JIT-tänkande. Kanban är det japanska ordet för kort och det är precis vad det handlar om. I ett Kanban-system startar produktionen med ett behov. Informationen om behovet är uppskrivet på ett kort, som tillhör en vagn, som skickas bakåt i produktionen. På kortet står det vad som skall tillverkas och i vilket antal. När så produktionen startar får produkterna inte skickas vidare till nästa steg i produktionen förrän det antal som är skrivet på kortet är tillverkat. På detta vis elimineras allt slöseri och ingenting tillverkas förrän det uppstått ett behov. Information 1 2 3 Material flöde = Tillverkningssteg i produktionen. Figur 6. Information och produktflöde i ett Kanban-system. I figuren ovan skulle Kanban fungera så att station 3 får en order från en kund. 3:an börjar då producera och när komponenterna tar slut skickas ett kort med exakt antal behövda komponenter uppskrivna tillsammans med en vagn till station 2 som då börjar producera i sin tur. Sedan fortsätter informationen att vandra bakåt i produktionen. De egenskaper som bör läggas på minnet vid ett sådant här system är: Maskiner och processer tillverkar inga komponenter om det inte krävs för efterföljande maskiner eller processer 17
Styrinformationen flödar bakåt genom produktionssystemet medan materialet flödar i den motsatta riktningen Dragande system underlättar upptäckandet av problem 18
3 Nuläge I det här kapitlet beskrivs hur företaget fungerar i dagsläget. All information som redovisas har inte används vid utvärderingen av företaget. Anledningen till att allt är med, är att nulägesanalysen gjordes som en sorts brainstorming där allt som kunde ha betydelse för utvärderingen undersöktes och dokumenterades. 3.1 Produktionen Produktionsdelen består av en produktionslokal och ett höglager. I produktionslokalen finns ett antal arbetsstationer där monteringen sker. Totalt jobbar 10 personer inom produktionen. Uppdelningen är sådan att 4 st monterar Golvo, 3 st monterar Uno/Sabina, 2 st ansvarar för tillbehör samt att det finns en produktionsledare. I höglagret finns komponentlagret och packstationen. Själva produktionen är uppdelad veckovis och är prognosstyrd. På måndag morgon meddelar produktionsledaren hur många lyftar som skall tillverkas under veckan. Lyftarna tillverkas i batcher om 10-25 st beroende på hur många som skall tillverkas och vilken modell det gäller. Varje arbetare är sedan personligen ansvarig för varsin batch och monterar hela lyften själv. När lyftarna är klara testas varje lyft för sig, för att se att de håller för de utlovade kraven, innan de individmärks och paketeras. Arbetarna ansvarar själva för testningen av de lyftar som de har monterat. På fredagarna packas lyftarna och körs över till leveransavdelningen där de hamnar i färdiglagret tills de skickas till kunden. Produktionsstyrningen kan betecknas som ett push -system där produkterna trycks fram genom produktionen. Produktionsplanen är uppbyggd på prognoser som baseras på tidigare försäljning och vad säljarna tror att de kan sälja. Dessa prognoser uppdateras en gång per halvår. För att få fram en veckoproduktion, baserad på prognoserna, räknar företaget med 38 fulla produktionsveckor på ett år. Den totala prognoserade försäljningen delas med 38 och på så vis fås en preliminär veckoplan. 3.2 Lager Som tidigare nämnts finns det två lagerplatser. Ett höglager och ett färdigvarulager. I höglagret finns alla ingående komponenter till de olika produkterna som tillverkas. I färdigvarulagret finns, som namnet antyder, de färdiga produkterna samt reservdelar och vissa tillbehör. 3.2.1 Lagerstyrning Lagerstyrningen sköts med hjälp av ett enkelt excel-program där alla detaljer och deras lagernivåer är inmatade. I detta program går sedan produktionsledaren in och kontrollerar hur mycket som finns i lagret ungefär en gång i månaden. När någon detalj är på väg att ta slut beställs nya. Antalet som beställs varierar beroende på 19