Remissvar från Matematiska vetenskaper 4.1 4.2 Generellt: Vi stöder viljan att få en mera enhetlig kultur inom universitetet. Det skapar svårigheter för en institution om exempelvis den fakultet institutionen tillhör driver en egen linje i förhållande till universitetet centralt i administrativa frågor. Det är också vår uppfattning att i synligheten utåt är i många fall institutionerna och universitetet viktigare enheter än fakulteterna. Ett undantag i detta avseende är antagligen Sahlgrenska akademien. 4.3 Mandatperiod (s. 6 och 8): Förslaget är att mandatperioden för dekan och prefekt samt prodekan och proprefekt förlängs från 3 till 6 år. När det gäller dekan och prefekt, kan detta vara bra, men för prodekan och proprefekt skulle perioden vara 3 år. Detta skulle kunna ge en möjlig karriärväg med 3 år som prodekan följt av 6 år som dekan och mostvarande för prefekter. Man måste också se till att inte alla fakulteter byter sina dekaner och prefekter samtidigt. 4.4 Organisation Institutionsstyrelse (s. 8): Enligt förslaget ska institutionen ledas av prefekt och institutionsstyrelse. På Chalmers har man prefektstyrning. Hur hanterar man detta på de samverkande institutionerna? Man bör inte ha både institutionsstyrelsen (GU) och institutionsrådet (Chalmers), men ett organ som har både roller. Mandatperioden för en institutionsstyrelse är 3 år. Den bör inte börja samtidigt som mandatperioden av en prefekt. I förslaget sägs att prefekten skall vara ordförande i institutionsstyrelsen medan i fakultetsstyrelsen ska ha en extern ordförande. Vi anser att man bör öppna för möjligheten att ha en extern ordförande (och ledamöter) även för institutionsstyrelsen. Institutionen (s. 9): En vidare organisation inom en institution diskuteras inte. När man strävar efter stora institutioner bör det vara möjligt att dela in en institution i avdelningar för att underlätta institutionsledningens arbete. Fakultetsstyrelsen (s. 10): Fakultetsstyrelsen kommer att besluta om fördelning av resurser till institutioner. På vilket sätt (enligt vilka principer) kommer detta att ske? Det är oklart om det föreslagna antalet ledamöter är tillräckligt för att varje institution skall kunna ha en representant. Även om man inte i första hand skall representera sin institution utan ha vidare vyer kan det kännas negativt för en institution om ingen i fakultetsstyrelsen är väl insatt i institutionens verksamhet och problematik. Vi tycker att varje institution bör vara representerad i fakultetsstyrelsen. Beträffande fakulteternas verksamhet anser vi att mera kan flyttas till institutionsnivå. Exempelvis bör institutionerna få inrätta anställningar av doktorander och besluta om dimensioneringen av forskarutbildningen. 4.6 Administration (s. 16): Vi ser mycket positivt på att flytta administrationen närmare verksamheten genom att uppgifter förs över från fakultets till institutionsnivå. Likaså är vi positiva till att förslaget beträffande fakultetsadministrationens tillhörighet. Detta bör kunna minska möjligheten för att fakultetsnivån och universitetsnivån går i otakt, vilket kan komplicera för institutionerna. Vidare observerar vi med glädje att studievägledning anges som exempel på en aktivitet som med fördel kan läggas på institutionsnivå. 4.8 Samverkan med Chalmers (s. 19):
MV är ett bra exempel på hur samverkan med Chalmers stärkt verksamheten till att bli en av Sveriges starkaste matematiska institutioner. Det är viktigt att denna samverkan underlättas och att onödiga hinder försvinner. Förslaget att utse en oberoende person för samverkan med Chalmers inom såväl forskning och utbildning som stöd och service är därför mycket bra.
Till rektor dnr A 1 2883/10 Synpunkter från Institutionen för Kemi Sammanfattning Vi har fyra punkter som vi vill betona särskilt: Ansvar och befogenheter hör ihop, dvs. den/de som har ansvaret för något ska ha befogenheten att vidta de åtgärder som behövs för att ta ansvaret Beslut ska generellt ligga så verksamhetsnära som möjligt Stora, starka institutioner med strategiska resurser och kommer att gynna universitet Samlokalisera naturvetenskapliga fakulteten till Campus Johanneberg I det följande ger vi specifika kommentarer uppdelade i avsnitt enligt remissens upplägg. 2. Organisationsförändringen i sitt sammanhang Göteborgs universitet borde profilera sig som ett lärosäte med en mycket stark stödverksamhet. BYT TILL Göteborgs universitet profilerar sig som ett lärosäte med en mycket stark forskning och undervisning, vilket underlättas av en väl fungerande stödverksamhet 3. Viktiga principer för målet med en ny organisation När det talas om mål måste forskningen betonas. Kännetecknet för i stort sett alla berömda universitet är att de har forskning i världsklass (vanligen även bra undervisning). Det är inte fungerande undervisning eller stödverksamhet som ger lyskraft. Däremot måste stödverksamheten fungera bra, men den är inget mål i sig det är framgångsrik forskning som är målet. Denna inställning behöver genomsyra allt vi gör! 4. Rektors förslag 4.1 Styrning och ledning av verksamheten Bra med återrapportering och styrdokument utan fakultetsvisa tillägg. 4.2 Att utveckla en gemensam kultur inom universitet
Vi är generellt positiva till detta. 4.3 Ledarskap Vi håller med om att ledarskapet blir allt viktigare. Samtidigt ser vi en risk med att det akademiska ledarskapet blir en profession. En sådan ledare riskerar att tappa, eller inte alls ha närheten/förståelsen för/kunskapen om verksamhetens, framförallt toppforskningens, villkor. Vi anser att det bör övervägas att utse prefekt på 3+3 år i betydelsen att prefekten åtager sig bara 3 år i taget men om man är ömsesidigt överens (prefekt, dekan) förlängs uppdraget 3 år utan en ny rekryteringsprocess. Vi behöver också inse att även med en bra rekryteringsprocess kommer vi inte alltid att lyckas och då behöver vi rutiner för att byta ledare på kortare tid än sex år (kanske även på kortare tid än tre år). 4.4 Organisation Vi stöder principen att institutionerna är uppbyggda på discipliner med ämnesmässig närhet. Utan att ta ställning, men med anledning av andan i dokumentet i övrigt, ställer vi frågan om universitetsledningen inte ska innehålla någon studeranderepresentant. Vi är tveksamma till att man ska kräva att prefekten är ordförande i institutionsstyrelsen. Det borde finnas en symmetri med hur det är i universitetsstyrelsen och fakultetsstyrelsen. Det är bra att mandatperioden för institutionsstyrelsens representanter inte förlängs till sex år. Det är bra att institutionsstyrelsen får utökat ansvar om den ska finnas kvar. Samtidigt kan det vara ett problem om institutionsstyrelsen ska fördela resurserna. Prefekten kommer väl att ha det yttersta ansvaret och måste i så fall även ha befogenheterna. Det känns som att vi har ett vägval att göra här. Antingen satsar vi på att hitta riktigt bra prefekter och ger dem befogenhet och ansvar att besluta om allt som rör institutionen. Eller så fegar vi och delar ut delar av ansvaret/befogenheterna lite här och lite där. Det är stor risk att det senare blir sämre. Det vore bättre att hitta prefekter som klarar rollen med stort ansvar/befogenhet. Vi tycker att även proprefekten ska kunna ha specifika uppdrag, precis som prorektor får det för utbildningen. Det är bra att de institutioner som inte kan bära en egen administration för att lösa sina uppgifter förutsätts samarbeta med någon annan institution så att särskilda resurser inte avsätts för att administrativt stötta mindre institutioner. Fakultetens uppdrag skrivningarna bör vara såna att strategiska beslut inte fråntas insitutionerna; utbildnings och forskningsstrategier måste finnas på institutionsnivå. Rekryteringen av lärare är A och O för universitetets framtid. Skall fakulteten hantera det blir processen med nödvändighet långsammare och de bästa, ofta externa, kandidaterna försvinner. Därmed får vi internrekrytering till universitetets nackdel. Låt de institutioner som visar att de kan sköta
rekryteringsprocessen göra det. Högre nivå kan bevaka processen och gripa in om så behövs. Fakultetsstyrelsen är det meningen att fakultetsstyrelsen ska inrätta anställningar för varje enskild doktorand? Det verkar lämpligare att institutionerna helt har det i sina händer. Även här kommer frågeställningen om ansvar/befogenheter mellan dekan fakultetsstyrelse. Är vi redo att låta dekanen ha allt ansvar och snarast inhämta ansvarsfrihet för sitt agerande. Samma frågeställning finns förstås även på rektorsnivå. Förvaltningschef bra att någon har ansvar för att beslut verkställs. Rektors ledningsråd vi har ingen helhetsbild här men som naturvetare upplever vi att bibliotekens roll minskat till att framförallt tillhandahålla tidskrifter elektroniskt samt ge tillgång till äldre böcker. Därför känns det förvånande att överbibliotekarien ska sitta i ledningsrådet. Forskarkollegiet bra med en sådan grupp ledande forskare. Varför kallas det kollegium, vilket för tanken till att alla lärare samlas snarare än en utvald grupp. Är inte forskarråd en lämpligare benämning? 4.5 Ny delegationsordning Bra med en uppstramning som föreslås. Vi tycker att man kan vara tydligare och istället för Förhoppningsvis kommer universitetet efter en inkörningsperiod att uppfattas som mera enhetligt skriva Universitetet ska efter en inkörningsperiod uppfattas som mera enhetligt 4.6 Administration Skrivningarna är bra. Vi har följande funderingar: 1. Möjligen blir universitetsförvaltningens ledningsgrupp väl stor? 2. Dekanus stab ska formellt tillhöra universitetsförvaltningen. Inbjuder en sådan konstruktion till konflikter? 3. Som institution önskar vi vara stora nog att vi i huvudsak har administrativ personal i sådan omfattning att de kan vara back up för varandra vid någons frånvaro. 4. Det kommer att underlätta att få alla institutioner att ha samma admistrativa arbetsformer om institutionerna, med hänsyn tagen till möjligheten att samverka, inte skiljer sig allt för mycket i storlek. 4.7 Andra gemensamma verksamheter
Vi har inga kommentarer på det här avsnittet. 4.8 Samverkan med Chalmers Det är mycket bra att man tar ett helhetsgrepp på samarbetet med Chalmers och vi ser gärna att man inte ger sig när det blir svårigheter utan faktiskt kämpar på för att få till stånd gemensamma administrative rutiner, terminsindelningar mm. Önskvärt är att även IT samordnas om det går och att i annat fall IT GU och IT Chalmers ges i uppdrag att fundera över hur IT kan hanteras för de institutioner som ligger på Campus Johanneberg. Kemi, fysik och matematiska vetenskaper utvecklas med all sannolikhet bäst genom att vara förlagda på Campus Johanneberg. Vi anser att den naturvetenskapliga fakulteten skulle gynnas oerhört av en samlokalisering till Campus Johanneberg. Det skulle ge synlighet och naturligare inflytande och samhörighet bland våra studenter. Bästa tillfället att agera i den här frågan är nu när Naturvetargårdsprojektet är i gång. Här behövs direktiv från de båda rektorerna. Det vore önskvärt med en något fastare tidsplan än den föreslagna. 4.9 Samverkan med Västra Götalandsregionen inklusive Sahlgrenska universitetssjukhuset Vi har inga kommentarer på det här avsnittet. 5. Den fortsatta processen Beslutet om delegationsordning borde tas i september snarare än i oktober 2011.
Remissvar Göteborgs universitet förnyas, REMISSMATERIAL 2011-01-24 från Institutionen för Cell- och Molekylärbiologi Remissmaterialet uppger sig utgå från den rapport som de externa utvärderarna Göran Bexell och Christina Rogestam lade fram i december 2010. Flera av de punkter som framhävdes tydligast i denna rapport har dock fått en undanskymd plats i det förslag vi nu skall kommentera, vilket vi noterar med besvikelse. Fakultetsstruktur och fakulteternas uppgifter Viktigast av dessa är att omorganisationen av universitetets fakultetsstruktur skjuts på en så avlägsen framtid att det är tveksamt om den överhuvud taget kommer att äga rum. Intressanta effekter på forskningssamverkan hade kunnat uppnås med en genomtänkt strukturförändring. Kvar blir i stället en rent administrativ reform. Det finns förvisso poänger med en sådan, både rapporten och förslaget påpekar helt riktigt att mycket kraft förloras på bristande samordning mellan fakulteterna, och helt onödiga skillnader i administrativa rutiner. Vi delar uppfattningen att större delen, i stort sett allt, av frågor som personaladministration, ekonomi, IT och fastigheter kan skötas centralt, med i vissa fall ett stöd på institutionsnivå. Att inrikta fakulteterna på forskning och undervisning, och ta bort dessa rutinuppgifter därifrån är helt rätt tänkt, och borde kunna spara administrativa kostnader. Nyckelfrågan blir om detta kommer att genomföras även för Sahlgrenska Akademien. Om inte, blir entusiasmen och verkningsgraden för denna reform i resten av universitetet begränsad. IT-service En annan punkt där utredarna var mycket tydliga, men som förslaget förbigår med tystnad, är de skenande kostnaderna och bristfälliga kvaliteten i den IT-serviceorganisation som byggts upp under de senaste åren. Denna tydligen okontrollerade kostnadsutveckling inger inte respekt hos dem av oss som företräder verksamheten, och som har strikta krav på oss att hålla budget. Rektors ledningsråd Vi finner det oproportionerligt att en representant för universitetsbiblioteket skulle sitta i ledningsrådet, till skillnad från representanter för övriga stödfunktioner (IT, ekonomi etc.). Ur vårt perspektiv har universitetsbiblioteken förlorat mycket av den roll de tidigare hade (de är numera förmedlare av elektroniska prenumerationer, samt tillhandahåller läsplatser för studenter), och vi har svårt att betrakta dem som strategiska. Ledningsstruktur och tillsättning av ledningspersoner i de nya institutionerna och fakulteterna En olycklig konsekvens av att man skjuter upp omorganisationen av fakulteterna blir att tillsättningen av dekaner och prefekter hamnar i otakt. Dekanernas mandatperiod skall förlängas från tre till sex år, men först efter 2015. Prefekternas mandatperioder föreslås dock öka från tre till sex år med omedelbar verkan. Detta medför att nytillträdande dekaner skall
arbeta ihop med prefekter som sitter på längre tid än de själva, och som också kan ha varit utsedda av den avgående dekanen, vilket inte underlättar eventuellt förändringsarbete. Bättre vore att se till att man först tillsatte nya dekaner med lång mandatperiod (sex år). Kort tid (ett halvår) därefter kunde nya prefekter med långa mandatperioder tillträda. Helst borde samma ordning gälla även för rektor/dekaner (först ny rektor, sedan nya dekaner). Förslaget för fram större institutioner (100 300) som riktmärke för den nya strukturen. Detta kommer att ställa andra krav på ledningens organisation, och i detta sammanhang vill man tilldela institutionsstyrelsen nya roller. Vi är skeptiska till detta av två skäl: a) institutionsstyrelser är inte definierade i högskoleförordningen, i motsats till fakultetsnämnd och universitetsstyrelse b) en institutionsstyrelse med formella möten blir ett alldeles för tungrott organ för det dagliga arbetet. I stället borde man ha en ledningsgrupp som har mycket av det operativa ansvaret.
Remissvar från Naturvetenskapliga fakultetsnämnden (NFN) Dnr A 1 2883/10 Protokoll 2011-03-01, bilaga 1 Sammanfattning NFN tillstyrker utarbetande av en ny besluts- och delegationsordning med betydande normgivande beslut från styrelse och rektor NFN tillstyrker ett flertal föreslagna förändringar i ledningsstrukturen, men efterlyser tydligare beskrivning av dekanens roll och ansvar NFN anser att omorganisation av kärnverksamhet (fakultetsindelning) bör sker snarast möjligt efter att Vision och vägval är klar, förslagsvis år 2014 NFN avstyrker omorganisation av administrationen år 2012, utan föreslår att en eventuell omorganisation ska föregås dels av beslut om ny fakultetsindelning, dels av utarbetande av mätbara mål för processen Synpunkterna har samlats under samma rubriker som i förslaget 1. Vissa utgångspunkter och viktigare ställningstaganden Rektors förslag till förändringar fokuserar nästan uteslutande på administration och ledningsstruktur. Omorganisation inom kärnverksamhet, alltså en reviderad fakultetsindelning, skjuts på framtiden. Stödverksamheter utöver administration, alltså IT, bibliotek och teknisk infrastruktur för utbildning och forskning, berörs inte alls. Naturvetenskapliga fakulteten har, i sitt arbete med egen intern organisation, valt följande naturlig och logisk ordning: (i) fastställa vision och mål för kärnverksamheten; (ii) arbeta fram en lämplig organisation för kärnverksamheten; (iii) slutligen utforma stödverksamheten så att kärnverksamheten får optimalt stöd. Rektor har dock valt en helt annan ordning: 2012: omorganisation av administration och ledningsstruktur 2013: vision för universitetets utveckling fastställs 2015: omorganisation av kärnverksamhet (fakultetsindelning) Ej berört: organisation och dimensionering av infrastruktur NFN föreslår att omorganisation av ledningsstruktur genomförs 2012, och att omorganisation av kärnverksamhet och administration sker 2015, eller om möjligt 2014. 2. Organisationsförändringen i sitt sammanhang NFN ser det som självklart att akademisk frihet gäller för kärnverksamheten och inte för stödverksamheten. NFN anser att normgivande beslut på högsta nivån är nödvändiga förutsättningar för en effektiv och samordnad administration. Tillämpning av sådana normgivande beslut måste också följas upp effektivt och bristerna rättas till. GU:s nuvarande struktur med en tydlig linjeorganisation utgör bra förutsättningar för detta arbetssätt, men det måste dock konstateras att de administrativa processerna är spretiga och dåligt samordnade. GU:s starka linjeorganisation och långtgående delegationer åberopas som orsak till dessa brister. NFN anser att denna diagnos är felaktig: de viktigaste orsakerna är dels avsaknad av normgivande beslut i flertal viktiga områden, dels bristande (oftast obefintlig) uppföljning av dessa besluts tillämpning. Avsaknad av normgivande beslut i flertal ärenden ligger till grund för GU:s oförmåga att agera som en arbetsgivare. Några exempel: anställning som forskare; anställning för den som är äldre än 67 år; finansieringsformer för doktorander; arvodering utöver baslön för tidsbegränsade ledningsuppdrag. Det är också anmärkningsvärt att universitetet har valt att inte skapa ett gemensamt regelverk 1
Remissvar från Naturvetenskapliga fakultetsnämnden (NFN) Dnr A 1 2883/10 Protokoll 2011-03-01, bilaga 1 för disputationer då Högskoleförordningens detaljerade regelverk togs bort vid årsskiftet. GU:s tydliga linjeorganisation används alltså inte på bästa sätt. Rektors förslag dömer ut den befintliga organisationen utan att använda den fullt ut, med stor risk att samma brister kommer att kvarstå inom en ny organisation. 3. Viktiga principer för och målet med en ny organisation Målen på sidan 3 är snarare en beskrivning av möjliga vägar till att formulera mål, eller minimikriterier för ett väl fungerande universitet. Det finns ingen vision, ingen förklaring till hur dessa förändringar ska leda till en positiv utveckling i universitetets kärnverksamhet. NFN anser att en sådan omorganisation måste arbeta mot mätbara mål i kärnverksamheten. På detta sätt bli det klart för anställda och studenter vilka positiva resultat som kan förväntas. Ett sådant mål borde handla om besparing genom effektivisering av administration: utredningens förslag var att kostnaden för administrationen borde kunna minskas med 10%. Ett sådant mål måste naturligtvis kopplas till planer för hur de frigjorda resurserna ska användas för investering i kärnverksamheten. 4. Rektors förslag 4.1 Styrning och ledning av verksamheten NFN tillstyrker förslaget att ta fram en ny arbetsordning som ska gälla från och med årsskiftet. Denna arbetsordning måste utgå ifrån en tydlig linjeorganisation där ansvar och befogenheter står i bra balans till varandra. NFN tillstyrker också grundprincipen att arbetsordningen ska bygga på och kompletteras med normgivande beslut från styrelsen och rektor. 4.2 Att utveckla en gemensam kultur inom universitetet Begreppet kultur kan väcka starka känslor i detta sammanhang. Det är alltså viktigt att närmare definiera vad som menas. NFN anser att två frågor borde lyftas fram här. Den första är ömsesidigt respekt för varandras roller och arbetssätt, till exempel mellan olika ämnesområden, mellan kärnverksamhet och stödverksamhet, och mellan lärare och studenter. Den andra är att utveckla Göteborgs universitet som den gemensamma och primära identiteten. Utveckling av grafiska profiler utgör ett stödjande verktyg i denna process. Den stora utmaningen är dock att övertyga medarbetare att det finns ett stort mervärde i att tillhöra Göteborgs universitet, och att man ska satsa på detta varumärke snarare än egen enhet. Här återstår ett stort arbete i flera delar av universitetet. Rektors förslag ger dock ingen klar bild över hur detta ska genomföras. 4.3 Ledarskap NFN tillstyrker förslaget att rekrytering till chefsuppdrag ska utgå från tydliga kravprofiler. Ledningsgrupper på fakultets- och institutionsnivå, där administrativ chef ingår, är för NFN en självklarhet sedan länge. Diskussion om ledarskapets professionalisering, tillsammans med övergång till mandatperioder om sex år, ger en tydlig signal på att cheferna inte förväntas återgå till kärnverksamheten efter avslutat uppdrag. NFN avstyrker förlängning av mandatperioden till sex år tills att konsekvenserna för rekryteringsunderlaget och chefernas karriärutveckling har utretts. 2
Remissvar från Naturvetenskapliga fakultetsnämnden (NFN) Dnr A 1 2883/10 Protokoll 2011-03-01, bilaga 1 4.4 Organisation En stor nyhet i förslaget är att delegation till prefekt och institution ska beslutas av styrelse och rektor. Detta till skillnad från idag, då styrelse och rektor delegerar till dekanus och fakultetsnämnd, som sedan beslutar om vidaredelegering. Rektors förslag innehåller inga bestämmelser om rätten till vidaredelegering, men NFN:s tolkning (och förordat arbetssätt) är att fakultetsnivån inte får rätt att vidaredelegera, eftersom då uppstår spretighet på nytt. Institution Institutionens uppdrag inom kärnverksamheten skiljer sig inte nämnvärt från de nuvarande inom Naturvetenskaplig fakulteten. Institutionen får dock ett större administrativt ansvar för framförallt ekonomi och personal, vilket förutsätter stora institutioner. Erfarenhet visar att det är på institutionsnivå som administrationen är mest sårbar. NFN har inte ännu beslutat om fakultetens framtida institutionsindelning, men allt tyder på att det är en blandning mellan större och mindre institutioner som ger de bästa förutsättningarna för kärnverksamhetens utveckling. Detta innebär att de mindre institutionerna kan tvingas bilda gemensamma administrationer med andra för att kunna klara av det ökade administrativa ansvaret. I Naturvetenskapliga fakulteten ingår en med Chalmers samverkande institution (Matematiska vetenskaper) där en beslutande institutionsstyrelse är omöjlig på grund av att Chalmers är ett aktiebolag. I fakultetens övriga institutioner har institutionsstyrelserna en rådgivande roll utan formell beslutsrätt. Rektors förslag att återgå till beslutande institutionsstyrelser innebär att det blir olika styrformer inom olika institutioner, då prefektstyre måste gälla för samverkande institutioner. NFN anser att det här saknas ett tydligt ställningstagande från rektor. Om beslutande institutionsstyrelser är en viktig principfråga, bör GU avstå från samverkande institutioner med Chalmers. Om minskad spretighet är huvudprincipen, bör man välja en modell som kan tillämpas vid samtliga institutioner. NFN ställer sig tveksam till att institutionsstyrelser ska fastställa kursplaner. Kursplanernas kvalitet behöver höjas, vilket innebär att frågan bör läggas på fakultetsnivå som en del av uppdraget i kvalitetsutveckling. Beskrivning av uppdragen för fakultet respektive institution gör klart att det är fakulteten som ska utarbeta utbildnings- och forskningsstrategier, sedan ska institutionerna bedriva verksamhet inom ramen för dessa strategier. NFN anser därför att det kan bli förvirrande att samtidigt betona att prefekten ska arbeta med strategiska frågor. Dessa respektive ansvar måste beskrivas tydligt för att undvika konflikt mellan prefekter och fakulteten. Fakultet NFN anser att fakultetsstyrelsens ansvarsområden är väl avvägda, och tillstyrker att fakulteten ansvarar för utarbetande av strategier, och för läraranställningar. NFN tillstyrker förslaget att fakultetsstyrelsen ska ha en extern ordförande. NFN anser att fakultetsstyrelser med färre än nio ledamöter leder till problem i sammansättningen. Styrelsen ska bestå av en extern ordförande, dekanus, ett antal lärare och minst 3 studenter om inte särskilt skäl föreligger (HF 2 kap. 14 ). Med nio ledamöter blir det fyra lärare, med sju ledamöter bara två lärare. NFN föreslår att fakultetsstyrelsen har minst nio ledamöter. 3
Remissvar från Naturvetenskapliga fakultetsnämnden (NFN) Dnr A 1 2883/10 Protokoll 2011-03-01, bilaga 1 NFN har haft svårt att tolka dekanens roll och ansvar. Meningen Den operativa verksamheten vid fakulteten leds av en dekan öppnar för många olika tolkningar. Jämförelse med motsvarande beskrivning för prefekten Prefekten har ett samlat ansvar för verksamhet, förvaltning, ekonomi, personal och arbetsmiljö tyder på att dekanus inte har samma ansvar, annars hade det beskrivits lika tydligt. NFN tolkar dekanus roll som coach, en tydlig förändring från det nuvarande uppdrag som chef med stort ansvar. Frågan är dock vem som övertar detta ansvar? Vem är ansvarig om fakulteten går med ett stort ekonomiskt underskott? Vem är ansvarig om arbetsmiljöproblem uppstår inom fakulteten? Om dekanus har rollen som coach, i enlighet med NFN:s tolkning, måste det vara rektor som utkräver ansvar från berörda prefekter. I så fall är det i verkligheten rektor, inte dekanus, som är prefekternas chef. Om däremot dekanus har ett helhetsansvar, trots att det inte står så i rektors förslag, uppstår ett annat problem. För att kunna ta ett sådant ansvar är dekanus beroende av professionellt administrativt stöd. Men det administrativa stödet till fakultetsstyrelsen och dekanus lyder under förvaltningschefen, som alltså dimensionerar och bemannar fakultetens stab. Fakultetsstyrelsens och dekanens förmåga att fullfölja sina uppdrag är alltså beroende på förvaltningschefens beslut. Förslaget innebär en tydlig maktförskjutning till förvaltningschefen, och en klar risk att fakultetsnivån ges ansvar utan motsvarande befogenheter. Universitetsledningen NFN tillstyrker rektors förslag om en mindre universitetsledning och ett mindre ledningsråd, även om antalet dekaner inte blir mindre såsom var tänkt från början. NFN anser att det är fel att ge en stödverksamhet (biblioteket) en särställning genom att chefen ingår i ledningsrådet. Om stödverksamhet ska representeras där skulle CIO vara ett lämpligare val eftersom IT spelar en allt mer central roll, inte minst för biblioteksverksamhet. NFN anser dock att ledningsrådet bör fokusera på kärnverksamheten, och alltså att varken ÖB eller CIO ska få plats där. Utbildningsnämnden Den föreslagna utbildningsnämnden får ett stort ansvarsområde. Det är högst sannolikt att samtliga fakulteter utser en representant med kompetens och/eller ansvar för det största utbildningsområdet, alltså grundutbildning, med resultatet att nämnden saknar kompetens i forskarutbildning men samtidigt har beslutsrätt i området. Detta kan knappast lösas på ett tillfredsställande sätt genom att skapa ett utskott för forskarutbildning. NFN avstyrker alltså förslaget att utbildningsnämnden ges beslutsrätt för forskarutbildningen. Rektor föreslår att två studenter ska ingå i utbildningsnämnden: enligt HF 2 kap. 14 måste antalet studentrepresentanter vara minst tre. NFN anser att linjeorganisationen kring LUN och dess ordförande är ogenomtänkt. Rektor föreslår att LUN:s ordförande ingår i utbildningsnämnden, vilket antagligen innebär LUN:s ordförande har prorektor som chef. LUN får dock uppdrag direkt från styrelsen. Forskarkollegium NFN tillstyrker förslaget om forskarkollegium. 4
Remissvar från Naturvetenskapliga fakultetsnämnden (NFN) Dnr A 1 2883/10 Protokoll 2011-03-01, bilaga 1 4.5 Ny delegationsordning NFN anser att en ny delegationsordning med fler normgivande beslut från styrelsen och rektor är nödvändig, och att det är avsaknad av en sådan tydlig ordning som har lett till spretighet i universitetets arbetssätt. NFN anser att studentinflytande vid beredning och beslut av enskilda personer är en mycket viktig fråga. Rektors förslag att studentinflytande bör särskilt beaktas i sådana fall är otillräckligt. Det är just sådana formuleringar som ligger till grund för mycket av den spretighet som finns i universitetet idag. NFN anser att formerna för studentinflytande i sådana fall måste definieras närmare. 4.6 Administrationen NFN anser att universitetets administration idag lider av två större problem: (i) spretighet i arbetssätt, som NFN anser till mycket stor del beror på att normgivande beslut antingen inte finns eller inte följs upp effektivt; och (ii) sårbarhet vid institutionernas små administrativa enheter. Rektors förslag att den gemensamma förvaltningen och fakultetskanslierna slås ihop kan bidra till en minskad spretighet, med risken att man behandlar symptomen snarare än sjukdomen. Rektors förslag att öka på institutionernas administrativa ansvar innebär att ett flertal institutioner vid Naturvetenskapliga fakulteten, och troligen också på andra fakulteter, inte kan bära egen administration utan måste dela med andra. NFN konstaterar vidare att rektors förslag innebär stor risk att ansvar och befogenheter inte står i paritet med varandra på fakultetsnivå (se diskussion om 4.4 ovan). Rektor anger inget ekonomiskt mål för effektivisering av administration. NFN anser att detta är mycket bekymmersamt, eftersom att frigöra resurser för kärnverksamheten utgör den starkaste motiveringen för en omorganisation av administrationen. Förtroendet i verksamheten för sådana processer är inte högt: centralisering av IT-stöd inleddes med målsättning att uppnå stora besparingar som har uteblivit. Likaså har centralisering av löneadministration lett till ökade kostnader. NFN avstyrker förslaget att organisera om administrationen år 2012, utan föreslår att arbetet fokuserar på en ny delegationsordning där normgivande beslut tas av styrelse och rektor, och att resurser sedan läggs på effektiv uppföljning av dessa beslut. Erfarenheterna från denna process kan sedan ligga till grund för eventuell omorganisation av administrationen i samband med den omorganisation av fakultetsstukturen som planeras till år 2015. 4.7 Andra gemensamma verksamheter NFN förstår att placering av dessa små, men mycket betydelsefulla, verksamheter är svårt. Placering hos värdfakulteter innebär att respektive enhet marginaliseras i utomståendes ögon. Placering direkt under rektor är rätt ur verksamhetssynpunkt men ger en ohållbar situation för rektor, inte minst för att antalet sådana enheter håller på att växa. NFN anser att linjeorganisationen bör preciseras tydligare. Formuleringen rektor ansvarar för den innehållsliga dialogen är alldeles för vag. NFN vill påpeka ett faktafel. NCM ligger sedan länge direkt under rektor och behöver alltså inte flyttas. 5
Remissvar från Naturvetenskapliga fakultetsnämnden (NFN) Dnr A 1 2883/10 Protokoll 2011-03-01, bilaga 1 4.8 Samverkan med Chalmers Detta är en mycket angelägen fråga för Naturvetenskapliga fakulteten. Rektors förslag ger tyvärr inget intryck av det kraftfulla initiativet som NFN anser är nödvändigt. 4.9 Samverkan med Västra Götalandsregionen inklusive Sahlgrenska universitetssjukhuset NFN vill påpeka att universitetets nuvarande och framtida samverkan med VGR sker på bred front. Volymmässigt är det samverkan med sjukvården som dominerar, men det sker ett ökande samarbete med andra instanser inom regionen (regionutvecklingen, Västarvet och museer, kulturnämnden/kultursekretariatet). Ytterligare en dimension tillkommer genom VGR:s långtgående samarbete med andra regioner i Europa inom dels landskapsforskningsprojekt, dels projekt som syftar till att utveckla natur- och kulturarvsturism. NFN anser att första steget måste vara en dialog mellan universitetets ledning och VGR:s ledning angående upplägg för det fortsatta arbetet. Till exempel, om VGR vill arbeta i parallella processer inom olika nämndområden kommer detta att ha stor betydelse för hur GU organiserar sitt arbete. 5. Den fortsatta processen NFN konstaterar att nästa steg i processen går väldigt fort. Det borde finnas en öppen avstämning innan inriktningsbeslutet tas, alltså en kontrollpunkt innan 7 april. NFN anser att tidsordningen är problematisk i och med att nya dekaner ska börja 2012-01-01, och ett halvår senare finns en ny universitetsledning på plats. Ordningen borde vara tvärtom för att försäkra att dekanerna har utsetts av sittande rektor och inte dennes företrädare. NFN föreslår att arbetet inför 2012 fokuserar på vissa förändringar i ledningsstruktur, utarbetande av de många nödvändiga styrdokumenten (arbets- och beslutsordning, anställningsordning mm), samt utarbetande av de normgivande beslut av styrelse och rektor som ska ligga till grund för ett samordnat arbetssätt för universitetet. NFN föreslår vidare att utarbetande av en ny fakultetsstruktur sker parallellt med utarbetande av Vision och vägval, för implementering senast 2014-01-01. Eventuell omorganisation av administrationen och annan stödverksamhet kan då ske samtidigt. 6
Remissvar på rektors remissmaterial Kollegiet vid Institutionen för fysik Ledarskap Rektor delar utredarnas slutsatser. Kraven på cheferna inom universitet skärps successivt, inte minst på prefekter och dekaner. Utvecklingen går mot att de akademiska ledarrollerna blir professioner i sig, snarare än tillfälliga uppdrag. Förutom de två etablerade karriärspåren, undervisning och forskning, växer därför ett tredje fram det akademiska ledarskapet som profession. Prefekter kan till exempel numera rekryteras från andra institutioner. Även om prefekten omger sig med en viceprefekt (alternativt stf prefekt) och pro prefekter som föreslås finns behov av rekryterad professionell ledare som jämte prefekten bevakar verksamhetsfrågor som ligger utanför kärnverksamheten (undervisning och forskning) som prefekten enbart fokuserar på. Rektors förslag på en mandatperiod på 6 år känns lång, samtidigt som 3 år är kort, en kompromiss skulle kunna vara 4 år. Organisation Institutionen Institutionernas uppdrag ska enligt rektor bland annat innefatta följande: - Att fatta de beslut kring utbildning och forskning som krävs för fullgörande av det uppdrag institutionen får från fakulteter och universitetsgemensamma organ. Institutionen upplever sitt uppdrag från fakulteten som otydligt. Det helt överskuggande uppdraget upplevs vara att få ekonomin att gå ihop. När det gäller vårt stora underskott inom grundutbildningen blir detta institutionens problem att lösa trots att vår analys visar på att det är våra ekonomiska ramar som krympt, på grund av framförallt accelererande OH kostnader. Kvalitetssäkring av våra utbildningsprogram med tanke på konkurrerande lärosäten tycks vara av underordnad betydelse i vårt uppdrag från fakulteten. Fakulteten Fakultetsstyrelsen ska, i enlighet med utredningens förslag, normalt bestå av 7 9 ledamöter. En rekryteringsgrupp (se nedan) tar fram förslag på ledamöter med uppdraget för fakultetsstyrelsen som grund. Styrelsen ska ha extern ordförande, en
majoritet av vetenskapligt eller konstnärligt kompetenta ledamöter och studenterna ska vara representerade. Fakultetsstyrelsen som rektor föreslår att inrätta motsvaras idag av fakultetsnämnden. Vi ser det som positivt med en extern ordförande istället för som nu med dekanus. Risken med den nuvarande ordningen är att fakultetsledningen alltför lättvindigt kan driva igenom sina förslag. Fakultetskollegium Rapporten föreslår att dekanen bjuder in till öppna fakultetskollegier för kollegiala diskussioner och information. Rektor instämmer med detta förslag och vill framhålla att fakultetskollegiet ska vara öppet för all vetenskapligt och konstnärligt kompetent personal, och att dekanen bestämmer form och innehåll för fakultetskollegiet. Vi ser detta som positivt. Administration Rektor anför att ett sätt att föra administrationen närmare verksamheten är att ett större ansvar och fler uppgifter läggs på institutionsnivå. Som framgått tidigare handlar det främst om ekonomi-, personal- och utbildningsadministration, i andra hand kan det röra sig om studievägledning, information med mera. Dessutom menar utredarna att det på varje handläggare ska ställas mycket tydliga kompetenskrav för att säkerställa kvalificerad administration på institutionsnivå. Vi instämmer i denna ståndpunkt. Vår erfarenhet är att utbildningsadministration, inklusive studievägledning med fördel skall ligga på institutionsnivå. Bra lokal service uppskattas mycket av studenterna och lärarna. Dock rimmar detta dåligt med den naturvetenskapliga fakultetens inrättande av studentcentrum på fakultetsnivå (se vidare under rubriken Tillägg) Samverkan med Chalmers Rektor ställer sig generellt bakom de förslag som presenteras i utredningen och föreslår i likhet med utredarna att rektor bör utse en person som leder och koordinerar arbetet för en ökad samverkan med Chalmers. Uppdraget blir att ta fram en handlingsplan och etablera en långsiktig struktur för att stödja samverkan inom forskning och utbildning och att arbeta för samordning av stöd och service. Utredningens förslag om tätare samarbete mellan universitetsbiblioteken bör beaktas i det fortsatta arbetet. Samordning ska ske med utredningen kring innovation och entreprenörskap. Tidsplan: En ansvarig person för samverkan med Chalmers utses snarast och arbetet återrapporteras kontinuerligt till rektor.
Institutionen ser mycket positivt på detta då vi har stora praktiska problem med fakturering av lärartjänster med Chalmers inom nuvarande Fysicum. Vi vill i likhet med rektor snarast ha en ansvarig person från GU:s centrala administration som hjälper oss att få till ett rimligt avtal med Chalmers. På grund av SUHF modellen kan vi inte längre nettofakturera, vilket ställer till stora problem då fakturering till och från Chalmers ligger på mellan 6-7 miljoner och våra lärosäten har olika OH pålägg. Detta måste fungera då vi bedriver all undervisning på grundnivå tillsammans med Chalmers fysikinstitutioner. Faktureringen med Chalmers bör rimligen jämställas med internfakturering inom GU. Rektor påpekar vidare att samarbetet mellan GU och Chalmers är omfattande för flera av våra fakulteter och verksamheter, vilket regleras i ett övergripande samarbetsavtal. Utredarna menar att samarbetet fungerar bra på ledningsnivå, men att det på institutionsnivå och i ett antal frågor finns utrymme för förbättring. Vi upplever att det fungerar utmärkt på institutionsnivå beträffande undervisningen (så när som på det ekonomiska planet enligt ovan) och även när det gäller forskningssamarbete. Samarbetet fungerar sämre på nivån ovanför oss. Tillägg Vi saknar en kommentar från rektor beträffande att Bexell/Rogestam i sin rapport föreslår att skillnaden i fakultetsmedel och studentpeng mellan olika fakulteter ska minskas jämfört med den ursprungliga fördelningen som kommer från departementet. Vi motsätter oss bestämd den utjämning som sker idag och vill absolut inte se en ytterligare utjämning. Naturligtvis finns det en tanke bakom det faktum att departementet har en ojämn fördelning av studentpengen till fakulteterna. Beträffande den naturvetenskapliga fakultetens inrättande av ett studentcentrum på fakultetsnivå. Den ursprungliga intentionen var att samla fakultetsövergripande service kopplad till t.ex. de internationella mastersprogrammen. Utvecklingen har nu lett till att man samlar studievägledningen till studentcentrum, något som vår institution motarbetat. Den reducerade kompetensen och servicen på lokal nivå upplevs som frustrerande inte bara på vår institution. Vi anser att detta experiment har dålig förankring bland fakultetens institutionsledningar och kan komma att medföra missnöjda studenter, det vi minst allt vill ha. Vi upplever att rektors ambition är i linje med institutionens uppfattning, kompetensen skall ligga på institutionsnivå.
110228 Göteborgs universitet förnyas - Remissvar från Institutionen för geovetenskaper Institutionen anser att en organisationsförändring enbart bör ske om: 1. Kostnaderna för adminstrationen inte fortsätter att öka 2. Samarbetet mellan fakulteter underlättas 3. Universitetets konkurrenskraft ökar både vad gäller forskning och undervisning 4. Kontakterna med samhället förbättras 5. Institutionenen har förståelse för kravet på likartade administrativa rutiner över hela organisationen Institutionen känner oro inför följande. Stora institutioner (300 pers) ger upphov till ledningsproblem och lojalitetsprobelm. Ingen ledare kan ha medarbetarsamtal med flera hundra personer. Ingen lärare kan känna lojalitet med 300. Detta är ett svårlöst problem hela tiden försvinner. När det gäller medarbetarsamtal vill lärare vill ha samtal med prefekten, de är inte intresserade av att tala med en person utan makt. Att prefekten bara skulle ha samtal med professorer skulle ge upphov till ej önskvärda klasskillnader. Universitetes verksamhet har under lång tid karakteriserats av att man konkurrerat om HST. Man har många gånger inte satt studenten i fokus. Genom att upplösa Geovetenskaps avdelningar och samla forskningen i 3 temaområden har institutionens personal fått ökad insikt i varandras verksamhet vilket har underlättat och underlättar förändringsarbetet. Institutionen känner också oro inför långa avstånd. Vi inser att många uppgifter borde kunna utföras bättre centralt. Löneadministrationen är ett typiskt exempel på något som borde kunna skötas centralt. Vår administration upplever dock att kontakterna fungerar sämre, att det tar längre tid att få hjälp. När dessutom kostnaden är högre än tidigare känns det inte tryggt att mer verksamhet flyttas från fakultesnivån. Kostnaderna för IT är också något som avskräcker. Det verkar som om betydande ansvar för bland annat uppföljning kommer att åläggas institutionerna. Mycket av detta arbete organiseras nu smidigt av fakulteten och vi ser ingen fördel med att ett antal olika institutioner utför detta. Någon måste dessutom sammanställa de enskilda bidragen. Hitills har fakultesnivån fungerat bra. Om mycket administration flyttas till central nivå samtidigt som dekanens verksamhet skall stödjas betyder detta att vi får admninistratörer med 2 chefer. Universitetet har haft den situationen förr och det fungerade då mycket dåligt. Det kommer att bli slagsmål om högpresterande personer och mindre roligt för de som får inadekvat hjälp. Avslutningsvis vill jag tillägga att alla administrativa uppgifter inte kräver och bör inte kräva universitetsexamen. Denna personalkategori känner för närvarande stor oro över att inte finnas med i diksussionen.
110228
YTTRANDE 1 / 3 2011-03-01 Yttrande från Institutionen för växt- och miljövetenskaper över remissmaterialet Göteborgs universitet förnyas, Dnr A 1 2883/10 Institutionen för växt- och miljövetenskaper instämmer i stort i den analys som bildar bakgrund till förslaget att förnya Göteborgs universitet. Vi tycker också att förslaget i huvudsak är bra men anser att förslaget på vissa punkter bör ändras eller kompletteras. De viktigaste redovisas nedan i punktform med referens till förslagets avsnitt inom parentes. 1. Vi tycker att det är bra att det skapas en tydlig arbetsordning för att harmonisera arbetet inom universitets olika ämnesområden och mellan olika nivåer. En långtgående harmonisering riskerar dock att upplevas som ett hinder för institutioner och medarbetare om man inte tar hänsyn till lokala förutsättningar och behov. Därför är det mycket viktigt det skapas tydliga kanaler för att kommunicera harmoniseringsarbetet både nedåt och uppåt i organisationen liksom rutiner för att ta hänsyn till de lokala förutsättningarna och behoven. (avsnitt 4.1) 2. Vi instämmer i värdet av att utveckla en gemensam kultur inom universitet. Det är dock viktigt att detta arbete tar sin utgångspunkt i de behov som finns hos medarbetare och institutioner. Vi anser t.ex. att arbetet med identitet, varumärke och grafisk profil är mindre viktiga frågor jämfört med att skapa vi-känsla, samarbete och kvalitet inom verksamheten. Lyckas man med de sistnämnda frågorna kommer man också att lyckas med de förstnämnda. Särskilda projekt för att skapa identitet, varumärke och grafisk profil upplevs ofta som artificiella och lämpar sig bättre för ett företag som skall sälja varor än för ett universitet. (avsnitt 4.2) 3. Det är bra med tydliggörande av uppdrags- och befattningsbeskrivningar inom både ledningsoch administrativa funktioner. Dessa bör utformas så att de lätt kan appliceras på olika funktioner inom fakulteter och institutioner, med viss möjlighet till lokala justeringar och kompletteringar. (avsnitt 4.3) 4. Vi stödjer inte förslaget om att införa sexåriga mandatperioder för prefekter och dekaner. Målsättningen bör tveklöst vara att uppdragen inte skall vara kortare än sex år (två nuvarande mandatperioder), men att förändra den faktiska mandatperioden kan leda till nya problem. Det kommer dels att resultera i att det blir svårare att rekrytera prefekter och dekaner, dels att det blir besvärligare att rätta till misslyckade rekryteringar i rimlig tid och på ett smidigt sätt. En prefekt eller dekan skall på ett enkelt sätt kunna avgå efter tre år om personen inte är bekväm i rollen eller om organisationen inte är bekväm med sin chef. Om sexåriga mandatperioder Institutionen för växt- och miljövetenskaper Carl Skottbergs Gata 22 B, Box 461, SE 405 30 Göteborg 031 786 0000, 031 786 2560 (fax) www.dpes.gu.se
införs anser vi dock att en eventuell förlängning efter sex år inte skall göras på mer än på tre år i taget. (avsnitt 4.3 och 4.4) 5. Vi tolkar skrivningen om att fakultetskollegiet skall vara öppet för all vetenskaplig och konstnärligt kompetent personal som en breddning i förhållande till den hittillsvarande ordningen. Detta tycker vi är bra, men det krävs en precisering av vad man avser med vetenskaplig och konstnärligt kompetent personal. (avsnitt 4.4) 6. Vi anser att det är bra med centrala nämnder för utbildning och forskning. Vi anser dock att benämningen forskarkollegium är missvisande för en grupp som utses av fakulteter och av rektor och att namnet riskerar att sammanblandas med andra kollegiegrupperingar, t.ex. fakultetskollegium. Forskningsnämnd är en mer träffande beteckning. (avsnitt 4.4) 7. Vi tycker att det är bra att administrationen i huvudsak läggs på två nivåer, institution och central nivå. Detta kommer dock att ställa högre krav på att det finns tydliga länkar mellan administrativ personal på institutionsnivå respektive central nivå. Alla centrala administrativa funktioner av betydelse för institutionerna bör ha en tydlig och formaliserad motpart på institutionsnivå som fungerar väl utan att ledningsfunktionerna på institutionen kringgås. (avsnitt 4.6) 8. Vad som avses med att fakultetsadministrationen... med fördel placeras i anslutning till respektive fakultetsledning är oklart. Är det enbart den stabsfunktion för fakulteterna som beskrivs i dokumentet som skall placeras där eller är det större delen av den nuvarande fakultetsadministrationen? Om man skall uppnå målen med harmonisering i verksamheten så tror vi att det är viktigt att de som funktionellt (t.ex. personalfrågor) arbetar med likartade uppgifter är relativt samlade. Vi anser att det enbart är den stabsfunktion för fakulteterna, som beskrivs i dokumentet, som skall placeras där. Det måste också vara tydligt vart institutionerna skall vända sig för att få stöd. (avsnitt 4.6) 9. När det gäller de kompetenser som skall finns på institutionsnivå så bör man lägga till ekonomiadministratrör. För laborativa verksamheter bör det också finnas ett tydligt ansvar för lokalfrågor, laboratorier, säkerhet, arbetsmiljö, miljö och teknik såsom laboratorieansvarig och intendent. 10. När det gäller behoven av att rationalisera verksamheten anser vi att skrivningen i förslaget är svag och luddig. De accelererande kostnaderna på central nivå och fakultetsnivå är ett av GUs största problem. Vår institution har årligen under 5 år fått ökade centrala avgifter med totalt ca 50% (ca 5 Mkr) varav endast ca 15% kan förklaras av förändrad omslutning och övertagande av t.ex. personal inom IT. Detta är en närmast katastrofal utveckling för kärnverksamheten. Mål om minskade kostnader samt ett budgettak för alla administrativa enheter bör införas vilket institutionerna i praktiken redan har. Det skall sägas att servicenivån på både fakultetsnivå och central nivå normalt är hög. Men det är oacceptabelt att den får utvidgas i en takt som ter sig okontrollerat. En viktig anledning till att detta inte kan vänta är att flera större och mindre sentida administrativa reformer eller projekt ofta lett till högre kostnad och ibland sämre service detta går att åtgärda, men tilltron i organisationen till det värdefulla med dessa reformer är sargad och den förnyelse vi nu strävar efter måste tydligt bryta trenden i kostnadsutveckling. Fokus för universitetets arbete på samtliga nivåer måste vara kärnverksamheten, dvs huvudsakligen institutionerna. Där sker forskning och undervisning, där sker innovation och problemlösning, där finns mötet mellan lärare och studenter. Alla beslut som fattas skall ha kärnverksamhetens bästa för ögonen och detta innebär också att den ekonomiska basen för kärnverksamheten måste ökas i förhållande till stödverksamheten. Vi anser att det är brådskande att sätta upp kvantitativa mål för detta. (avsnitt 4.6) 2 / 3
3 / 3 11. En av de svagaste delarna i förslaget är bristen på konkreta lösningar för att öka förutsättningarna för samverkan inom och mellan fakulteter. GU har både stor bredd och djup i sin forskning och undervisning, men när det gäller att utnyttja detta i interdisciplinära problemlösningar så finns det alltför många hinder. Det finns relativt många på vår institution som har erfarenheter av arbete över institutions- och fakultetsgränser och bilden av krångel och dåligt stöd är relativt enhällig. Hindren är av två typer: 1. olika administrativa rutiner vid olika fakulteter och institutioner. 2. dåligt stöd och ansvarstagande från linjeorganisationen för arbete som är institutions- och fakultetsöverskridande. Vi tror inte att de åtgärder som föreslås för att harmonisera linjeorganisationen kommer att vara tillräckliga för att undanröja nuvarande hinder för samverkan. Om en ny organisation skall ha möjlighet att t ex bättre attrahera forskningsstöd eller effektivt bedriva utbildning som är riktat mot interdisciplinära frågeställningar är det nödvändigt att dessa hinder undanröjs samtidigt som det är viktigt att den här typen av initiativ får stöd och en tydlig koppling till linjeorganisationen, särskilt på institutionsnivå..en möjlighet är t.ex. en gemensam stödorganisation för interdisciplinärt arbete och att institutionerna får ett delägande och ansvar i olika interdisciplinära centra eller plattformar. Ansvar och ägande kan t.ex. ges genom att institutionerna åläggs att avsätta en viss del av budgeten (t.ex. 5-10 %) till interdisciplinärt arbete, representanter i styrgrupper etc. Institutionerna bör dock kunna välja inom vilka områden man vill satsa. Tillsammans ger detta samordnade administrativa lösningar samt incitament och ansvar att driva frågan framåt. Det bör också tilläggas att detta problem aldrig helt kan byggas bort genom mer eller mindre fiffiga institutions- och fakultetsindelningar. Det kommer alltid att krävas mekanismer som underlättar samarbete. (avsnitt 4.7) Göran Wallin Prefekt (goran.wallin@dpes.gu.se)