Att attrahera och behålla generation Y som medarbetare

Emma Björkman & Angelika Mattusch Att attrahera och behålla generation Y som medarbetare En kvalitativ studie om arbetsgivarvarumärken inom offentlig sektor To attract and retain Generation Y employees A qualitative study of employer brands in the public sector Arbetsvetenskap C-uppsats Termin: VT 2015 Handledare: Tuula Bergqvist

Förord Vi vill inleda med att rikta ett stort tack till alla respondenter för deras tid och att de delat med sig av sina reflektioner. Vi vill också tacka Tuula Bergqvist som har handlett oss genom uppsatsens gång och gett oss värdefulla råd. Uppsatsen innehåll har kommit till genom att vi till en början delat upp arbetet för att sedan ta del av samtliga delar och gemensamt gå igenom och bearbeta materialet. Karlstad juni 2015 Emma Björkman & Angelika Mattusch

Sammanfattning Ett arbetgivarvarumärke syftar till att organisationen bygger upp ett varumärke som arbetsgivare för att lättare kunna attrahera och behålla rätt kompetens. Det är viktigt att organisationen anpassar sitt arbetsgivarvarumärke för att attrahera och behålla generation Y som medarbetare då den yngre generationen kommer in på arbetsmarknaden i allt större utsträckning de kommande åren. Studien syftar till att öka förståelsen för hur arbetsgivare inom den offentliga sektorn kan arbeta med arbetsgivarvarumärken gentemot generation Y för att bli attraktiv som arbetsgivare. Utifrån studiens teoretiska referensram, som utgår från teori om generation Y och arbetsgivarmärken, har kvalitativa intervjuer genomförts. I studien diskuteras vilka strategier och utmaningar som finns inom den offentliga sektorn för att attrahera och behålla generation Y som medarbetare. Studiens resultat visar att meningsfullhet, utveckling, trygghet samt kommunikation är fyra olika områden som den offentliga sektorn kan arbeta utifrån i sitt arbetsgivarvarumärket gentemot generation Y. Nyckelord: Generation Y, arbetsgivarvarumärke, employer brand, attrahera, behålla, offentlig sektor

Innehållsförteckning 1. Inledning... 5 1.1 Syfte... 6 1.2 Disposition... 6 2. Teoretisk referensram... 7 2.1 Generation Y... 7 2.1.1 Generation Y i arbetslivet... 8 Minskad lojalitet... 8 Inställningen till arbetet... 9 Ledarskap... 11 Kommunikation... 11 2.2 Arbetsgivarvarumärke... 12 2.2.1 Attrahera rätt medarbetare... 13 2.2.2 Behålla rätt medarbetare... 14 2.2.3 Arbetsgivarvarumärkets process... 15 Nulägesanalys... 15 Arbetsgivarerbjudande... 16 Kommunikationsstrategi... 17 Kommunikationsmaterial... 18 Agera... 18 3. Metod... 19 3.1 Val av metod... 19 3.2 Urval... 19 3.3 Intervjuguide... 20 3.4 Genomförandet av intervjuer... 21 3.5 Analysmetod... 22 3.6 Metoddiskussion... 23 3.7 Etiska ställningstaganden... 24 4. Analys och resultat... 25 4.1 Meningsfullhet... 25 4.1.1 Strategier för att förmedla meningsfullhet... 25 Samarbete mellan offentliga organisationer... 26 4.1.2 Utmaningen med att förmedla meningsfullhet... 26 4.2 Utveckling... 27 4.2.1 Strategier för att kännetecknas som utvecklingsorienterad... 27 Interna utvecklingsmöjligheter... 28

4.2.2 Utmaningar med att kännetecknas som utvecklingsorienterad... 29 Attitydförändring hos medarbetaren... 29 Attitydförändring hos chefen... 30 4.3 Trygghet... 30 4.3.1 Strategier för att förmedla trygghet... 30 4.3.2 Utmaningen med att förmedla trygghet... 32 4.4 Kommunikation... 32 4.4.1 Strategier för att kommunicera ut arbetsgivarvarumärket... 32 4.4.2 Utmaningar med att kommunicera ut arbetsgivarvarumärket... 33 Att marknadsföra arbetsgivarvarumärket externt... 34 Att bedöma arbetsgivarvarumärkets resurser... 34 Att genomföra förändringar i kommunikationsstrategin... 35 5. Sammanfattning och diskussion... 37 5.1 Slutsatser... 37 5.2 Diskussion... 40 Referenser... 42 Bilagor... 45

1. Inledning Det arbetar idag drygt en miljon människor inom den offentliga sektorn. Inom de kommande åren, fram till och med år 2022, kommer ytterligare upp till en halv miljon nya medarbetare att behöva rekryteras. Anledningen till det stora rekryteringsbehovet är det ökade trycket inom välfärden samt att det pågår en generationsväxling på arbetsmarknaden (Sveriges Kommuner och Landsting 2015, s 9). Den pågående generationsväxlingen innebär att den äldre generationen, många gånger kallad baby boomers, går i pension och ska ersättas av den yngre generationen (Parment & Dyhre 2009, s 124). Den yngre generationen benämns ofta för generation Y (Hills et al 2013, s 267). Generationsväxlingen innebär att en stor del av de nya medarbetare som behöver rekryteras till den offentliga sektorn inom de kommande åren tillhör generation Y. En rapport från Sveriges Kommuner och Landsting (2013, s 19) har dock visat på att den yngre generationen inte uppfattar den offentliga sektorn som en attraktiv arbetsgivare. Rapporten visar att ungdomar mellan 15-24 år associerar den offentliga sektorn med låga löner och dåliga karriärsmöjligheter. Dessutom förknippades arbeten inom sektorn med dålig flexibilitet, låg status samt ett dåligt ledarskap. Rapporten åskådliggör att det finns en negativ bild av den offentliga sektorn som arbetsgivare hos den yngre generationen. Det innebär att det inom en snar framtid kan komma att bli svårare att täcka personalbehovet inom olika offentliga verksamheter. Den offentliga sektorns ogynnsamma bild hos generation Y indikerar att sektorn står inför en utmaning att täcka det stora rekryteringsbehovet. Ett intressant argument av Parment och Dyhre (2009, s 53) är emellertid att den nya generationens inträde på arbetsmarknaden innebär en möjlighet för sektorn att ändra sin image. För att offentlig sektor ska kunna ändra sin image och ha en möjlighet att täcka de stora rekryteringsbehoven måste offentlig sektor aktivt arbeta för att bättre attrahera och behålla generation Y som medarbetare. Det vill säga att den offentliga sektorn måste arbeta aktivt med sitt arbetsgivarvarumärke. Ett arbetsgivarvarumärke handlar nämligen om att marknadsföra sig själva som en attraktiv arbetsgivare (Dyhre & Parment 2013, s 24). Det innebär att den offentliga sektorn måste bli bättre på att nå ut med vilka yrken som finns inom sektorn till potentiella medarbetare samt bättre förmedla vad de har att erbjuda både nuvarande och potentiella medarbetare. 5

1.1 Syfte Med bakgrund i det stora rekryteringsbehovet och den offentliga sektorns ogynnsamma bild som arbetsgivare är det relevant att studera hur offentlig sektor arbetar för att attrahera och behålla den yngre generationen. Syftet med studien är att öka förståelsen för hur arbetsgivare inom den offentliga sektorn kan arbeta med arbetsgivarvarumärken gentemot generation Y för att bli en attraktiv arbetsgivare. Frågeställningarna som kommer att behandlas i studien är: 1. Vilka strategier kan finnas inom den offentliga sektorn för att attrahera och behålla generation Y som medarbetare? 2. Vilka utmaningar kan finnas inom den offentliga sektorn för att attrahera och behålla generation Y som medarbetare? 1.2 Disposition I studiens andra kapitel redogörs det för den teoretiska referensramen. I kapitlets första del presenteras tidigare studier om generation Y och därefter redogör kapitlets andra del för hur organisationer kan arbeta med arbetsgivarvarumärken. I det tredje kapitel beskrivs sedan studiens metod där bland annat valet av metod diskuteras. I det efterföljande kapitlet presenteras studiens analys och det resultat som framkommit ur det empiriska materialet. I studiens femte och avslutande kapitel tydliggörs sedan svaren på studiens forskningsfrågor och en diskussion förs om studiens styrkor och svagheter. 6

2. Teoretisk referensram Kapitlet inleds med en redogörelse för hur en generation kan beskrivas och följs därefter av ett avsnitt om generation Y i arbetslivet där deras syn på lojalitet, inställning till arbete och synen på ledarskap och kommunikation belyses. I kapitlets andra del introduceras begreppet arbetsgivarvarumärke där bland annat processen för att bygga ett starkt arbetsgivarvarumärke beskrivs. 2.1 Generation Y Det går att finna olika definitioner på vad som utgör en generation. Enligt Lindgren et al (2005, s 17) formas en generation utifrån tidigare generationer, samhällets utveckling och den tidsanda som generationen verkar och lever i. Medan Gärdenfors (2010) beskriver en generation som en grupp individer som är födda under ungefär samma årtionde. En liknande definition av begreppet ges av Tulgan och Martin (2001, s xiii) som menar att en generation identifieras utifrån en åldersgrupp som har likvärdiga livserfarenheter. Det som är gemensamt för definitionerna är att de antyder att en generation utgörs av en grupp individer som är födda under ungefär samma tidsperiod och därigenom har liknande erfarenhet och bakgrund. Schullery (2013, s 253) beskriver att det idag kan finnas upp till fyra generationer på arbetsmarknaden; veteranerna som är födda mellan år 1925-1945, baby boomers som är födda mellan år 1946-1964, generation X som är födda mellan år 1965-1981 och slutligen generation Y som omfattar individer födda mellan år 1982-1999. Vilka födelseår en generation omfattas av avgränsas dock många gånger olika. Det blir tydligt i litteraturen om generation Y. Enligt Hills et al (2013, s 267) omfattar exempelvis generation Y av individer som är födda år 1982-2000. En annan definition är att generation Y bör avgränsas till individer som är födda kring 1980-talet och framåt (Parment 2008, s 21 f: Lindgren et al 2005, s 11). Med bakgrund i dessa definitioner kommer generation Y definieras som individer födda omkring år 1980-2000. Definitionen innebär att de äldsta i generation Y, födda runt 1980, bör ha en fast förankring på arbetsmarknaden medan de yngre snart avslutar grundskolan och är på väg ut i arbete eller till högre studier. Definitionen belyser på så vis att den offentliga sektorn inte enbart behöver attrahera och rekrytera generation Y utan sektorn behöver också arbeta med att behålla de befintliga medarbetarna som tillhör den yngre generationen. Det är centralt att nämna att det förekommer olika benämningar på det som i studien benämnts för generation Y. Några vanliga benämningar i litteraturen är MeWe generation (Lindgren et al 2005, s 11), Gen Yers och Echo Boomers (Tulgan & Martin 2001, s xiii). I den aktuella studien är generation Y den mest återkommande benämningen. Andra benämningar som också förekommer i studien är den nya generationen och den yngre generationen. Dessa har valts eftersom generation Y är den senaste generationen på arbetsmarknaden och därmed också den yngsta. Vidare benämns övriga generationer i huvudsak för den äldre generationen eller tidigare generationer i den aktuella studien. 7

2.1.1 Generation Y i arbetslivet. Som det nämndes i inledningen håller generation Y på att efterträda den äldre generationen baby boomers på arbetsmarknaden. För offentlig sektor innebär den pågående generationsväxlingen att de måste förstå och ta hänsyn till vad den yngre generationen efterfrågar annorlunda i arbetslivet i jämförelse med tidigare generationer. Det finns nämligen ett flertal studier som påvisar att generation Y har andra värderingar och inställningar till arbetet än tidigare generationer (Tulgan & Martin 2001; Lindgren et al 2005). Enligt Macky et al (2008, s 858) värderar generationer generellt sett olika saker i arbetslivet på grund av att de formats av olika tidsperioder. Den yngre generationen har enligt Lindgren et al (2005, s 18,144) formats av en tid med snabba tekniska förändringar och är den första generationen som är uppvuxen med mobiltelefoner, datorer och internet. Det stora informationsflödet som tekniken fört med sig har enligt Tulgan och Martin (2001, s 24) lett till att generation Y är vana vid att sortera och sålla bort diverse valmöjligheter och alternativ. De menar att den yngre generationen vill utforska och samla kunskap om alla valmöjligheter som finns att tillgå för att sedan kunna utesluta vilket sätt som är det mest effektiva. Generation Y ser därför gärna andra lösningar på hur arbetet kan utföras och ifrågasätter många gånger varför arbetet utförs på ett visst sätt. Enligt Barnes (2009, s 60) kan generation Y:s ifrågasättande och lite stöddiga attityd leda till missförstånd mellan den yngre och äldre generationen på arbetsplatsen. Tulgan och Martin (2001, s 24) beskriver emellertid att generation Y är intresserad av att lära sig från erfarna medarbetare samtidigt som de vill få gehör för sina egna idéer. Den yngre generationen efterfrågar således många gånger annorlunda sätt att arbeta på i jämförelse med den äldre generationen. Det är därför viktigt att organisationen, eller i detta fall den offentliga sektorn, gör vissa förändringar för att kunna vara en attraktiv arbetsgivare. För att på ett effektivt sätt kunna anpassa organisationen efter generation Y är det viktigt att få en djupare förståelse för generation Y:s preferenser i arbetslivet. I studien har vi valt att belysa generation Y:s syn på lojalitet, inställning till arbete samt deras syn på ledarskap och kommunikation. Minskad lojalitet Till en början är det viktigt att förstå att generationsväxlingen innebär en förändring avseende lojaliteten gentemot arbetsgivaren. Parment och Dyhre (2009, s 16-30) beskriver att generation Y har en minskad lojalitet till sitt arbete i jämförelse med äldre generationer. De menar att det tidigare har ansetts vara lojalt att arbeta för en och samma arbetsgivare i minst ett decennium, eller till och med hela sitt yrkesverksamma liv, men att den yngre generationen har en annan syn på lojaliteten till arbetet vilket gör att de tenderar att byta arbete oftare än tidigare generationer. En orsak till den förändrade lojaliteten är att generation Y vill uppleva en snabb utveckling i arbetet och ofta förväntar sig en personlig karriärsplan från arbetsgivaren redan i början av anställningen. Kumar et al (2012, s 101 f) hävdar dock att anställda idag inte räknar med att arbetsgivaren ska måna om medarbetarens egna karriärsutveckling. Det är något som individen själv får skapa och det vanligaste sättet för att klättra i karriären är att byta arbete. Men att sträva efter en karriär och samtidigt vara lojal mot 8

sin nuvarande arbetsgivare behöver inte alltid stå i motsats till varandra. Kumar et al (2012, s 101 f) anser att den kompetens som en anställd skaffar sig för att utvecklas i sin personliga karriär också kan gynna företaget. Organisationer bör därför uppmuntra sina anställda till en karriärsutveckling och stötta dem i hur de kan använda sina nya kunskaper inom organisationen. Enligt Kumar et al (2012, s 101 f) är en begränsning i den personliga karriärsutveckling dock inte den enda orsaken till att lojaliteten minskar hos medarbetarna. Andra orsaker som påverkar lojaliteten till organisationen negativt kan vara stress samt monotona och rutinmässiga arbetsuppgifter. Den förändrande lojaliteten som leder till att individer byter arbete oftare än tidigare kan medföra att organisationen behöver hitta nya sätt att behålla generation Y som medarbetare. Fürth et al (2002, s 40 f) beskriver att det idag är vanligt att organisationer försöker erbjuda diverse förmåner för att få sin personal att stanna. Det kan bland annat handla om att ge sina anställda möjligheter till en personlig utveckling inom organisationen eller en ökad flexibilitet för att underlätta balansen mellan arbete och privatliv. Enligt Kumar et al (2012, s 101 f) är det viktigt att organisationen anpassar sig efter den minskade lojaliteten då en ökad personalomsättning bidrar till ökade kostnader för organisationen. Bland annat är kostnaden för utbildning och rekrytering två stora ekonomiska investeringar som särskilt ökar i samband med en förhöjd personalomsättning. Dessutom menar Fürth et al (2002, s 40 f) att personalomsättningen inte bara är en ekonomisk dyr process utan kostar även företaget tid. Med bakgrund i vår undersökning kan offentlig sektor behöva undersöka vad de kan erbjuda sina anställda för att öka medarbetarnas lojalitet för att få dem stanna kvar inom organisationen och på så sätt också minska kostnaderna för personalomsättningen. Inställningen till arbetet Kunskap om generation Y:s inställning till arbete är viktig för att den offentliga sektorn ska kunna attrahera och behålla generation Y som medarbetare. Enligt Twenge et al (2010, s 1122) kan organisationen bland annat lättare avgöra vilken typ av personalpolitik de ska bedriva genom att förstå vad individer från generation Y värderar i arbetslivet. Enligt Korpi (1978, s 132 f) bör man skilja mellan yttre och inre belöningar i arbetet. Inre belöningar beskrivs vara att arbetet skänker individen tillfredställelse och en känsla av arbetsglädje, medan yttre belöningar främst utgörs av en ekonomisk ersättning. Han menar att det ofta anses lättare för organisationer att erbjuda sina anställda yttre belöningar, i form av hög lön eller andra ersättningar, i jämförelse med inre belöningar. Med bakgrund i Korpis (1978 s 132 f) teori är det intressant att studera generation Y:s inställning till arbete. Tulgan och Martin (2001, 13-17) redogör för att den yngre generationen särskilt efterfrågar tre faktorer i sitt arbete: meningsfullhet, social gemenskap och tydliga mål. Att den yngre generationen efterfrågar meningsfullhet innebär att de inte söker sig till ett arbete bara för att de måste utan de dras till arbeten som de verkligen vill till och kan känna någon mening med. Att generation Y efterfrågar social gemenskap innebär att de söker sig till arbeten med engagerade och motiverande kollegor. En social gemenskap på arbetsplatsen beskrivs som en av de viktigaste delarna för att få generation Y att trivas och känna glädje i arbetet. Till sist 9

innebär tydliga mål att generation Y har höga personliga och ekonomiska mål med sin karriär. Men trots att hög lön är en viktig faktor i arbetet menar Tulgan och Martin (2001, 13-17) att icke ekonomiska förmåner såsom meningsfullhet och social gemenskap många gånger väger tyngre vid val av arbetsplats för generation Y. Det antyder att den yngre generationen, utifrån Korpis (1978, s 132 f) beskrivning om yttre och inre belöningar, främst värdesätter inre belöningar i arbetet. Den offentliga sektorn bör kunna dra nytta av att generation Y värderar inre belöningar i arbete framför de yttre då den offentliga sektorn tenderar att har svårt att konkurrera med den privata sektorns löner. Ytterligare en studie som belyser generation Y:s inställning till arbete är en nordisk studie utförd av Lindgren et al (2005, s 112 ff). I studien beskrivs inställningen till arbetet utifrån två olika dimensioner. Den ena dimensionen utgörs av trygghet respektive frihet och den andra dimensionen av engagemang respektive belöningar. Utifrån dimensioner beskrivs sedan fyra olika arbetslivsstilar: Legosoldaten, Volontären, Arbetstagaren och Medarbetaren (se figur 1). Figur 1: Modell över arbetslivsstilar. Källa: Lindgren et al. (2005,s 113) Enligt Legosoldaten handlar arbetet främst om status, karriär och utveckling. Legosoldaten värdesätter bland annat belöningar i arbetet högt, så som utlandsresor. Den andra arbetslivsstilen, Volontären, beskrivs som en individ som eftersträvar ett meningsfullt arbete och flexibla arbetstider. Det är en individ som uppskattar självständighet i arbetet men som samtidigt vill känna en delaktighet i organisationen. Den tredje arbetslivsstilen som benämns för Arbetstagaren prioriterar främst anställningstrygghet, fasta arbetstider och en hög lön. Kännetecknande för Arbetstagaren är att individen betraktar arbetet som en källa till 10

försörjning. Den sista arbetslivsstilen är Medarbetaren som beskrivs som en individ som strävar efter stimulerande arbetsuppgifter, bra arbetsmiljö och en god arbetsplatsgemenskap. Lindgrens et al (2005, s 112 ff) studie visar att den generella utvecklingen är att generation Y, i jämförelse med tidigare generationer, tenderar att värdera engagemang och frihet före trygghet och belöningar i arbetet. Det leder till att arbetsmarknaden kommer att bestå av främst Volontärer och Legosoldater i framtiden. Resultatet belyser att det finns skilda inställningar till arbete inom generation Y; en del värderar status och karriär i likhet med Legosoldaten medan andra främst värdesätter meningsfulla arbetsuppgifter i linje med Volontären. Det innebär att Volontären tenderar att värdesätta arbetets inre belöningar medan Legosoldaten värdesätter de yttre belöningarna utifrån Korpis (1978, s 132 f) teori om yttre och inre belöningar i arbetet. Lindgren et al (2005, s 112 ff) poängterar att det finns olika attityder till arbetet inom generation Y beroende på kön och utbildning. Till exempel är det vanligare att unga kvinnor söker sig till arbeten som de finner intressant och meningsfullt samt att kvinnor eftersträvar harmoni och balans mellan arbetsliv och familjeliv. Medan unga män främst värderar hög lön och kompetens vid val av arbete. Ledarskap Ytterligare ett område som bör beaktas för att kunna vara en attraktiv arbetsgivare för generation Y är ledarskapet. Enligt den yngre generationen bör en chef vara stödjande, uppmuntrande och coachande. Chefens traditionella roll som innebär att leda, fördela och kontrollera arbetet håller på så sätt på att förändras (Fürth et al 2002, s 61-118). En ledare får nämligen inte respekt från individer tillhörande generation Y enbart genom ålder eller traditionella hierarkiska positioner (Barnes 2009, s 60). Det stöds av Tulgan och Martin (2001, s 19-37) som menar att det inte räcker med att ledaren har en viss position eller titel för att vinna generation Y:s respekt då den yngre generationen vill ha en ledare som intar en coachande roll som ger medarbetarna utrymme till att vara självständiga. De argumenterar för att generation Y vill ha en ledare som de kan utvecklas och lära sig av för att nå sina egna karriärsmål. Tulgan och Martin (2001, s 19-37) menar även att en ledare enligt den yngre generationen bör ha goda kunskaper i att planera och organisera arbetet samt en skicklighet i att fatta beslut och att sätta upp tydliga framtidsmål. Den yngre generationen efterfrågar således främst en ledare som intar en coachande och inte kontrollerande roll. Det har argumenterats för att generation Y:s inställning till ledarskap grundar sig i att generationen är uppvuxna i ett samhälle där de alltid har fått ta del av utvecklingsplaner och utvärderingar av sina prestationer samt att generation Y har haft föräldrar som detaljstyrt dem i hög utsträckning (Dyhre & Parment 2013, s 57 f: Tulgan & Martin 2001, s 19). Kommunikation Förståelse för den yngre generationens minskade lojalitet, inställning till arbete och syn på ledarskap kan ses som viktigt för att arbetsgivaren ska kunna bedöma hur arbetet inom organisationen bör utformas. Likväl är det viktigt att organisationen på ett lämpligt sätt når ut till den nya generationen med vad de kan erbjuda som arbetsgivare. Det är således viktigt att ha kunskap om vad som kännetecknar den yngre generationens kommunikationsmönster. 11

Enligt Twenge et al (2010, s 1120 f) är generation Y vana vid snabb feedback då de är uppväxta i ett samhälle präglad av snabb kommunikation. Enligt Parment och Dyhre (2009, s 26-92) har detta lett till att den yngre generationen förväntar sig en snabb och rak kommunikation även i arbetslivet samt till att de tar för givet att arbetsplatsen präglas av ett öppet och okomplicerat kommunikationsklimat. Tulgan och Martin (2001, s 21-22) beskriver dessutom att den yngre generationen har andra förväntningar än tidigare generationer på den teknik som används inom företaget. Exempelvis har generation Y en hög förväntan på att organisationen använder den senaste tekniken som underlättar den dagliga kommunikationen på arbetsplatsen. Generation Y har vissa preferenser avseende vilka kommunikationskanaler de föredrar att få information från potentiella arbetsgivare. I första hand föredrar den yngre generationen att information kommuniceras genom organisationens nuvarande medarbetare, organisationens hemsida eller genom praktiktjänstgöring (Parment & Dyhre 2009, s 72). Det bekräftas av Soulez (2011, s 48 f) som har studerat vilka rekryteringskanalerna generation Y använder sig av och som kommit fram till att generation Y främst föredrar personliga kontakter före jobbsökande på internet. I de fall som internet ändå förekommer är organisationens egen hemsida eller särskilda rekryteringssidor det vanligaste verktyget i jobbsökandet. Han menar därmed att generation Y inte främst söker sig till sociala medier när de avser att söka information om en arbetsgivare eller söker arbete. 2.2 Arbetsgivarvarumärke Kunskapen om generation Y:s förväntningar i arbetslivet utgör grunden för att förstå vad som utmärker en attraktiv arbetsgivare för den yngre generationen. För att endast nämna några av de förväntningar som belysts så vill generation Y ha ett självständigt och meningsfullt arbete, ett öppet kommunikationsklimat och en coachande ledare. Det räcker emellertid inte med att arbetsgivare enbart har kännedom om vad generation Y karaktäriserar som en attraktiv arbetsgivare för att kunna attrahera och behålla dem som medarbetare. Arbetsgivaren måste även veta hur de ska arbeta inom organisationen för att attrahera och behålla arbetskraft, det vill säga de måste veta hur de ska arbeta med sitt arbetsgivarvarumärke. Generellt sett kan ett varumärke beskrivas som att det utgör alla de känslor och tankar som uppstår när en individ på något sätt möter varumärket (Spjuth 2006, s 8). Det är relevant att påtala att varumärken under en lång tid enbart förknippats med utvecklingen av varor och tjänster men att begreppet har utvidgats sedan slutet av nittionhundratalet (Barrow & Mosley 2005, s 57). Det har lett till att organisationer idag också arbetar med så kallade arbetsgivarvarumärken för att vara attraktiva arbetsgivare (Backhaus & Tikoo 2004, s 501). Att exempelvis offentlig sektor uttalat arbetar med arbetsgivarvarumärken kan därför beskrivas som ett relativt nytt fenomen. Ett arbetsgivarvarumärke, många gånger benämnt employer brand, syftar till hur organisationen bygger upp sitt varumärke som arbetsgivare för att kunna attrahera och behålla rätt arbetskraft (Parment & Dyhre 2009, s 75). Hur begreppet definieras kan däremot skilja sig mellan olika teoretiker. Enligt exempelvis Backhaus och Tikoo (2004, s 501) kan ett 12

arbetsgivarvarumärke beskrivas som de ansträngningar som organisationen gör internt och extern för att skapa en tydlig bild av vad som skiljer organisationen från dess konkurrenter och vad som gör dem till en eftertraktad arbetsgivare. Vidare beskriver Barrow och Mosley (2005, s 58 f) arbetsgivarvarumärket utifrån dess funktionella och emotionella fördelar som de menar att alla varumärken generellt sett har. Arbetsgivarvarumärkets funktionella fördelar beskrivs att vara dess funktion att urskilja arbetsgivaren ifrån konkurrenterna och de löften som varumärket representerar i form av exempelvis utbetald lön och en säker arbetsmiljö. De emotionella fördelarna syftar till att individer förknippar varumärken med olika känslor och att ett starkt arbetsgivarvarumärke därför skapar en emotionell anknytning till organisationen hos medarbetaren. Det som kan ses som gemensamt för definitionerna är att samtliga antyder att arbetsgivarvarumärket inte enbart handlar om att attrahera rätt medarbetare utan också om att behålla de nuvarande. Det är därför väsentligt att i studien undersöka både hur den offentliga sektorn arbetar externt och internt med arbetsgivarvarumärket. För att få en djupare förståelse för arbetsgivarvarumärken är det relevant att beskriva arbetsgivarvarumärkets fördelar. Ett starkt arbetsgivarvarumärke kan bland annat bidra till ökad lönsamhet inom företaget (Barrow & Mosley 2005, s xvii). Exempelvis beskriver Parment och Dyhre (2009, s 14) att ett framgångsrikt arbetsgivarvarumärke medför minskade rekryteringskostnaderna och lägre sjukfrånvaro. En av de viktigaste fördelarna, sett utifrån vad som karaktäriserar generation Y i arbetsliv, kan dock vara att ett starkt arbetsgivarvarumärke enligt Moroko och Uncles (2008, s 166) resulterar i att anställda blir mer lojala till arbetet. Arbetsgivarvarumärket kan med andra ord underlätta för en offentlig organisation att behålla individer från generation Y. Organisationers arbetsgivarvarumärken innebär emellertid inte bara fördelar för arbetsgivaren utan kan även vara fördelaktigt för organisationens nuvarande och potentiella medarbetare. Spjuth (2006, s 8) beskriver exempelvis att arbetsgivarvarumärket urskiljer organisationen ifrån konkurrenterna så att målgruppen kan se skillnaden mellan olika arbetsgivare. En fördel med ett starkt arbetsgivarvarumärke kan alltså beskrivas vara att potentiella medarbetare lättare kan avgöra om det är en organisation de kan se sig själva arbeta för. 2.2.1 Attrahera rätt medarbetare Att bygga upp ett starkt arbetsgivarvarumärke handlar till en stor del om att organisationen ska kunna attrahera och rekrytera de rätta medarbetarna. Flera teoretiker beskriver att det finns ett antal centrala faktorer som organisationen bör beakta för att framgångrikt kunna attrahera rätt kompetens genom arbetsgivarvarumärket. Backhaus och Tikoo (2004, s 508) betonar exempelvis organisationskulturen betydelse för arbetsgivarvarumärket. De menar att organsationskulturen hjälper potentiella medarbetare att bättre avgöra om de vill arbeta för organisationen och kan därmed göra det lättare för arbetsgivaren att rekrytera rätt kompetens. Även Barrow och Mosley (2005, s 93) argumenterar för att det är viktigt att organisationen har en förståelse för organisationskulturen men poängterar samtidigt att det är centralt att förstå kulturen både på kort och lång sikt. Vidare kan en god organisationskultur enligt Parment och Dyhre (2009, s 92) öka chansen för att medarbetare talar positivt om sin 13

arbetsgivare till andra. De beskriver även att ledarskapet, den fysiska arbetsmiljö samt hur väl organisationens mål, värderingar och vision har förankrats hos medarbetarna kan påverka arbetsgivarvarumärkets succé. Även feedback och möjligheten till ett meningsfullt arbete, två aspekter som är särskilt viktigt för att attrahera och behålla generation Y, lyfts fram som viktiga faktorer för att bygga ett starkt varumärke. Vidare är det enligt Parment och Dyhre (2009, s 96-105) viktigt att inte bortse från rekryteringsprocessen som en del av strategin för att bygga ett starkt varumärke. De menar att det finns främst två kritiskta delar i rekryteringsprocessen: att organisationen vid rekrytering når ut till rätt målgrupp och att organisationen hanterar de personer som sökt arbete men inte blir erbjuden en anställning professionellt. De argumenterar för att det är viktigt att se till att personer som inte kommer att anställas får en positiv upplevelse eftersom personerna då blir mer troliga att ansöka om ett arbete inom organisationen vid ett senare tillfälle. 2.2.2 Behålla rätt medarbetare Uppbyggnaden av ett arbetsgivarvarumärke handlar inte enbart om att attrahera de rätta medarbetarna utan även de strategier som organisationen har för att behålla medarbetarna är en viktig del av arbetsgivarvarumärket. Enligt Parment & Dyhre (2009, s 91-106 ff) handlar dessa strategier till stor del om vilka typer av förmåner organisationen kan erbjuda sina medarbetare. Det kan till exempel handla om att erbjuda träningskort, barnpassning på arbetet eller tydliga karriärsmöjligheter. De betonar att det har blivit allt mer centralt att identifierar vad som skiljer organisationen som arbetsgivare från konkurrenterna. Detta då erbjudanden som tidigare gjort arbetsgivarvarumärken unika har standardiserats eftersom det främst har handlat om materiella erbjudanden som är lätta för andra arbetsgivare att ta efter. Med bakgrund i vår undersökning som handlar om offentlig sektor är det möjligt att säga att det är av betydelse att de förmåner som erbjuds inte endast är materiella för att offentliga arbetsgivare ska kunna konkurrera med den privata arbetsmarknaden. Parment och Dyhre (2009, s 109 ff) beskriver att många organisationer ställs inför ett dilemma när det kommer till hur de ska bygga upp sitt arbetsgivarvarumärke för att få medarbetarna att vilja arbeta kvar inom organisationen. Organisationens vilja att behålla de rätta medarbetarna måste ställas i relation till de ansträngningar som krävs för att behålla dem. Organisationen kan inte förvänta sig att en medarbetare kommer att stanna inom organisationen om de inte får något i gengäld. Tydliga policydokument beskrivs som ett sätt för organisationen att hantera den situation som kan uppstå när organisationen måste avgöra hur långt de ska gå för att behålla en medarbetare. Genom att upprätta ett policydokument kan organisationen nämligen fastställa vad som kan och inte kan erbjudas medarbetaren. Denna problematik bör bli särskilt tydligt hos generation Y eftersom självförverkligande och karriärsutveckling är oerhört viktigt för den yngre generationen. Arbetsgivare måste således avgöra om det är realistiskt att ens försöka tillfredsställa generation Y när det kommer till deras behov i arbetslivet. 14

2.2.3 Arbetsgivarvarumärkets process För att bygga ett starkt arbetsgivarvarumärke är det viktigt att bedriva ett organiserat arbete med arbetsgivarvarumärket. Backhaus och Tikoo (2004, s 502) beskriver exempelvis att organisationer bör utgå ifrån en trestegsprocess. Processen kan kortfattat beskrivas som att organisationen först konstruerar ett arbetsgivarerbjudande (arbetsgivarerbjudandets innebörd tas upp senare i avsnittet) för att därefter marknadsföra arbetsgivarerbjudandet externt och sedan internt till den eller de målgrupper som organisationen önskar att nå ut till. Parment och Dyhre (2009, s 55-80) anser dock att det går att identifiera fem olika nyckelprocesser (se figur 2) inom arbetet med arbetsgivarvarumärken och beskriver därmed en femstegsprocess. Nulägesanalys Arbetsgivarerbjudande Kommunikations -strategi Kommunikations -material Agera Figur 2: Arbetsgivarvarumärkets process. Källa: Parment och Dyhre (2009, s 58) I studien utgår vi ifrån femstegsprocessen då den ger en mer detaljerad beskrivning av arbetet med arbetsgivarvarumärket och då det är möjligt att genom processen få en ökad förståelse för hur organisationer inom den offentliga sektorn kan arbeta med arbetsgivarvarumärken. I den resterande delen av studiens teoretiska referensram kommer vi att redogöra för de olika stegen i femstegsprocessen. Nulägesanalys Det inledande steget i arbetsgivarvarumärkesprocessen är att samla in och analysera både extern och intern information om organisationen (Parment & Dyhre 2009, s 59 ff; Spjuth 2006, s 28). Maxwell och Knox (2009, s 904) argumenter för att organisationen bör börja med att undersöka vad de anställda finner attraktivt hos arbetsgivaren för att försäkra sig om att arbetsgivarvarumärket reflekterar både de anställda och organisationens identitet. Den interna informationen kan exempelvis avse data om medarbetarnas arbetstillfredsställelse eller karriärmönster vilket kan samlas in genom att genomföra medarbetarenkäter eller avgångssamtal. Genom att sedan till exempel genomföra attitydundersökning eller analysera befintliga undersökningar om arbetsgivarrankning och framtidsutsikter inom branschen kan organisation samla in extern information. Både den interna och externa informationen bör kunna kategoriseras utifrån exempelvis kön, ålder och antalet år på arbetsplatsen då kategorisering kan hjälpa organisationen att förstå vad som attraherar en specifik grupp (Parment & Dyhre 2009, s 59 ff). Enligt Spjuth (2006, s 28) är syftet med att analysera intern och extern information att skapa sig en bild av hur attraktiv arbetsgivaren är hos olika målgrupper samt att kunna jämföra sig med konkurrenterna. Det inledande steget i arbetsgivarvarumärkesprocessen hjälper således organisationen att avgöra hur attraktiv den yngre generation upplever dem som arbetsgivare. 15

Arbetsgivarerbjudande Efter det inledande steget där nuläget undersökts och analyserats är nästa steg i processen att konstruera ett så kallat arbetsgivarerbjudande. Arbetsgivarerbjudandet representerar organisationens konkurrensfördelar när det kommer till att rekrytera framtida medarbetare och att behålla de nuvarande (Backhaus & Tikoo 2004, s 502). Enligt Barrow och Mosley (2005, s 125) utgörs konkurrensfördelarna inte enbart av de ekonomiska fördelar som organisationen kan erbjuda utan även av andra förmåner som kan vara relevanta för olika målgrupper. Organisationens arbetsgivarerbjudande kan alltså beskrivas vara de olika typer av fördelar som gör att nuvarande och framtida medarbetare vill arbeta inom organisationen. För att utveckla ett starkt arbetsgivarerbjudande är det viktigt att arbeta utifrån organisationens identitet, profil och image (Spjuth 2006, s 10; Parment & Dyhre 2009, s 68 f). Organisationens identitet syftar enligt Spjuth (2006, s 10) till vad organisationen står för och vad de kan erbjuda sina medarbetare och bör betraktas som grunden till att bygga ett starkt arbetsgivarerbjudande. För att förstå organisationens identitet måste en god kännedom om hur nuvarande medarbetare betraktar organisationen finnas (Dyrhe & Parment 2013, s 101). Vidare syftar organisationens profil till framtiden och handlar om vad organisationen strävar efter att bli. Organisationens image syftar sedan till hur potentiella medarbetare från olika målgrupper uppfattar organisationen (Spjuth 2006, s 10). Ett dilemma som många organisationer ställs inför när det kommer till deras arbetsgivarerbjudande är att organisationen är attraktiv hos målgruppen men att målgruppen saknar kunskap om organisationen. Det är ofta ett resultat utav dålig kommunikation med målgruppen och kan leda till att organisationen får svårt att rekrytera rätt personer (Moroko & Uncles 2008, s 172). Desto mer organisationens identitet, profil och image överensstämmer desto större är chansen att organisationen utvecklar ett starkt arbetsgivarerbjudande eftersom den interna och externa bilden av organisationen då är förenlig (Dyrhe & Parment 2013, s 102). Vidare bör organisationer vid konstruerande av arbetsgivarerbjudandet arbeta utifrån tre nyckelbegrepp: uppriktigt, attraktivt och unikt. Till att börja med måste arbetsgivarerbjudandets löfte vara uppriktigt. Det innebär att arbetsgivarerbjudandet måste överensstämma med det organisationen faktiskt har att erbjuda. Det är viktigt då omvärlden är mer transparent idag i och med att allt större del av kommunikationen sker genom sociala medier. Att arbetsgivarerbjudandet är uppriktigt bör ses som särskilt viktigt när målgruppen är generation Y eftersom målgruppen i hög utstäckning är aktiv på sociala medier. Vidare måste ett arbetsgivarerbjudande göras attraktivt för målgruppen. Det innebär att organisationen inte enbart kan ha ett arbetsgivarerbjudande utan de måste använda sig av flera olika erbjudanden beroende på vilken målgrupp de vill nå. Slutligen måste arbetsgivarerbjudandet vara unikt. Arbetsgivaren måste således lyfta fram det som gör erbjudandet unikt ifrån konkurrenter för att det ska bli framgångsrikt (Parment & Dyhre 2009, s 67). Enligt Barrow och Mosley (2005, s 125) är det som särskiljer arbetsgivarerbjudandet från konkurrenterna den mest kritiska delen, men också det svåraste att uppnå. 16

Kommunikationsstrategi Enligt Parment och Dyhre (2009, s 71 f) måste organisationer efter att ha utvecklat ett starkt arbetsgivarerbjudande bestämma vilken kommunikationsstrategi de ska ha. Generellt sett är det möjligt att tala om två olika typer av kommunikation; det finns den kommunikation som syftar till att kommunicera arbetsgivarvarumärket till den stora massan, och så finns det kommunikation som syftar till att kommunicera arbetsgivarvarumärke till en utvald målgrupp. Det är vanligt att organisationer tillämpar båda typer av kommunikationssätt för att få ut sitt arbetsgivarvarumärke. Men det är främst organisationer som verkar i en konsumentmarknad eller som bedriver verksamhet som är av allmänt intresse som bör kommunicera med den stora massan (Parment & Dyhre 2009, s 135). Ett sådant förhållningssätt innebär att organisationer inom den offentliga sektorn bör kommunicera med den stora massan, det vill säga allmänheten, då majoriteten av den verksamhet som bedrivs inom sektorn är av allmänt intresse. Dock bör organisationen enligt Parment och Dyhre (2009, s 73 f) fokusera på att nå ut till rätt personer och inte på att nå så många som möjligt. Det tyder på att offentliga sektorn ständigt måste avväga i vilka situationer de är bäst att kommunicera med allmänheten i stort och vilken kommunikation som ska riktas specifikt mot generation Y. Vidare anser Chhabra et al (2014, s 51) att en framgångsrik kommunikationsstrategi även anpassar kommunikationskanalerna efter organisationens olika målgrupper. För att nå ut till målgruppen genom kommunikationskanalerna bör organsationen enligt Parment och Dyhre (2009, s 73 f) ha god kännedom om vilka personer i målgruppen de har svårt att nå. De beskriver samtidigt att det finns ett stort antal kommunikationskanaler som kan användas, de kan vara allt från sociala medier och karriärmässor till tryckta publikationer. När det kommer till att attrahera generation Y som målgrupp bör främst karriärmässor ses som den mest effektiva kommunikationskanalen då de föredrar personlig kontakt. Då ett arbetsgivarvarumärke handlar om att både attrahera och behålla rätt arbetskraft så är det viktigt att kommunikationsstrategin även är en strategi för hur organisationen ska kommunicera med de anställda. Enligt Backhaus och Tikoo (2004, s 503) är målet med den interna kommunikationen att medarbetarna ska engagera sig i organisationens mål och värderingar. Eventuella sätt för att kommunicera internt med befintliga medarbetare är genom veckobrev, företagstidning eller en företagsblogg (Parment & Dyhre 2009, s 75). Det som bör betraktas som särskilt viktigt vid den interna kommunikationen med individer tillhörande generation Y är att kommunikationen kännetecknas som öppen och snabb. Slutligen bör en framgångsrik kommunikationsstrategi enligt Moroko och Uncles (2008, s 167) koordinera marknadsföring för arbetsgivarvarumärket med övrig marknadsföring då det stärker arbetsgivarvarumärket. Enligt Backhaus och Tikoo (2004, s 503) är det viktigt att vara medveten om de skillnader som finns mellan produktvarumärket och arbetsgivarvarumärket. De menar att det som särskiljer arbetsgivarvarumärket från produktvarumärket är att det endast syftar till att marknadsföra organisationen som arbetsgivare samt att det, jämfört med produktvarumärken, också riktar sig inåt i organisationen. 17

Kommunikationsmaterial Det fjärde steget i processen är att arbeta fram ett kommunikationsmaterial. Vid detta steg är det viktigt att organisationens interna och externa kommunikation är sammanhängande och ger nuvarande och potentiella medarbetare en enhetlig bild av arbetsgivarvarumärket (Barrow & Mosley 2005, s 143: Moroko & Uncles 2008, s 166). Enligt Parment och Dyhre (2009, s 76 f) är ett sätt att uppnå en enhetlig bild genom ett sammanhängande kommunikationsmaterial som beskriver arbetsgivarerbjudandet med noga utvalda ord och bilder. De menar dock att organisationer många gånger överarbetar detta steg i processen och att det tyder på ett dåligt arbete i de tidigare delarna av processen. Ytterligare ett problem som organisationen kan stöta på i denna fas av processen är att de börjar göra ändringar i kommunikationsmaterialet för att anpassa materialet efter vilka lösningar för kommunikation som är tillgängliga för organisationen. Att kommunikationsmaterialet börjar ändras efter vad som finns tillgängligt bör vara en särskild risk inom den offentliga sektorn då sektorns begränsade resurser kan påverka valmöjligheten. Agera Den sista delen i arbetsgivarvarumärkets process anser Parment och Dyhre (2009, s 78 f) att vara den mest kritiska delen. Vid denna tidpunkt i processen ska det som arbetats fram implementeras, följas upp och eventuellt justeras efter förändring inom organisationen eller på arbetsmarknaden. Framgångsfaktorer för en lyckad implementering av arbetsgivarvarumärket är ett starkt engagemang för varumärket inom ledningsgruppen och att det finns en arbetsgrupp som arbetar med arbetsgivarvarumärket över hela organisationen. Det är också viktigt att sätta upp realistiska mål för arbetsgivarvarumärket samt att resultaten från arbetet kommuniceras ut i organisationen. Enligt Backhaus och Tikoo (2004, s 512) är det viktigt att målen är tydliga och mätbara. Vidare är det enligt Chhabra et al (2014, s 51) viktigt att organisationen förenar arbetet med det övriga strategiska arbetet som utförs i organisationen. Det stöds även av Parment och Dyhre (2009, s 45-63) som också menar att det är viktigt att arbeta utifrån ett långsiktigt perspektiv. De menar exempelvis att det är felaktigt att hävda att arbetet med arbetsgivarvarumärket endast är aktuellt vid högkonjunktur då efterfrågan på kompetens ökar. Det är lika viktigt att arbeta med arbetsgivarvarumärket både under låg- och högkonjunkturer. 18

3. Metod I metodkapitlet redogörs det för studiens tillvägagångssätt. Vi inleder kapitlet med att redogöra för val av metod samt varför metodvalet anses vara mest lämpligt för studien. Vidare beskrivs studiens urval, utformningen av intervjuguiden, hur intervjuerna praktiskt genomfördes samt hur vi har tematiserat och analyserat intervjumaterialet. Avslutningsvis förs en diskussion om studiens kvalitet och de etiska ställningstaganden som gjorts i studien presenteras. 3.1 Val av metod. I studien har en kvalitativ ansats i form av intervjuer tillämpats. Den kvalitativa analysen syftar enligt Patel och Davidsson (2011, s 54 f) till att beskriva ett fenomen. Enligt Trost (2010, s 32) är det lämpligt att göra en kvalitativ analys om studien syftar till att skaffa sig en djupare förståelse eller om syftet är att urskilja olika handlingsmönster. Den kvalitativa analysen var således mest lämpad för att uppnå studiens syfte om att öka förståelsen för hur arbetsgivare inom den offentliga sektorn kan arbeta med arbetsgivarvarumärken gentemot generation Y. Vi valde att inte genomföra en kvantitativ studie eftersom den inte var förenligt med studiens syfte då den enligt Patel och Davidsson (2011, s 54) främst syftar till att beskriva numerisk information. Vidare valde vi att genomföra intervjuer som datainsamlingsteknik då det är möjligt att genom intervjuer få en förståelse för hur respondenterna ser på ett fenomen samt att utveckla mening utifrån deras erfarenheter (Kvale & Brinkmann 2009, s 17). Trost (2010, s 44) beskriver även att genomförandet av intervjuer syftar till att förstå hur respondenterna känner eller resonerar samt till att få förståelse för respondentens erfarenheter. De kvalitativa intervjuerna som genomförts i studien har således gett information om respondenternas förståelse för och erfarenheter av arbetet med arbetsgivarvarumärken inom den offentliga sektorn. 3.2 Urval Med bakgrund i studiens syfte var utgångspunkten för urvalet att respondenterna skulle arbeta inom offentlig sektor samt att de skulle ha kunskap om organisationens arbetsgivarvarumärke. Vi ställde inga krav på att respondenterna skulle ha någon förkunskap om generation Y. Dock informerades respondenterna i ett informationsbrev samt vid intervjutillfället att generation Y i studien hade definierats som individer födda omkring år 1980-2000 och vilka åldrar det innebar att generation Y hade vid tidpunkten för intervjun. För att undvika att påverka respondenternas svar om arbete kring arbetsgivarvarumärket gentemot den yngre generationen valde vi att inte ge någon ytterligare information om generation Y. För att komma i kontakt med potentiella respondenter för studien kontaktades två olika offentliga arbetsgivare via e-post. Urvalet gjordes enligt ett så kallat bekvämlighetsurval då vi sedan tidigare hade två kontaktpersoner hos dessa arbetsgivare. Enligt Trost (2010, s 138 ff) innebär ett bekvämlighetsurval att studiens respondenter valts utifrån att det var de individer som råkade vara tillgängliga för forskaren. Han beskriver även metoden som en praktisk 19

urvalsmetod när urvalet görs utifrån ett antal kriterier som är av teoretisk betydelse för studien. Av de två offentliga organisationer som kontaktades så resulterade en utav dem i att en direktkontakt kunde upprättas med en person som var väl insatt i arbetet med arbetsgivarvarumärken. Kontaktpersonen fick information om studiens syfte samt att vi sökte personer som arbetade inom den offentliga sektorn med arbetsgivarvarumärken. Utifrån kontaktpersonen kom vi sedan i kontakt med studiens respondenter via telefon eller e-post. Enligt Trost (2010, s 139 f) är risken med studiens urvalsmetod att det kan saknas en variation i urvalet. De respondenter som deltagit i vår studie hade dock vitt skilda befattningar och positioner inom organisationen och urvalsmetoden bör således inte ha minskat studiens trovärdighet. Trost (2010, s 139 f) menar även att det finns en risk att personen som hjälper till med information till potentiella respondenter försöker styra urvalet. Vi har dock bedömt att de respondenter som deltagit i studien har valts utifrån de kriterier som ställdes upp för urvalet och att urvalet därmed inte har styrts av kontaktpersonen. Studiens urvalsmetod bör även betraktas som mest lämplig för studiens syfte då en annan urvalsmetod hade försvårat processen med att komma i kontakt med relevanta respondenter. 3.3 Intervjuguide Enligt Lantz (2007, s 56) fungerar en intervjuguide som ett stöd för intervjuaren och är en skriftlig förteckning över de frågor eller frågeområden som ska tas upp under intervjun. Intervjuguiden (se bilaga 1) som användes i studien bestod av de konkreta frågor som skulle ställas under intervjun men hade också utrymme för följdfrågor. I enlighet med Lantz (2007, s 50) rekommendationer formades intervjufrågorna med stöd av teorin samt med utgångspunkt i studiens frågeställningar. Intervjuguiden utgjordes till att börja med av ett antal bakgrundsfrågor om exempelvis ålder, nuvarande och tidigare befattningar. Syftet med bakgrundsfrågorna var att de skulle bidra till att skapa en avslappnad intervjusituation samt ge oss en uppfattning om respondentens förförståelse till studiens ämne. Vidare utgjordes intervjuguiden av ett antal öppna frågor såsom Vad är ett arbetsgivarvarumärke för dig? och Hur skulle du beskriva generation Y i arbetslivet? för att därefter gå in på mer specifika frågor om arbetsgivarvarumärket och generation Y. Det är i överensstämmelse med Lantz (2007, s 58) som menar att en intervju kan inledas med öppna frågor och sedan övergå till fördjupningsfrågor i ämnet. Efter varje genomförd intervju diskuterade vi igenom för- och nackdelar för att finna möjliga förbättringar inför kommande intervjuer, vilket ledde till att mindre justeringar gjordes i intervjuguiden under studiens gång. Vi valde att inte genomföra någon pilotintervju med anledning av att vi inte hade tillgång till någon relevant respondent som stämde överens med vårt urval. Vi har bedömt att det inte har utgjort något hinder i studien då vi hade god kontakt med vår första respondent, som även hade god insikt i studiens syfte, vilket medförde att vi fick bra återkoppling därifrån. 20