MILJÖSTYRNINGSRÅDETS MODELL FÖR STRATEGISKT ARBETE MED INKÖP OCH UPPHANDLING

Transkript

1 Miljöstyrningsrådet Rapport 2014:10 MILJÖSTYRNINGSRÅDETS MODELL FÖR STRATEGISKT ARBETE MED INKÖP OCH UPPHANDLING Sammanfattning av ett koncept för hållbart inköpsstrategiskt arbete. Jens Johansson

2 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 2 (52) BAKGRUND Som del i ett större projekt som finansierats av Energimyndigheten så har Miljöstyrningsrådet tagit fram en modell för ett hållbart strategiskt arbete för inköp och upphandlingar. Syftet var att bygga upp ett stöd för miljö- och energibesparande åtgärder längs med inköpsprocessen, från strategisk nivå till operativ nivå. Detta för att öka möjligheterna för offentliga organisationer att uppnå större energieffektiviseringar genom att arbeta mer strategiskt i sina inköpsprocesser. Målet var en webbaserad processkedja för hela inköpsprocessen. Projekttiden sträckte sig ursprungligen och inbegrep en förstudie, arbete med referensgrupper och remisser och tester. Då regeringen beslutat lägga ned Miljöstyrningsrådet 1 juli 2014 var planerna tvungna att ändras för att något slags resultat skulle kunna levereras. Målet har därför ändrats till att enbart arbeta fram ett koncept för en modell; Miljöstyrningsrådets inköpsstrategiska modell för miljöanpassade offentliga inköp och upphandlingar. Ett grundläggande utkast på olika nivåer och föreslagna verktyg arbetades fram. Konsulter anlitades för att säkra att modellen är förankrad i inköpsstrategiskt tänkande och att relevanta miljö- och energiaspekter, liksom att kommunala aspekter kommit med. Modellen är strukturerad så verktyg som hanterar fler inköps- och upphandlingsaspekter kan läggas till. Samma sak gäller för hållbarhetsaspekter, modellen kan exempelvis utrustas med verktyg för att hantera etiska och sociala aspekter i inköp och upphandling. Modellen har presenterats för Miljöstyrningsrådets referensgrupp inom det övergripande projektet för Energimyndigheten samt internt för Miljöstyrningsrådets medarbetare. Denna skrift är inte en vetenskaplig rapport eller en utredning. Skriften är underlaget till och en sammanfattning av det konceptet Miljöstyrningsrådets inköpsstrategiska modell för miljöanpassade offentliga inköp och upphandlingar. Grunderna för modellen förklaras (avsnitt 2.2) genom texter delvis lånade från projektledarens egna tidigare texter i ämnet(2008, 2010) som i denne rapport kompletterats och reviderats. Några avsnitt bygger även på text ur Miljöstyrningsrådets rapport 2014:09. När Miljöstyrningsrådets uppgifter enligt regeringsbeslut övergår till Konkurrensverket hoppas Miljöstyrningsrådet att arbetet att fördjupa, utveckla och testa, inte bara modellen utan även genomföra en studie, kan fortsätta inom ramen för det nya upphandlingsstödet. Eller som upphandlingsutredningen uttryckt Det samordnade upphandlingsstödet bör därför få i uppdrag att utveckla processbeskrivningar och vägledningar för hur strategiskt upphandlingsarbete bör bedrivas på ledningsnivå. (SOU 2013:12, sid 108)

3 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 3 (52) INNEHÅLL Bakgrund Utmaningarna Kort om strategiskt inköpsarbete Defintioner Strategiskt inköpsarbete -teoretiskt Strategiskt inköpsarbetet miljöaspekter Koncept för en Modell Övergripande om modellen Sätt ramarna Kategorispecifika strategier Verkställ upphandling Uppföljning och förbättring Referenser... 50

4 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 4 (52) 1 UTMANINGARNA Demografiska prognoser över Sverige påvisar en ökande andel pensionärer i befolkningen och därigenom en förväntad minskande skattebas (minskande intäkter) för bland annat kommunerna. En större andel äldre i befolkningen förväntas samtidigt att ställa större krav på vård och olika samhälleliga stödfunktioner och tjänster till dessa grupper. Illustration av Danerlöv(2013) Kommunernas totala kostnader uppgick till 505,7 miljarder kronor under Kostnaderna för köp av verksamhet, externa varor, tjänster, konsultuppdrag, externa lokalhyror, uppgick sammanlagt till 154,1 miljarder kronor (bidrag borträknat). Räknas bidrag bort uppgår externa kostnader till 30,5 %. Verksamheternas totala kostnader i landstingen och regionerna uppgick år 2012 till 282 miljarder kronor. Externa kostnader uppgick till ca 44.6 % av totala kostnader 1. För organisationer vars ekonomi till stor del utgörs av inköp så är ett sätt att hantera kostnader och ta till vara på rationaliserings- och utvecklingspotentialer genom att arbeta strategiskt med inköp och upphandling. Att i mycket härma de framgångsrikaste företagens inköpsarbete är fullt möjligt även för offentliga organisationer som lyder under EU:s upphandlingsdirektiv. Men det skulle inte leda till hållbar utveckling om det inte bidrog till att lösa miljöproblemen. De rationaliserings- och utvecklingsmöjligheter som finns i ett strategiskt arbetssätt med inköp och upphandling, de måste aktivt bidra till hållbara lösningar. Svensk samhällsekonomi påverkas av globala trender och konjunkturer som i sin tur påverkas av och ytterst vilar på en ekologisk bas. Det svenska samhället är också beroende av sin natur 1 SKL (2013)

5 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 5 (52) och de globala naturliga ekosystemen. Sveriges natur är också beroende både av globala ekosystem, energi- och materialcykler och klimatsystem. Ekosystemen producerar varor och tjänster till samhället för enorma värden. Men dessa värden är bara i undantagsfall utbytbara eller möjliga att ersätta. Att kunna byta ut ekosystem som leverantör till människan, likt en inköpare som agerar på en marknad och upphandlar en ny leverantör, det är en illusion. Begreppet ekosystemtjänster är ett bra redskap för att påvisa värden som varit osynliga i samhällsekonomin men det ändrar inte att leverantörerna ekosystemen fortfarande har naturliga monopol vars konkurser ingen har råd med. Det globala samhällets resursuttag kommer att överskrida planetens gränser när i-ländernas konsumtionsmönster anammas av u-länderna. Därför är det omöjligt att längre bara ha en snäv nationell syn på miljöfrågor 2. Utsläppen av växthusgaser ökar. Minst 2/3 av de viktigaste ekosystem som tropiska skogar, odlingsmark, färskvattenresurser och marina resurser - är överutnyttjade. Många ekosystem står under en ökande press från människans samhällen och ekonomiska system vilket ökar utrotningen av arter och minskar återhämtningsförmågan. De naturliga system som människan behöver för att bättre klara de globala klimatförändringarna undermineras. Överutnyttjandet av en rad ändliga råvaror, som råolja, fosfor och sällsynta metaller, blir alltmera uppenbar. Prisökningar är ett resultat av knappheten men fosfor är också en viktig beståndsdel i industriellt framställd gödsel, som används för livsmedelsodling, knapphet på vissa råvaror kan alltså få betydligt mer långtgående konsekvenser. Av Sveriges nationella miljökvalitetsmål kommer 14 av 16 mål inte att nås till år För att nå målen krävs tydligare prioriteringar och att miljöarbetet samordnas med andra aktiviteter i samhället. 3 Klimat och sårbarhetsutredningen 4 har bedömt påverkan på det svenska samhället av den ökande växthuseffekten. Slutsatserna är bland annat ökade påfrestningar på byggnader och infrastruktur (trafik, vatten och avlopp med mera) och ökad smittspridning, fler skadeinsekter och fler extrema värmetoppar, längre värmeböljor och fler översvämningar. Detta leder (bland annat) till ökade kostnader för samhället. Det offentliga har stora åtaganden på många av de områden där kostnaderna förväntas öka. Förväntade kostnadsökningar genom utmaningar på många områden och samtidigt förväntade intäktsminskningar. Ett strategiskt inköpsarbete som kan åstadkomma mer än bara gradvisa förbättringar av ekonomi och hushållning av resurser behövs för att hjälpa till att hantera utmaningarna. 2 Naturvårdsverket (2010) (SOU 2007: 60)

6 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 6 (52) 2 KORT OM STRATEGISKT INKÖPSARBETE 2.1 DEFINTIONER I denna rapport används följande definitioner eller avgränsningar om orden inköp, upphandling och avrop och beställning. INKÖP Styrningen av en organisations resurser som läggs ut på externa utförare. Styrning som sker på ett sådant sätt att anskaffning av alla de varor, tjänster, förmågor och all den kompetens som är nödvändig för att driva, underhålla och hantera organisationens primära och stödjande aktiviteter är säkrade till de fördelaktigaste villkoren. Vilket är en definition fritt översatt efter van Weele (2005). Upphandling En process i en organisation som syftar till att upprätta de relationer och de avtal (skriftliga, muntliga eller de facto)som behövs med externa utförare för få tillgång till de varor och tjänster som är nödvändig för att driva, underhålla och hantera organisationens primära och stödjande aktiviteter. Avrop och beställning En process i en organisation som syftar till att vid enstaka eller upprepade tillfällen anskaffa de externa resurser som organisationen har behov av, inom ramen för de upphandlade relationer och avtal organisationen har med externa organisationer. (Inom bygg- och anläggningssektorn likställs emellertid beställare med upphandlare, men beställningen likställs inte alltid med upphandlingen. ) Strategi Leenders et al (2005)beskriver att en strategi som ett verktyg utformad för att styra det arbete som krävs för uppnå de specificerade långsiktiga mål och syften som en organisation har. Strategin bör beskriva faktorer som är nödvändiga för att nå framgång och beskriva de huvudsakliga aktiviteter som behöver genomföras nu för att nå framtida mål. Att arbeta fram en strategi innebär en process där mål sätts upp för organisationens förhållande till omvärlden, långsiktiga mål sätts upp och beskriva hur dessa kan uppnås genom effektivare allokering av organisationens resurser. Upphandlingsutredningen (SOU 2013:12) utgår från en strategidefinition som används i modern managementlitteratur. En sammanhängande strategi ska då bestå av fyra komponenter. 1. Tydliga och gärna utmanande mål. 2. Tydliggöra vilka aktiviteter som ska genomföras för att nå målen. 3. Planer för hur man ska gå tillväga för att nå målen. 4. Ha en uppfattning, baserad på ett kritiskt och rationellt förhållningsätt, om varför den valda strategin bedöms vara effektiv.

7 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 7 (52) 2.2 STRATEGISKT INKÖPSARBETE -TEORETISKT INKÖPSVERKSAMHETENS STRATEGISKA ROLLER Krall och Sandberg 5 beskriver inköpsverksamhetens strategiska betydelse för att uppnå affärsmässigt bra inköp/upphandlingar. Det bör ske genom att inköpsverksamheten samordnar och styr organisationens samlade behov av olika inköp. Med affärsmässigt bra avses bland annat att rikta fokus på totala kostnader (inte på priser) och att se till organisationens behov av respektive köp. Ett övergripande perspektiv beskrivs av Gadde och Håkanssons 6 hur inköpsverksamheten kan spela främst tre roller som är av strategisk betydelse för en organisation. Dels rollen att effektivisera eller minska kostnader, vilket kallas rationaliseringsrollen. Kostnader kan utgöras av priser på köpta varor och tjänster men även utgöras av flöden av material, information, administrativa flöden och finansiella flöden. Här uppstår också frågan om det är mer kostnadseffektivt att köpa in istället för att göra själv. Dels den utvecklingsroll som uppstår i beröringspunkter mellan organisationen och leverantörerna. Att samordna olika insatser och att ta till vara kompetens hos leverantörerna kan leda till utveckling av den egna organisationen. Dels så har köparen en strukturell påverkan på hur leverantörsmarknaden. Ju större köpare desto större påverkan och ju fler köpare som väljer samma produkter och/eller samma leverantör desto större påverkan. Köparna medverkar till om marknaden går mot fler eller färre leverantörer. Leverantörernas lokalisering påverkas också av köpbeteenden. INKÖPSSTRATEGINS ROLL Förutom att inköpsverksamheten har en roll att fylla i en organisation så har också inköpsstrategierna sina syften. Litteraturen nämner bland annat att syftet med inköpsstrategier måste vara att agera som stöd eller förstärkare till organisationens övergripande mål och strategier. För säljande organisationer som företag så bör inköpsstrategierna utformas så att de stöder företagets strategier för de produkter företaget säljer. 7 För offentliga organisationer kan istället synsättet att utgå ifrån organisationens övergripande mål och strategier vara matnyttigare. I företag kan övergripande mål delas in i fyra kategorier: Överlevnadsmål (kostnadsfokusering med mera), tillväxtmål (för ett företag exempelvis marknadsandelar), finansiella mål (exempelvis återbäring på investerade medel) eller omvärldsmål (exempelvis att förbättra sin miljöprestanda, leva upp till uttalade värden med mera). Inköparens första strategiska utmaning, menar författarna, är att skapa inköpsstrategier som stödjer målen 8. 5 Krall och Sandberg (2010) 6 Gadde och Håkanssons (1998) 7 van Weele (2005) 8 Leenders et al (2005).

8 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 8 (52) I exemplen ovan skulle man för en offentlig organisation kunna läsa tillväxtmålet som exempelvis att få fram fler förskole- eller vårdplatser. Finansiella mål skulle då kunna exemplifieras med ett mål i budgetar. Många offentliga organisationer har omvärldsmål exempelvis så som miljömål, energieffektivisering etcetera. Upphandlingsutredningen 9 nämner mål som att tillföra det offentliga nya effektivare lösningar än vad som tidigare varit fallet och kontinuerlig kvalitetsutveckling viket kan exemplifiera både överlevnadsmål och finansiella mål. Man nämner att minska negativ miljöpåverkan avseende upphandlade varor, entreprenader och tjänster, att bidra till utveckling av och möjligheter för små och medelstora företag, eller bidra till ett ökat socialt ansvarstagande och att främja innovativa lösningar som stimulerar näringslivet - alla så kallade omvärldsmål. I SKL skrift Kvalitetssäkring av Upphandlingsprocessen 10 används inköpsstrategi liktydigt med upphandlingsstrategi. Däremot skriver man att det inom området kan finnas policy och strategier som har till syfte att uppnå styrning och strategiska effekter för hela verksamheter, så som mål för upphandlingsverksamheten, beaktande av totalekonomi, miljöaspekter, former för samverkan, kompetensutveckling. I Strategiska offentliga inköp 11 så beskrivs inköpsstrategin roll som en strategi för hur inköpen skall bedrivas för att bland annat stå i överensstämmelse med ledningens mål för verksamheten. (Det är dock svårt att utläsa om det är inköpsverksamheten i sig eller hela organisationen som avses.) Strategins fokus bör ligga på det som betyder mest för verksamheten (också odefinierat) och ekonomiskt. Gadde och Håkanssons 12 identifierar tre grundläggande frågor för strategiskt inköpsarbete. Författarna påtalar att ingen av dessa frågeställningar är nya, de har alltid varit viktiga i inköpsarbete men att frågorna vuxit i betydelse för företagens inköp. 1) Vad skall organisationen tillverka och vad skall köpas in? 2) Vilka relationer bör organisationen ha till sina leverantörer? 3) Hur kan man organisera sin leverantörsbas? För offentliga organisationer kan dessutom tillkomma en frågeställning av strategisk vikt, som skulle kunna uttryckas som 4) Hur och när bör organisationen samordna sina inköp med andra organisationer? Offentliga organisationer konkurrerar sällan mot varandra, har ofta samma organisatoriska struktur, ofta samma behov av varor och tjänster, ofta liknande och ej konkurrerande målsättningarna och agerar ofta på samma leverantörsmarknader. Att offentliga organisationer samverkar i inköpsfrågor förekommer inte bara i Sverige. Sådan samverkan kan om det görs rätt leda till stora fördelar för dem som samverkar SOU 2013:12 10 SKL (2005) 11 Krall och Sandbergs (2010) 12 Gadde och Håkansson (1998) 13 Schotanuos (2007)

9 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 9 (52) MODELLER FÖR STRATEGISKT INKÖPSARBETE Om inköpsverksamhetens strategiska roll och den övergripande inköpsstrategins roll är tydliggjorda kan en av de naturliga följdfrågorna bli hur kan inköpsverksamhetens arbete gestaltas för att ta vara på de ovan nämnda strategiska faktorerna? Många modeller för strategiskt inköpsarbete utgår på ett eller annat sätt ifrån samma typ av modeller som grundläggande kvalitetslednings- eller miljöledningssystem baseras på. De kan förenklat beskrivas som en process som återupprepar stegen inventering, målsättning, handlingsplaner, genomförande, mätning mot mål, korrigerande åtgärder, ny inventering och så vidare. Leenders et al 14 beskriver vad de kallar en strategic purchasing planning process eller ett flödesschema för kontinuerligt arbete med inköpsstrategier. B. Definiera försörjningsmålen så de bidrar till organisationens mål/strategier C. Definiera framgångsfaktorer och hot/risker som kan påverka försörjningsmålen A. Ange organisationens mål/strategier D. Identifiera och analysera alternativ H. Utvärdera G. Genomför strategierna i inköpen F. Revidera faktorer som påverkar implementeringen av strategierna E. Fastställ inköpsstrategier Fritt efter Leenders et al. (2005) Ytterligare en modell beskrivs av van Weele 15 för att utveckla och arbeta med inköpsstrategier. Modellen har använts och utvecklats av Michigan State University i ett forskningsprogram där flera stora företag involverades. Man skulle kunna se det som att modellen van Weele beskriver kompletterar Leenders et al s modellen för strategic purchasing planning process. Det genom att fördjupa steg D till och med G. 14 Leenders et al (2005) 15 van Weele (2005)

10 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 10 (52) 3) Utveckla leverantörsbasen 2) Utveckla strategier för varugrupper 4) Utveckla och administrera relationer med leverantörerna 1) Hantera frågor om insourcing/outsourcing 5) Integrera leverantörer i nya produkter och utvecklingsprojekt 8) Arbeta strategiskt med kostnader i leverantörskedjan 7) Leverantörsutveckling och kvalitetsarbete 6) Integrera leverantörerna i beställningsprocess från slutkund till tillverkning. Fritt efter van Weele Medan de två ovanstående modellerna handlar om ett övergripande arbete så tar Krall och Sandberg 16 fasta på en modell för strategiskt arbete med respektive köp eller upphandling. Den strategiska inköpsprocessen innefattar följande huvudmoment: 1. Affärsstrategisk analys 2. Upphandling 3. Leverans 4. Avtalsuppföljning/avtalsstyrning (sidan 11.) Det är lite otydligt vad som avses med den affärsstrategiska analysen men det mesta tyder på att det är den enskilda affären som avses och inte något övergripande ramverk. Modellen i SKL:s skrift Kvalitetssäkring av Upphandlingsprocessen (2005) avses helt tydligt den enskilda affären och någon övergripande process beskrivs inte. Klarlägg och beskriv behov -> Upphandla och teckna avtal -> Hantera avrop -> Hantera leverans -> Behandla faktura och betalning -> Utför ekonomisk redovisning -> Följ upp säkrat behov och ramavtal -> Mät och följ upp processerna (Efter SKL 2005) Upphandlingsutredningen gav AffärsConcept AB i uppdrag att arbeta fram en definition av och kriterier som kännetecknar strategiskt upphandlingsarbete. Kriterierna för ett strategiskt 16 Krall och Sandberg (2010)

11 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 11 (52) upphandlingsarbete enligt denna definition omfattar organisation, ansvar, målformuleringar, policy- och styrdokument, kompetens, kvalitet och kostnader. Det av avgörande att den organisationen har en väl anpassad upphandlingsfunktion, att man har överblick över upphandlingsmönster, styrdokument, affärskompetens och en ledning med förmåga att inse vilket betydelsefullt instrument upphandlingen är. Faktorer som pekades ut som särskilt viktiga för att säkerställa ett strategiskt upphandlingsarbete är att ledningen ger sitt stöd till arbetet, att upphandlingsfrågor är representerade på ledningsnivå, att upphandlingsfunktionen anpassas till organisationens övriga verksamhet samt att det finns en samverkan med andra upphandlande organisationer. 17 ATT GENOMFÖRA ARBETET Ett strategiskt arbete med inköpen och upphandlingar bör alltså följa en process som har ledningens mandat och en samsyn i de delar av organisationen som är avgörande för om arbetet ska lyckas. De strategiska frågorna nedan bör också besvaras i arbetet. 1. Vad skall organisationen tillverka och vad skall köpas in? 2. Vilka relationer bör organisationen ha till sina leverantörer? 3. Hur kan man organisera sin leverantörsbas? 4. Hur och när bör organisationen samordna sina inköp med andra organisationer? För att få hjälp att analysera och besvara frågorna så finns ett stort antal analysverktyg och förhållningssätt som vi bara kort kan nämna här för att inte ta upp för mycket utrymme. Vad skall organisationen göra själv och vad skall köpas in? Att starta ny verksamhet/ inkorporera verksamhet/insourca (att göra själv) eller köpa av leverantör, respektive att outsourca redan befintlig verksamhet (köpa av leverantör) eller att behålla den (att göra själv) är inköpsteoretiskt ungefär samma frågställning. Frågorna kräver väl utarbetade övergripande strategier men även detaljerade rutiner. För konkreta fall krävs också konkreta analyser och planer. Tre faser kan ses i outsourcingen: den strategiska fasen, överföringsfasen och driftsfasen. I den strategiska fasen bör minst tre frågor besvaras: Varför skall något outsourcas alls? Vad skall i så fall outsourcas och varför just detta? Hur bör leverantören se ut för respektive outsourcing? Till detta knyts analyser vilka värden och kompetenser som ska behållas och hur, samt om ekonomiskt utfall. 18 I skriften Konkurrens på kommunala villkor 19 skriver författaren att det krävs kompetens hos köparen för att en framgångsrik konkurrensutsättning skall kunna uppnås både i samband med upphandlingar och i uppföljningen av egenregin. Författarens slutsats att det är själva förekomsten av konkurrensen som är avgörande för att positiva effekter skall uppnås, huruvida om något verkligen drivs av en privat eller offentlig aktör eller inte, spelar mindre roll. Slutsatsen gäller svenska kommuner under senare delen av 1990-talet. 17 SOU 2013:12 18 van Weele (2005) 19 Andersson (2002)

12 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 12 (52) SKL menar att upphandling enligt LOU i början handlade mycket om kostnader och ideologi men senare år har kapacitet hamnat i fokus. Då kommuner och landsting inte haft resurser att själva utveckla och vidmakthålla kompetens och kapacitet har externa köp visat sig vara en strategi för att klara sina åtaganden. Upphandling (och LOU) stimulerar dock i huvudsak konkurrens med priser snarare än kvalitet och innovation. Båda dessa tendenser ställer större krav på att en kommun utvecklar en strategi- och beställarfunktion som kan hålla samman verksamheten och agera för långsiktig utveckling. 20 I frågeställningarna om in- respektive outsourcing finns trots det politisk- ideologiska skiljelinjer på ett helt annat sätt än i ett företag. I en inköpsstrategisk modell som ska fungera i offentliga organisationer blir det därför avgörande att tidigt i processen säkra det politiska inflytandet över de strategiska vägvalen. Att uppnå samsyn om, och återkommande förankra det inköpsstrategiska arbetet måste ingå i en modell för offentlig sektor. Relationer till leverantörer När en organisation har tusentals leverantörer men begränsade resurserna för att hantera dem måste ett övergripande förhållningssätt sökas. För kommuner och landsting är det inte ovanligt att många tusen leverantörer finns i leverantörsreskontran. Att lägga lika mycket tid på alla leverantörer blir inte bara ogörligt utan även ett slöseri med de egna resurserna alla leverantörer är inte lika viktiga. Prioriteringsverktyg behövs för att bedöma vilken typ av relation den egna organisationen bör ha till de olika leverantörerna. Peter Kraljics 21 modell är en klassiker. Den analyserar och kategoriserar de varor och tjänster som organisationen köper och därefter analyseras leverantörernas styrka gentemot köparen i syfte att maximera vinsten. Modellen är inriktad på att exploatera sina leverantörer, trenderna under 2000-talet har varit att istället försöka balansera relationerna till mer ömsesidighet. En översikt bärande dimensionerna i den teoretiska utvecklingen av modeller för leverantörssegmentering presenteras av Dubois och Pedersen (2001) och Persson och Håkansson (2007). Modell Dimensioner som ligger till grund för segmenteringen Kraljic (1983) Inköpets betydelse för köparens ekonomiska resultat Leverantörsmarknadens komplexitet van Stekelnborg / Behov att kontrollera intern marknad Kornelius (1994) Behov att kontrollera extern marknad Olsen och Ellram (1997) Svårigheter att hantera inköpssituationen Inköpets strategiska betydelse Bensaou (1999) Köparens specifika investeringskostnader Leverantörens specifika investeringskostnader Gelderman och van Köparens beroendesituation Weele (2000, 2001) Leverantörens beroendesituation 20 SKL (2011) 21 Kraljic (1983)

13 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 13 (52) SKL (2005) nämner att organisationens relation till leverantörerna kan variera från låg grad av samarbete (närhet) till ett fördjupat och stabilt samarbete som ger större möjligheter att arbeta med de indirekta kostnaderna. Inget alternativ är generellt sett bättre än det andra för att minska en organisations kostnader menar SKL, viket motsägs av annan litteratur, exempelvis den som anförts ovan. Det ges ingen ledning i hur man kan analysera vilken form av relation som skulle kunna passa när. Krall och Sandberg (2010) tycks använda sig av Kraljics modell som de beskriver som en matris för bedömning av affärstaktik. Istället för effekt på vinsten sker bedömningen efter ekonomisk volym vilket borde vara rationellt med tanke på att offentliga verksamheter oftast inte har vinst som huvudsyftet. Man skriver att det är strategiskt inköpsarbete att balansera kraven på leverantören visavi den egna organisationen och att ett effektivt inköpsarbete kännetecknas av en förtroendefull och öppen relation med leverantören. Stor volym Ekonomisk volym Fritt efter Krall och Sandberg Centraliserat inköp, standardkrav, standardavtal, lägsta pris, en leverantör väljs, låg hanteringskostnad, avtalstid beror på konkurrensen Decentralisering av inköp, tydliga krav, lägsta pris, en leverantör väljs, standardavtal, låg hanteringskostnad Strategisk vikt Centraliserat inköp, val av ekonomiskt mest fördelaktigaste, förhandlingar, uppföljning av krav, fler leverantörer, specialavtal, högre hanteringskostnader Som ovan stor vikt Ramavtal bör inte utan att det särskilt kan motiveras vara längre än fyra år. Vilket ju också LOU anger. Författarna nämner 14 frågor som inköparen bör överväga om en längre relation, i form av ramavtal eller om inköpen bör lösas genom enstaka objektsupphandlingar. Segmenterade modeller behöver inte vara tvådimensionella och bestå av fyra fält. Fler modeller finns där en tredje dimension tillförts vilket ökar komplexiteten och svårigheten att använda modellen men kanske gör att den bättre kan beskriva den köpande organisationens verklighet. En sådan är exempelvis Kamanns kub där de tre dimensionerna består av försörjningsrisker, köpets ekonomiska betydelse och komplexiteten på marknaden Lind (2008)

14 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 14 (52) Persson och Håkansson 23 har föreslagit, som de menar, ett flexiblare förhållningssätt än portföljmodeller. Relationer förändras ju över tiden. Köparen bör se på vilka ömsesidiga potentiella nyttor som kan finnas i respektive relation. Därefter undersöka vad som kan utvecklas och vad som bör justeras. Författarna analyserar därför stadier av samarbeten och beroendeförhållanden köpare och leverantör emellan. De anser att båda parter bör sträva efter att balansera relationen så att ingen överutnyttjar den andre. Ekonomiska potentialer Skalfördelar och Scope Fördelar genom integrering Innovationer Smidighet/ flexibilitet Beroendeförhållanden Typ av samarbete Management fokus Pooled två eller fler aktiviteter är beroende av samma resurs eller samma tredje aktivitet Sekventiellt en aktivitet är beroende av endast den föregående aktiviteten eller en föregående resurs Ömsesidighet = aktiviteter är förbundna med varandra genom att vad som sker vid en aktivitet påverkar de övriga, påverkan är dubbelriktad och komplex Distribuerande/förmedlande = enkel distribution, allokering, av resurser till organisationen. Länkat/funktionellt = parterna genomför gemensamma aktiviteter för att utvärdera och säkerställa utbytet mellan parterna Problemlösande/samarbete = parternas roller i aktiviteterna är svårare att definiera och inte självklara. Svårigheter att i bestämma parametrar för mätning och utvärdering, samarbete sker i en process; parterna ingår på så sätt i ett gemensamt system. Standardisering, sök likheter eller specialisering Koordinera insatser, anpassning Lärande och minska konfrontation Fritt efter Persson och Håkansson (2007) 23 Persson och Håkansson (2007)

15 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 15 (52) Kraljics portföljmodell tycks dock vara seglivad. I en uppsats från Stockholms Universitet undersöks hur Kraljics modell skulle kunna anpassas till offentlig verksamhet och göra det möjligt att kategorisera inköpen utifrån den. 24 Stor Upphandlingens ekonomiska betydelse Fritt efter Jonsson & Sköld (2012) Hävstänger Fokus på kvalitet och pris med störst fokus på pris. Ex, datorer, fordon Prispress Icke-kritiska Kostnadsreducering Ex, kontorsmaterial, enkla tjänster Direktupphandlingar Strategiska produkter Fokus på kvalitet, fast pris tävlan om kvalitet. Ex Konsulter, vård, utbildning Relationsbyggande och incitamentssystem Flaskhalsar Fokus kvalitet och pris. Ex, städtjänster, byggentreprenader. Långa kontrakt, alternativa leverantörer Upphandlingens komplexitet hög Som synes varierar dimensionerna något jämfört med Krall och Sandberg; Upphandlingens ekonomiska betydelse och ekonomisk volym behöver inte nödvändigtvis betyda samma sak men tycks ligga nära Kraljics Inköpets betydelse för köparens ekonomiska resultat Upphandlingens komplexitet ligger dock nära Svårigheter att hantera inköpssituationen som föreslås av Olsen och Ellram. Krall och Sandberg har istället hamnat nära Olsen och Ellram vid valet av Inköpets strategiska betydelse. Exakt vilka de parametrar eller dimensioner är och hur de uttrycks, som en offentlig organisation utgår ifrån, om man ställer upp en fyrfälts portföljmodell eller en med fler fält eller fler dimensioner, kanske inte spelar en avgörande roll. Det viktiga bör vara att de valda parametrarna speglar de mål som satts upp för inköpsverksamheten. Behandlar portföljmodellen ekonomin i inköpen så bör ju emellertid påverkan på kostnad vara en dimension. Kostnader kan dock analyseras och definieras på olika sätt; kostnad per år, livscykelkostnad, kostnad per artikel, aktivitetsbaserade kostnader, kostnad per kategori, kostnad per leverantör och så vidare. Ekonomiska kostnader speglar sällan god hushållning med naturresurser och ekosystem men det måste vara med i en hållbar modell. 24 Jonsson och Sköld (2012)

16 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 16 (52) Organiserande av leverantörsbasen Efter vad leverantörer levererar och hur starka de är, eller andra bedömningsgrunder beroende på modell, så segmenteras leverantörerna. De delas in i kategorier eller portföljer med liknande leverantörer. Förfarandet underlättar prioriterandet av hur mycket tid och resurser som ska läggas på olika leverantörer och därmed hur de olika leverantörssegmenten ska hanteras. Att segmentera leverantörerna kallas också för att ha portföljmodeller för leverantörer. Dubois och Pedersen 25 skriver att portföljmodeller på olika sätt och ibland indirekt, men dock alltid utgår ifrån de produkter som köps. Kostnader och värden, så som utveckling och användning, saknas ofta i analyserna varpå viktiga inköpsaspekter glöms bort. Modellerna tycks också ofta utgå ifrån att köparen är den som ensam behärskar specifikationerna eller kravställandet vilket i realiteten är undantag. Möjlighet till utveckling och innovationer med hjälp av leverantören riskerar att försvinna om den inte passar in i modellen. Relationer till leverantörer bör istället utvecklas i nätverk. Analyser av köpare och dess leverantörer bör utgå från hur parterna interagerar med varandra och vad utbytet ger. Hur anpassar de sig efter varandra och vilka effekter ger det på produktivitet och utveckling hos parterna och de andra leverantörer som ingår i köparens och leverantörens nätverk? Produkter blir då enheter i de nätverk som köparen, leverantörer och distributörer utgör istället för att vara statiska objekt. Synen på inköp har breddats från att handla om själva köpet till att handla om att designa och samverka med leverantörer i nätverk för att styra och optimera resurser hela vägen från källan till tillverkningen och fram till slutkunden och ibland även till att omfatta den färdiganvända produkten 26. Det är en utveckling som passar in i synen på att inköpsfunktioner ska styra och hantera försörjningskedjor eller värdekedjor snarare än att genom ett kameralt synsätt endast göra ett inköp i taget och bara ha kontakt med den leverantör som kommer med varan eller tjänsten. Det ligger också i linje med samma utveckling att minimera hanteringskostnaderna; ju färre leverantörer som levererar direkt till porten, desto mindre kostnader för hantering och administration. Nätverksanalyser är dock inte lika hanterbart som att analysera utifrån portföljmodeller vilket är en klar nackdel. Nätverksbyggande med leverantörer till offentlig sektor kanske oftast uppträder i upphandling av bygg- och anläggningsentreprenader. Olika entreprenadformer ger köparen mer eller mindre arbete med att samordna leverantörerna i nätverk för att se till att byggandet fungerar. Därmed inte sagt att samverkan med och kontroller av entreprenören under entreprenadens gång inte behövs även när någon annan samordnar nätverket av leverantörer. 25 Dubois och Pedersen (2001) 26 Andersson och Narus (2004), van Weele (2005), Gadde och Håkansson (2001)

17 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 17 (52) Ett annat exempel är när en del kommuner kräver att stora livsmedelsgrossister som man tecknar avtal med också skall ta in och distribuera andra upphandlade leverantörers avgränsade sortiment (mjölk, kött grönsaker med mera). Att organisera leverantörsbasen och styra leverantörerna utifrån hur köparen segmenterat dem eller organiserat leverantörerna i nätverk, möjliggör en rationellare hantering också av uppföljning och kontroll av krav i upphandlingar och avtalsvillkor. ANALYSVERKTYG För att kunna kategorisera varor, tjänster och entreprenader samt för att kunna segmentera leverantörer eller bygga nätverk med dem måste emellertid inköpen och leverantörerna analyseras, åtminstone på ett övergripande plan. Olika analysmetoder passar till olika verksamheter och vilket mål verksamheten har men kan också passa bättre beroende på hur man har segmenterat leverantörerna. 27 Analyser kan delas in i olika typer, exempelvis tre huvudsakliga typer, interna analyser, leverantörsanalyser och omvärldsanalyser. De interna analyserna visar organisationens inköp ur olika aspekter. En bra bas är att först använda en grundläggande metod för att reda ut vad som köps och vilka leverantörer som finns. Utgångspunkten för analyserna är det som köps in och de leverantörer som organisationen har. Många upphandlare kan uppleva en frustration över att befintliga kontoplaner och vanlig bokföring är ett otillräckligt instrument för att mäta inköpen. Bokföringen har inte inköpsperspektivet, vilket i sig är förvånande med tanke på hur stor del av ekonomin som beror på externa leverantörer. Det är en av orsakerna till att allt fler upphandlingsavdelningar arbetar för att införa elektroniska beställningssystem. Det är kanske inte alla beställningssystem som passar att ta hand om alla de leverantörer och varor, tjänster och entreprenader och direktupphandlingar som en organisation har och gör. Dessutom tar införandet ofta tid. För de som lyckas kan de dock ge ett utmärkt underlag för inköpsanalyser. Emellertid kan man utgå från leverantörsreskontran; rensad från korrigeringar och dubbelinföranden, överföringar till andra offentliga organisationer som inte är inköp och utredning av vilka leverantörer som döljer sig bakom fakturor från kredit och finansinstitut etcetera. Tillsammans med övrig bokföring, statistik från leverantörer och beställningssystem finns ändå en bra bas att analysera. För att analysera underlaget finns sedan ett stort antal olika metoder. En metod är en spendanalys 28. Spendanalyser kan göras genom att först bygga en trädliknande struktur för varor, tjänster och entreprenader. I valet av hur trädstrukturen ska byggas upp kan man som offentligt organisation utgå ifrån CPV-koderna och den strukturen. CPV-koderna finns angivna och förklaras på exempelvis SIMAP Exempel på olika anlysmetoder finns i Lind (2008) 28 Exempel på spendanalys finnsexempelvis på

18 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 18 (52) Koderna är uppdelade i en trädstruktur enligt: Huvudgrupper, identifierade av de två första siffrorna i koden (XX Y), Grupper, identifierade av de tre första siffrorna i koden (XXX00000-Y), Undergrupper, identifierade av de fyra första siffrorna i koden (XXXX0000-Y), Kategorier, identifierade av de fem första siffrorna i koden (XXXXX000-Y), Det gäller att välja en nivå som är tillräckligt bra, inte en nivå som är så noggrann som möjligt. Fördelen att använda CPV för spendträdet är naturligtvis att det är genom CPV-koder i upphandlingsannonserna som statistik samlas in på EU-nivå över vad som upphandlas. Att knyta CPV-koderna till direkt till inköpsanalyserna i den egna organisationen skulle kunna ge både den egna inköpsstatistiken och samhällets statistikinsamling av offentliga inköp en bättre grund. Utifrån leverantörerna analyseras fakturor och vad dessa består av. Ofta återfinns en begränsad mängd olika varor och tjänster hos en leverantör och när man kunna avgränsa detta för de olika leverantörerna ger leverantörsreskontran en bra utgångspunkt även för vad för olika typer av varor och tjänster som köpts. In i trädstrukturen sorteras sedan leverantörerna och inköpen. Till trädstrukturen kan knytas en mängd information som kan följas upp och löpande analyseras. Genom en spendanalys hittar man de stora volymerna av vad som köps, dessa kan delas upp i olika kategorier av varor, tjänster och entreprenader. Analysen visar vilka leverantörerna är och vilka kategorier de levererar. Avtalstrohet kan kartläggas, vilka delar av organisationen som köper vad och så vidare. Återkommande spendanalyser visar hur köpbeteenden förändras och hur väl det strategiska arbetet lyckas. För det strategiska inköpsarbetet så kan prognoser om framtida volymer göras, budgetarbete underlättas och hur styrningen av inköp av olika kategorier av varor och tjänster och hur man ska förhålla sig till leverantörerna möjliggörs. Kartläggning av energianvändning, miljöpåverkan och investeringar kan också knytas till spendträdet vilket hjälper till (tillsammans med andra analyser) att visa var den största miljöpåverkan finns och hur vi kan förändra denna.

19 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 19 (52) 2.3 STRATEGISKT INKÖPSARBETET MILJÖASPEKTER DET GLOBALA PERSPEKTIVET Den ökande specialiseringen inom företagen bland annat innebär att det krävs stora resurser och allt högre kompetens att vara specialiserad. Det blir därför allt mer kostsamt och svårare att vara specialiserad på många områden samtidigt vilket delvis tvingar fram att företag måste förlita sig allt mer på sina relationer med externa leverantörer. Köpare och leverantörer bygger upp allt mer av komplexare aktiviteter och infrastruktur mellan varandra vilket ökar det ömsesidiga beroendet mellan företagen. 30 De stora rationaliserings-, utvecklings- och effektiviseringspotentialerna i inköpsprocessen ligger mycket tidigt i arbetet och ofta på en strategisk nivå i organisationen. Dessa strategier har ibland lett till drastiska förändringar i fråga om kostnadsminskningar, effektiviseringar och teknikutveckling. Man har samtidigt utvecklat den egna organisationen och produkter, utveckling av nätverk med leverantörer och så vidare. Men ökad konkurrens ökar jakten på kostnader vilket också lett till att outsourcade verksamheter och leverantörer söks i länder med fördelaktigare kostnadslägen. Den internationella handeln har tredubblats sedan 1970, räknat andel av världens bruttonationalprodukt (BNP). 31 Utvecklingen är en del av globaliseringen och har varit drivande i att flytta utsläpp geografiskt, från tidigt industrialiserade länderna till de nyligen industrialiserade länderna. Den ökande handeln med varor och tjänster leder till att emissioner från exempelvis råvaruutvinning, tillverkning, transporter och användning sker i många geografiska regioner, och till att den totala miljöpåverkan blir allt svårare att fastställa. 32 Miljöproblem som uppstår vid tillverkningen flyttar runt i global skala. Emissioner från industrier har i sig förändrats och utsläppspunkterna har flyttats men de har inte försvunnit. 33 Konsumtion av varor på ett ställe orsakar miljöproblem i råvaru- och tillverkningsländerna, genom att påverka konsumtionen kan problemen minskas inte bara i konsumtionslandet utan även i ursprungsländerna. 34 Genom att se på emissioner utifrån hur konsumtionen i världen ser ut ges en annan bild än när man ser på emissioner beräknade vid utsläppskällan. Med konsumtion avses den slutliga användningen av varor och tjänster. I konsumtionsperspektiv studeras den miljöpåverkan som uppstår under en varas eller tjänsts hela livscykel oavsett var i världen eller i tillverkningen som miljöpåverkan sker. Effekterna får därefter belasta slutkonsumenten Gadde och Håkansson (2001) 31 Naturvårdsverket (2010) 32 Naturvårdsverket (2010) 33 Davis and Caldeira (2010). Även illustrationen. 34 Zhang and Chen (2010), Naturvårdsverket (2010), Davis and Caldeira (2010) 35 Naturvårdsverket (2010)

20 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 20 (52) Illustrationen visar en konsumtionsbaserad beräkning av CO2-utsläpp som fanns inbäddade i handelsflöden år 2004 (miljoner ton CO2 per år). Det betyder att de varor och tjänster som exporteras ska avräknas tillverkningslandet och belasta landet där konsumtionen sker. Även nyligen industrialiserade länder importerar således miljöbelastning. Emellertid så är det mer CO 2 ekvivalenter per krona inbäddade i varor som importeras till Västeuropa och Japan än vad som finns inbäddat i varor som exporteras. Stora delar av konsumtionen sker i rika och glesare befolkade länder. En studie visar att en person i de mest välbärgade och minst tätbefolkade länderna i Västeuropa (exempelvis Sverige)importerar motsvarande lika mycket CO 2 som 5 till 10 personer i Kina exporterar. 36 Effekterna på klimatet som orsakas av växthusgaser är lika stora oavsett var på jorden utsläppen sker. Det är därför egentligen oväsentligt om den svenska konsumtionen orsakar utsläpp i Sverige eller i andra länder; det är de totala utsläppen i världen som påverkar klimatet. DET NATIONELLA PERSPEKTIVET Sveriges utrikeshandel har vuxit med i genomsnitt 6 procent per år under de senaste 150 åren och importen motsvarade (2010) ett värde av ca 43 % av BNP. En ökande andel av konsumtionsvaror importeras från nyligen industrialiserade länder och länder som är på väg att industrialiseras. Sveriges export motsvarade ett värde av ca 51 % av BNP. 36 Davis and Caldeira (2010).

21 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 21 (52) Importen från EU-länder står för ca 85 % av importen med Tyskland som ledande exportör. Emellertid saknar statistiken uppgift om ursprungsland. Med andra ord ser det i statistiken ut som att varorna kommer från sista avsändningslandet oavsett var de har sitt ursprung. 37 Kunskap om hur tillverkningen och inköpsstrategierna har förändrats visar att allt fler tillverkare endast gör slutstegen i tillverkningen medan man lägger ut större delen av tillverkningen på underleverantörer, exempelvis i lågkostnadsländer. I ett konsumtionsperspektiv innebär det att svensk import från EU- länder i realiteten kan vara överskattad 38. Importen av varor ökade från ca 7 ton per person till ca 9 ton per person mellan 1995 till Störst andel av importen till Sverige stod oljebaserade varor för, %. Trävaror som virke stod för % av importen under samma period. 39 Importen till Sverige uppskattas 2003 ha orsakat utsläpp av växthusgaser i andra länder motsvarande cirka 43 miljoner ton CO 2 ekvivalenter. Tillverkning och transport av de varor som importeras till Sverige har alltså lett till utsläpp i andra länder som ska inkluderas när man ser till Sveriges utsläpp i ett konsumtionsperspektiv. Ungefär 20 % av den globala klimatpåverkan beror på förändrad markanvändning och skogsbruk, främst avverkning av tropisk regnskog. Sverige påverkar genom import av livsmedel, djurfoder, trävaror och drivmedel. Framför allt genom import från Brasilien, Malaysia och Indonesien där regnskog avverkas i stor omfattning. Förändrad markanvändning sker framför allt i Brasilien där savanner används till betesmark och odlingsmark. I Malaysia och Indonesien används före detta regnskogsmarker med högt torvinnehåll för odling. Allt detta orsakar stora utsläpp av växthusgaser. Räkneexempel 37 Naturvårdsverket (2010) 38 Naturvårdsverket (2010) 39 Naturvårdsverket (2010)

22 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 22 (52) indikerar att emissioner knuten till importerade varor som medverkat till förändrad markanvändning kan uppgå till 2 3 miljoner ton CO2ekvivalenter per år enbart för Sverige 40. Motsvarande analyser har gjorts för svaveldioxider och kvävedioxider. Konsumtionsperspektivet kan också anläggas på exempelvis kemikalieanvändning och vattenanvändning och markanvändning, antibiotikaemissioner och så vidare. DET ORGANISATIONSBASERADE PERSPEKTIVET Den klimatpåverkan som sker då organisationen använder energi i form av el, värme, kyla och bränslen är alltså bara en del av organisationens klimatpåverkan. De varor och tjänster organisationen köper orsakar också klimatpåverkande utsläpp och miljöpåverkan (exempelvis ändrad landanvändning) som i sin tur ger bidrar till global uppvärmning. En övervägande del av inköpta tjänsters klimatpåverkan orsakas också av de varor och material som används i tjänsterna. Denna miljöpåverkan uppstår vid utvinning av råvaror, förädling av råvaror och i tillverkningsleden (fabrikerna). LOU Illustration Peter Nohrstedt Som ovanstående bild visar omfattar upphandlingsfasen, som lag om offentlig upphandling behandlar mest, endast en mycket liten del av värdekedjan, varans väg, från naturresurs till köparen och till att den blir avfall. Inköpsarbetets potentialer ligger längs hela kedjan men många offentliga organisationer arbetar endast med LOU-delen. Trenden är att kommunernas och landstingens inköp av verksamhet, varor, tjänster, konsultuppdrag, och lokalhyror ökar Naturvårdsverket (2010) 41 SKL (2013)

23 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 23 (52) Miljöstyrningsrådet arbetar med att ta fram kriterier med miljökrav och sociala krav som kan användas i offentlig upphandling. Men när en inköpsfråga väl når upphandlaren sitter denne ofta i ett läge där potentialer till effektivisering och många lösningsförslag som upptäcks i upphandlingsarbetet är omöjliga att uppnå eftersom inriktning och uppdraget i upphandlingen redan är bestämda på andra nivåer. Kriterierna används när föremålet för upphandlingen redan har bestämts. Upphandlaren blir enbart en handläggare. Genom krav på exempelvis energiprestanda för datorer har energieffektivare datorer uppnåtts. Livscykelanalyser visar emellertid att huvuddelen av energianvändningen sker vid tillverkning av datorer och annan IT-utrustning. Tillverkningen, som orsakas av efterfrågan på billiga varor, sker ofta i länder med svagare miljölagstiftning, mer korruption och dålig lagefterlevnad och ökar exempelvis utsläppen av växthusgaser. Exemplen är legio. Dessa indirekta miljöeffekter, som beror på inköpen, överstiger i många fall organisationens direkta miljöpåverkan. Det visar studier av offentliga organisationers inköp. Bland annat Sollentunastudien och studier av kommuner i Norge och en region i Danmark. Sollentunastudien 42 visar, genom en så kallad LCA input-output metod, kommunens miljöbelastning i form av koldioxidekvivalenter. Miljöbelastningen som uppstår vid tillverkningen och utvinning av råvaror för att åstadkomma de varor och tjänster som kommunen köper in är betydande och kan inte bortses ifrån. Dessa studier har undersökt varors miljöpåverkan genom livscykelanalyser (LCA). Några områden, byggande av hus och anläggningar, livsmedel och transporter ger stor påverkan men deras relativa andel av den totala klimatpåverkan minskar betydligt och istället växer IT och datorer fram som en betydande post. Men den största andelen av de totala utsläppen utgörs av en mängd olika små poster i inköpen. 42 Wedin ( )

24 MILJÖSTYRNINGSRÅDET DATUM SIDOR 24 (52) Under 2012 genomfördes enligt uppgift inga större entreprenader av byggnader eller anläggningar. Sådana arbeten hade påverkat utfallet och uppvisat dessa arbeten som en enskilt stor post. Posterna är beräknade som koldioxidekvivalenter per ekonomisk aktivitet per nämnd och sedan sammanräknade. Beräknas koldioxidekvivalenterna istället tvärs över organisationsindelningar och per inköp och konto, vilket kan motsvara en kategorisering, så blir utfallet annorlunda. Miljöstyrningsrådet har beställt en fördjupad analys 43 av Sollentunastudien. Fördjupningen handlar om att gruppera konton för inköp, tvärs över alla nämnder, som är av samma typ eller representerar en specifik miljöaspekt som skall identifieras. Studien kan ge en fingervisning om klimatpåverkan från kommuners inköp men är inte statistiskt representativt eftersom inga studier på fler kommuner har gjorts. 43 Wedin ( )