Revisionsrapport* Granskning av grundskolans styrning och ledning - från rektors ansvarsnivå Bollnäs kommun Augusti 2008 Louise Cedemar Margaretha Larsson *connectedthinking (1)
Sammanfattning...3 1. Bakgrund och revisionsfråga...5 1.1 Granskningens avgränsning...5 2. Metod...5 3. Granskningens resultat...6 3.1 Rektors möjligheter att arbeta som pedagogisk ledare...6 3.1.1 Iakttagelser...7 3.1.2 Kommentarer och bedömningar:...8 3.2 Administrativt stöd...8 3.2.1 Iakttagelser...8 3.2.2 Kommentarer och bedömningar:...10 3.3 Implementering av fullmäktiges/nämndens styrdokument...10 3.3.1 Iakttagelser...10 3.3.2 Kommentarer och bedömning:...11 3.4 Utveckling och arbete med skolspecifika styrdokument...11 3.4.1 Iakttagelser...11 3.4.2 Kommentarer och bedömningar:...12 3.5 Uppföljning och utvärdering (rutiner åtgärder resultat)...12 3.5.1 Iakttagelser...13 3.5.2 Kommentarer och bedömningar:...14 3.6 Rutiner för avrapportering till nästa organisationsnivå...14 3.6.1 Iakttagelser...15 3.6.2 Kommentarer och bedömningar:...15 3.7 Skolans budgetprocess och eventuell koppling till skolplan...15 3.7.1 Iakttagelser...15 3.7.2 Kommentarer och bedömningar:...16 3.8 Samarbete med andra aktörer...16 3.8.1 Iakttagelser...16 3.8.2 Kommentarer och bedömningar:...17 (2)
Sammanfattning Granskningen syftar till att svara på revisionsfrågan: På vilket sätt och i vilken omfattning erhåller rektorerna i Bollnäs kommun stöd i lednings- och skolutvecklingsarbetet? Rektorerna framhåller att de får ett tillfredsställande stöd i lednings- och utvecklingsarbetet både från den administrativa funktionen på respektive skola men även från förvaltningens utvecklingsenhet och personaladministration. Granskningen visar att rektorerna upplever att deras uppdrag är spretigt och till viss del otydligt. Rektorerna har både ett statligt uppdrag samt ett kommunalt uppdrag där det senare tenderar att uppta det mesta av deras tid vilket innebär att deras uppdrag att utöva det pedagogiska ledarskapet blir lidande. Granskningen visar även på brister avseende förvaltningens ekonomistyrning och i kommunikationsvägarna mellan nämnd och verksamhet. Med utgångspunkt från genomförd granskningen gör vi följande bedömning - Rektorerna anser att de inte har tillräckliga förutsättningar för att utföra ett pedagogiskt utvecklingsarbete för att de mål som finns för grundskolan ska kunna uppnås. Ett förhållande som inte kan anses vara tillfredsställande och som bör utvärderas och beaktas av förvaltningsledning och nämnd. - Bristen på dialog mellan politik och verksamhet upplevs av de verksamhetsansvariga som otillfredsställande. Rapportering och beslut kommuniceras i flera led i organisationen och förvaltningschefens roll uppfattas vara ett starkt filter både uppåt och neråt i organisationen. Former för dialog och kommunikation mellan verksamhet och politik avseende strategiska beslut och uppföljning kan utvecklas och därigenom ge förutsättningar för ett tydligare ledarskap. - Det är angeläget att åstadkomma en mer långsiktig strategi för förvaltningens utvecklingsarbete i syfte att skapa en större trovärdighet och legitimitet i verksamheten för de utvecklingssatsningar som prioriteras. - Budgetprocessen bör utvecklas med syfte att skapa bättre förutsättning för för- och grundskolechefens samt rektorernas delaktighet. - Kvalitetsredovisningen har hittills till stor del producerats för att uppfylla lagens krav och har i mindre del fungerat som ett stöd i det strategiska utvecklingsarbetet. Vi anser att arbetet med kvalitetsredovisningarna kan utvecklas och att arbetet sker mer i ett cykliskt förlopp där uppföljningen via kvalitetsredovisningen ligger till grund för påföljande läsårs lokala arbetsplan eller utvecklingsplan. Ett arbete med (3)
detta har påbörjats och vi bedömer att detta mottagits positivt i de granskade skolorna. (4)
1. Bakgrund och revisionsfråga Vid allt skolutvecklingsarbete har rektor en central roll. För att rektor skall lyckas i sitt uppdrag krävs personliga kvalifikationer, men också tydliga uppdrag, och relevant stöd från områdes- och förvaltningsorganisation. De förtroendevalda revisorerna i Bollnäs kommun har givit Komrev inom Öhrlings PricewaterhouseCoopers uppdraget att granska grundskolans styrning och ledning med utgångspunkt från rektors ansvarsnivå. Revisionsfråga: På vilket sätt och i vilken omfattning erhåller rektorerna i Bollnäs kommun stöd i lednings- och skolutvecklingsarbetet? Granskningen skall belysa: Rektors möjligheter att arbeta som pedagogisk ledare Administrativt stöd Implementering av fullmäktiges/nämndens styrdokument Utveckling och arbete med skolspecifika styrdokument Uppföljning och utvärdering (rutiner - åtgärder - resultat) Rutiner för avrapportering till nästa organisationsnivå Skolans budgetprocess och ev. koppling till skolplan Samarbete med andra aktörer 1.1 Granskningens avgränsning Granskningen avser grundskolan och har i samråd med kommunens revisorer avgränsats till Granbergsskolan och Arbråskolan. 2. Metod Träffar har skett med rektorer på Arbråskolan och Granbergsskolan samt för- och grundskolechef för introduktion av granskningen och genomgång av kontrollmål och upplägg. Samtal/intervjuer har genomförts med pedagoger åk 1-9, elever åk 1-9, elevråd, elevhälsovård, administrativ personal samt med rektorer. Urvalet av medarbetare som medverkat i granskningen har överlåtits på skolans rektorer. (5)
Dokumentation har studerats i form av bland annat Skolplan 2008, Verksamhetsplan för- och grundskolan, Skolpeng förskoleklass och grundskola 2007, Styrning, För och grundskolan i Bollnäs kommun, likabehandlingsplaner samt kvalitetsredovisning. 3. Granskningens resultat 3.1 Rektors möjligheter att arbeta som pedagogisk ledare Rektor har en central roll i genomförandet av det nationella utbildningsuppdraget. Rektorns statliga ansvar beskrivs i de nationella dokumenten Skollagen (1985:1100) I skollagen anges att det ska finnas rektorer som leder utbildningen i skolorna. Endast personer som genom utbildning och erfarenhet har förvärvat pedagogisk insikt får anställas som rektorer. Rektorn ska verka för att utbildningen utvecklas och hålla sig förtrogen med det dagliga arbetet i skolan. (Skollagen 2 kap. 2 ) Grundskoleförordningen I grundskoleförordningen anges att den som har det ledningsansvar som enligt 2 kap. 2 skollagen vilar på rektorn ska också benämnas rektor. (Grundskoleförordningen 1 kap. 2 ) Läroplanen för det obligatoriska skolväsendet, förskoleklassen och fritidshemmet Lpo 94 I Lpo94 anges det att som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig personal i skolan har rektorn det övergripande ansvaret för att verksamheten som helhet inriktas på att nå de nationella målen. Rektorn ansvarar för att en lokal arbetsplan upprättas samt för att skolans resultat följs upp och utvärderas i förhållande till de nationella målen och till målen i skolplanen och den lokala arbetsplanen. (Läroplanen, Lpo 94 2.8 Rektors ansvar) Läroplanen anger också att rektorn har ett särskilt ansvar för sexton uttalade punkter som bland annat lyfter fram elevens inflytande, samverkan med förskolan, elevvårdsverksamheten, resursfördelningen, ämnesövergripande kunskapsområden, samverkansformer mellan förskoleklassen, skolan och fritidshemmet, kontakten hem och skola, personalens kompetensutveckling och handlingsprogram för att förebygga och motverka alla former av kränkande behandling. Rektorns kommunala uppdrag innebär i stort att arbeta för att nå lokalpolitiskt satta mål utifrån givna ramar. Uppdraget omfattar även ansvar för ekonomi, personal, arbetsmiljö m m. (6)
Någon allmänt accepterad definition av begreppet pedagogisk ledare finns inte och försök till någon sådan har inte heller gjorts i granskningen. I rapporten begränsas iakttagelserna till de intervjuades upplevelse av rektors möjligheter att vara pedagogisk ledare. Upplevelsen av ett pedagogiskt ledarskap handlar för den enskilde medarbetaren sannolikt om rektors förmåga att vara tillgänglig, bekräftanden, stödjande och så vidare. De enskilda medarbetarna har olika stort behov av pedagogisk ledning och har sannolikt gjort helt olika definitioner av begreppet. 3.1.1 Iakttagelser Rektorernas kommunala uppdrag finns ej beskrivet i något dokument. Styrande för det kommunala uppdraget är enligt uppgift kommunens skolplan, verksamhetsplan samt tilldelad budget. Önskemål finns bland rektorerna om ett förtydligande av det kommunala uppdraget. På båda skolorna har samtal/intervjuer förts med rektorerna om deras möjligheter att arbeta som pedagogiska ledare. Rektorerna upplever att deras uppdrag är spretigt med både ett statligt och kommunalt uppdrag. De anser själva att mycket av deras tid går till uppgifter som initieras från överordnade organisationsnivåer samt till tunga elevvårdsärenden. Andra områden som tar tid i anspråk är avseende fastighetsfrågor, arbetsmiljöfrågor, personalfrågor samt ekonomiska frågor. Rektorerna anser att det är viktigt att våga prioritera sitt pedagogiska ledarskap annars är det lätt att ätas upp av det administrativa arbetet. Rektorerna anser att en viktig förutsättning för deras arbete är att de har fungerande ekonomisk support. Detta är ett förbättringsområde enligt rektorerna. På Arbråskolan har de märkt en tydlig skillnad vad det innebär att ha en administratör med ekonomisk bakgrund på skolan än att få stödet från den centrala förvaltningen. Granbergsskolan Granbergsskolan är en F-9 skola med en rektor för åk 1-6 och en rektor för åk 7-9. Rektorn för åk 1-6 är även rektor på Rengsjöskolan, Sörängsskolan samt Växboskolan. Rektorn för de högre årskurserna är ny i rollen sedan starten av höstterminen 2007. Eftersom den ena rektorn är ny i rollen har det varit naturligt att den andre rektorn tagit ett större ansvar för administrativa uppgifter som exempelvis ekonomiuppföljning. Det är dock tänkt att även den nye rektorn ska ansvara för dessa uppgifter mer och mer framöver. Upplevelsen bland medarbetare och elever är att rektorn för åk 7-9 är mer synlig och tillgänglig i verksamheten medan medarbetare inom åk 1-6 mer ger uttryck för att sakna en pedagogisk ledare. Arbråskolan Även Arbråskolan är en F-9 skola med en rektor för F-5 och en rektor för åk 6-9. Rektorn för åk F-5 är även rektor på Vallstaskolan. Rektorn för åk 6-9 är ny i rollen som rektor från höstterminen 2007 medan rektorn för åk F-5 varit med längre. (7)
Även på Arbråskolan upplever medarbetare och elever att rektorn för de högre årskurserna är mer synlig och tillgänglig i verksamheten medan medarbetare inom åk F-5 mer ger uttryck för att sakna en pedagogisk ledare. 3.1.2 Kommentarer och bedömningar: Rektorerna på skolorna upplevs i olika grad utöva ett pedagogiskt ledarskap. Förutsättningar att vara en pedagogisk ledare skiljer sig mellan rektorerna. Detta beror dels på olikheterna i deras ansvarsområden avseende antal skolor, antal medarbetare och den interna uppdelningen av administrativa uppgifter inom respektive skola. Det kan även vara så att rektorerna prioriterar sin tid och sitt ledarskap på olika sätt. För att alla medarbetare på skolorna ska få tillgång till en pedagogisk ledare bör rektorsrollen och eventuella samarbetsformer förtydligas och utvecklas. Rektorerna anser att de inte har tillräckliga förutsättningar för att utföra ett pedagogiskt utvecklingsarbete för att de mål som finns för grundskolan ska kunna uppnås. Ett förhållande som inte kan anses vara tillfredsställande och som bör utvärderas och beaktas av förvaltningsledning och nämnd. 3.2 Administrativt stöd För att rektor skall ha möjlighet att leda och utveckla sin verksamhet krävs ett antal administrativa förutsättningar/stöd. I granskningen har vi begränsat det administrativa stödet till att omfatta generellt administrativt stöd i det dagliga arbetet, stöd i ekonomiska frågor samt personalfrågor. 3.2.1 Iakttagelser Det ekonomiska stödet i form av ekonomer i kommunen ser olika ut. Vissa skolor har en administrativ resurs med ekonomisk bakgrund medan andra nyttjar ekonom från den centrala förvaltningen. Detta beror enligt uppgifter på möjligheter till prioritering av detta i respektive budget på skolorna. Administratörerna har inget direkt samarbete med den centrala förvaltningen men de hjälper varandra bland annat med statistikinlämning. De rapporterar ingen specifik information kontinuerligt till den centrala förvaltningen utan de får förfrågningar om uppgifter. Träffar mellan administratörer på skolorna i kommunen sker regelbundet. Rektorerna anser att de har ett bra administrativt stöd i de resurser som finns på skolorna men att det är av stor vikt att de har stöd i ekonomiska frågor. Inom den centrala förvaltningen finns en personaladministratör som fungerar som ett stöd i personalfrågor som till exempel rehabiliteringsärenden. Inom Bollnäs kommun pågår en översyn av den decentraliserade administrationen inom de olika skolverksamheterna. Översynen beräknas vara färdig och börja gälla från och med höstterminen 2008. Gemensamt för de två besökta skolorna i granskningen är att den (8)
administrativa personalen uttrycker en oro över den nya organisationen men att de också ser nya arbetsmässiga möjligheter. Oron beror mycket på att de i nuläget inte vet vilka som blir övertaliga och vilka som får ha kvar sina tjänster. Granbergsskolan På Granbergsskolan finns två administratörer som bland annat sköter fakturering, personaladministration, administrativa uppgifter inom barnomsorgen samt elevadministration. Deras stöd till grundskolerektorerna omfattar att ta fram personaluppgifter, skicka kallelser till Elevvårdskonferenser (EVK) och föräldramöten, sammanställa statistik m m. Administratörerna upplever att de har ett tydligt uppdrag. De arbetar med administrativa uppgifter för flera skolor än Granbergsskolan och även en hel del mot skolbarnomsorgen och förskolan. Administratörernas arbetsuppgifter omfattar ej ekonomifrågor eller budgetuppföljning. Ekonomiskt stöd får rektorerna från den centrala förvaltningen. Den rektor som hittills till största delen arbetat med de administrativa uppgifterna har avstämning med den centrala ekonomen kontinuerligt. Rektorerna anser att det vore en förbättring av deras arbetssituation om de hade en ekonomisk resurs placerad på skolan som var deras egen. Administratörerna deltar på arbetsplatsträffar ca en gång i månaden. De träffar även rektorerna en gång i månaden för att stämma av och följa upp sitt arbete. Arbråskolan På Arbråskolan arbetar två administratörer varav en har ekonomisk bakgrund och därav på ett naturligt sätt kan stödja rektorerna med budgetuppföljning samt med att ta fram ekonomiska analyser och rapporter. Även från den centrala förvaltningen efterfrågas ekonomiska rapporter. Det administrativa stödet omfattar liknande uppgifter som på Granbergsskolan. Administratörerna upplever att deras uppdrag är otydligt och godtyckligt. De saknar en arbetsbeskrivning som förtydligar deras uppdrag gentemot rektor. De anser att de hittat former för träffar med rektorerna och dessa sker ca en gång i månaden. Ca en gång i veckan träffas hela expeditionen där också bibliotekarie och vaktmästare ingår. (9)
3.2.2 Kommentarer och bedömningar: Det administrativa stöd som rektorerna får från administratörerna på respektive skola samt från central nivå gällande bland annat personalfrågor anses vara tillfredsställande. Däremot behöver det ekonomiska stödet/supporten till rektorerna ses över och förbättras. 3.3 Implementering av fullmäktiges/nämndens styrdokument De styrdokument som vi tagit del av i granskningen är Skolplan 2008, Verksamhetsplan för- och grundskolan, Skolpeng förskoleklass och grundskola 2007, Styrning, För och grundskolan i Bollnäs kommun, likabehandlingsplaner samt kvalitetsredovisning. Kommungemensamma satsningar som diskuterats i granskningen är bland annat Charlie, Kodknäckarna, utvecklingssamtal som nu ska "ledas" av elever, m m. 3.3.1 Iakttagelser På båda skolorna förmedlade rektorer och medarbetare en bild av att många av de av förvaltningsorganisationen initierade utvecklingssatsningarna efter en tid av hårt implementeringsarbete rinner ut i sanden då helt plötsligt någon annan utvecklingssatsning ska prioriteras. De efterlyser en mer långsiktig syn på kommunens utvecklingsarbete inom grundskolan. Rektorerna kan i dessa lägen känna att deras trovärdighet och legitimitet försvinner hos medarbetare. Medarbetare upplever att de inte orkar satsa fullt ut eftersom de har varit med förr och vet att det kanske inte kommer att resultera i något. Tidigare har rektorerna upplevt att det funnits ett visst motstånd i kommunen vad gäller likriktighet i det pedagogiska utvecklingsarbetet. Idag upplevs detta ha förändrats. Som exempel på kommunövergripande arbeten kan nämnas utveckling av gemensamma betygskriterier för att säkerställa en likvärdig betygssättning samt ett utvecklingsarbete med syfte att minska konkurrensen och olikheterna mellan skolorna. Granbergsskolan En viss osäkerhet finns hos flera medarbetare avseende kännedom om nämndens styrdokument och mål samt huruvida dessa utgjort grund för skolans arbete med skolspecifika styrdokument. De mer övergripande styrdokument som anses ha substans för det dagliga arbetet är skolplanen samt läroplanen. Implementering av nämndens styrdokument och kommungemensamma satsningar har över tid fungerat på olika sätt. Vid granskningstillfället upplever de intervjuade att det finns en otydlighet och tröghet i organisationen. Arbråskolan (10)
Nämndens styrdokument och mål är kända av flertalet av medarbetarna och de ligger enligt uppgift till grund för skolans egna styrdokument. Både de nationella och skolans egna styrdokument anses vara stödjande i det dagliga arbetet, till exempel skolans utvecklingsplan. Implementering av nämndens styrdokument och kommungemensamma satsningar genomförs av båda rektorerna beroende på vad dokumenten eller satsningen avser. 3.3.2 Kommentarer och bedömning: Vi har i granskningen uppmärksammat att det finns en bristande trovärdighet för förvaltningsorganisationen då det har saknats en långsiktighet. Som exempel kan nämnas att flera utvecklingssatsningar har påbörjats för att senare avbrytas samt att beslut som fattats har varit dåligt förankrade. Detta sammantaget kan innebära svårigheter vad gäller implementering av styrdokument och nya arbetsformer. Vi bedömer det som positivt att ett gemensamt strategiskt arbete har påbörjats men om detta till fullo ska komma till stånd och de kommunövergripande styrdokumenten ska få en styrande och stödjande effekt krävs en uthållighet och ett mer långsiktigt arbete. 3.4 Utveckling och arbete med skolspecifika styrdokument Med skolspecifika styrdokument avses dokument som inte är kommunövergripande, utan är unika för den enskilda skolan. En grundläggande förutsättning för att en skola skall vara framgångsrik är ett genomtänkt och kontinuerligt arbete med värdegrundsfrågorna. 3.4.1 Iakttagelser På båda skolorna finns till viss del skolspecifika styrdokument och dessa är kända. Dessa styrdokument och planer tillämpas och de anses ha styrande effekt på deras arbete. På båda skolorna finns sociala mål och spelregler framtagna. Ett fortsatt arbete pågår med framtagande och utvecklande av lokala planer och skolspecifika styrdokument. Granbergsskolan I utvecklingsarbetet med skolspecifika styrdokument efterlyser medarbetare en mer strukturerad planering för detta arbete och ett uthålligt långsiktigt utvecklingsarbete. Ett arbete har påbörjats med framtagande av lokala arbetsplaner. En likabehandlingsplan har tagits fram av skolans elevhälsoteam och är förankrad i arbetslagen samt hos elever och vårdnadshavare. I kvalitetsredovisningen från 2006/2007 (11)
redovisas att en temadag avseende likabehandling har genomförts och att mentorer diskuterar med elever om dessa frågor regelbundet under året. Måldokument för år 2 & 5 inom kärnämnena samt sociala mål finns framtagna. Granbergsskolan har haft en stor omsättning av rektorer. Detta har inneburit att det på skolan funnits olika grupperingar med informella ledare. Arbetet med det gemensamma värdegrundsarbetet har därför inte genomförts fullt ut och medarbetare anser att detta är ett förbättringsområde. Skolan har ordningsregler men det råder delade meningar om dessa finns dokumenterade. Vid intervjuer med elever framkommer att reglerna tolkas olika mellan lärare. Ett exempel som eleverna tog upp var exempelvis kepsar på huvudet och snusning. Arbråskolan Arbråskolan har en likabehandlingsplan som ska följas upp och utvärderas i juni 2008. Ett pedagogiskt program finns för hela Arbrås skolområde som medarbetarna känner sig delaktiga i. En utvecklingsplan har arbetats fram av rektorerna och medarbetarna. Utvecklingsplanen innehåller även ett förväntansdokument avseende vad föräldrar kan förvänta sig av Arbråskolan, vad skolan förväntar sig av föräldrarna samt vad skolan förväntar sig av barnen. Utvecklingsplanen innehåller även sociala spelregler för hela Arbråområdet. Båda rektorerna har varit delaktiga i utvecklingen av de skolspecifika styrdokumenten. På skolan finns dokumenterade trivselregler. Det skiljer sig mellan lärare hur dessa följs och tolkas enligt eleverna. I kvalitetsredovisningen från 2006/2007 redovisas att vad gäller personalens kompetensutveckling har insatserna varit inriktade på värdegrundsfrågor och relationer. 3.4.2 Kommentarer och bedömningar: Enligt vår bedömning finns det skillnader mellan de granskade skolorna avseende arbetet med skolspecifika styrdokument där vi anser att Arbråskolan kommit längre. En av orsakerna kan vara att Arbråskolan har ett tydligare värdegrundsarbete. 3.5 Uppföljning och utvärdering (rutiner åtgärder resultat) Varje kommun, varje skola som ingår i det offentliga skolväsendet skall årligen upprätta en skriftlig kvalitetsredovisning som ett led i den kontinuerliga uppföljningen och utvärderingen av verksamheten. (Förordningen om kvalitetsredovisning inom skolväsendet 1997:702 1 ) (12)
Kvalitetsredovisningen är bland annat tänkt som ett stöd i det pedagogiska utvecklingsarbetet. Enligt Skolverkets allmänna råd ska materialet bidra till att förstärka ett systematiskt kvalitetsarbete och därigenom förbättra verksamheternas arbete och måluppfyllelsen i barn- och ungdomsutbildningen. Centralt inom förvaltningen finns en utvecklingsenhet som är en stabsfunktion och vänder sig till samtliga verksamheter inom barn- och utbildningsnämnden. Deras uppdrag är att arbeta med kvalitetsarbete och skolutveckling utifrån ett helhetsperspektiv med tyngdpunkt på förebyggande och stödjande insatser. 3.5.1 Iakttagelser Övergripande uppföljning och utvärdering av skolornas resultat sker genom kvalitetsredovisningarna. Innehållet i kommunens senaste kvalitetsredovisning har utvecklats för att förbättra uppföljningsarbetet som vidare ska vara ett stöd till respektive skolas utvecklingsområden. Det nya innehållet i kommunens kvalitetsredovisning utgår från Skolverkets allmänna råd. Kommunens kvalitetschef arbetar med att implementera kvalitetsredovisningen så den ska bli ett mer strategiskt verktyg för skolutveckling. Rektorerna anser att de får ett bra stöd i uppföljnings- och utredningsarbete från utvecklingsenheten. Rektorerna får även hjälp vid rekryteringar, kompetensutveckling, framtagande av styrdokument som exempelvis likabehandlingsplanen, strategisk personalplanering m m. Varje år genomförs en elevenkät på skolorna med frågor om trivsel, mobbning m m. Sammanställning görs och resultat delges eleverna. Eleverna som intervjuats på de två skolorna upplever att många uppföljningar görs genom enkätundersökningar men att de ibland saknar återkoppling på undersökningarna. Sammantaget ger elever och medarbetare en sammanstämmig bild av att skolorna fungerar bra och att det är relativt lugna och trygga skolor att gå i och arbeta på. Vid samtal framkommer att både elever och personal i huvudsak trivs på skolorna. Granbergsskolan Medarbetare som intervjuats anser att kvalitetsredovisningen idag inte utgör ett strategiskt stöd i verksamheten och har ingen egentlig betydelse för deras dagliga arbete. Möjligen kommer detta att ändras i och med den senaste varianten av kvalitetsredovisning som de intervjuade ser positivt på avseende innehåll och layout. Ett sätt att följa upp elevernas resultat, arbete och eventuella åtgärder är genom utvecklingssamtal. Utvecklingssamtal genomförs på skolan en gång per termin. Eleverna som intervjuades ansåg att utvecklingssamtalen fungerade bra. Det förekommer en del skolk på Granbergsskolan enligt både elever och lärare. Vid dessa tillfällen informeras föräldrar. (13)
En inläsningsdag har införts i åk 7-9 där eleverna ges en chans att göra uppgifter och prov som de ligger efter med eller har missat. Denna dag anses ha fungerat bra och varit uppskattad hos både elever och lärare. Elevråd och klassråd är ett viktigt instrument för elevinflytande. Enligt elever och elevråd kan både klassråd och elevråd förbättras. Alla klasser har ej fått avsatt tid till klassråd i deras scheman. Rektorn för åk 7-9 deltar på elevrådsmötena. Arbråskolan Medarbetarna anser att kvalitetsredovisningen är ett stöd i deras uppföljningsarbete och att det finns en koppling till skolans utvecklingsplan. Ett sätt att följa upp elevernas resultat, arbete och eventuella åtgärder är genom utvecklingssamtal. Utvecklingssamtal genomförs på skolan en gång per termin. Genomförandet av utvecklingssamtalen hade inför denna termin ändrats från att läraren höll i samtalet till att ansvaret mer låg på eleven. De elever som intervjuades upplevde att utvecklingssamtalen var bättre innan förändringen. Elevråd och klassråd är ett viktigt instrument för elevinflytande. Enligt elever och elevråd fungerar klassråd och elevråd idag bättre än tidigare. Rektorn för de högre årskurserna är med på elevrådet och eleverna anser att mycket har blivit uträttat sedan rektorn började på skolan. Idag finns ett elevråd på skolan med representanter från åk 3 upp till åk 9. Detta ska göras om till höstterminen 2008 då det i stället ska finnas två elevråd uppdelade på åk 3-5 och åk 6-9. Vad gäller klassråd så såg det olika ut för klasserna, vissa hade schemalagda klassråd medan andra genomförde klassråd när det fanns behov av detta. 3.5.2 Kommentarer och bedömningar: Kvalitetsredovisningen har hittills till stor del producerats för att uppfylla lagens krav och har i mindre del fungerat som ett stöd i det strategiska utvecklingsarbetet. Vi anser att arbetet med kvalitetsredovisningarna kan utvecklas och att arbetet sker mer i ett cykliskt förlopp där uppföljningen via kvalitetsredovisningen ligger till grund för påföljande läsårs lokala arbetsplan eller utvecklingsplan. Ett arbete med detta har påbörjats och vi bedömer att detta mottagits positivt i de granskade skolorna. Vi bedömer att kommunens Utvecklingsenhet utgör ett tillfredsställande stöd till rektorerna i deras uppföljnings- och utredningsarbete. Arbetet med och förutsättningar för att genomföra klassråd och elevråd regelbundet bör ses över för att på sikt öka elevinflytandet. 3.6 Rutiner för avrapportering till nästa organisationsnivå Barn, utbildnings- och förvaltningskontoret arbetar med den centrala ledningen och administrationen för grundskolan m fl. Organisatoriskt finns en förvaltningschef (skolchef) och därunder en för- och grundskolechef. (14)
3.6.1 Iakttagelser Två gånger per termin träffar förvaltningschefen hela rektorsgruppen för alla skolformer. För- och grundskolechefen träffar rektorsgruppen ca en gång varannan vecka. Sedan finns det olika rektorskonstellationer utifrån skolform, pedagogiska utvecklingsområden samt olika ansvarsområden som träffas med jämna mellanrum. Detta upplevs som positivt av rektorerna som tidigare haft träffar då alla rektorer varit närvarande varje gång fast det inte berört dem i vissa frågor. Rektorerna upplever att de har en bra dialog med för- och grundskolechef. Stor del av kommunikationen mellan verksamheterna och politiken sker via den hierarkiska ordningen i organisationen vilket ger lång besluts- och kommunikationsväg; rektor, för- och grundskolechef, förvaltningschef och nämnd. Kontakten med nämnden sköts vanligtvis genom förvaltningschef som också till stor del bereder ärendena själv. Gemensamt för de två skolorna i granskningen är att de upplever att dialogen med nämnden har förbättrats och utvecklats positivt. De har haft besök i verksamheten av nämndens ordförande och rektorerna har några gånger varit med i nämnden och dragit ärenden som gällt respektive skola. Rektorerna efterlyser att de och för- och grundskolechef i större utsträckning ska vara med i beredningen av ärenden till nämnden. 3.6.2 Kommentarer och bedömningar: Bristen på dialog mellan politik och verksamhet upplevs av de verksamhetsansvariga som otillfredsställande. Rapportering och beslut kommuniceras i flera led i organisationen och förvaltningschefens roll uppfattas vara ett starkt filter både uppåt och neråt i organisationen. Former för dialog och kommunikation mellan verksamhet och politik avseende strategiska beslut och uppföljning kan utvecklas och därigenom ge förutsättningar för ett tydligare ledarskap. 3.7 Skolans budgetprocess och eventuell koppling till skolplan Verksamheterna tilldelas en budget (skolpeng) beräknat utifrån fastställda nyckeltal (omräkning sker två gånger per år). Personalberäkningar görs en gång per år. För barn i behov av särskilt stöd tilldelas verksamheten medel i enlighet med kommunens resursfördelningsmodell. Modellen innebär att för- och grundskolechefen har en budget som fördelas utifrån skolornas behov bedömda av specialpedagoger och den centrala Elevhälsan där skolpsykologer ingår. 3.7.1 Iakttagelser Någon direkt koppling mellan den enskilda skolans budgetprocess och skolplan/kvalitetsredovisning är svår att identifiera. Vid intervjuer framkommer att skolans ekonomistyrning vad gäller budgetprocess och prognosarbete upplevs som otillfredsställande. Upplevelsen bland de intervjuade är att budgetprocessen styrs utan delaktighet av verksamhetsansvariga. (15)
Vid granskningen framkommer att vad gäller barn i behov av särskilt stöd bedöms behoven vara större än det finns resurser till. Vid granskningstillfället pågick en utredning i kommunen avseende en omorganisation av skolområden till resultatenheter. 3.7.2 Kommentarer och bedömningar: Vi kan konstatera att det finns ett stort missnöje med skolornas/förvaltningens budgetprocess. Vidare bedömer vi att budgetprocessen bör utvecklas med syfte att skapa bättre förutsättning för för- och grundskolechefens samt rektorernas delaktighet. Dessutom bör rektorernas befogenheter tydligare kopplas till deras ansvar. 3.8 Samarbete med andra aktörer Kraven på samverkan mellan myndigheter finns reglerade och formulerade i de olika lagar som styr verksamheterna, socialtjänstlag, hälso- och sjukvårdslag samt skollag. Samverkansarbete förutsätter att aktörerna har en gemensam syn på samverkan och rimlig kunskap om varandras kompetenser och verksamheter. Med andra aktörer har avsetts bland annat kommunens socialtjänst och barn- och ungdomspsykiatrin (BUP). Samverkansavtal finns upprättat av Primärvården Hälsingland, Bollnäs kommun och Svenska kyrkan avseende familjecentrum. Under år 2007 har kommunövergripande satsning gjorts avseende samverkan utifrån inriktningsdokument, Gemensamma utgångspunkter för arbetet med barn och ungdomar 0-18 år mellan landstinget och kommunerna i Gävleborgs län. Dokumentet utgör en ambitionsnivå för det förhållningssätt som ska känneteckna den fortsatta samverkan i arbetet med barn och ungdomar i Gävleborgs län. I kommunen finns dels en central resursorganisation med bland annat skolläkare och skolpsykolog och dels elevvårdsteam på skolorna som har respektive rektor som chef. 3.8.1 Iakttagelser I stort sker all samverkan med de externa aktörerna via de båda skolornas elevhälsa som enligt de intervjuade kontinuerligt har möten med socialtjänst, BUP och polis. De intervjuade uppger att denna samverkan fungerar bra men båda de berörda skolorna uppfattar att återkopplingen från socialtjänsten kan utvecklas och förbättras. Vi har i granskningen och utifrån genomförda intervjuer uppfattat att det finns en skillnad mellan de två granskade skolorna när det gäller den interna samverkan mellan elevhälsan och skolans övriga personal. Skillnaden består till en del av att man har olika synsätt i (16)
arbetslagen vad det gäller elevhälsans ansvar och roll i verksamheten. Övergripande och gemensamma befattningsbeskrivningar saknas, dock har personalen i elevhälsan befattningsbeskrivning som de själva upprättat. En omorganisation ska göras till hösten vilket innebär att alla resurspersoner ute på skolorna ska samlas centralt under ett elevhälsoteam och få en egen chef, elevhälsoteamchef. Även här upplevs en oro bland personalen som berörs då det ännu inte är klart vilka som får ha kvar sina tjänster och hur organisationen kommer att se ut. 3.8.2 Kommentarer och bedömningar: Vår bedömning är att de befattningsbeskrivningar som finns mer är att likna vid en individuell beskrivning av det arbete som utförs än vad som övergripande ingår i befattningens ansvar och förväntas utföras. Då det inte finns någon övergripande beskrivning av ansvar för de olika befattningarna och rollerna ser vi också en risk att interna konflikter kan uppstå på grund av att det upplevs finnas oklara och ibland även orealistiska förväntningarna mellan arbetsgrupperna. Då samverkan handlar om ett professionellt förhållningssätt mellan olika kompetenser och yrkesgrupper bör rollerna avseende de olika yrkesgruppernas ansvar klarläggas. Detta är av stor vikt inom den egna organisationen för att en extern samverkan ska fungera och bli hållbar. (17)