Vad får chefer att trivas och utvecklas på jobbet? En analys av chefers arbetssituation inom miljömyndigheter i Västra Götaland och Halland
Sammanfattning Denna rapport har tagits fram av Socialfondsprojektet Tillsynsutveckling i Väst, ett kompetensutvecklingsprojekt under 2011-2014 för länsstyrelser och kommuner i Västra Götaland och Halland. Total har projektet cirka 1000 deltagare som kommer från de 55 kommunernas miljökontor och från motsvarande funktioner på länsstyrelserna. Samtliga deltagare jobbar direkt eller indirekt med tillsyn enligt miljöbalken, livsmedelslagen, djurskyddslagen och angränsande lagstiftning. Ett av Tillsynsutveckling i Västs delprojekt har haft fokus på ledarutveckling. Trygga och kompetenta ledare är definierat som en framgångsfaktor för verksamheterna som deltar i projektet, men det finns en förhållandevis hög omsättning på miljöchefer, framförallt på kommunerna. Därför har ett uppdrag lämnats till konsultföretaget Svensson & Wikmalm att genomföra djupintervjuer med 10 chefer på länsstyrelser och kommuner i Västra Götaland och Halland. Varför trivs man med jobbet och lyckas med sitt uppdrag? Vilka är riskfaktorerna för att man ska lämna jobbet som miljöchef? Av intervjuerna framträder en kollektiv bild av en miljöchef som har ett komplext uppdrag med många faktorer att ta hänsyn till. Det handlar mycket om att skapa och vidmakthålla goda relationer med såväl medarbetare, kunder, politiker som andra chefer i den egna organisationen, samtidigt som verksamheten ska uppfylla grundläggande kvalitetsmål om god miljö och hälsa med mera. Den chef som vill trivas och lyckas i sitt uppdrag behöver därför i första hand tycka om att möta andra människor, och som god tvåa ha ett genuint intresse för miljö- och samhällsfrågor. Chefsrollen är ett ensamjobb och många chefer i studien lyfter fram behovet av att ha ett nätverk av andra chefer i motsvarande situation att bolla med och få stöd ifrån. Det är också viktigt att det finns stöd internt i organisationen, att det finns förståelse för uppdraget som miljömyndighet och att chefens chef stöttar och hjälper. Den administrativa bördan lyfts fram som ett problem av många chefer. Det är svårt att hinna med att vara chef och stötta medarbetare när man fastnar i administration. Speciellt om man har ansvar för allt för stora personalgrupper. Det betyder mycket att det finns ett fungerande team med kunniga och engagerade medarbetare runt omkring chefen. Arbetsglädje med en positiv och öppen stämning ger välmående chefer och medarbetare. Många chefer ger dock uttryck för oro över att många av medarbetarna befinner sig på gränsen till utmattning på grund av allt för stor arbetsbörda. Det finns en samsyn i att fortsatt samverkan och nätverkande kan leda till tryggare och nöjdare chefer. I rapporten finns fler förslag på hur man kan förbättra arbetssituationen för cheferna i de båda länens miljöverksamheter. En åtgärd som redan är vidtagen är att det har bildats ett Ledarforum för att driva ledarutvecklingsfrågorna framåt även efter projektavslut. Glada chefer ger bättre verksamheter. Bild från chefsmöte i oktober 2012. Sida 2 av12
Bakgrund Socialfondsprojektet Tillsynsutveckling i Väst drivs under 2011-2014 med Länsstyrelsen i Västra Götaland som projektägare. Nära 1000 personer i Västra Götaland och Halland, från alla 55 kommuner och båda länsstyrelserna, deltar i projektet. Deltagarna är de som direkt eller indirekt arbetar med tillsyn enligt miljöbalken, livsmedelslagstiftningen eller djurskyddslagen administratörer, handläggare, inspektörer, kontrollanter och chefer. Vi har satsat på ny kunskap och ett utvecklat arbetssätt för både medarbetare och arbetsplatser. Projektets övergripande mål är att miljömyndigheterna når målen och möter samhälleliga behov med medarbetare som är kompetenta och trygga i sin yrkesroll och som arbetar rättssäkert och effektivt i samverkan med andra relevanta myndigheter och aktörer. Det är ett långsiktigt mål. Ett av Tillsynsutveckling i Västs delprojekt har haft fokus på ledarutveckling. Trygga och kompetenta ledare är definierat som en framgångsfaktor för verksamheterna som deltar i projektet, men det finns en förhållandevis hög omsättning på miljöchefer inom framförallt kommunsektorn. Ett uppdrag har därför lämnats till konsultföretaget Svensson & Wikmalm att genomföra djupintervjuer med 10 chefer på länsstyrelser och kommuner i Västra Götaland och Halland. Svensson & Wikmalm är ett konsultföretag inom managementbranschen. Huvudsakliga arbetsområden är ledarskap, teamutveckling och organisationsutveckling, baserat på en lång erfarenhet av organisations- och arbetspsykologi. Syfte och mål Syftet med undersökningen var att kartlägga faktorer som bidrar till att chefer trivs och stannar och utvecklas i rollen, respektive vantrivs och väljer att lämna sina uppdrag. Målet för undersökningen är att den ska ligga till grund för förslag till framtida utformning av ledarrollen, och ett ledarutvecklingsprogram, för att öka chefers motivation och arbetstillfredsställelse, och därmed på sikt också få fler chefer att fortsätta i organisationerna. Redovisning Muntlig redovisning inklusive sammanställning i punktform av slutsatser och förslag till utvecklingsinsatser har skett av Svensson & Wikmalm vid chefsmöte i Göteborg den 17-18 oktober respektive vid projektets slutkonferens den 19 november 2013. Denna rapport är projektledningens sammanställning av dessa redovisningar. Konsult Reino Wikmalm berättar på vår slutkonferens. Sida 3 av12
Metod Konsulten lämnades ett förslag på urval av chefer som jobbat länge på sitt uppdrag respektive lämnat sitt uppdrag efter kort tid, och/eller har gått från privat sektor till offentlig sektor eller tvärtom Det kändes angeläget både att ringa in de faktorer som gör att man trivs och stannar länge respektive att se om det fanns skillnader mellan ledarskapets förutsättningar i offentlig och privat sektor. Med hjälp av ett introduktionsbrev från projektet som förklarade sammanhanget, tog konsulten kontakt med chefer som kunde vara aktuella att intervjua. Alla ställde sig inte positiva till intervju, men å andra sidan var listan lång över dem som det kunde vara intressant att intervjua, så slutligen fanns 10 chefer som accepterat förfrågan om intervju. Varje intervju har tagit cirka 2 timmar och har skett i enrum under ledning av psykolog Reino Wikmalm. Med chefernas medgivande har samtalen spelats in på band. Intervjuade chefer är anonyma ur projektets perspektiv, men i en del fall har cheferna själva velat berätta öppet om sitt deltagande i studien. Intervjuerna har utgått ifrån följande chefsfaktorer: Faktorer som intervjuerna har utgått ifrån. Sida 4 av12
Resultat Resultaten av intervjuerna presenteras nedan utifrån de fyra faktorerna Chefens egenskaper, Arbetssätt, Kringmiljö och Organisation. Chefens egenskaper De personliga egenskaper hos den som är chef spelar naturligtvis roll för upplevelsen av jobbet. Utmärkande för de chefer som trivs, utvecklas och lyckas med sina jobb är att de samtliga nämner att de gillar att arbeta med människor. De tycker om att träffa folk, de vill se sina medarbetare växa och de vill hjälpa andra. Intresset för samhälls- och miljöfrågor nämns därefter som viktigt för en chef som trivs på jobbet. Och ett patos för rättvisa och att stå på den svages sida. Andra viktiga egenskaper: öppenhet och trygg i sig själv, mod (att våga fatta beslut, att ta kritik, lösa konflikter m.m. ), strukturerad, nyfiken, stresstålig och pragmatisk. En och annan nämner lat som god egenskap, i den betydelsen att man klarar det ofta stressiga och krävande jobbet genom att hitta genvägar. Personliga egenskaper som tvärtemot leder till att man inte trivs och/eller lyckas med sitt uppdrag: feghet och konflikträdsla, självupptagenhet, okänslighet och prestige. Men man nämner också problemet med att chefen har för höga krav på sig själv och hela tiden känner otillräcklighet (jämför med den positiva egenskapen lat ovan) eller är för snäll. Att tycka om att möta människor är viktigt om man är chef. Sida 5 av12
Chefens arbetssätt Hur jobbar man då som chef och vad är framgångsrikt arbetssätt? Intervjuade chefer är överens om att det handlar mycket om kommunikation i ledarskapet. Att man orkar lyssna och bry sig, att man skapar relationer och delaktighet. Öppenhet, tydlighet och tillit är nyckelord. Då blir det också roligt att vara chef. Containerfunktionen - att chefen måste lyssna och ta emot ibland känslomässigt jobbiga problem från medarbetarna bidrar till ett tryck på chefen. Chefen i sin tur behöver någon att prata med, men det är inte alltid det finns någon där. Då är nätverk med andra chefer i samma situation viktigt. Att chefen är en brandvägg eller buffert som tar smällarna istället för medarbetarna nämns som en framgångsfaktor. Och att man klarar av att delegera. På den negativa sidan, som gör att man trivs mindre bra i sin roll, är uppgiften som chef att behöva säga upp någon eller att ge negativ återkoppling - ta folk i örat. Att ge negativ återkoppling i samband med lönesamtal lyfts fram som ett mindre lyckat arbetssätt. Att som chef inte vara insatt i de frågor man har ansvar för, alternativt åt andra hållet att man blir alltför insatt ( fackidiot ) och försöker detaljstyra verksamheten nämns som faktorer som ökar risken för att man ska misslyckas med uppdraget. Lagom är bäst. Slutligen måste chefen vara närvarande fysiskt för att det ska fungera. Chefen behöver vara insatt i frågorna - men inte expert med detaljkunskap. Sida 6 av12
Organisation Här nämns många gånger i intervjuerna bristen på administrativt stöd för den som är chef. Chefen förutsätts fixa allt själv från budget till verksamhetsuppföljning till lönesamtal till konflikter med kunder. Kundbegreppet i sig nämns för övrigt också som ett problem. Myndighetsutövning har ju inte kunder på det sätt som man normalt använder ordet. Våra kunder kan inte välja bort våra tjänster. Men i organisationen (kommunen, länsstyrelsen) kan fokus ligga på att öka kundnöjdheten, inte på att skapa miljönytta, vilket upplevs frustrerande. Att ha tillsyn på kollegor inom den egna organisationen upplevs också som jobbigt, t.ex. att miljökontoret tvingas ställa krav på fritidskontoret som driver verksamhet med inomhusbad, eller att det kommunala reningsverket inte klarar sina villkor i miljötillståndet vilket leder till att miljökontoret tvingas åtalsanmäla. Det leder också till att det är svårt att hitta ett internt nätverk på kommunen chefen för fritidsverksamheten eller för reningsverket är inte självklara samtalspartner till miljöchefen. Som miljöchef i en kommun kan man sålunda när som helst hamna i motsatsposition till andra chefer som räknas som verksamhetsutövare enligt miljöbalken. Chefernas chef är ofta gemensam, till exempel en samhällsbyggnadschef eller kommunchefen, och då är det viktigt att den övergripande chefen förstår och står upp för miljökontorets roll som oberoende och granskande myndighet. Beslut man är missnöjd med får överklagas i vanlig ordning, även om man befinner sig i samma kommunala organisation. Vid chefsmöte i Göteborg i oktober 2013 diskuterades vad som är vårt uppdrag vad är vi till för? Är det att vara en bro mellan lagstiftningen och våra kunder och bidra till att skapa förståelse för lagens syfte och mening? Och vem är i så fall kunden? Uppdraget är komplext och inte alltid så lätt att kommunicera med omvärlden. Att vara chef för en alltför stor grupp skapar också problem. Man hinner inte med sina medarbetare på ett bra sätt. En del nämner att de är chef på flera olika ställen som en extra komplikation. Tiden räcker helt enkelt inte till. Att som ny chef inte ha fått någon introduktion i jobbet och sakna manual och stöd gör att man tappar sugen. Sida 7 av12
En organisation som fungerar kring chefen gör dock att jobbet går lättare och att verksamheten blomstrar. Här nämns medarbetare med hög kompetens och engagemang, tillgång till administrativt stöd (t.ex. en controller) och resurser. Men man vill också ha en organisation som ger tydliga ramar (men med frihet att utforma hur ) och där det finns struktur och ordning och reda. Då kan man uppskatta jobbet som i sig är varierat och fritt och som erbjuder många möjligheter. Intervjuerna har inte gett vid handen att det finns några större skillnader mellan offentlig och privat organisation. Det har mer med storleken på organisation att göra. Myndighetsutövningen ger en extra komplikation kring ledarskapet, men i mångt och mycket handlar det om klassiska chefsproblem som återfinns i alla typer av organisationer. Kringmiljö Vad i miljön runt chefen är viktigt för att hen ska må bra? Högst upp bland faktorerna här kommer nätverk med kollegor, andra chefer i motsvarande situation. Att man känner stöd och inte är så ensam i sin roll. Att det finns någon att bolla svåra frågor med. Att ha ett nätverk av andra chefer att bolla med är viktigt. Bilder från chefsmöte i Göteborg i okt 2013. Det kan också vara chefens chef som finns där som stöd och som man kan lita på. Finns inget stöd uppifrån får det mycket negativa konsekvenser för välmåendet och viljan att stanna kvar på sin tjänst. Att arbetsplatsen som sådan fungerar bra, med en bra stämning, gott medarbetarskap och bra teamwork har också stor betydelse. Mår inte medarbetarna bra smittar det oundvikligen av sig på chefen. Är personalgruppen splittrad och eventuellt även negativ till chefen finns inte mycket som håller kvar hen på tjänsten. Sida 8 av12
Politikers engagemang och förståelse spelar också roll. Man nämner konflikter med politiker som har en raljant och oengagerad inställning, på såväl nämndnivå som högre upp i hierarkin, framförallt i kommunorganisationerna. Många konflikter bottnar i att man inte förstår rollerna och uppdraget som miljöchefen har. På det personliga planet är det viktigt att ha balans i livet för att klara av chefsuppdraget. Slutligen återkommer många chefer till den administrativa fällan som ett stressmoment. Den har redan nämnts under Organisation, men många chefer återkommer gång efter annan till den stora administrativa bördan med mail, telefonsamtal, verksamhetsplaner, möten, budgetredovisningar med mera. Och känslan av att det tar aldrig slut. Den administrativa bördan behöver minska för många chefer. Sida 9 av12
Vad oroar cheferna? Vad finns det för orosmoln för framtiden som hänger över våra chefer och organisationer? Här nämner intervjuade chefer bland annat följande: En allmän rädsla för att göra fel alltid finns det någon som vill kritisera chefen för en myndighet för att ha gjort för mycket eller för lite. Det upplevs som att det kollektivt finns en sådan rädsla som kan bli förlamande. Hur tar man sig ur?! Det saknas ibland tillit i organisationen i sig. En rädsla för att göra fel internt. En tassa-på-tå-mentalitetet som leder till att medarbetare inte vågar ta initiativ till förändring och utveckling, för tänk om det blir fel?! Många har medarbetare som är på gränsen till utmattning. Arbetsbördan är för stor. Kärnverksamheten får ibland stryka på foten för en intern överadministration. Inspektörerna kommer inte ut! Den nya tekniken gör att man kan jobba jämt och alltid vara tillgänglig. På chefsmötena undviks ofta kärnfrågorna. Det urholkar värdet av mötena istället för att bli tillfällen till samsyn och energipåfyllning. Lockar vi en viss typ av människor till yrket och kan det försämra möjligheterna till framgång och utveckling? Utbildningsorten präglar synen på yrkesrollen vilket kan leda till motsättningar. Det finns två läger inom tillsynsarbetet. Den ena står för en mer pragmatisk syn på tillsyn och den andra för en regelstyrd, mer formell tillsyn. Kan vi få ihop de två världarna? Miljöstrategernas roll är ofta lite oklar i förhållande till tillsynspersonalens. Samverkan? Det finns skillnad i myndighetsutövningen mellan olika kommuner och länsstyrelser. Många vill ha mer samsyn, men de kommunala organisationerna gör att det automatiskt blir en lokalanpassning av lagstiftningen. Vad kommer att hända i framtiden? Är det så viktigt med likriktning att all miljötillsyn kommer att övergå till staten? Rekryterar vi rätt kandidater till chefer? Flera chefer påpekar att vi är kunskapsarbetare det finns säkert en och annan handläggare som skulle vara klippt och skuren för att bli chef, men som avstår för att hen är rädd att tappa den operativa delen av jobbet. Med rätta, eftersom många chefer faktiskt fastnar i det administrativa och knappt får möjligheten att utveckla verksamheten. Den bild av chefsjobbet, som ibland förmedlas av chefen själv, kan ge en felaktig bild av hur det är att vara chef. Om medarbetarna mest ser och hör de frustrerade sidorna av chefen nu måste jag springa på möte igen, det är sååå mycket jobb med budgeten, det är svårt att få igenom miljöfrågorna, så kan det medföra att chefsjobb inte uppfattas så attraktivt. Ibland kan också chefen medvetet tona ner sin egen möjliga makt för att slippa tryck underifrån, och ger därmed en bild av en chef fångad mellan överordnade och medarbetare. Självrannsakan! Det är komplexa organisationer och komplexa krav. Framförallt i mindre kommuner upplever miljöcheferna trycket från kommunen internt att inte sätta käppar i hjulet för företagsutvecklingen genom att ställa miljökrav. Problemet är mindre om organisationen är större. Sida 10
Idéer och möjligheter för framtiden I samband med intervjuerna kom följande tankar upp: Se till att cheferna får mer administrativt stöd. Höj administratörernas status och använd dem så att de stöttar kärnverksamheten mer. Minska gruppstorleken som varje chef ansvarar för, så att det finns en möjlighet att hinna med alla medarbetare. Bilda ett forum för ledarutvecklingsfrågor. Stötta små nätverk för chefer. Se till att det finns någon som chefen kan prata med när bördan blir för tung personliga nätverk med några personer är bra, men ibland kan det behövas en professionell, utomstående person som kan lyssna och stötta Förbättra introduktionen av chefen som kommer ny, ge stöd och kanske rentav en manual i handen? Ge möjlighet att testa på chefsjobb genom karriärstrappa. Idag är organisationerna ofta mycket platta och det finns ingen möjlighet att få testa att vara chef i ett lite mindre sammanhang innan man tar ett större uppdrag Inrätta ett assistentcenter som kan delas av många arbetsplatser Tillsätt verksamhetsledare som kan ta ansvar för den dagliga verksamheten och därmed avlasta chefen detta. Gör det obligatoriskt att summera långa mail! Gemensamma regler för mailkorrespondens på arbetsplatsen. Vi behöver tala om ledarfrågor oftare! Använd chefsmötena till detta i högre utsträckning. Bli noggrannare i rekryteringen av nya chefer. Beakta även de sociala förmågorna och se till att den som anställs vet vad som förväntas av hen. Byt namn på inspektör. Kommunalförbund och andra samverkansformer, dvs att man har en gemensam miljönämnd för flera kommuner, har visat sig ge politiska nämnder som är mer engagerade och kunniga. Anledningen är att de politiker som hamnar i nämnden är handplockade från varje kommun just på grund av intresse och engagemang. Kanske ska vi bilda mer kommunalförbund? Dela på branschexperter inom länen. Alla måste inte kunna allt. Ta hjälp av varandra. Avdramatisera chefsuppdraget. Alla är inte födda till att vara chef, men kan lära sig med stöd och utbildning Samarbeta mer med forskare och högskolor. Bygg tillit i organisationerna det måste vara tillåtet att göra fel! Högt i tak! Tänk på hur man som chef kommunicerar sitt uppdrag en bild som bygger på att det är mest de negativa sakerna med yrket som hörs och syns utåt, kommer inte att öka viljan hos potentiella chefer att söka ledarjobb. Sida 11
Rapport: Vad får chefer att trivas och utvecklas på jobbet? En analys av chefers arbetssituation inom miljömyndigheter i Västra Götaland och Halland. Denna rapport baseras på djupintervjuer med 10 chefer på länsstyrelser och kommuner i Västra Götaland och Halland. Varför trivs man med jobbet och lyckas med sitt uppdrag? Vilka är riskfaktorerna för att man ska lämna jobbet som miljöchef? Rapporten är projektledningens sammanställning av vår konsults redovisningar. Vi är Tillsynsutveckling i Väst! Vi är 1000 personer i Västra Götaland och Halland från alla 55 kommuner och båda länsstyrelserna. Vi satsar på ny kunskap och ett utvecklat arbetssätt för både medarbetare och arbetsplatser. Vi är alla som direkt eller indirekt arbetar med tillsyn enligt miljöbalken eller livsmedelslagstiftningen administratörer, handläggare, inspektörer, kontrollanter och chefer. Ny kunskap, bättre tillsyn Nya behov i samhället kräver nya kunskaper. Det är viktigt med bra kommunikation, bemötande, ledarskap och samverkan. Vi arbetar tillsammans för effektivitet och resultat. www.tillsynsutvecklingiväst.se Sida 12