Göteborgs universitet förnyas

Transkript

1 Göteborgs universitet förnyas REMISSMATERIAL Vissa utgångspunkter och viktigare ställningstaganden Den organisationsutredning som rektor tog initiativ till i augusti 2010 presenterade sin rapport strax före jul Rapporten innehåller en rad förslag till förändringar av Göteborgs universitets organisation i fråga om både kultur och ansvarsfördelning. För att göra remissarbetet mera meningsfullt finns anledning att redovisa i vilka avseenden rektor ställer sig bakom de förslag som presenterats och samtidigt ge dessa en högre grad av konkretion. Detta underlag är därför det som remissinstanserna i första hand uppmanas att ta ställning till. Det ska först konstateras att rapportens förslag om en ny fakultetsindelning inte är tillräckligt underbyggt; här krävs en fördjupad analys före ett eventuellt beslut. Nuvarande fakultetsindelning kvarstår därför tills vidare. De ursprungliga motiven för en mer samlad fakultetsstruktur finns dock kvar. Inriktningen bör därför vara att under perioden förbereda en fakultetsreform inför Som bakgrund till rektors ställningstaganden presenteras kortfattat motiven till förslaget om ändrad organisation. 2. Organisationsförändringen i sitt sammanhang Startpunkten för arbetet med en organisationsförändring var den åtgärdsplan som rektor presenterade för universitetsstyrelsen i september Planen syftade till att skapa ett mer sammanhållet och bättre samordnat universitet. Det överordnade målet var då, liksom nu, att ta tillvara verksamhetens bredd och styrkor för att stärka konkurrenskraften inom forskningen och utbildningen. I planen ingick flera delar, som utvärdering av forskningen (RED10), översyn av utbildningen (BLUE11), en ökad satsning på internationalisering och en utvecklad samverkan, särskilt med Chalmers. Senare har rektor även lagt ut ett uppdrag att analysera Göteborgs universitets arbete med innovation och entreprenörskap samt dess koppling till innovationsstöd och att utarbeta ett förslag till en ny strategi för området som ska utvärderas av externa experter till juni 2011 (IE 2011). I presentationen för styrelsen markerades att även universitets organisation och beslutstruktur skulle ses över: Fakultetsnämnder och institutionsledningar måste ges bättre förutsättningar att fokusera på utbildning och forskning. För att lyckas behöver vi se över stödorganisationen och särskilt 1

2 tydliggöra rollfördelningen hos administrationen på samtliga tre nivåer. En stramare beslutsoch delegationsordning är sannolikt också nödvändig. Personal- och utbildningsfunktioner är de första som ska granskas. (Universitetsstyrelsens protokoll ). De två senare granskningar som omnämns genomfördes enligt plan och visade bland annat oklarheter i ansvar och dubbelarbete mellan organisationsnivåerna samt att fakulteternas stödsystem drar åt olika håll. I sin genomlysning av personalarbetet vid Göteborgs universitet (presenterad i maj 2010) skiljer utredaren Jan-Erik Ögren mellan beslut om utbildning, forskning och kvalitetsrelaterade frågor, vilka handhas av fakultetsnämnder, och rent administrativa frågor. De administrativa frågorna följer andra rutiner, kollegial eller individuell modell kan och ska inte gälla där. Det som gäller är strukturer som är universitetsgemensamma och har beslutats av universitetsstyrelsen. I rapporten framhålls vikten av att inte blanda ihop akademisk frihet som avser utbildning och forskning, med frihet i administrativa regler och rutiner. Kommande diskussioner vinner på att det finns en medvetenhet om denna skillnad, och effekten av den skillnaden, på frågor om var beslut tas och arbetsuppgifter utförs. Av utbildningsrapporten, gjord av Ulf Dalnäs och presenterad i juni 2010, framgår bland annat att både personal och studenter ofta drabbas av helt onödiga samordningsbrister. Det verkar också som om stödorganisationen snarare motverkar än understödjer den akademiska utvecklingen, genom att fakultetsprofileringen kommer till uttryck även i de administrativa rutinerna. Utredaren menar att Göteborgs universitet borde profilera sig som ett lärosäte med en mycket stark stödverksamhet, som tillsammans med kärnverksamheten arbetar mot gemensamma mål. Sammanfattningsvis hävdas att administrativa särarter växer fram då samordningen inte fungerar. Också andra, tidigare utredningar och utvärderingar pekar i samma riktning, exempelvis självvärderingen (2009) inför Högskoleverkets utvärdering av kvalitetsarbetet, liksom översynen av gemensam förvaltning och fakultetskanslier (Lindfors & Ekholm, 2007). Den förra sammanfattas med konstaterandet att GU inte förmår att utnyttja mångfaldens unika kunskapskombinationer och den senare bär den symptomatiska rubriceringen Solokörning eller lagspel. En översyn av organisationskulturen på Göteborgs universitet ingick i även den strategiska planen för En ny högskolelag och högskoleförordning gäller sedan 1 januari Det innebär att ett stort antal styrande regler har tagits bort och att universitetens styrelser nu ska besluta om det enskilda universitetets arbetsordning, inklusive intern organisation och delegationsordning. Den nya lagstiftningen både kräver och möjliggör en genomgång och ändring av nuvarande ordning. Vid Göteborgs universitet gäller att tidigare reglering uppehålls interimistiskt under Inte minst arbetet med att ta fram den interimistiska ordningen har visat på behov av förändring. 3. Viktiga principer för och målet med en ny organisation Den nya högskolelagen formulerar tre grundläggande principer för den akademiska beslutsorganisationen: 2

3 - Beslut ska fattas av personer med vetenskaplig eller konstnärlig kompetens, om besluten kräver en bedömning av uppläggning, genomförande eller kvalitet i utbildning, eller organisation av eller kvalitet i såväl forskning som det konstnärliga utvecklingsarbetet. - Om bedömningen ska göras av en grupp av personer, ska majoriteten av personerna i gruppen ha vetenskaplig eller konstnärlig kompetens. Styrelsen får dock besluta att en sådan majoritet inte behövs om det finns särskilda skäl. - Studenterna har rätt att vara representerade när beslut fattas eller beredning sker som ha betydelse för utbildningen eller studenternas situation. De tre principerna ger den legala ramen för det underlag som här remitteras. Exempelvis innebär det att konkretiseringar har gjorts för hur dekan/prefekt ska utses, val till nämnder osv. Därutöver har rektor formulerat ett antal mål med vad Göteborgs universitet vill uppnå med de olika utvecklingsinsatser som har redovisats ovan. Dessa mål, inklusive organisationsförändringen, är i sammanfattning följande: - att utveckla Göteborgs universitet till ETT lärosäte där styrkorna inom olika områden, nationellt och internationellt, tillåts växa parallellt med att bredden tas tillvara i forskning och utbildning; - att utveckla och forma universitetet i samspel med omvärlden, samtidigt som den akademiska traditionen bibehålls; - att värna studentinflytande i alla relevanta sammanhang; - att värdera alla medarbetare lika och skapa ett arbetsklimat där alla kan känna sig betydelsefulla; - att få till stånd tydliga beslutsvägar och processer för gemensamma strategier, regler och policies; - att utveckla en stödverksamhet som stärker forskningen och utbildningen Det föreliggande förslaget ska bedömas mot bakgrund av de redovisade målen. 3

4 4. Rektors förslag Här redovisas och konkretiseras de förslag som presenteras i rapporten, hur rektor avser att arbeta vidare med frågorna, samt en tidsplan för det fortsatta arbetet. Till förslagen finns en motivering där huvudsakliga principer anges för varje enskild fråga. Dessa principer ska sedan ligga till grund för de mer detaljerade beslutsunderlag som universitetsstyrelsen ska ta ställning till. 4.1 Styrning och ledning av verksamheten Utredarna föreslår att en ny arbetsordning, som ska gälla från och med , tas fram och förankras i en öppen process. Universitetsstyrelsen bör enligt utredarna ha en mer aktiv roll vid uppföljning av arbetsordning och andra centrala styrdokument. Därför ska en plan för implementering och återrapportering till universitetsstyrelsen utarbetas. Universitetsstyrelsen bör även fortsätta det arbete som redan pågår med att genom strategiska planer, styrdokument med mera, få hela organisationen att dra åt samma håll. Utredarna menar att i detta arbete är det särskilt viktigt att ta fram tydliga, normerande styrdokument för myndighetsbeslut och arbetsgivarbeslut utan fakultetsvisa tillägg. *** I det förslag som nu läggs ingår att ta fram en ny arbetsordning som speglar de målsättningar och principer som redovisats i föregående kapitel, samt de övriga förslag och organisatoriska förändringar som redovisas i denna remiss. Förslaget kring arbetsordningen innebär konkret att en ny arbetsordning kommer att innehålla en revidering av viktigare föreskrifter om högskolans övergripande organisation, delegering av beslutsrätt, handläggning av ärenden och formerna i övrigt för verksamheten. Dessutom ska för organisationen viktiga beslut av universitetsstyrelsen, rektor och övriga beslutsfattare, förses med plan för implementering, återrapportering och vem som är ansvarig. Tidsplan: Efter styrelsebeslut i april 2011 fortsätter arbetet med att ta fram en reviderad arbetsordning för Göteborgs universitet som ska gälla från och med Beslut i universitetsstyrelsen i oktober Att utveckla en gemensam kultur inom universitetet Utredningsrapporten betonar som en av sina huvudpunkter vikten av att utveckla en universitetsgemensam kultur. Med det menas att varje enskild medarbetare ska se och förstå sin del av helheten. Det gäller att hitta en balans mellan det gemensamma och den frihet att utforma sitt arbete som varje individ och grupp ska ha inom ett universitet. Utredarna pekar på betydelsen av kreativa och initiativrika forskare och lärare som berikar helheten och att individerna också berikas av att vara en del av helheten. Inom en verksamhet där man tillsammans diskuterar och kommer överens om gemensamma mål och värden, och 4

5 gemensamt arbetar för att uppnå dessa, får också individen större frihet att utveckla sina möjligheter. Genom ett gott samarbete mellan lärare/forskare och teknisk/administrativ personal kan hela universitetet utvecklas väl. Utredningsrapporten påtalar brister i den universitetsgemensamma kulturen i Göteborg och föreslår ett antal olika åtgärder. De brister som framhålls är inte något nyligen identifierat fenomen. Redan 2002 initierade universitetets styrelse projektet Identitet och image för att skapa en universitetsprofil. I projektrapporten 2003 framhölls att Göteborgs universitet inom sig rymmer många olika traditioner men att det finns en gemensam värdegrund. Denna formulerades i visionen Göteborgs universitet 2010 och senast i strategidokumentet Kvalitet och Förnyelse, Göteborgs universitet , där vikten av att stärka identiteten i det interna arbetet är en prioriterad åtgärd. Utredarna föreslår att ett långsiktigt arbete med att stärka Göteborgs universitets gemensamma akademiska värderingar och deras betydelse initieras. I det ligger både att lyfta fram betydelsen av vad som utmärker universitet i allmänhet akademiskt frihet och akademiskt ansvar och vad som gäller Göteborgs universitet i synnerhet; i det senare fallet handlar det bland annat om varumärke och grafisk profil. Utredarnas förslag ligger således helt i linje med pågående arbete inom Göteborgs universitet samtidigt som det innehåller flera förslag till åtgärder som är viktiga att utveckla. *** Mot denna bakgrund kommer rektor att initiera ett långsiktigt arbete som involverar alla anställda. Målet är att utveckla kulturen inom Göteborgs universitet för att därmed uppnå en större acceptans av en gemensam värdegrund i teori och praktik. Det strategiska arbetet måste fortsätta och förstärkas. Detta kan konkret ta sig uttryck i olika och tidsbegränsade delprojekt med moment som bland annat grundläggande och gemensamma akademiska värderingar, akademisk kollegialitet och identiteten att tillhöra Göteborgs universitet. Arbetet ska bygga vidare på det som gjorts inom ramen för projektet Identitet och image och integreras i det långsiktiga strategiska arbetet med Visioner och Vägval Tidsplan: Förslag till plan för hur arbetet ska integreras i arbetet med Visioner och vägval presenteras för rektor och ledningsråd senast i september Ledarskap För att kunna genomföra den föreslagna förnyelsen och kvalitetshöjningen av universitetet kommer det enligt utredarna att krävas ett tydligt, samordnat och förankrat ledarskap på alla nivåer. Utredarna menar att ett aktivt ledarskap är en avgörande framgångsfaktor. 5

6 Utredarna menar vidare att ledarskapet ska stå för grundläggande mål, värderingar och en gemensam universitetskultur. Det ska också kunna fatta och genomdriva beslut även om opinionsvindarna blåser fram och tillbaka. Generellt gäller att ledarskapet behöver bli tydligare och mer förankrat i en antagen och känd strategi. Utredarna föreslår därför att universitetet tar fram en ledarskapspolicy och rekryteringsregler för ledningsuppdrag. Rektor delar utredarnas slutsatser. Kraven på cheferna inom universitet skärps successivt, inte minst på prefekter och dekaner. Utvecklingen går mot att de akademiska ledarrollerna blir professioner i sig, snarare än tillfälliga uppdrag. Förutom de två etablerade karriärspåren, undervisning och forskning, växer därför ett tredje fram det akademiska ledarskapet som profession. Prefekter kan till exempel numera rekryteras från andra institutioner än den egna. I samband med fokuseringen på ledarskapet kan man också resa frågan om att kollegialt välja sina ledare. I Danmark ledigförklaras exempelvis befattningarna som dekan och det är öppet för såväl interna som externa kandidater att ansöka. Förfarandet liknar allt mer det som tillämpas vid rekrytering inom andra samhällssektorer och får också ses som ett led i den pågående professionaliseringen av det akademiska ledarskapet. *** Det finns dock argument för att behålla den nuvarande ordningen med tidsbegränsade ledningsuppdrag och en rekryteringsprocess. Bland annat kan ledningsteamen förstärkas med pro- och vicedekaner/prefekter och med en administrativ chef som biträder dekanen/prefekten. Rektors samlade bedömning är därför att det för närvarande inte är aktuellt med någon mera genomgripande förändring. Det finns dock ett behov av att tydliggöra uppdragen som dekan/prefekt i uppdrags- och befattningsbeskrivningar. Det är viktigt att ansvar och befogenheter på dessa nivåer ska förtydligas. Detsamma gäller för övrigt för befattningar i ledande administrativ ställning. Se vidare avsnittet Organisation. Det är angeläget att dekaner, prefekter liksom deras ställföreträdare ska genomgå ledarutbildning, antingen i nationell eller i universitetsgemensam regi. Vidare ska vetenskaplig eller konstnärlig kompetens vara ett absolut krav för dessa befattningar. Mandatperioden för dekan och prefekt är i dagsläget oftast tre år, men bör framdeles förlängas till sex år. Samma period bör gälla för ställföreträdande dekan/prefekt. Tidsplan: Ska vara genomfört under

7 4.4 Organisation I rapporten föreslår utredarna både en förändrad fakultetsstruktur samt en förnyad och tydligare fördelning av uppgifter inom de olika nivåerna. I det förslag som här remitteras skjuts arbetet med en förändrad fakultetsstruktur till den senare delen av förändringsarbetet. Nedan redovisas förslag kring fördelning av uppgifter på de olika nivåerna, institution, fakultet och universitetsledning. Basen i universitetsorganisationen utgörs av institutionerna, som är uppbyggda på discipliner och ämnesmässig närhet och leds av prefekt och institutionsstyrelse. Fakulteterna ska som huvuduppgift ha fakultetsgemensam strategisk planering av kärnverksamheterna utbildning och forskning, intern och extern samverkan, samt fördelning och samordning av resurser i verksamheten. Universitetsledningen, som har det yttersta ansvaret för verksamheten, ska bestå av rektor, prorektor och förvaltningschef. De närmare detaljerna i förslaget redovisas nedan för varje nivå. Institutionen Göteborgs universitet ska bedriva utbildning, forskning och konstnärligt utvecklingsarbete. Universitetet ska samverka med det omgivande samhället och se till att forskningsresultat kommer till nytta. Institutionernas uppgift är att på ett kvalitetssäkrat sätt fullgöra de uppdrag som tilldelas dem. Det är institutionsstyrelsens och prefektens uppgift att leda det arbetet. Verksamheten ska karakteriseras av högt kvalificerad forskning och utbildning, och utveckling kopplad till den, jämte samverkan med det omgivande samhället. Det fortsatta arbetet med organisationsutvecklingen vid universitetet ska på institutionsnivå skapa en effektiv utbildningsorganisation, en samordnad struktur som stöd för institutionens forskning och forskarutbildning, en ledningsstruktur med tydliga beslutsforum, roller, ansvar och befogenheter samt förutsättningar för ett effektivt resursutnyttjande. *** Institutionens uppdrag Institutionernas uppdrag ska bland annat innefatta följande: - Att fatta de beslut kring utbildning och forskning som krävs för fullgörande av det uppdrag institutionen får från fakulteter och universitetsgemensamma organ. - Att ansvara för ekonomi-, personal-, arbetsmiljö- och andra administrativa frågor som uppstår i verksamheten och där det är angeläget att universitetet agerar som en arbetsgivare och en myndighet. Detta ansvar hanteras i enlighet med normerande beslut. - Att självständigt ansvara för implementering och uppföljning av universitetsgemensamma normerande styrdokument kring exempelvis forskning, utbildning, samverkan, likabehandling, arbetsmiljö, miljöfrågor, etc. - Att besluta om alla anställningar som inte är läraranställningar. 7

8 Institutionsstyrelse Vid varje institution ska finnas en institutionsstyrelse vars huvudsakliga uppgift är att besluta kring verksamhetsinriktning samt fördelning av resurser för institutionens verksamhet. Institutionsstyrelsen ska fastställa kursplaner och verksamhetsberättelse samt övriga frågor som prefekten initierar. Vidare ska institutionsstyrelsen utgöra ett forum som ger de anställda och de studerande möjlighet att utöva påverkan på institutionens ledning och verksamhetsinriktning. I institutionsstyrelsen ska prefekten ingå tillsammans med lärare/forskare, administrativ personal och studenter. Vetenskapligt eller konstnärligt kompetent personal ska utgöra majoriteten av institutionsstyrelsen. Vid val av institutionsstyrelseledamöter ska en rekryteringsgrupp ta fram förslag på ledamöter med uppdraget för institutionsstyrelsen som grund. Prefekt är ordförande och proprefekt vice ordförande i styrelsen. Vetenskapligt eller konstnärligt meriterade ska vara i majoritet. Dekanen fastställer institutionsstyrelsen. Mandatperioden för institutionsstyrelsens ledamöter ska vara tre år. Rekryteringsgruppen ska representera samtliga anställda, och utses av sittande institutionsstyrelse. Studenter ska vara representerade liksom arbetstagarorganisationerna. Prefekt Institutionen leds av en prefekt som har det övergripande operativa ansvaret för utbildningen, forskningen och samverkan med det omgivande samhället. I ansvaret ingår att ta fram förslag till institutionsstyrelsen rörande strategiska dokument och mål för institutionen inom de ramar som meddelats av universitetsstyrelse och fakultet. Prefekten svarar för den dagliga ledningen, vilket bland annat innebär beslutanderätt i alla operativa frågor. Prefekten har ett samlat ansvar för verksamhet, förvaltning, ekonomi, personal och arbetsmiljö. Prefekten ska ha en tydlig roll och avsatt tid för arbetet med strategiska frågor och långsiktig planering av institutionens verksamhet. Rekrytering av prefekt ska ske med hjälp av en rekryteringsgrupp (se ovan) och dekanen deltar i processen. Förslaget ska vara väl förankrat och prefekten utses av dekanen. Tydlig befattningsbeskrivning ska ligga till grund för rekrytering. Processen ska omfatta intervjuer. Vetenskaplig eller konstnärlig kompetens ska ingå i kravspecifikationen. Prefekten är ordförande i institutionsstyrelsen. Mandatperioden för prefekt, proprefekt och viceprefekter är för närvarande tre år men ska fortsättningsvis vara sex år. 8

9 Proprefekt Vid varje institution ska finnas en proprefekt som är ställföreträdande prefekt. Proprefekt är vice ordförande i institutionsstyrelsen. Rekrytering av proprefekt sker genom att rekryteringsgruppen tar fram förslag och förankrar kandidat. Föreslagen kandidat utses av dekan. Viceprefekter Om personer med specifika uppdrag i institutionsledningen utses ska dessa benämnas viceprefekter. Viceprefekter har inget linjeansvar men ansvarar för specifika uppdrag och kan dessutom representera institutionen inom sitt ansvarsområde. Förslag på viceprefekter tas fram av prefekt och proprefekt, med uppdraget som grund, och institutionsstyrelsen beslutar. Viceprefekter är normalt inte ledamöter av institutionsstyrelsen men kan vara föredragande inom sitt uppdragsområde. Administrationen Det ska finnas ett tillräckligt administrativt stöd för prefekten i alla de löpande och operativa frågor som prefekten ansvarar för. Varje institution ska ha en administrativ chef som leder den administrativa stödverksamheten. Institutionen ska ha den storlek som krävs för att kunna bära sin verksamhet, särskilt med tanke på det administrativa stödet. Detta kan kräva att flera institutioner utformar ett gemensamt administrativt stöd. Fakulteten Fakultetsstrukturen Det förslag som lämnas i utredarnas rapport om en ny fakultetsindelning behöver analyseras och utvecklas vidare. Arbete med att se över fakultetsstrukturen påbörjas med sikte på att kunna vara klart Mindre förändringar, på initiativ av enskilda fakulteter, kan dock ske före Fakultetens uppdrag Fakulteten med vilket vi avser fakultetsstyrelse och dekan ansvarar primärt för inomvetenskapliga, innehållsliga och kvalitetsrelaterade frågor. Därtill kommer ansvar för uppföljning och resursfördelning. Fakulteten ska inom sitt ansvarsområde bland annat: - Inom ramen för av universitetsstyrelsen fastställda mål utarbeta utbildnings- och forskningsstrategier - Fastställa handlings- och verksamhetsplaner - Svara för kvalitetssäkring av utbildningen, forskningen och samverkansuppgiften - Besluta om den interna organisationen, bl.a. institutionsindelning - Svara för uppdrag och resursfördelning till institutioner och andra enheter - Samordna och hantera rekryteringen av lärare 9

10 - Fastställa det samlade kursutbudet och besluta om utbildningsplaner för grund- och avancerad nivå - Fastställa allmänna studieplaner för utbildningen på forskarnivå - Vid behov prioritera mellan ansökningar om forskningsmedel - Besluta om verksamhetsberättelser, ekonomiska redovisningar samt om yttranden och remissvar Fakultetsstyrelsen Vid varje fakultet ska finnas en fakultetsstyrelse, vars huvudsakliga uppgift är strategiskt ansvar för utbildning, forskning och samverkan inklusive kvalitetssäkring samt beslut om fördelning av resurser för verksamheten. Fakultetsstyrelsen beslutar om vilka lärarbefattningar som ska finnas inom fakulteten inom ramen för gällande anställningsordning, samt om inrättande av anställningar som lärare och doktorander efter beredning i enlighet med anställningsordningen. Som en del i den strategiska planeringen av fakultetens forskning och forskarutbildning beslutar fakultetsstyrelsen vidare om dimensioneringen av utbildningen på forskarnivå. Tillsättning av doktorandanställningar sker dock på institutionsnivå. Fakultetsstyrelsen ska, i enlighet utredningens förslag, normalt bestå av 7 9 ledamöter. En rekryteringsgrupp (se nedan) tar fram förslag på ledamöter med uppdraget för fakultetsstyrelsen som grund. Styrelsen ska ha extern ordförande, en majoritet av vetenskapligt eller konstnärligt kompetenta ledamöter och studenterna ska vara representerade. Representanter för arbetstagarorganisationerna ska ha närvaro- och yttranderätt. Fakultetsstyrelsen kan ha flera externa ledamöter, men vetenskapligt eller konstnärligt meriterade ledamöter ska vara i majoritet. Även ledamöter från andra fakulteter inom universitetet kan ingå i fakultetsstyrelsen. Mandatperioden för fakultetsstyrelsen ska föreslås vara tre år. Dekanen Den operativa verksamheten vid fakulteten leds av en dekan. Dekanen ingår som ordinarie ledamot och är huvudsaklig föredragande i fakultetsstyrelsen. Dekanen beslutar om tillsättning av läraranställningar med undantag av professorer som beslutas av rektor. Dekanen är chef över prefekterna vid de institutioner som ingår i fakulteten och ska regelbundet kalla dessa till ett prefektkollegium. Dekanen ingår i rektors ledningsråd. Rekrytering av dekanen ska ske utifrån en tydlig befattningsbeskrivning och med stöd av en rekryteringsgrupp (se nedan). Rektor deltar i processen. Vetenskaplig eller konstnärlig kompetens ska ingå i kravspecifikationen och möjligheten till extern rekrytering ska alltid övervägas. Det förslag som lämnas av rekryteringsgruppen ska vara väl förankrat. Beslut om utseende av dekanen fattas av rektor. Mandatperioden för dekanen är för närvarande tre år men ska från och med 2015 omfatta 6 år. 10

11 Prodekanen Vid fakulteten ska finnas en prodekan, som är dekanens ställföreträdare. Prodekanen är inte ordinarie ledamot i fakultetsstyrelsen men har närvaro- och yttranderätt. Rekrytering av prodekanen görs av rekryteringsgruppen. Beslut om utseende av prodekanen fattas av rektor. Mandatperioden ska vara densamma som för dekanen. Vicedekaner Personer med specifika uppdrag i fakultetsledningen för till exempel forskning, utbildning eller samverkan/innovation kan utses och ska då benämnas vicedekaner. Förslag om vicedekaner lämnas av dekanen och beslutas av fakultetsstyrelsen. Vicedekanerna är normalt sett inte ledamöter av fakultetsstyrelsen men kan vara föredragande inom sitt uppdragsområde. Rekryteringsgruppen Den rekryteringsgrupp som föreslår ledamöter i fakultetsstyrelsen samt dekan och prodekan ska ha en majoritet av vetenskapligt eller konstnärligt kompetent personal och utses av sittande fakultetsstyrelse. Representanter för annan fakultet kan ingå. Studenterna ska vara representerade liksom arbetstagarorganisationerna. Fakultetskollegium Rapporten föreslår att dekanen bjuder in till öppna fakultetskollegier för kollegiala diskussioner och information. Vi instämmer med detta förslag och vill framhålla att fakultetskollegiet ska vara öppet för all vetenskapligt och konstnärligt kompetent personal, och att dekanen bestämmer form och innehåll för fakultetskollegiet. Administrativt stöd Det administrativa stödet till fakultetsstyrelsen och dekanen ingår organisatoriskt i den universitetsgemensamma administrationen. För beskrivning av fakultetens administrativa stöd se i övrigt avsnittet Administration. Universitetsledning Rektor Rektor är universitetets chef och ansvarar under universitetsstyrelsen för den övergripande ledningen av hela universitetets verksamhet, enligt den arbetsordning som universitetsstyrelsen fastställt. I uppdraget som rektor ingår att driva universitetsgemensamma frågor och att skapa gynnsamma förutsättningar för universitetets utbildning, forskning och samverkan med det omgivande samhället, samt att upprätthålla ett väl fungerande kvalitetssystem. Tyngdpunkten i rektors ansvarsområde ligger, förutom på myndighetsfrågor av betydelse för universitetet, på övergripande ansvar för universitetets forskning, övergripande samverkan med övriga lärosäten och organ såväl nationellt som internationellt samt samverkan med det omgivande samhället. 11

12 Prorektor Prorektor är rektors ställföreträdare. Prorektor ansvarar dessutom för den övergripande samordningen av all utbildning inom universitetet och är ordförande i utbildningsnämnden. Universitetsstyrelsen utser prorektor. Formerna för rekrytering av rektor och prorektor beslutas av universitetsstyrelsen. Vicerektorer Personer med specifika uppdrag i universitetsledningen kan för begränsad tid utses av rektor och ska då benämnas vicerektorer. Förvaltningschef Förvaltningschefen, som är direkt underställd rektor och utses av rektor, är chef för universitetsförvaltningen och svarar för universitetets administration och ekonomi. I ansvaret ingår även att utveckla och kvalitetssäkra det administrativa arbetet samt att följa upp och se till att centralt fattade beslut verkställs. Universitetsledningen I universitetsledningen ingår rektor, prorektor och förvaltningschef. Med vissa specifika undantag, som regleras i Högskoleförordningen, har rektor rätt att delegera beslutsrätt vidare i organisationen. Detta innebär att rektor har möjlighet att använda universitetsledningen som ett kollektivt ledningsorgan där beslutsmandat och arbetsuppgifter fördelas på lämpligt sätt, dock under rektors övergripande ansvar. Exempelvis ska universitetsledningen ansvara för universitetets strategiska lokalplanering. Rektors ledningsråd I rektors ledningsråd ingår universitetsledningen, dekanerna, överbibliotekarien samt en företrädare för studenterna. Bedömningen är att det är lämpligt att överbibliotekarien ingår i ledningsrådet med hänsyn till att universitetsbiblioteket är en stor gemensam verksamhet av strategisk betydelse för universitetet. Ledningsrådet är ett rådgivande organ där ledamöterna har ett gemensamt ansvar för att öka samverkan mellan universitetets olika delar samt att ge ett breddat, förankrat och kvalitetssäkrat underlag för övergripande planering och beslut. I ledningsrådet diskuteras övergripande strategi-, policy- och verksamhetsfrågor. Ärenden som bereds i rektors ledningsråd beslutas om enligt gällande arbetsordning. Rektorsbeslut Beslut av rektor fattas vid regelbundna protokollförda rektorssammanträden. I dessa deltar förutom rektor även prorektor, förvaltningschef, en företrädare för studenterna samt föredragande. Rektor kan i brådskande ärenden fatta beslut mellan rektorssammanträdena. Beslutet anmäls då vid närmast påföljande rektorssammanträde. 12

13 Administrativt stöd Till stöd för universitetsledningen finns en liten stab för stöd inom specifika områden. Rektors stab ingår i den universitetsgemensamma administrationen. Tidsplan: ska vara genomfört senast Utbildningsnämnden Utredningen föreslår att den nuvarande ledningsorganisationen på universitetsgemensam nivå nollställs och att de två utbildningsberedningar som rektor inrättade 2006 därmed avvecklas. Istället föreslås att det inrättas en samlad utbildningsstyrelse som ett formellt uttryck för målet att nå bättre samplanering och optimalt utnyttjande av mångfalden. Vi instämmer i utredarnas bedömning och ställer sig bakom förslaget som här utvecklas närmare. Det nya organet ska dock kallas utbildningsnämnd. *** Syftet med utbildningsnämnden är att få ett universitetsgemensamt organ som har ett samlat ansvar för samordning och uppföljning av all utbildning vid Göteborgs universitet: grundnivå, avancerad nivå och forskarnivå. Utbildningsnämnden ska fylla samma funktion som de nuvarande grundutbildnings- och forskarutbildningsberedningarna samt en del av kvalitetsrådets uppgifter. Vår bedömning är att det ska bidra till en bättre samordning mellan utbildningen på olika nivåer. Till skillnad från dagens organisation ska den nya utbildningsnämnden på delegation kunna fatta vissa beslut om utbildningen. Sådana beslut kan vara: - Framtagande av underlag för universitetsstyrelsens policy i utbildningsfrågor; - Framtagande av handlingsplaner för universitetets utbildningsutbud inom ramen för policy som universitetsstyrelsen fastställt; - Inrättande och avvecklande av program efter beredning från fakultetsstyrelserna; - Besluta om ämnen i utbildningen på forskarnivå efter beredning från fakultetsstyrelserna; - Skapande av universitetsgemensamma principer för kvalitetsarbetet. Utbildningsnämnden ska vara ett forum för fakultetsövergripande utbildningssamverkan. Däremot ska utbildningsnämnden inte fördela utbildningsplatser. Med hänsyn till att det nya organet inte ska ha ett ekonomiskt ansvar har vi valt att inte kalla det utbildningsstyrelse utan istället utbildningsnämnd. Utbildningsnämnden rapporterar till rektor. I utbildningsnämnden ska finnas en representant för varje fakultet utsedd av respektive fakultetsstyrelse. Den som utses ska ha god kännedom om utbildningen vid sin fakultet (om fakultetsstyrelsen har en vicedekan för utbildning ska denna vara ledamot i nämnden). Också ordföranden i Lärarutbildningsnämnden (LUN) ska ingå i utbildningsnämnden. Två studenter 13

14 med en gruppersättare som har närvaro- och yttranderätt ska ingå; en av studentrepresentanterna ska vara doktorand. Externa ledamöter kan adjungeras vid behov. Utbildningsnämndens ordförande är ex officio universitetets prorektor. Utbildningsnämnden ska arbeta med utskott eller beredningsgrupper med en sammansättning som nämnden själv bestämmer. Det ska finnas sådana utskott för utbildning på grundnivå och avancerad nivå, för utbildning på forskarnivå och för kvalitetsarbete. I varje utskott ska finnas minst en student representerad. Utskotten förväntas dels diskutera frågor av gemensamt intresse över fakultets- och ämnesgränser, dels bereda ärenden inför beslut i utbildningsnämnden. Tidsplan: Utbildningsnämnden inrättas från och med En utvärdering av verksamheten ska ha skett senast inom tre år från inrättandet. Lärarutbildningsnämnden (LUN) I utredningsförslaget föreslås att den nuvarande Lärarutbildningsnämnden (LUN) blir ett organ under utbildningsnämnden och fortsätter att fördela de resurser som den tilldelas direkt av universitetsstyrelsen. *** Vårt förslag är att Lärarutbildningsnämndens mandat inte ändras. Både uppdrag och utseende av ledamöter ska fortsatt ske på samma sätt som universitetsstyrelsen beslutade Övriga gemensamma organ Utredarna gör bedömningen att de uppgifter som övriga berednings- och samrådsorgan på central nivå har internationaliseringsrådet, rådet för likabehandling, kvalitetsrådet och samverkansberedningen med fördel kan behandlas inom utbildningsnämnden respektive ledningsrådet. *** Vi delar utredarnas bedömning att antalet berednings- och samrådsorgan kan minskas. Mot den bakgrunden är förslaget att det nya ledningsrådet får pröva styrformerna för sådana frågor och att rektor på rådets förslag får avveckla respektive inrätta särskilda organ vid behov. Forskarkollegium De externa utredarna föreslår att ett universitetsgemensamt forskningsråd inrättas, som ska ha en rådgivande funktion med inriktning på hur Göteborgs universitets forskning generellt kan utvecklas, men också hur tvärdisciplinär samverkan kan ökas. Vidare föreslår utredarna inrättandet av ett akademiskt kollegium för att med viss regelbundenhet samla lärare och 14

15 forskare för kollegial diskussion. Kollegiet ska enligt förslaget vara ett referensorgan för rektor i frågor av strategisk betydelse inom utbildning och forskning. Vi delar utredarnas bedömning av den stora betydelsen av att ha universitetsgemensamma rådgivande organ för forskning och utbildning, för att stimulera samverkan över fakultetsoch ämnesgränser och bättre utnyttja mångfalden hos Göteborgs universitet. Vår bedömning är att ett universitetsgemensamt organ är viktigt för att svara mot behovet av kollegial diskussion. Vi har valt att benämna det forskarkollegium för att markera att det ska vara ett kollegialt organ för universitets forskare. I fråga om utbildningsfrågor bedömer vi att utbildningsnämnden är tillräcklig för att svara mot behovet av samordning. *** Uppgiften för forskarkollegiet är att vara rådgivande till rektor och rektors ledningsråd i forskningsfrågor. Fokus ska ligga dels på frågor om forskningen långsiktigt bör utvecklas för att stärka universitetet i den internationella konkurrensen, dels att peka ut tvärande forskningsområden där universitets ämnesmässiga mångfald tas till vara och vidareutvecklas. Rektor har dessutom möjlighet att lägga ut specifika uppdrag på kollegiet. Forskarkollegiet ska ha minst fyra möten per år. Forskarkollegiet ska vara sammansatt av ledande forskare som representer samtliga fakultetsområden. Det ska ha totalt 14 ledamöter, varav åtta utses av fakulteterna, fyra inklusive ordföranden av rektor, en av Universitetsbiblioteket och en av studenterna. Vid nomineringen ska rimlig fördelning mellan ålder, kön och discipliner eftersträvas. Ledamöterna utses på en period av tre år. Ordförande i kollegiet ska vara en senior forskare med bred erfarenhet av forskning nationellt och internationellt. Ordföranden utses av rektor. Tidsplan: Forskarkollegiet inrättas från och med En utvärdering av verksamheten ska ha skett senast inom tre år från inrättandet. 4.5 Ny delegationsordning Enlig utredarna finns det ett antal myndighetsbeslut som enligt Högskolelag och Högskoleförordning måste fattas av styrelse eller rektor och inte kan delegeras. Övriga myndighetsbeslut kan delegeras men kräver i flertalet fall att styrelse eller rektor först fattar ett normerade beslut för att markera myndighetens ståndpunkt. Därmed anges ramen inom vilken de som fattar beslut på delegation måste hålla sig. Först därefter kan uppdraget att fatta beslut i enskilda ärenden delegeras i linjen. På motsvarande sätt kommer det att finnas ärenden inom ramen för universitetets uppdrag som statlig arbetsgivare, där normerade beslut krävs (universitetets ståndpunkt och den ram inom vilken beslut ska fattas) före delegering i linjen. Utredarna föreslår att en princip för den nya delegationsordningen ska vara följande: vid sådana beslut som är att hänföra till Göteborgs universitets myndighetsutövning, eller som roll som statlig arbetsgivare, ska den (organ eller enskild) som fattar beslut, följa det som 15

16 styrelse eller rektor lagt fast som normgivande beslut. Dessa bör finnas förtecknade i Göteborgs universitets lokala regelsamling, lätt åtkomligt på hemsidan, och ha en för hela universitetet gemensam struktur. Vi delar det synsättet. Förslaget innebär en klar uppstramning av den spretighet och olikbehandling mellan fakulteterna som studenter och anställda upplever idag. Förhoppningsvis kommer universitetet efter en inkörningsperiod att uppfattas som mera enhetligt i rollen som arbetsgivare och i sina myndighetsbeslut. Detta är ett vikigt inslag i vårt förslag till ökad samverkan inom Göteborgs universitet. Studenterna har rätt att vara representerade när beslut fattas eller beredning sker som har betydelse för utbildningen eller studenternas situation. Dekaner, prefekter och andra med ledningsuppdrag bör särskilt beakta hur studentrepresentationen ska lösas när frågor bereds genom beredning av en person. Förslag till juridisk utformning av delegationsordningen kommer att utarbetas efter universitetsstyrelsen ställningstagande och då bygga på den principiella arbetsfördelningen inom Göteborgs universitet som universitetsstyrelsen fastställer. Tidsplan: en ny delegationsordning ska beslutas i samband med den arbetsordning som ska gälla från och med Administration Som tidigare framgått lägger utredningsrapporten stor vikt vid att universitetets administration organiseras på ett både transparent och effektivt sätt. De principer som särskilt framhålls är att den administrativa strukturen måste bli tydlig när det gäller beslutsnivåer, ansvar och befogenheter, att det administrativa stödet ska ges på rätt nivå och av personer med rätt kompetens och att ärendebehandling och beslutsfattande utmärks av rättssäkerhet. I begreppet administrativ personal inbegrips även teknisk personal. Ett sätt att föra administrationen närmare verksamheten är att ett större ansvar och fler uppgifter läggs på institutionsnivå. Som framgått tidigare handlar det främst om ekonomi-, personal- och utbildningsadministration, i andra hand kan det röra sig om studievägledning, information med mera. Dessutom menar utredarna att det på varje handläggare ska ställas mycket tydliga kompetenskrav för att säkerställa kvalificerad administration på institutionsnivå. Utredningsrapporten föreslår vidare att den administrativa personal som inte är knuten till institutionerna bildar den nya, gemensamma universitetsförvaltningen. För att skapa den samsyn som ska känneteckna ett sammanhållet universitet menar utredarna att fakultetsadministrationen bör bli en del av en samlad universitetsförvaltning, även om den med fördel placeras i anslutning till respektive fakultetsledning. Utredarna gör bedömningen att en sådan samordning leder till att handläggningen effektiviseras. 16

17 Därutöver lägger utredarna ett antal förslag på olika projekt som avser att utveckla och effektivisera den gemensamma administrationen. Vi delar den grundsyn som framträder i utredningsrapporten. De rapporter och analyser som gjorts av verksamheten vid Göteborgs universitet har entydigt pekat på problem när det gäller samordningen mellan olika nivåer inom organisationen. Det har gällt bland annat rapporterna kring utbildnings- (Ulf Dalnäs) och personaladministration (Jan-Erik Ögren), där utredarna har pekat på fakultetsskillnader som inte kan vara rimliga inom ett och samma universitet. Även högskoleverkets kvalitetsvärdering och arbetsmiljöverkets granskning pekade båda på brister i samordningen mellan universitetets olika delar. *** Utredarnas huvudförslag syftar till att säkerställa en universitetsförvaltning som arbetar gemensamt och som därigenom bidrar till att hålla samman och utveckla universitetet. Likformiga rutiner inom olika delar av verksamheten ska skapa en administrativ samsyn som i sin tur underlättar beredningen av beslut och samverkan mellan olika verksamhetsområden. I diskussionen har mot detta framförts att en sådan likformighet inte tar hänsyn till fakulteternas skilda karaktär och till olikheter i behovet av administrativt stöd. En sådan invändning är av olika skäl tveksam. För det första är det knappast rimligt att administrativa rutiner ska skilja sig åt även om verksamheterna är olika. För det andra kan en universitetsförvaltning givetvis anpassa sin organisation efter särskilda behov hos en fakultet, liksom den förstärkta administrationen vid institutionen ännu bättre kommer att kunna vara riktad mot lokala behov. Förslaget är därför att det bildas en gemensam universitetsförvaltning genom en integration av den nuvarande gemensamma förvaltningen och fakultetsadministrationen. I universitetsförvaltningen ingår inte den administrativa personal som är knuten till institutionerna, Universitetsbiblioteket eller de organ för vilka Göteborgs universitet är nationell värd. Lokalmässigt kommer flertalet att befinna sig där de idag har sin arbetsplats. Universitetsförvaltningen ska ledas av en förvaltningschef som vid sin sida har en biträdande förvaltningschef. Den ska bestå av avdelningar som leds av avdelningschefer. Avdelningscheferna ska inte bara ansvara för sin egen verksamhet utan även ha ansvar för helheten. Tillsammans bildar förvaltningschef, biträdande förvaltningschef och avdelningschefer universitetsförvaltningens ledningsgrupp, i vilken även fakulteternas stabschefer ingår. Den biträdande förvaltningschefen kan med fördel ges ett särskilt ansvar för operativ ledning av delar av universitetsförvaltningen. En tydlig delegationsordning ska underlätta och ge en bättre styrning och ledning av universitetsförvaltningen och de administrativa processerna. Det är viktigt att universitetet har ett enhetligt agerande som arbetsgivare och i myndighetsfrågor. För samverkan mellan universitetsförvaltning, dekaner och prefekter ska det tas fram ett universitetsgemensamt ITbaserat ledningssystem. 17

18 När det gäller fakultetsadministrationen föreslås att det för varje fakultet skapas en stab med en stabschef. Staben ska arbeta nära dekanen, även lokalmässigt. Staben ska bemannas med hänsyn till fakulteternas nya uppgifter med strategisk planering, resursfördelning, ekonomisk uppföljning, styrelsesammanträden med mera. Staben ska arbeta på uppdrag av dekanen, men rent administrativt och formellt ingå i universitetsförvaltningen. En sådan ordning ger möjlighet för staben och stabschefen att ta ett bredare ansvar för hela universitetet i vissa frågor. Skapandet av en gemensam universitetsförvaltning kommer även att påverka den existerande gemensamma universitetsadministrationen. Det gäller både bemanningen och arbetsformerna, bland annat inrättande av en särskild stab för rektor (se ovan). Det föreslås därför att det, i samband med att de olika verksamheterna läggs samman, ska övervägas om det kan finnas centralt lokaliserade funktioner i nuläget, som med fördel kan placeras i anslutning till en fakultet. Vidare bör titlar och befattningsbeskrivningar ses över och rensas för att skapa en enhetlighet inom organisationen. Av förslaget i avsnittet 4.5 Organisation framgår att större ansvar och fler uppgifter läggs på institutionsnivå. Vi delar därför bedömningen att det finns ett behov av att förstärka den administrativa kompetensen och sannolikt också att utöka gruppen administratörer på institutionsnivå. De kompetenser som ska finnas på en normalinstitution är en institutionsekonom, en personalhandläggare och en utbildningsadministratör. I samband med övergången till en ny organisation bör vid nyrekrytering av dessa nyckelanställningar finnas krav att ha relevant akademisk grundexamen. Dessutom ska institutionen ha en administrativ chef, vilken kan vara någon av dessa nyckelpersoner. Möjligheten ska också finnas för två eller flera institutioner att välja att samordna sin administration till en gemensam enhet med kvalificerade ekonomi-, personal- och studieadministratörer. En sådan enhet ska vara knuten till en institution, ha en administrativ chef, men vara underställd en prefekt. I fråga om institutionsadministrationen blir det viktigt att säkerställa att arbetsformerna inte skiljer sig åt. Det ska ske genom normerande beslut i överordnade organ, men även genom återkommande utbildningar av administratörer på institutionsnivå samt det IT-baserade ledningssystemet (se ovan). Vi delar i övrigt utredarnas bedömning att det är viktigt att förändringen noga följs och att särskilt möjligheten att både utveckla och rationalisera verksamheten och minska kostnaderna noggrant granskas. Något kvantitativt mål för en sådan effektivisering är dock inte möjligt att ange nu; bland annat måste först begreppet administration ges en mer entydig definition. En utvärdering av den nya organisationen ska ske inom tre år. Utredningsrapporten innehåller även ett antal konkreta förslag avseende den universitetsgemensamma administrationen, bland annat i fråga om IT-verksamheten och om administrativ samverkan med Chalmers. De konkreta förslagen kommer att behandlas inom ramen för den löpande verksamheten. 18

19 Tidsplan: Arbetet med att samordna universitetsgemensam administration och fakultetsadministration till en gemensam universitetsförvaltning påbörjas snarast. Den nya organisationen ska formellt träda i kraft även om det kan krävas något halvår längre innan alla funktioner och befattningshavare är på plats. Parallellt inleds en översyn av avdelningsorganisationen och befattningar/tjänstebenämningar. Den ska vara avslutad senast Ansvaret för genomförandet ligger hos förvaltningschefen. Översynen av bemanningen av institutionsadministrationen genomförs parallellt med genomgången av institutionsorganisationen. Den ska vara genomförd senast Ansvaret för genomförandet ligger hos fakulteterna. 4.7 Andra gemensamma verksamheter Vissa universitetsgemensamma enheter som organisatoriskt tillhör Göteborgs universitet men har ett nationellt eller internationellt uppdrag eller ansvar har för närvarande ingen enhetlig organisatorisk ställning inom universitetet. De är Havsmiljöinstitutet, Genussekretariatet, Nationellt centrum för matematik (NCM), Svensk nationell datatjänst (SND) och Nordiskt informationscenter för medie- och kommunikationsforskning (Nordicom). Havsmiljöinstitutet och Genussekretariatet flyttades inför 2010 från sina tidigare värdfakulteter till en organisatorisk inplacering under universitetsledningen. Rektor svarar för den innehållsliga dialogen och förvaltningschefen har det administrativa ansvaret. Förändringen upplevs av de direkt berörda som i huvudsak positiv och ger dessutom verksamheterna en större synlighet. Rektors uppfattning är, i likhet förslaget i utredarnas rapport, att en motsvarande förändring bör genomföras för de tre övriga enheterna, men att detta först kräver vissa ytterligare överväganden. Ytterligare enheter, främst Göteborgs miljövetenskapliga centrum (GMV) som är en centrumbildning mellan Göteborgs universitet och Chalmers kan efter prövning ges en sådan ställning. Det bör dock ske först sedan det genomförts en utvärdering av hur principer och regler för centrumbildningar fungerat. 4.8 Samverkan med Chalmers Samarbetet mellan Göteborgs universitet och Chalmers är omfattande för flera av våra fakulteter och verksamheter, vilket regleras i ett övergripande samarbetsavtal. Utredarna menar att samarbetet fungerar bra på ledningsnivå, men att det på institutionsnivå och i ett antal frågor finns utrymme för förbättring. Det rör sig om både åtgärder för att komma tillrätta med praktiska frågor som studenter och anställda upplever försvårande för samarbete och åtgärder som befrämjar forskningssamarbete och gemensamma forskningsområden. 19

20 Vi ställer sig generellt bakom de förslag som presenteras i utredningen och föreslår i likhet med utredarna att rektor bör utse en person som leder och koordinerar arbetet för en ökad samverkan med Chalmers. Uppdraget blir att ta fram en handlingsplan och etablera en långsiktig struktur för att stödja samverkan inom forskning och utbildning och att arbeta för samordning av stöd och service. Utredningens förslag om tätare samarbete mellan universitetsbiblioteken bör beaktas i det fortsatta arbetet. Samordning ska ske med utredningen kring innovation och entreprenörskap. Tidsplan: En ansvarig person för samverkan med Chalmers utses snarast och arbetet återrapporteras kontinuerligt till rektor. 4.9 Samverkan med Västra Götalandsregionen inklusive Sahlgrenska universitetssjukhuset Utredarna konstaterar att Göteborgs universitet har ett nära och starkt samarbete med Västra Götalandsregionen inom många områden. Särskilt omfattande är det inom hälso- och sjukvårdsområdet där samarbetet är avtalsreglerat. Vi konstaterar att samverkan med Västra Götaland är av stor betydelse för Göteborgs universitets alla områden och det är viktigt att inom ramen för den nya strukturen ge möjligheter för att den goda samverkan som finns idag får ännu bättre förutsättningar att utvecklas. Det gäller bland annat innovationsområdet, det bredare området life sciences och regionutveckling. Utredningens förslag om tätare samarbete mellan biblioteken bör beaktas i det fortsatta arbetet. Detta gör att det finns behov av ett universitetsgemensamt forum för samverkan med regionen. Vi föreslår i likhet med utredarna att det inrättas ett samverkansorgan på regionsoch universitetsnivå för att hantera de övergripande samarbetsfrågorna och att rektor utser dekanen för Sahlgrenska akademien att leda och koordinera samverkansarbetet för hela universitetets verksamhet. Samordning ska ske med utredningen kring innovation och entreprenörskap. Tidsplan: En ansvarig person för samverkan med Västra Götalandsregionen utses snarast och arbetet återrapporteras kontinuerligt till rektor. 5. Den fortsatta processen Utredarna föreslår att rektor utser en vicerektor för förändring som med administrativa resurser driver arbetet i en treårsprocess. 20