Från individualist till grupp Handledning av samordnare för frivilligarbetare i Eksjö kommun

Skriftserien för Äldreomsorg och äldrevård 2009/1 ISSN: 1651-4092 Från individualist till grupp Handledning av samordnare för frivilligarbetare i Eksjö kommun 1

Sammanfattning Rapporten innehåller en redovisning av ett handledningsuppdrag för samordnare för frivilligverksamheten i Eksjö kommun. Uppdraget har framkommit genom kartläggning av kompetensutveckling inom äldreomsorgens område och genom att områdeschefen för verksamheten har deltagit i utbildningen Chefen som motor för kompetensutveckling. Förberedelser för handledningen bestod av en planering med syfte, tidsplan och presentation för gruppen samordnare. Innan handledningen startade gjordes en nulägesbeskrivning av samordnarnas arbetsförhållanden och förväntningar på handledningen i form av en gruppintervju. Handledningen omfattade nio tillfällen under ett år. Varje tillfälle omfattade 90 minuter och förutsättningar och arbetsformer för handledningen klargjordes. Efter genomförd handledning gjordes ytterligare en gruppintervju med samordnarna och även en intervju med deras chef för att få en bild av hur handledningen uppfattats och om syftet kunnat uppnås. Det visar sig att delar av syftet uppnåtts, men att ytterligare handledning skulle ha utvecklat gruppen mer. Några förklaringar till att syftet inte helt uppnåtts kan vara att ingen av samordnarna tidigare hade deltagit i handledning, likaså att varje samordnare arbetar solitärt i sin roll. I resultatet framkommer att en gruppkänsla skapats och man upplever sig tryggare i sin roll. Handledningen har givit samordnarna verktyg som de kan använda på de olika träffpunkterna, då de ser att olika problem och konflikter uppstår. Områdeschefens förväntningar på handledningen har uppfyllts till viss del. Hon hade önskat att det skulle lett till en ännu större självständighet såväl i grupp som individuellt och att samordnarna i större utsträckning kunde ta mer eget ansvar för att initiera olika arbetsuppgifter, utan att först fråga områdeschefen om lov. Hon ser dock att gruppkänslan och samarbetet mellan samordnarna stärkts och inser att handledningstiden varit för kort för att uppnå hela syftet. 2

Bakgrund Inom ramen för kompetensstegens satsningar anordnades i Jönköpings län en utbildning för chefer inom äldreomsorg, kallad Chefen som motor för kompetensutveckling. En av deltagarna, områdeschef i Eksjö kommun, valde att göra sitt utvecklingsarbete för en grupp av sina medarbetare, samordnare för de frivilliga. I denna arbetsgrupp ingick sju personer med tjänstgöringstid mellan 15,75-32 timmar/vecka/person. Efter inventering och kartläggning av kompetensbehov i gruppen framkom att gruppens medlemmar var ganska solitära i sina roller och arbetsformer. Av detta önskade områdeschefen att de skulle stärkas i sin gruppkänsla och kunna ha mer utbyte sig emellan. Kontakt togs med Luppen kunskapscentrum med förfrågan om möjligheten att få hjälp med att stödja samordnarna i deras utvecklingsarbete. Ett möte med områdeschefen från Eksjö kommun och representanter för Luppen kunskapscentrum anordnades och det framkom då att handledning med gruppen skulle vara en lämplig insats. Denna planerades under senhösten 2007. Ansvariga för uppdraget har varit Åsa Jaktlund, universitetsadjunkt vid Institutet för gerontologi på Hälsohögskolan och Gudrun Thorstensson, projektledare på Luppen kunskapscentrum. Syfte Syftet med handledningen var att: - skapa ett självplanerande arbetslag som arbetar utifrån uppsatta mål - synliggöra kompetensen och se möjligheter till utveckling av yrkesfunktionen - genom reflektion finna nya vägar till problemlösning - tydliggöra samordnarnas roll - stärka gruppkänslan Förberedelse av handledningen Projektet presenterades för de sju samordnare som ingick i arbetslaget vid ett frukostmöte i januari 2008. Vid detta tillfälle presenterade handledaren syftet med och planeringen av handledningen som skulle genomföras med ett handledningstillfälle per månad med start januari/februari och pågå fram till sommaren. Innan handledningen startade gjordes en gruppintervju med deltagarna för att få en nulägesbeskrivning. I intervjun fick samordnarna beskriva vad de arbetar med, hur de arbetar och vilka frågor och funderingar de har för sin framtida yrkesroll. Handledningen startade och följde sin plan under våren och fortsatte även under hösten 2008. Det sista handledningstillfället var i december 2008. Gruppintervju före handledning Vid denna strukturerade intervju som utgick från 14 frågeställningar framkom att alla trivs bra eller mycket bra med sina arbetsuppgifter, arbetet är fritt och flera känner sig kreativa i sin roll som samordnare. Flera uttrycker att vid förändringar uppstår oro, otrygghet och stress. Arbetsklimatet upplevs som mycket gott och får betyget 8 på en skala 1 10. Alla uppger att de tänker på varandra, och att de har bra samarbete med de frivilliga. Man saknar tid för samtal. På frågeställningen vad som var deras styrkor i arbetet framkommer att de tycker sig vara ansvarsfulla, kunna planera och organisera. Vi känner av stämningar, försöker lyfta fram de tysta och är flexibla. Vad gäller områden som kan förbättras blir svaret att vi 3

behöver träna på att inte vara alla till lags, kunna säga nej, be om hjälp, ta för mig mer och att ta vara på kunskap som finns i gruppen. Vi behöver bli bättre på att hantera konflikter och skvallrande pensionärer, samt att delegera arbetsuppgifter. Det senare upplever flera att de är dåliga på, men kan också se att det är praktiska hinder för detta då man arbetar mycket själva och på olika geografiska platser. Målsättning för arbetet finns, vilken bl.a. innehåller att ta vara på varandras kunskaper och erfarenheter, kunna lyssna och att finnas mer i bakgrunden för de frivilliga. De flesta tycker att man kan uppfylla målsättningen och arbeta mot samma mål. Vad gäller samarbetet med de frivilliga tycker man att det är bra, men kan utvecklas mer. Några frivilliga vill inte stå på listan och en önskan är att det skulle finnas fler frivilliga. Samarbetet med kollegor upplevs som bra och på samma sätt samarbetet med chefen. På frågan om vilka förväntningar man hade på handledningen framkom att man hoppas på en matnyttig diskussion och att man kan lyfta blicken och höja ribban för sitt arbete. Det ska bli intressant, förväntan om påfyllning och vidareutveckling finns också. Metod Den yrkesinriktade grupphandledningen är en viktig del för utveckling av yrkesfunktionen. Handledningen, med 6-8 deltagare, ger deltagarna en möjlighet att beskriva situationer från sitt dagliga arbete till en form av "granskning" som görs tillsammans med kollegor. Därigenom får de möjlighet att reflektera omkring självupplevda yrkesrelaterade händelser och även få stöd från sina kollegor, genom så kallad kollegial granskning (Petersson & Vahlne, 1997). Deltagarna ges möjlighet att fundera, utforska, förklara och systematisera erfarenheterna utifrån sitt arbete. Reflektionen utgör en central del i den yrkesinriktade grupphandledningen och deltagarna ges möjlighet att kunna se sambandet mellan praktisk färdighet och erfarenhet inom det egna yrkesområdet. Genom handledningen får de möjlighet att reflektera över hur de agerar samt hur de tänker och känner i olika situationer. Detta leder ofta till att de kan finna nya modeller för problemlösning (Tveiten, 2002). Handledningstillfällena/tillvägagångssätt Den yrkesinriktade grupphandledningen kräver regelbundenhet och ett systematiskt genomförande och varje handledningstillfälle omfattar vanligtvis 90 minuter. Samarbetsformer och normer för handledningen diskuteras, och med tanke på gruppklimat och trygghet i gruppen, behöver deltagarna komma överens om att tystnadsplikten gäller, dvs. att inget som sägs under handledningen utlämnas från gruppen. En annan överenskommelse kan vara den så kallade passregeln vilket innebär att den handledde har möjlighet att passa (avbryta handledningssituationen) vid privata upplevelser eller om handledningen blir alltför privat och berör den handledde för mycket för att fortsätta påbörjad handledningssituation (Tveiten, 2002). Genomförandet Handledningen genomfördes vid nio tillfällen med ca fyra veckors mellanrum. I den yrkesinriktade handledningen är det viktigt att handledningens struktur och process är tydlig 4

för deltagarna. Detta innebär att handledaren tydliggjorde de olika stegen i handledningsprocessen dvs. inlednings- arbets- och avslutningsfasen (Tveiten, 2002). Vid det första handledningstillfället diskuterades samarbetsformerna. Handledaren beskrev också sitt ansvar för att handledningen skulle beröra yrkesinriktade situationer och om den eventuellt ändrade inriktningen skulle handledare påtala detta. Situationerna som togs upp i handledningen skulle vara här- och-nu-situationer, vilket innebar att handledningen utgick från hur den handledde beskrev en yrkesrelaterad situation och såg på den i samband med handledningen. Den beskrivna situationen kunde vara en händelse som den handledde hade varit med om eller en situation som den handledde skulle komma att stå inför. Vid nästkommande handledningstillfälle inleddes handledningen med att någon i gruppen kortfattat beskrev föregående handledningstillfälle och den/de som hade tagit upp en situation, fick möjlighet att kommentera detta. Därefter påbörjas ett nytt handledningstillfälle. I inledningsfasen av varje handledningstillfälle tog handledaren ansvar för att samtliga gruppmedlemmar fick möjlighet att göra en kort beskrivning av en situation som de skulle vilja ha handledning på. Därefter prioriterade gruppen tillsammans vem som skulle gå i fokus dvs. beskriva en situation som skulle bearbetas i handledningen. Under ett handledningstillfälle kunde det vara fler personer som gick i fokus, men det var viktigt att den som först beskrev en situation, visste att den tid som är avsatt för handledningen kunde användas för just den situationen. Om tiden däremot tillät, kunde det vara möjligt att två gruppmedlemmar gick i fokus vid samma handledningstillfälle. Under arbetsfasen bearbetades den beskrivna situationen genom att den som gått i fokus fick öppna frågor från handledaren och övriga gruppmedlemmar. Några exempel på vanliga så kallade öppna frågor i handledningen är; Vad hände? Hur handlade jag? Vilka var de ämnesmässiga värderingarna som låg till grund för handlandet? Hade jag kunnat göra något annorlunda? Hur kände jag det i den här situationen? Vad behöver jag uppnå? Vad behöver jag göra för att vidareutveckla mig? I den yrkesinriktade handledningen undveks direkt rådgivning därför att den handledde själv skulle få möjlighet att upptäcka olika alternativ till hur den situation som beskrivits, kunde hanteras utifrån den egna kunskapen och yrkeserfarenheten. I samband med avslutningsfasen hade handledaren ett tydligt ansvar för att handledningen avslutades, så att den handledde kunde gå ur fokus och att man lämnade den beskrivna handledningssituationen. Detta kunde ske på olika sätt bl.a. genom att den handledde gjorde en form av sammanfattning och beskrev hur hon såg på situationen just nu och hur hon kunde se eventuella fortsatta handlingsalternativ utifrån den situation som beskrevs. Gruppmedlemmarna och handledaren kunde också avslutningsvis, mycket kort, säga några ord som stöd, till den som varit i fokus. Därefter tydliggjorde handledaren att själva handledningen var avslutad. 5

Resultat Gruppintervju efter handledning Intervjun med gruppen genomfördes med 14 strukturerade frågeställningar. På frågan vad som varit bra och lärorikt svarade gruppen att de hade blivit en sammansvetsad grupp och att gemensam problematik har visat sig finnas hos deltagarna. Likaså har de fått insikt om och lärt sig mer om sina arbetskamrater. Handledningstillfällena har varit tillfällen då man fått prata av sig, men också att flera blivit tryggare och upplever att det blivit lättare att prata i gruppen. Handledningen har givit tillfälle till att ventilera problem och har varit en hjälp till lösning i vissa fall. Vidare framkom att gruppgemenskapen har stärkts. På frågan om något kunde varit annorlunda eller uteslutits är svaren lite blandade i gruppen. Några tyckte att det varit bra medan andra uppgav att de saknat en röd tråd genom handledningen. Spontant togs olika händelser upp och det också hade sitt värde. Någon uttrycker att vi hängde upp oss på samma ämne, vilket uppfattades som lite tjatigt. Om handledningen haft någon personlig påverkan var en fråga och där fick gruppdeltagarna svara med en skattning på en skala från 1 10 (1=inte alls och 10=mycket). Resultatet här blev 6,2. De kommentarer som gavs vid denna fråga var: vi har fått en push framåt, känner mig lite starkare nu, fått stöd, det har gjort oss till en starkare grupp och vågar prata mer i gruppen. På frågan hur handledningen har påverkat arbetsgruppen blev resultatet efter skattningen på skalan 1-10: 7,25. Kommentarerna som framkom var att vi är mer öppna mot varandra, har kommit varandra närmare och en vi-känsla har skapats. Samarbetet i gruppen visade sig ha stärkts och resultatet vid skattningen på skala 1 10 på denna fråga blev 8.4. Vad gäller antalet handledningstillfällen svarade fem av sju att det varit tillräckligt, medan två uppgav svaret delvis tillräckligt. Tidsomfattningen för varje tillfälle var alla nöjda med. Frågeställningen om hur handledningen påverkat medarbetarnas förhållningssätt till de frivilliga hade spridda svar och var mer tveksamma som inte mycket och inte förändrats speciellt mycket. Några av samordnarna uttryckte ingen förändring och ett par sade sig ha blivit säkrare på mig själv och har lärt mig reda ut konflikter bättre. På frågan hur och på vilket sätt de kommer att använda nya kunskaper svarade samordnarna att de vågar säga vad de tycker och vara rakare i sin kommunikation. Det framkom också att de kommer att använda idéer som kommit fram, tänka mer på de mål de ska arbeta utifrån och försöka använda de verktyg man fått genom handledningen. Förväntningarna på handledningen har uppfyllts till stor del. En samordnare uttrycker att hon hade inga förväntningar från början, men att det under handledningens gång hade känts bra. Gruppen uppgav att samarbetet med andra grupper/personer inte hade förändrats av handledningen. Kommentarer kring denna fråga var - vi jobbar bra tillsammans, det är som förut då det fungerat bra även tidigare. På frågan om samarbetet med områdeschefen har påverkats av handledningen var svaren blandade. Två uppgav att handledningen inte har gjort det medan de övriga uppgav att handledningen delvis har gjort det. De kommentarer som gavs var att vi ifrågasätter mer nu, 6

vi har tagit lite mer del i APT- mötena och hur de ska läggas upp, samt att vi har blivit en grupp som arbetar åt samma håll. Sista frågan i utvärderingen var huruvida handledningen hade påverkat målsättningen för arbetet. Svaren här var också blandade, allt från att det gjort det i stor utsträckning till att det inte gjort det alls. Några kommentarer som lämnades uttryckte att man har börjat tänka som en enhetlig grupp och försöker lösa problem tillsammans. Det känns som att vi står inför förändringar hela tiden, men att vi vill sträva mot samma mål. Övriga synpunkter som framkom var önskemål om att få fortsätta ytterligare en termin med handledning för att utvecklas tillsammans. Gruppen uttrycker att det känns bara som att vi har börjat nu. Samtal med arbetsledare För att få en uppfattning om och hur handledningen har påverkat gruppen ställdes ett antal av frågorna som ställdes till gruppen även till områdeschefen. En sammanfattning av detta samtal visade att hon uppfattat att gruppen stärkts och att samordnarna söker sig mera till varandra i gruppen nu. Hon hade inte märkt någon avlastning i sitt arbete med gruppen men trodde att en fortsatt handledning säkert skulle utveckla gruppen samordnare mer. Det handlar om en process med handledning vilket tar tid. Områdeschefen uttryckte att handledningen påverkat medarbetarna vad gäller förståelse för andra människor. Hon såg också positivt på att någon annan, en handledare, kom in i gruppen, vilket påverkat dem. Områdeschefens önskan var att samordnarna i större utsträckning skulle ge henne information om genomförda aktiviteter istället för att fråga om lov att få göra dem. Områdeschefens uppfyllda förväntan av handledningens inverkan på samordnarna bedömde hon till 7 på en skala 1-10. Hennes kommentar var att hon vill se att medarbetaren går från individualist till grupp och detta tyckte hon hade uppfyllts. Hon ansåg inte att handledningen hade påverkat målsättningen för gruppens arbete i att lämna över uppgifter till de frivilliga. Det är svårt att få samordnarna att släppa taget, var hennes kommentar. Områdeschefen hade dock märkt att samordnarna börjat förstå detta, men att det är en lång process. I övriga synpunkter från områdeschefen framkom att hon saknade att samordnarna inte har helikopterperspektiv. Med detta menade hon att samordnarna har svårigheter att vidga perspektivet och se vad som finns runt omkring. Hon uttryckte också behovet av att kunna fortsätta med handledning för samordnarna, men i dagsläget fanns inte ekonomiska möjligheter för detta i hennes budget. Analys I litteraturen beskrivs att handledning i grupper eller för individer som inte är vana vid eller inte har deltagit i handledning tidigare, är att det tar tid att få en trygghet i samtalen och därmed nå resultat med processen. Samspelsmönstret bestäms av alla deltagares förhållningssätt (Gjems, 1997). För samordnarna för frivilligarbetet i Eksjö kommun var det helt nytt att träffas på detta sätt. De mötesträffar som förekommit tidigare var s.k. planeringsmöte och personalträffar, vilket 7

skiljer sig från handledningsträffar. Det visar sig att samtliga samordnare uppfattar att de fått en gruppkänsla genom handledningstillfällena, de har lärt känna varandra och lärt sig att kunna använda varandra i olika frågor och situationer. Det framkommer också att de genom handledning fått möjlighet att ventilera problem och också hittat lösningar tillsammans. Det finns vissa praktiska svårigheter/begränsningar i samverkan genom att de arbetar på olika geografiska platser med sina uppdrag. En annan bidragande faktor till att de inte möts regelbundet i arbetet är att deras tjänstgöringstid är liten, de flesta har halvtidstjänst eller mindre. Vid gruppintervjun efter avslutad handledning upplever de att det har skett en personlig utveckling för några av deltagarna, genom att de känner sig starkare, fått en push framåt och vågar prata mer i gruppen. Handledning har också påverkat öppenheten i gruppen och samarbetet har stärkts. Vad gäller samordnarnas förhållningssätt till de frivilliga är upplevelsen att den inte har påverkats av handledningen i någon märkbar utsträckning. Däremot tycker flera av deltagarna att de blivit säkrare och vågar uttrycka sig och vara rakare i sin kommunikation, kunna tydliggöra vilka mål de ska arbeta mot samt kunna hantera konflikter. Samarbetet med områdeschefen har delvis förändrats för några av deltagarna i form av att våga ifrågasätta mer och att ta mer plats på APT- träffarna. Områdeschefens förväntningar på gruppens utveckling genom handledning kan tolkas som att hon önskade att något mer kunde hänt, bl. a genom att en viss avlastning för henne skulle märkts. Ett önskemål från områdeschefen var att samordnarna i större utsträckning skulle ta mer eget ansvar för att initiera olika arbetsuppgifter, utan att först fråga henne om lov. Hon är dock medveten om tidsaspektens inverkan på detta och för att kunna uppnå denna förändring. Handledningen har pågått under ett år och med tanke på att det inte fanns erfarenhet av handledning i gruppen tidigare framkom ändå resultat av viss utveckling, vilket får ses som positivt. Dock har delar av det syfte som sattes upp för handledningen kunnat uppfyllas, vilket också är en positiv aspekt. Samordnarnas roll är att utveckla och överlämna arbetsuppgifter till de frivilliga, vilket inte uppnåtts enligt områdeschefens förväntningar. Dels har varje samordnare olika förutsättningar och rollen är inte helt tydlig. Frågan är ju vilka och hur stora krav som kan ställas på de frivilliga? Förväntningarna på detta är också olika, från såväl politiker, förvaltningsledning, områdeschef och även de frivilliga och samordnarna själva. Handledningen kan i detta skede ändå spela en viktig roll när det gäller att få förståelse för vad som sker i verksamheten och att det hela blir mer begripligt (Lauvås-Handal, 1993). Likaså har säkert varje frivillig sin uppfattning av vad den vill göra och ta ansvar för på de olika träffpunkterna. Vad besökarna på träffpunkterna har för förväntningar är inte minst viktigt. 8

Slutsats Det som framkommer av denna redovisning är att arbeta som samordnare för frilligarbetare i en kommunal verksamhet är ett komplext uppdrag och innebär många olika förväntningar som ska uppfyllas och som kanske inte alltid är samstämmiga. Dessutom framkommer det att samordnarnas förutsättningar i arbetstid är begränsad, vilket gör uppdraget svårhanterligt. Deras arbete bör ju vara stimulerande och utvecklande för den enskilde samordnaren och för den verksamhet som de ansvarar för. Men detta kan ibland vara svårt när de arbetar ensamma på en träffpunkt och inte har kollegor nära att rådfråga och få stöd av. Resultatet av handledningen visar att det är angeläget med mötesplatser för samordnarna, dels i form av APT och dels i form av handledning, för att stärka såväl själva yrkesrollen, som samhörigheten och gruppkänslan. Referenser Petersson, B-O. & Valne, L. (1997). Handledning - ett vårdpedagogiskt verktyg. Lund: Studentlitteratur. Tveiten, S. (2000). Yrkesmässig handledning mer än ord. Lund: Studentlitteratur. Gjems, L. (1997). Handledning i professionsgrupper. Lund: Studentlitteratur. Lauvås, P. & Handal, G. (1993). Handledning och praktisk yrkesteori. Lund: Studentlitteratur. 9

ISSN: 1651-4092 Luppen kunskapscentrum Jönköpings län, Box 1026, 551 11 Jönköping Tfn 036-10 13 32, fax 036-10 13 30, e-post info@luppen.nu www.luppen.nu 10