Rapport VT 2018 Institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i Pedagogik med inriktning personal och arbetsliv C, 15 hp Att behålla personal i ett rekryteringsoch bemanningsföretag - En kvalitativ studie med fokus på ett företags interna Employer Branding Louise Gudmundsson & Lisa Olsson Tunbäck Handledare: Judit Novak Examinator: Lizbeth Engström
Sammanfattning och nyckelord Syftet med studien är att bidra med ökad förståelse för och kunskap om fenomenet intern Employer Branding genom att undersöka hur ett företag inom rekryteringsoch bemanningsbranschen arbetar med intern Employer Branding för att behålla sin personal. De specifika faktorer vi fokuserar på är de tre dimensioner som utgör intern Employer Branding: den funktionella dimensionen, den ekonomiska dimensionen och den psykologiska dimensionen. Den förstnämnda dimensionen fokuserar framförallt på de arbetsuppgifter och utvecklingsmöjligheter som medarbetare på en arbetsplats ser. Den ekonomiska dimensionen är inriktad på de finansiella och icke-finansiella värden de anställda får av sin arbetsgivare. Den sistnämnda dimensionen, den psykologiska dimensionen, fokuserar på företagets värderingar, hur företaget visar uppskattning till sina medarbetare samt arbetstagarens lojalitet gentemot arbetsgivaren. Teorin som används är Social Identity Theory, på svenska kallad Teorin om social identitet, vilken innebär att alla individer strävar efter att vara medlemmar i en grupp eller organisation. Detta liknas med att vara in-group vilket bidrar till samarbete, engagemang och prestation i större utsträckning. Uppsatsen är av kvalitativ karaktär och vi har genom semistrukturerade intervjuer med åtta informanter genererat ett resultat som visade att vårt valda företag i hög grad använder sig av de faktorer som är centrala i intern Employer Branding. Deras insatser med intern Employer Branding förefaller bidra till att våra informanter vill stanna kvar inom företaget. Forskning kring fenomenet intern Employer Branding, inom rekryterings- och bemanningsbranschen, är begränsad, vilket innebär att denna studie bidrar med kunskap om intern Employer Branding för den nämnda yrkesgrenen. Utöver det kan studien ses som en pusselbit till Social Identity Theory, vilket är en teori under ständig utveckling. Nyckelord: Intern Employer Branding, den funktionella dimensionen, den ekonomiska dimensionen, den psykologiska dimensionen, Teorin om social identitet 2
Abstract and keywords The purpose of this study is to contribute with knowledge and understanding for internal Employer Branding through examination of the phenomenon in a recruitment- and staffing company. We have especially focused on how this company applies its internal Employer Branding to retain their employees. To do so, we have concentrated on the three dimensions of internal Employer Branding: the functional dimension, the economic dimension and the psychological dimension. The first dimension focuses on the employees work duties and opportunities for career development at the company. The economic dimension covers the financial and non-financial aspects that the employees can receive from their employer. The last dimension, the psychological dimension, focuses on the company values, how the company shows appreciation for their employees as well as on the loyalty between the employer and the employee. For this thesis we utilize the Social Identity Theory, which entails that every human being strives to be a part of a group. This is, in other words, called in-group which encourages collaboration, performance and engagement to a greater extent. This study has got a qualitative approach and we have interviewed eight informants through semi-structured interviews. The result show that the company, that was our subject of study, to a large extent has applied the different factors of internal Employer Branding, and that a majority of our informants wants to keep working for the company. There is a limited amount of research in the field of internal Employer Branding in recruitment- and staffing companies, hence this study contributes with knowledge to this specific area of enquiry. In addition, this study contributes also to the Social Identity Theory, which is a theory under constant development and refinement. Keywords: Internal Employer Branding, the functional dimension, the economic dimension, the psychological dimension, Social Identity Theory 3
Förord Vi vill inleda med att rikta ett stort tack till vår handledare Judit Novak som, med stort stöd och engagemang, väglett oss genom hela studieprocessen. Vi vill även tacka vår första kontakt på företaget där vår studie genomfördes, då hen har hjälpt oss att få vidare kontakt med de informanter vars svar utgör studiens resultat. Utan er hade detta inte varit möjligt! Sist men inte minst vill vi tacka varandra för ett roligt och lärorikt samarbete, i både med- och motgångar. TACK! Lisa Olsson Tunbäck & Louise Gudmundsson Uppsala, 10 maj 2018 4
Innehållsförteckning Sammanfattning och nyckelord... 2 Abstract and keywords... 3 Förord... 4 1. Inledning... 8 1.2 Syfte och frågeställningar... 10 2. Forskningsöversikt... 11 2.1 Sökprocessen... 11 2.2 Employer Branding... 11 2.3 Extern och intern Employer Branding... 12 2.3.1 Extern Employer Branding... 12 2.3.2 Intern Employer Branding... 12 2.3.2.1 Den funktionella dimensionen... 13 2.3.2.2 Den ekonomiska dimensionen... 13 2.3.2.3 Den psykologiska dimensionen... 13 2.4 Employer Value Proposition... 14 2.5 Företagskultur och identifiering... 15 2.6 Påverkan på företaget... 16 2.7 Psykologiska kontrakt... 17 2.8 Sammanfattning av tidigare forskning... 17 3. Teori... 19 3.1 Social Identity Theory... 19 4. Metod... 21 4.1 Intervju som metod... 21 4.1.2 Intervjuguide... 21 4.1.3 Semistrukturerade intervjuer... 22 4.1.4 Personliga intervjuer... 22 4.2 Urval... 22 4.2.1 Urvalstabell... 23 4.2.2 Tabell 1... 23 4.3 Genomförande... 23 4.4 Metod för bearbetning och analys... 24 4.5 Giltighet och tillförlitlighet... 24 4.6 Etiska överväganden... 25 4.7 Reflektioner över metoden... 25 5. Resultat... 27 5
5.1 Den funktionella dimensionen... 27 5.1.1 Arbetsuppgifter... 27 5.1.2 Balans mellan privat- och arbetsliv... 27 5.1.3 Personlig utveckling... 28 5.1.4 Framtidsutsikter... 28 5.2 Den ekonomiska dimensionen... 29 5.2.1 Lön... 29 5.2.2 Andra ekonomiska värden... 30 5.3 Den psykologiska dimensionen... 30 5.3.1 Företagets värderingar... 30 5.3.2 Trivsel... 31 5.3.3 Uppskattning... 32 5.3.4 Gemenskap och sammanhållning... 33 5.3.5 Identifiering med arbetsgivaren... 33 5.3.6 Emotionella band och lojalitet... 34 6. Sammanfattande analys och diskussion... 35 6.1 Hur upplever medarbetarna att företagets sätt att utforma arbetsuppgifter och utvecklingsmöjligheter påverkar deras motivation att arbeta inom företaget?... 35 6.1.1 Arbetsuppgifter... 35 6.1.2 Utvecklingsmöjligheter... 35 6.1.3 Balans mellan privat- och arbetsliv... 36 6.2 Vilka ekonomiska och andra finansiella värden upplever medarbetarna är mest framträdande för att de fortsättningsvis ska vilja stanna kvar på företaget?... 36 6.2.1 Lön... 37 6.2.2 Andra finansiella värden... 37 6.3 Vilka faktorer kan skapa emotionella band mellan medarbetarna och företaget för att de anställda fortsättningsvis ska vilja stanna inom företaget?... 37 6.3.1 Emotionella band och identifikation via värderingar och kultur... 37 6.3.2 Trivsel... 39 6.3.3 Uppskattning... 39 6.3.4 Gemenskap och sammanhållning... 39 7. Konklusion... 41 7.1 Slutsats... 41 7.2 Studiens bidrag och begränsningar... 41 7.3 Vidare forskning... 42 8. Källförteckning... 43 8.1 Böcker... 43 8.2 Artiklar... 44 6
8.3 Digitala källor... 45 9. Bilagor... 46 9.1 Missivbrev... 46 9.2 Samtyckesformulär och förfrågan om deltagande i studie... 47 9.3 Godkännande av intervjustudie... 48 9.4 Intervjufrågor... 49 7
1. Inledning På dagens konkurrensutsatta företagsmarknad betraktas medarbetare i allt större utsträckning som en avgörande resurs för ett företags konkurrenskraft. Forskning visar till exempel att medarbetares kompetens har en stark koppling till företagets resultat (Barrow & Mosley, 2005). För att bli konkurrenskraftiga på marknaden satsar många företag följaktligen på utvecklandet av strategier och processer för att skapa ett attraktivt arbetsgivarvarumärke - processer och strategier som i forskning har kommit att benämnas Employer Branding (EB). Ett lockande Employer Brand anses kunna attrahera, motivera och behålla kompetenta medarbetare som kan möjliggöra höga prestationer. De strategiska komponenterna attrahera, rekrytera och behålla personal kan liknas med varumärkesprocesser och har blivit en del av det vanliga Human Resource-arbetet (Schultz, Hatch & Larsen, 2000). Fenomenet Employer Branding har både organisatorisk och pedagogisk relevans och beskrivs vara av stor vikt för diverse företag i dagens samhälle. Tidigare var Employer Branding endast ett modeord men idag anses det vara vitalt inom många företag. Den organisatoriska relevansen bottnar i det som i forskning benämns the service profit chain, vilket bygger på antagandet att stolta och tillfredsställda medarbetare levererar bra resultat samt att företagen som är högpresterande är det tack vare sina kompetenta och lojala medarbetare (Dyhre & Parment, 2013). I forskning lyfts vanligtvis tre starka skäl fram för företag att arbeta med EB. Till att börja med matchar nödvändigtvis inte det aktuella utbudet av kompetent arbetskraft alltid med efterfrågan. För det andra har den yngre generationen stora krav på sina arbetsgivare samt besitter stor medvetenhet kring sitt eget värde och vad de kan kräva av sin arbetsgivare. För det tredje kan företagens medarbetare närmare betraktas som ambassadörer som marknadsför och profilerar arbetsgivaren externt (ibid.) Ett annat sätt att uttrycka ovanstående är att Employer Branding som process och strategi till stor del handlar om påverkansprocesser av olika slag. Detta leder oss från den organisatoriska till den pedagogiska relevansen för Employer Branding och särskilt kopplingen till ett arbetslivspedagogiskt perspektiv. Som vi kommer att diskutera mer ingående i uppsatsen framgent kan påverkansprocesserna delvis kopplas till individens strävan efter att bli en del av en grupp och en arbetsplats, genom kommunikativa praktiker och sociala processer, vilket i sin tur blir eller kan bli en del av individens identitet. Det kan liknas vid att ett företag vill socialisera sina medarbetare till att vilja tillhöra gruppen. Genom denna socialisation skapar individen en bild av sig själv vilket påverkar individen att uppleva sig själv på ett sätt som stämmer överens med gruppens identitet. Genom gruppen, eller företaget, påverkas och fostras individens identitet (Backhaus & Tikoo, 2004). Som nämndes inledningsvis är utgångspunkten för föreliggande studie att arbetsgivare behöver arbeta aktivt för att behålla kvalificerade medarbetare och tidigare forskning visar att Employer Branding kan ses som en strategi för att hjälpa företag i den rådande konkurrensen. Universum (2015), ett konsultföretag som är specialiserade inom Employer Branding, definierar Employer Branding som en process vars syfte är att främja ett företag som arbetsgivare till en önskad målgrupp. Employer Branding kan även ses som en strategi för att företag på ett effektivt sätt ska kunna skilja sig från andra företag på marknaden (Wilden, Gudergan & Lings, 2010). 8
Rekryterings- och bemanningsföretaget Randstad, tillsammans med undersökningsföretaget Kantar Sifo (2018), genomför årligen världens mest omfattande Employer Brandingundersökning. Undersökningen från 2017 visar att det finns en klyfta mellan vad arbetsgivare erbjuder och vad arbetstagare efterfrågar (Randstad, 2018). Vidare visade undersökningen att 80% av de deltagande arbetsgivarna instämmer i att ett starkt Employer Brand har stor betydelse för att attrahera rätt medarbetare samt att 96% av informanterna anser att ett företags kultur måste överensstämma med deras personliga värderingar för att de ska känna sig nöjda med sin arbetsplats (ibid.). Här väcktes vårt intresse. Vi fann en stor mängd forskning kring Employer Branding men i vårt sökande efter tidigare studier som specifikt behandlar hur företag inom rekryterings- och bemanningsbranschen arbetar med fenomenet fann vi nästan ingenting. Då vi, författarna till denna studie, båda verkar inom rekryterings- och bemanningsbranschen är detta ett fält som intresserar oss. Dessa faktorer bildade tillsammans en strävan efter att skapa kunskap och ökad förståelse för hur medarbetare på ett företag som verkar inom rekryterings- och bemanningsbranschen upplever att deras arbetsgivare arbetar för att behålla dem som medarbetare med hjälp av fenomenet Employer Branding. När Employer Branding är riktat mot anställda inom ett företag omnämns de strategiska åtgärderna som intern Employer Branding (Sengupta, Bamel & Singh, 2015). Ambler och Barrow (1996) menar att intern Employer Branding består av tre dimensioner: den funktionella dimensionen, den ekonomiska dimensionen och den psykologiska dimensionen. Vår intention var att förminska den ekonomiska dimensionen då vår uppsats examineras inom ämnet pedagogik, men då samtliga delar bör vara uppfyllda för att ett Employer Brand ska uppfattas som attraktivt och välfungerande vill vi nämna dess existens. För att ett företag ska kunna skapa tydlighet och struktur i sitt Employer Brand kan företaget utforma ett medarbetarlöfte som de ger sina anställda. Inom forskning benämns löftet som Employer Value Proposition (EVP). Kort och gott fungerar det som ett verktyg för att förmedla ett sammanfattande meddelande kring hur den interna verkligheten ser ut inom företaget samt vad man som anställd kan förvänta sig (Dyhre & Parment, 2013), det vill säga ett slags psykologiskt kontrakt. En funktionellt utformad Employer Value Proposition kan resultera i att alla tre dimensioner av intern Employer Branding uppfylls. Den interna delen av Employer Branding kommer följaktligen att vara i fokus och våra frågeställningar kommer att inkludera de processer och dimensioner som kan identifieras i företagets interna Employer Brand. Genom denna studie strävar vi således efter att öka förståelsen för intern Employer Branding via medarbetares upplevelser av arbetssituationen. 9
1.2 Syfte och frågeställningar Syftet med denna studie är att bidra med kunskap och öka förståelsen för fenomenet intern Employer Branding genom medarbetarens upplevelser av arbetssituationen. Vi ämnar bidra med kunskap om hur medarbetare vid ett företag inom rekryterings- och bemanningsbranschen upplever att deras arbetsgivare arbetar för att behålla dem som arbetstagare. Syftet konkretiseras i följande forskningsfrågor: 1. Hur upplever medarbetarna att företagets sätt att utforma arbetsuppgifter och utvecklingsmöjligheter påverkar deras motivation att arbeta inom företaget? 2. Vilka ekonomiska och andra finansiella värden upplever medarbetarna är mest framträdande för att de fortsättningsvis ska vilja stanna kvar på företaget? 3. Vilka faktorer kan skapa emotionella band mellan medarbetarna och företaget för att de anställda fortsättningsvis ska vilja stanna inom företaget? 10
2. Forskningsöversikt Nedan följer en genomgång av vad olika studier rapporterar om Employer Branding. 2.1 Sökprocessen Litteraturen som vi har använt har vi funnit genom att besöka Uppsala Universitets olika bibliotek samt Uppsala Universitetsbiblioteks databaser. Samtliga artiklar är referentgranskade, vilket innebär att de upprätthåller en viss vetenskaplig standard och objektivitet, samt är innehållsmässigt bedömda av en individ med liknande kompetens som författaren (Nationalencyklopedin, 2018). Exempel på sökord som använts under sökprocessen är: Employer Branding, Employer Brand, internal Employer Branding, external Employer Branding, Employer Value Proposition, the functional dimension, the economic dimension och the psychological dimension. Vi har använt sökorden var för sig samt i olika kombinationer. Vissa av de artiklar som vi hittat via våra sökord innehåller referenser till andra artiklar som vi nyttjat då vi upplevde dem som användbara för vår studie. 2.2 Employer Branding Simon Barrow och Tim Ambler (1996) preciserar Employer Branding som en samling förmåner: The package of functional, economic and psychological benefits by employment, identified with the employing company (s. 187). Barrow och Ambler (1996) menar att de tekniker som kan bygga ett varumärke potentiellt kan användas av ett företags personalavdelning för att marknadsföra företaget som en attraktiv arbetsgivare. De utför tester och intervjuer för att studera huruvida deras hypotes stämmer. Resultatet visar att marknadsföring även kan användas i rekryteringsprocesser. De konstaterar också att ett arbetsgivarvarumärke kan nyttjas i kunskapsintensiva företag, exempelvis konsultbyråer, där individen står i fokus. Employer Branding kan ses som ett värdefullt koncept för både företag och forskare. Grundtanken kan användas av chefer som ett samlingsnamn för olika rekryterings- och personalaktiviteter som skapar en koordinerad Human Resource-strategi. Genom att integrera bemanning, kompetensutveckling, rekrytering och karriärplanering i en process skapas en effekt som aktiviteterna var för sig troligtvis inte hade fått (Barrow & Ambler, 1996). I forskningslitteraturen beskrivs Employer Branding som en trestegsprocess. Det första steget handlar om att företaget skapar en Employer Value Proposition, vilket kan fungerar som en kärna i arbetsgivarvarumärket (Backhaus & Tikoo, 2004). I Maxwell och Knox s (2009) studie uppmärksammas att de faktorer som medarbetare finner attraktiva skiljer sig från företag till företag. De skillnader som finns beror troligtvis på att olika företag har olika kännetecken som medarbetarna ser som unika. Därför är det av stor vikt för ledningen att försöka förstå vad medarbetarna värdesätter hos just dem. Även Alniacik och Alniacik (2012) belyser att attraktiva kännetecken hos en arbetsgivare kan ha stor betydelse för olika grupper av människor. Studien visar på skillnader avseende kön, ålder och anställningsstatus. Det andra steget i Employer Branding-processen är marknadsföring av företagets Employer Value Proposition till den externa marknaden, det vill säga till potentiell arbetskraft, samt till rekryteringsfirmor och studievägledare. Det tredje och sista steget är den interna marknadsföringen, som syftar till att 11
skapa engagemang och entusiasm för företagets vision, värderingar och mål (Backhaus & Tikoo, 2004). 2.3 Extern och intern Employer Branding Dyhre och Parment (2013) menar att Employer Branding har genomgått ett paradigmskifte och rört sig från ett externt fokus till att koncentrera sig på interna faktorer. Inom både forskning och praktik används ofta begreppen extern och intern Employer Branding separat. I följande avsnitt redogör vi för vad begreppen innebär. 2.3.1 Extern Employer Branding Att attrahera personal är högt prioriterat inom företag och en mycket värdefull konkurrensfördel. Således är extern Employer Branding av stor betydelse, både för befintlig och potentiell personal (Sullivan, 2004). Extern Employer Branding gör det möjligt för utomstående intressenter att skaffa sig en uppfattning om företaget, vilket i sin tur underlättar för HR-avdelningen när det kommer till rekrytering, utveckling samt bevarande av personal. Det kan även få medarbetare att höja sina prestationer. Ett företag som visar ett positivt Employer Brand har lättare att locka till sig nya medarbetare. Det ökar även företagets hänsyn till de krav som potentiella medarbetare har på dem som arbetsgivare (Bowes, 2008; Love & Singh, 2011). Om ett företag vill uppfattas som en attraktiv arbetsgivare är det viktigt att de förmedlar vad de kan erbjuda de befintliga och potentiella medarbetarna. Ju mer en potentiell medarbetares önskemål matchar vad företaget kan erbjuda desto attraktivare blir arbetsgivaren för denne. Det är därför viktigt att företag lever upp till potentiella medarbetares förväntningar (Backhaus & Tikoo, 2004). 2.3.2 Intern Employer Branding Ett attraktivt och gynnsamt varumärke skapas inifrån och ut, uppifrån och ned och man satsar på långsiktiga resultat (Barrow, 2008). Vad som menas med detta är att arbetsgivarvarumärket skapas inifrån ett företag för att sedan förmedlas utåt. Det ska ledas uppifrån för att sedan utföras nedåt i företaget. Då man satsar på långsiktiga resultat är det en process som tar tid att genomföra. För att förloppet ska vara så effektivt som möjligt krävs ett vidsträckt och tvärfunktionellt medhåll från samtliga avdelningar och medarbetare på företaget (Moroko & Uncles, 2008). Just intern Employer Branding innefattar hur företagets ledning arbetar för att påverka medarbetarnas relation till arbetsgivarvarumärket. De interna processerna är högt prioriterade för att skapa en tilltalande företagskultur samt tydliga värderingar som medarbetarna kan identifiera sig med (Kaliprasad, 2006). För att ett företag ska kunna stärka sitt Employer Brand är det viktigt att de har en tydlig bild av vad deras arbetsgivarvarumärke faktiskt är. För utomstående intressenter är det viktigt att ett företags Employer Brand är konsekvent, detta för att aktörerna ska kunna uppfatta företaget för vad det är och vill vara (Parment & Dyhre, 2013). Intern Employer Branding ses som färsk forskning inom Employer Branding-området och Berthon med medarbetare (2015) har tagit fram en femfaktorsmodell för att mer konkret identifiera vad tidigare forskning har åstadkommit inom fältet. Faktorerna är development value, interest value, social value, economic value samt application value och de sorteras in som underkategorier till Barrow & Ambler s (1996) tre dimensioner av intern Employer Branding, vilka vi kommer att redogöra för nedan. 12
2.3.2.1 Den funktionella dimensionen Om ett företags medarbetare upplever att det finns individuella utvecklingsmöjligheter samt att deras arbetsuppgifterna är stimulerande anses den funktionella dimensionen vara uppfylld (Barrow & Ambler, 1996). Dyhre och Parment (2013) skriver även om de tre dimensionerna och menar att medarbetare lägger stor vikt vid personlig utveckling och den kan ske på olika plan. Vidare menar Dyhre och Parment att det exempelvis kan handla om att göra karriärsteg inom företaget eller att man som medarbetare upplever intellektuell utveckling via kollegor eller arbetsuppgifter. I dagens samhälle lägger individer stor vikt vid balans mellan privat- och arbetsliv. Arbetsgivare kan med hjälp av flextid eller andra anpassningsbara lösningar försöka främja den balansen. Andra attraktiva förmåner kan vara hälsofrämjande sådana, som friskvård eller gynnsam semesterersättning. Den funktionella dimensionen behandlar även arbetet i sig och vikten av att finna sitt jobb givande och roligt, samt att man faktiskt får arbeta med det man har utbildat sig till. 2.3.2.2 Den ekonomiska dimensionen Dyhre och Parment (2013) menar att lönens betydelse har minskat med tiden och idag ser människor sitt yrke som något mer än ett försörjningsmedel. Den ekonomiska aspekten har dock fortfarande en betydande roll och det finns ett meningsfullt symbolvärde samt social status hos lönen. Stämmer värdet inte överens med medarbetarens förväntningar kan följden bli minskad effektivitet och engagemang i arbetet (Asker, 2010). Det är inte bara lönen som har betydelse inom den ekonomiska dimensionen utan även andra finansiella värden. Det kan exempelvis vara pensionsförmåner, aktiviteter utanför arbetsplatsen eller bonus och provision som fungerar som verktyg för att belöna och uppskatta medarbetare (Dyhre & Parment, 2013). 2.3.2.3 Den psykologiska dimensionen Dimensionen innefattar huruvida medarbetare känner sig emotionellt involverade i sitt arbete. För att uppfylla dimensionen krävs det att medarbetarna känner meningsfullhet och tillhörighet i sin roll på arbetsplatsen samt att dennes arbetsuppgifter har en funktion och ett syfte. Ytterligare en aspekt är att medarbetarna upplever att företaget bryr sig om och uppskattar dem. Om man som arbetsgivare strävar efter öppna dialoger och att ge positiv feedback, kan man få medarbetarna att känna delaktighet och meningsfullhet i arbetet (Dyhre & Parment, 2013). Dimensionen benämns även som den emotionella dimensionen (Barrow & Ambler, 1996; Rosethorn, 2009) vilket syftar till de emotionella band en arbetstagare har till sin arbetsgivare. Ju starkare banden är desto mer stolthet och engagemang känner medarbetarna inför att arbeta för företagets bästa. En medarbetare som identifierar sig med sin arbetsgivare och dess värderingar upplever ofta en känsla av att dennes arbete fyller ett syfte och bidrar till helheten på företaget. Känslan uppstår då medarbetaren får inre tillfredsställelse av att arbeta, när de får uppskattning från kollegor alternativt när arbetsplatsens värderingar överensstämmer med vad de själva står för (Barrow & Mosley, 2007). Arbetsplatsens sociala aspekter är också betydelsefulla, då de skapar gemenskap och sammanhållning. Det kan exempelvis gynnas av tilltalande lokaler, gemensamma fikaraster eller sociala aktiviteter, både på och utanför arbetet (Dyhre & Parment, 2013). 13
2.4 Employer Value Proposition Employer Value Proposition (EVP) är den sammanfattade upplevelsen av att vara en del av ett specifikt företag och det rör sig om i vilken mån företaget uppfyller medarbetarnas behov och förväntningar (Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001). För att skapa en betydelsefull EVP menar Backhaus och Tikoo (2004) att det är vitalt att ha en tydlig bild av vad som är viktigt för medarbetarna på ett företag. De menar att EVP definierar den företagskultur som råder, de anställdas kvalifikationer, chefernas ledarstilar, företagets image samt dess produkter och tjänster. Dessa komponenter leder fram till en EVP som visar vilket värde företaget erbjuder sina medarbetare. Enligt Corbridge och Brine (2013) är det viktigt att uppmärksamma vilka förändringar som bör genomföras för att högpresterande medarbetare ska välja att stanna kvar inom ett företag. De menar att processen att ta fram en EVP kan variera men att medarbetarundersökningar, utvecklingssamtal och avskedssamtal kan vara grundläggande faktorer. Att framställa en tydlig EVP kan hjälpa företaget att differentiera sig på marknaden vilket är viktigt för att etablera arbetsgivarvarumärket (Hall, Pilbeam & Corbridge, 2013). För att förtydliga EVP s innebörd kan man likna det med ett kundlöfte, något som brukar diskuteras inom traditionell marknadsföring. Ett kundlöfte är svaret på frågan om varför en konsument ska välja att köpa en viss vara från en viss leverantör. Det är dock inte lika vanligt för arbetsgivare att övertala talangfulla individer att välja just deras företag som arbetsplats (Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001). Parment och Dyhre (2009) menar att ett företag inte är vad de själva tror att de är, utan vad andra uppfattar dem som. Lievens och Highhouse (2003) hävdar att det är svårt för företag som tillhör samma bransch att differentiera sig och ett företags EVP kan då bli avgörande för att attrahera kandidater. Ett verktyg som Parment och Dyhre (2009) har skapat för att företag ska kunna identifiera sin EVP är den så kallade IPI-analysen (se figur 1). IPI står för Identitet, Profil och Image. Identitet innebär hur företagets medarbetare uppfattar företaget samt dess arbetsmiljö, värderingar och förmåner. För att identifiera dessa faktorer på ett så effektivt sätt som möjligt kan företaget genomföra undersökningar hos sina medarbetare för att öka medvetenheten om företagets starka och svaga sidor. Profil innebär hur företaget vill uppfattas på arbetsmarknaden, det vill säga vad de förmedlar externt, och Image innefattar hur företaget uppfattas av sin målgrupp. Det viktigaste med ett företags EVP är att arbetsgivarens löfte gentemot arbetstagaren uppfylls. Det är därför viktigt att företagets IPI är konsekvent och förmedlar en samstämmig och äkta bild av företaget. För att effektivt kunna kommunicera ut ett företags EVP bör IPI-kriterierna vara tätt sammankopplade. Detta för att visa företaget som transparent, attraktivt och unikt. Transparens i sammanhanget innebär att potentiella kandidater lätt kan komma åt information om företaget samt att upplysningarna överensstämmer med vad företaget förmedlar externt. Attraktivitet är nödvändigt för att företagets målgrupp ska vilja söka sig till företaget och unikheten är viktig då företaget vill skilja sig från konkurrenter på arbetsmarknaden (Parment & Dyhre, 2009). 14
Identitet Profil Image Existerande EVP Figur 1. IPI-analys (Louise Gudmundsson & Lisa Olsson Tunbäck, 2018) 2.5 Företagskultur och identifiering Företagskultur avser de attityder, uppfattningar, värderingar och gemensamma normer som finns inom ett företag. En stor del av företagskulturen är också fysisk arbetsmiljö, företagsstruktur, företagsstorlek samt inställningen till arbetet (Gaddam, 2008). Ett vanligt antagande inom forskningsfältet är att medarbetare i ett företag har vissa unika värderingar gemensamt. Det är dock inte ett generellt antagande då olika grupper inom ett företag kan ha olika värderingar. Individers tolkning av ett företag kan skilja sig åt och det kan bero på arbetsfördelning, hierarkiska nivåer eller uppdelning inom avdelningar. Det skapas även kulturella skillnader till följd av att företag befolkas av medarbetare med varierande ålder, kön, klass och yrkestillhörighet (Alvesson & Svenningsson, 2008). Vidare menar Alvesson och Svenningsson (2008) att stark företagskultur och att arbetsgivaren representerar något unikt, är förutsättningar för att medarbetarna ska kunna identifiera sig med företaget. Ett företag som upplevs som framgångsrikt samt utmärker sig med materiella praktiker, symboliska uttryck, värderingar och interaktion skapar möjligheter till social identitet hos sina medarbetare. Om ett företags identitet inte är framstående söker medarbetarna andra identitetskällor vilket kan vara projekt alternativt andra avdelningar, arbetsuppgifter eller yrkestillhörigheter. Detta kan ske när ett företag anses abstrakt eller flertydig och det kan skapa subkulturer som kan leda till intern oenighet. Enligt Hogg och Terry (2012) bygger identifiering på två processer; kategorisering och självförstärkning. Medarbetares identifiering med ett företag ökar när företaget i fråga är selektivt och när det råder konkurrens med utomstående företag som även de är tydliga med sitt arbetsgivarvarumärke. Självförstärkning innebär att man jämför sig själv med andra vilket leder till ökad självkänsla. Stark identifiering uppstår oftast genom att ett företag har högt anseende, en stark image och upplevs ha en identitet som stärker medarbetarnas självförtroende. Hög grad av identifiering är kopplat till ökad arbetstillfredsställelse och motivation liksom låg omsättning av personal samt få sjukskrivningar på grund av psykosocial arbetsmiljö (ibid.). Hogg och Terry (2012) menar att de individer som väljer att identifiera sig med ett företag gör det för att 15
tillfredsställa olika behov som exempelvis kan vara en önskan om tillhörighet, självutveckling eller säkerhet. Dock kan en hög grad av identifiering med ett specifikt företag ha negativa effekter. Exempelvis kan in-groups skapas, vilket kan leda till att människor som står utanför gruppen blir utsatta för en stereotyp som kan innebära nedvärderande behandling. Uppkomsten av in-groups kan bero på att medlemmarna känner tillhörighet till sin grupp samt att den skiljer sig märkbart från en annan grupp som gruppmedlemmarna ser negativt på; en out-group (Tajfel & Turner, 1986). Fenomenet grupp beskrivs av Tajfel och Turner (1986) som ett antal individer som tycker sig tillhöra samma sociala kategori samt delar ett engagemang i preciseringen av gruppen. Individerna finner nöje kring gruppens värde samt att få var en del av den (Worchel & Austin, 1986). Gruppens förväntade uppfattningar kring ett företag och dess framgångar har inverkan på arbetsgivarvarumärkets attraktivitet (Maxwell & Knox, 2009). Forskning visar att en hög identifieringsgrad kan leda till lägre flexibilitet och mer individuell sårbarhet, vilket kan uppstå ifall ett företags rykte försämras (Hogg & Terry, 2012). 2.6 Påverkan på företaget Ett företags Employer Brand har inverkan på företagets olika delar. Alla företag avspeglas och påverkas av sitt arbetsgivarvarumärke oavsett om de arbetar strategiskt med det eller inte. Ett positivt arbetsgivarvarumärke kan hjälpa ett företag att profilera sig, avgränsa sig från konkurrenter samt attrahera och behålla personal. Företag vars identitet är trygg och stark har lättare att förmedla en genuin bild av sig själva till potentiella medarbetare. Detta förebygger individers potentiellt falska uppfattning av företaget de söker sig till. Forskare menar att ett starkt Employer Brand hjälper anställda att identifiera sig med företagets värderingar samt skapar lojalitet gentemot arbetsgivaren (Backhouse & Tikoo, 2004). Tillgivenheten gynnar produktion och konkurrenskraft samt minskar personalomsättning. Även Khanyapuss och Wilson (2011) menar att medarbetare troligtvis blir mer emotionellt och intellektuellt engagerade i företagets arbetsgivarvarumärke om de har en tydlig uppfattning av företagets värderingar samt kan identifiera sig med dessa. En engagerad medarbetare är mer villig att uppfylla varumärkeslöftet då denne har känslomässiga band till företaget. Även Papasolomou och Vrontis (2006) hävdar att Employer Branding har inflytande över de anställdas lojalitet gentemot företaget samt att det påverkar individerna till att stanna på företaget. Enligt Parment och Dyhre (2009) skapas organisatoriska effekter genom strategiskt arbete med Employer Branding. Störst vinst genereras genom att involvera anställda i skapandet av företagets arbetsgivarvarumärke, vilket leder till ökat engagemang och mer identifiering med företaget, vilket i sin tur kan generera höga prestationer hos de anställda. Att nyttja Employer Branding ökar chanserna att kompetenta individer söker sig till företaget. Det är även mer troligt att denne trivs, vill utvecklas samt stanna inom företaget. Ett starkt arbetsgivarvarumärke hjälper företaget att precisera sitt behov av humankapital vilket underlättar processen att hitta och rekrytera rätt form av kompetens (Srivastava & Bhatnagar, 2010). Sammanfattningsvis underlättar Employer Branding rekryteringsarbetet samt möjligheten att behålla kompetent personal vilket på sikt leder till låg personalomsättning och gynnsam ekonomisk utveckling för företaget (Barrow & Mosley, 2005). Enligt Ritson (2002) kan företag med ett välutvecklat Employer Brand få starkare personalrelationer, lägre rekryteringskostnader samt erbjuda lägre lön än konkurrenter vars Employer Brand är svagare. 16
2.7 Psykologiska kontrakt Ett psykologiskt kontrakt bildas när en individ upplever att de arbetsinsatser denne frambringar förpliktigar företaget till ömsesidighet. Det som utgör ett psykologiskt kontrakt är således tron om ömsesidig förpliktelse mellan individ och företag (Rousseau, 1989). När kontraktet fullbordas av arbetsgivaren ökar medarbetarnas förtroende, arbetstillfredsställelse samt vilja att stanna inom företaget. Motsättningsvis kan en överträdelse av kontraktet leda till försämrad arbetsinsats (Rousseau & Guillermo, 2013). Det psykologiska kontraktet kan liknas med den tidigare nämnda upplevelsen Employer Value Proposition, vars innebörd kan förklaras med företeelsen kundlöfte. I sammanhanget kan kundlöftet innebära ömsesidig förpliktelse mellan medarbetare och företag (Aronsson, 2012). Psykologiska kontrakt kan anta olika former. Ett företag kan exempelvis ha varit förstående gentemot arbetstagaren vid sjukdom, erbjudit vidareutbildning eller en ny befattning. Det kan även skapas starka band till företaget genom att den anställde trivs med sin yrkesroll, känner sig delaktig, uppskattar arbetsmiljön alternativt identifierar sig med företagets normer och värderingar. Arbetstagaren kan även vara villig att stanna inom företaget då kostnaden att lämna arbetsplatsen är högre än priset för att stanna. Detta kan yttra sig genom generösa förmåner alternativt att individen har investerat mycket kunskap och tid i företaget (Jacobsen & Thorsvik, 2009). Tidigare har psykologiska kontrakt präglats av trygghet men i takt med att trender, som outsourcing, downsizing och flexibla anställningsformer, har skiftat inom det moderna arbetslivet har tryggheten urholkats. Det psykologiska kontraktet har således förändrats och idag ger företag sina medarbetare utbildning och utveckling i utbyte mot att den anställde presterar och är flexibel (Backhaus & Tikoo, 2004). 2.8 Sammanfattning av tidigare forskning Employer Branding kan ses som ett värdefullt koncept för både företag och forskare och det kan preciseras som en samling förmåner. Grundtanken är att Employer Branding kan användas som ett samlingsnamn för rekryterings- och personalaktiviteter (Barrow & Ambler, 1996). Ett företags Employer Brand påverkar företagets olika delar och företaget avspeglas av sitt arbetsgivarvarumärke, oavsett om de arbetar strategiskt med det eller inte (Backhaus & Tikoo, 2004). Employer Branding underlättar rekryteringsarbete samt möjligheten att behålla kompetent personal vilket på sikt leder till låg personalomsättning och gynnsam ekonomisk utveckling för företaget (Barrow & Mosley, 2005). Enligt Ritson (2002) kan företag med ett välutvecklat Employer Brand få starkare personalrelationer, lägre rekryteringskostnader samt erbjuda lägre lön än konkurrenter vars Employer Brand är svagare. Employer Branding kan delas upp i två delar: intern Employer Branding och extern Employer Branding. Den externa delen används som en konkurrensfördel och för att attrahera nya medarbetare. Extern Employer Branding möjliggör även för utomstående intressenter att skapa sig en uppfattning av företaget, vilket underlättar för rekrytering, utveckling samt bevarande av personal (Bowes, 2008; Love & Singh, 2011). Intern Employer Branding innefattar hur en företagsledning arbetar för att påverka sina medarbetares relation till företaget och dess arbetsgivarvarumärke, vilket är det svenska begreppet för Employer Branding (Kaliprasad, 2006). Det finns tre dimensioner som utgör intern Employer Branding och dessa kallas för den 17
funktionella dimensionen, den ekonomiska dimensionen och den psykologiska dimensionen. Den funktionella dimensionen anses uppfylld om medarbetarna upplever sina arbetsuppgifter som stimulerande, ser individuella utvecklingsmöjligheter samt finner balans mellan privatoch arbetsliv. Den ekonomiska dimensionen innefattar lön och andra finansiella värden och den psykologiska dimensionen handlar om huruvida medarbetare känner sig emotionellt involverade i sitt arbete eller inte (Barrow & Ambler, 1996; Dyhre & Parment, 2013). En stor del av Employer Branding är den företagskultur som råder på ett företag, detta då företagskulturen påverkar i vilken grad en medarbetare identifierar sig med företaget (Kaliprasad, 2006). Alvesson och Svenningsson (2008) menar att stark företagskultur och att arbetsgivaren representerar något unikt, är förutsättningar för att medarbetarna ska kunna identifiera sig med företaget. Om ett företags identitet inte är framstående söker medarbetarna andra identitetskällor, exempelvis andra yrkestillhörigheter. Stark företagskultur och identitet är således förutsättningar för att medarbetare ska vilja stanna inom företaget. Employer Branding kan ses som en trestegsprocess som skapar en Employer Value Proposition (EVP), vilket innefattar den sammanfattande upplevelsen av att vara en del av ett specifikt företag och det handlar om i vilken mån företaget uppfyller sina medarbetares förväntningar och behov (Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001). För att hjälpa företag att identifiera sin EVP har Parment och Dyhre (2009) skapat IPI-analysen. IPI står för Identitet, Profil och Image. Något som kan liknas med EVP är ett psykologiskt kontrakt. Det psykologiska kontraktet bildas när en individ upplever att arbetsinsatserna hen bidrar med förpliktigar företaget till ömsesidighet. Det psykologiska kontraktet utgör såldes tron om ömsesidig förpliktelse mellan företag och individ (Rousseau, 1989). När kontraktet fullbordas av arbetsgivaren ökar medarbetarnas förtroende, arbetstillfredsställelse samt vilja att stanna inom företaget. Motsättningsvis kan en överträdelse av kontraktet leda till försämrad arbetsinsats (Rousseau & Guillermo, 2013). 18
3. Teori I följande avsnitt kommer studiens teori, Social Identity Theory, att presenteras. Teorin används för att skapa förståelse för tidigare forskning liksom för det empiriska material som analyseras. Då de tre dimensionerna (den funktionella dimensionen, den ekonomiska dimensionen och den psykologiska dimensionen) som utgör intern Employer Branding är centrala i denna studie menar vi att Social Identity Theory är ett passande val. Vi anser att de tre dimensionernas innehåll och Social Identity Theory återspeglar samt kompletterar varandra. Teorin kommer nedan att beskrivas utifrån sitt original men även tillsammans med Ashforth och Mael s (1989) viktiga bidrag om det organisationsfokuserade angreppssätt som Social Identity Theory består av, då bidraget har hjälpt till att forma Social Identity Theory inom organisationsidentifiering. 3.1 Social Identity Theory Människans behov att tillhöra en grupp är ett väl utforskat fenomen. Genom grupptillhörighet differentierar sig en specifik individ från övriga grupper (Greene, 1999). Evolutionärt sett finns det många fördelar med att tillhöra en grupp då grupptillhörighet ger oss tillgång till information, hjälp och resurser samt möjlighet att dela dessa. Man riskerar inga kostnader med delningen då gruppens individer har ömsesidigt förtroende (Brewer, 1999). Identifierar individen sig med en grupp kallas det för in-group och solidariserar man sig inte med gruppen kallas det för out-group. En individ kan ingå i flera grupper och det kan variera mellan situationer och tillfällen (Tajfel & Turner, 1986). Förutom de överlevnadsegenskaper som förknippas med en grupp fungerar grupptillhörighet också som identitetsskapande, vilket dokumenteras inom Social Identity Theory. Teorin började ta form i slutet av 1970-talet med hjälp av Tajfel och Turner, den knyts dock inte an till någon specifik forskare utan utvecklas kontinuerligt genom bidrag från olika studier. Tajfel och Turner (1986) menar att Social Identity Theory har tre antaganden som utgångspunkt: 1. Individer vill upprätthålla och förbättra sitt självförtroende samt siktar mot att erhålla en positiv självuppfattning. 2. Sociala grupper och dess medlemskap förknippas med ett positivt eller negativt värde. En social identitet kan således ses som bra eller dålig, beroende på hur andra individer uppfattar gruppen. Detta präglar i sin tur individens sociala identitet. 3. Uppfattningen av en grupp bestäms genom en jämförelse med andra grupper liksom dess karaktärsdrag och värden. Om det är stor skillnad mellan att vara i gruppen (in-group) och att vara utanför gruppen (out-group), samtidigt som gruppen innehar ett positivt värde, tillkommer en känsla av prestige hos gruppmedlemmarnas sociala identitet. Sammanfattningsvis innebär Social Identity Theory att en individ definierar vem denne är med hjälp av sina olika grupptillhörigheter (Greene, 1999; Tajfel, 1982). De karaktärsdrag som en 19
grupp besitter använder således gruppens medlemmar när de definierar sig själva (Heaven, 1999). Då en individ placerar delar av sin identitet i ett gruppmedlemskap förbättrar individen indirekt sin självbild genom att höja gruppens status (Tajfel, 1982). Social Identity Theory innebär jämväl att individen kopplar ett stort emotionellt värde till gruppmedlemskapet vilket kan leda till bias vid vissa ställningstaganden (Greene, 1999). Fenomenet kallas för naiv realism vilket innebär att medlemmarna i den egna gruppen ser sina åsikter som ett resultat av objektivt, opartiskt och rationellt övervägande medan människor som inte är av samma åsikt anses vilseledda och irrationella (Ross & Ward, 1995). Generellt anser individer att de själva besitter den rätta uppfattningen och menar att om andra hade samma kunskap skulle även de inneha den rätta uppfattningen (Reeder, Pryor, Wohl & Griswell, 2005). Ytterligare ett perspektiv av Social Identity Theory är behovet att särskilja sig från andra grupper. Att vara medlem i grupp X, och inte i grupp Y, kan ge information om en individs identitet och åsikt. Vissa personer överdriver skillnaderna mellan att vara in-group och out-group för att höja den egna gruppen och dess ställning (Brewer, 1999; Greene, 1999). Vissa tenderar även att överdriva likheterna inom en grupp. Grupptillhörighet är således en del av vår sociala identitet som påverkar hur vi ser på oss själva, hur vi ser på andra samt hur andra ser på oss (Brewer, 1999). För föreliggande studie är Ashforth och Mael s (1989) bidrag särskilt viktigt. Deras tillägg bistår med att applicera och förstå Social Identity Theory inom en organisation. Som ny inom ett företag är man vanligtvis angelägen att finna sin plats då man inledningsvis brukar uppleva känslor av osäkerhet kring sin roll och status. För att kunna förstå en organisation måste den nya medarbetaren lära sig vem denne är inom organisationen. Individen måste även begripa företagets rutiner, regler, beteendenormer och maktstrukturer. Genom skeenden och symboliska handlingar som uppstår inom företaget placerar och socialiserar sig individer inom organisationen. Organisationer och grupper kan således, via kunskap om Social Identity Theory, verka för att skapa förutsättningar för att medarbetarna ska identifiera sig med organisationen samt känna samhörighet, lojalitet och stolthet till organisationen och gruppen genom att vara en del av den. Utöver det så förstärks värderingar och prestige liksom konkurrens gentemot liknande grupperingar. Gruppen uppfattas i slutändan som unik. Forskningen visar även att individer som identifierar sig med organisationen de arbetar för upplever känslor av förlust och saknad om de lämnar arbetsplatsen. 20
4. Metod I metodavsnittet presenterar vi den metod vi använt oss av för att nå studiens syfte samt besvara dess frågeställningar. Avsnittet inleds med motivering till forskningsdesign följt av diskussion kring metod för bearbetning och analys för att avslutningsvis behandla etiska aspekter. 4.1 Intervju som metod Uppsatsen har en kvalitativ forskningsdesign. Tyngdpunkten ligger inte på att kvantifiera data utan istället på ord, förståelse och tolkning av individens subjektiva uppfattning av världen (Bryman, 2014). Kvalitativa undersökningar syftar till att studera utveckling och förändring över tid och stort fokus ligger i att förstå socialt liv i form av processer (Hartman, 2004). Genom en kvalitativ studie vill man framkalla förståelse genom att undersöka människors uppfattning av sig själva och sin verklighet. Undersökningens kontext är även viktig då den påverkar hur individen upplever sin situation (Justesen & Mik-Meyer, 2010). Då vår avsikt var att öka förståelsen för fenomenet Employer Branding, genom individers upplevelser av sin arbetssituation, menar vi att en kvalitativ forskningsdesign var bäst lämpad för föreliggande studie. 4.1.2 Intervjuguide Vi utformade en semistrukturerad intervjuguide där vi formulerade frågor som vi använde som utgångspunkt för datainsamlingen (se bilaga 9.3). Intervjuguiden innehåller således de frågor och ämnen som undersökningen berör (Kvale, 2009). Vi valde att strukturera vår intervjuguide med den funktionella-, ekonomiska- och psykologiska dimensionen i åtanke. Intervjuguiden består således av tre delar där varje dimension representerar en del, vars frågor avspeglar vad dimensionen innefattar. Vår valda teori, Social Identity Theory, avspeglar sig i varje dimension. En semistrukturerad intervju innebär att man utgår från frågeområden och teman. Frågorna ska vara allmänna till sin utformning och dess ordningsföljd kan växla. Intervjuformen ger möjlighet att ställa frågor som inte återfinns i intervjuguiden, men som kan ge viktiga och meningsfulla svar. Det är viktigt att intervjufrågorna täcker de teman man är intresserad av att undersöka samt att frågorna inte är för specifika i sin formulering då det kan begränsa informanternas beskrivningar och svar (Bryman & Bell, 2015). Syftet med intervjuguiden var att skapa goda förutsättningar för att realisera lyckade intervjuer som var förenade med uppsatsens problemformulering och syfte (Yin, 2013). Ytterligare en anledning till utformandet av intervjuguiden var att undvika att informanterna, under intervjuerna, gick ifrån temat i alltför hög grad. Intervjuguiden gav oss således struktur, om än en flexibel sådan. Intervjuguiden upprättades innan intervjuernas genomförande men under intervjuerna var det viktigt att informanterna själva fick styra riktningen på frågesamtalet genom att de gavs utrymme att reflektera över sina svar. Vår förhoppning var att vi, som studiens författare, skulle få en djupare inblick och förståelse för svaren. Vi lät inte informanterna ta del av intervjuguiden innan intervjutillfället då vi strävade efter ärliga och oförberedda svar (Bryman & Bell, 2015). Däremot hade informanterna på förhand mottagit information om studiens övergripande kunskapsintresse i samband med att de fick inbjudan att medverka i intervjuerna (se bilaga 9.1). 21
4.1.3 Semistrukturerade intervjuer Då vår studie har en kvalitativ ansats och syftar till att bidra med kunskap och förståelse om individers upplevelser bestämde vi oss för att genomföra semistrukturerade intervjuer. För att skapa djup i intervjuerna krävdes det att vi som intervjuare inte styrde informanterna åt något håll. Den semistrukturerade formen gynnas av att informanterna själva styr intervjuerna samt svarar på det de önskar. Med anledning av att vi fastställde teman och fokusområden innan intervjuernas genomförande valde vi semistrukturerade intervjuer, då vi ville erhålla relevanta svar i förhållande till studiens syfte. Tanken var att semistrukturerade intervjuer skulle generera mer adekvata svar än vad ostrukturerade intervjuer hade gett oss (Bryman & Bell, 2015). Vidare menar Bryman och Bell (2015) att en semistrukturerad intervju är mer styrd än en öppen intervju då den semistrukturerade varianten utgår från en intervjuguide som fokuserar på studiens tema, medan en öppen intervju innehåller mer generella frågor. När studiens författare fastställer teman innan intervjuernas genomförande är det fördelaktigt att välja semistrukturerade intervjuer, då möjligheten att knyta resultatet till studiens frågeställningar ökar. 4.1.4 Personliga intervjuer Då vår studie bygger på individuella upplevelser och uppfattningar gjorde vi avvägningen att utföra enskilda intervjuer, istället för att nyttja fokusgrupper. Vi ansåg att det sistnämnda alternativet kunde leda till minskad trygghet och att informanterna påverkades av varandra (Bryman & Bell, 2015). Bryman och Bell (2015) menar att semistrukturerade intervjuer gör sig bäst som personliga frågesamtal då stämning och kroppsspråk spelar roll under intervjutillfället. Personliga intervjuer möjliggjorde, för oss, att känna av vilka teman informanterna ville lägga mest kraft på, samt eventuellt utläsa ytterligare information från informanterna. Det var även lättare för oss att kontrollera personliga intervjuer då vi endast behövde fokusera på en person i taget. Utöver detta bjöd de personliga intervjuerna in till reflektion och diskussion mellan informanterna och oss, utan styrning av oss som intervjuare (Denscombe, 2016). 4.2 Urval Vi har valt ett företag som verkar inom rekryterings- och bemanningsbranschen. Företaget kommer att förbli anonymt och kommer vidare benämnas som företaget. Då vår studie kräver vetskap om ämnet Employer Branding var det ett krav att företaget i fråga aktivt arbetade med detta. Vi, som författare bakom denna studie, anser att företaget besitter denna vetskap då de bland annat har anställda som föreläser inom området samt har en anställd vars titel är Head of Employer Branding. Av geografiska skäl har ett av företagets kontor i Stockholm valts ut som plats för insamling av empirin. Valet av företag styrdes av att vi har en kontaktperson på företaget. Denna kontakt kommer inte att delta i studien utan var endast en ingång till företaget (Bryman, 2014). För att få kontakt med informanter genomförde vi ett snöbollsurval, vilket kan liknas med ett målstyrt urval (Bryman & Bell, 2015). Vid urvalet var vår utgångspunkt att informanterna skulle ha samma arbetsgivare inom rekryterings- och bemanningsbranschen samt att deras svar skulle kunna resultera i relevant information för vår studies forskningsfråga. Denscombe (2016) definierar snöbollsurval som att forskaren ber en medarbetare vid valt studieobjekt att föreslå eventuella informanter som kan passa för undersökningen. Vi bad således vår kontaktperson 22