Universitetet som företagets samarbetspartner

Transkript

1 Universitetet som företagets samarbetspartner - röster från seminarium på Münchenbryggeriet 1/ Vid KTH:s och Vinnovas seminarium Tillväxtskapande samverkan mellan näringsliv och högskola i Stockholm den 1:a december 2005 diskuterades hur ett universitet som KTH kan verka för mer effektiv samverkan med företagspartners. Sverker Sörlin belyste vilka roller universitet och näringsliv har spelat för Sveriges utveckling under 50 år, och Sigvald Harrysson pekade på några nya modeller för hur (multinationella) företag formulerar sin samverkan med universitet. Representanter för svenska storföretag, för KTH och för KTH:s internationella partners gav sedan under dagen inblickar i hur man för närvarande arbetar för att hitta effektivare samarbetsformer. Som en summering av denna diskussion presenteras här fyra teman från diskussionerna. Dessa teman har valts ut som särskilt intressanta för KTH:s fortsatta utvecklingsprocess inom projektet Den entreprenöriella fakulteten och för utformandet av VINNOVAs Nyckelaktörsprogram. Viss återkoppling har skett i efterhand genom kompletterande samtal och intervjuer med några av konferensdeltagarna. 1. Vilken typ av personal/funktion kan göra högskolorna mer effektiva i att arbeta med näringslivet? Sigvald Harryson redogjorde för sin forskning, bland annat redovisade han fyra modeller som exempel på hur företag etablerat framgångsrika samarbeten med akademin. Det var tydligt att åtminstone de tre första av dessa former ansågs framgångsrika eftersom de ger företagen hög kontroll över samarbetet: Combitechs Outsource-modell: företaget har uppmuntrat en viss grupp forskare att starta ett företag från vilket man beställer uppdrag vid behov Bang&Olufsens Spinn-off-modell: företaget har startat en egen spinn-off-verksamhet som fysiskt förlagts till universitetet Porsches In-source-modell: man tar in 600 studenter/år till företaget för att göra jobb som är för specialiserade för vanliga anställda SCA:s On-campus-modell: man flyttade den egna verksamheten fem kilometer för att dela både utrustning och fikarum med universitetsforskare

2 I dessa modeller syntes inget utrymme för, eller behov av, proaktivt agerande från universiteten. Men de två utländska besökarna vittnade om att man på deras universitet funderade på hur den egna organisationen skulle kunna utvecklas för starkare relationer. Jan Anders Månsson berättade om hur han vid EPFL nyligen inrättat nya tjänster under benämningen Science translator officers, med uppgift att översätta vetenskapligt arbete till företagets behov. Vi lägger ned mycket energi på att slåss om immaterialrättigheter, men tjänar våra pengar på overhead-påslag på forskningskontrakt. Jag undrar om vi inte skulle satsa på att höja det påslaget rejält och släppa kontrollen över immaterialrättigheterna? Ben Ferrari berättade att man vid University of Surrey var inne på liknande tankegångar: Man vill nu satsa mer på ett område som han anser vara minst lika viktig som immaterialrättigheter och mer kritisk för framtida framgång: Expectation Management. Man har funnit att förväntningar på forskningssamarbete ofta varit felaktiga och assymetriska, något som orsakat stora problem. Lisa Ericsson från KTH Holding nämnde att man på KTH är inne på en liknande linje vid planeringen av kommande anställningar: kanske behöver man annan kompetens än juridisk? 2. Är starkare knutna nätverk ett sätt för universiteten att bli en mer attraktiv samarbetspartner? Globalt aktiva företag väljer sina samarbetspartner bland världens universitet. Mirka Mikes-Lindbäck från ABB poängterade att ABB arbetar med 100 universitet och högskolor, men att fysisk närhet samtidigt är viktigt, varför Mälardalens högskola och KTH är viktiga partners för företaget. Även Sigvald Harryson sa att han såg större betoning av fysisk närhet som en trend i relationer mellan näringsliv och högskola. Inger Lundkvist från Karolinska institutets samverkansorgan CMI menar att man på KI redan idag kan och tvingas välja och vraka bland potentiella samarbetspartners. KTH:s rektor Anders Flodström antydde att han ville förskjuta KTH:s position i en liknande riktning. Med de nätverk vi skapar idag kommer vi att kunna välja intressanta samarbetspartner bland företag. På senare tid har KTH skaffat sig en närvaro i Asien (Shanghai, Peking, Pakistan), vilket

3 bland annat kan förstärka universitetets förmåga att knyta ihop företag mellan regioner. Genom att bedriva forskning på plats kan universiteten erbjuda ingångar till intressanta miljöer. Genom utbildning får man med tiden ett nätverk av alumner som kan skapa ytterligare styrka åt universitetets erbjudande. Han får indirekt stöd för den idéen av Mika Mirkes-Lindbäck. Universiteten jobbar internationellt de kan vara vår länk till världen. Vid en senare genomförd intervju nämner hon ABB:s täta relation till Mälardalens högskola som ett exempel på ett samarbete som gett företaget värdefulla vidare akademiska kontakter som lett till samarbeten med andra universitet. Det är rätt att de stora svenska universiteten börjar engagera sig i Asien, menar SCA:s Ulf Carlson. Men när man kommer till läget att formulera industrispecifika program i de här nätverken, då kan man vinna på att ta med oss i näringslivet redan vid utformandet. 3. Tvärvetenskap en del av arbetet med att främja näringslivsrelationer? Såväl Ben Ferrari från Surrey och Jan Anders Månson från EPFL nämnde verksamheter som går utöver det rena stödet till akademiker i deras relationer med näringslivet. Grundandet av tvärvetenskapliga Advanced Technology Institute vid Surrey var ett sådant initiativ, beslutet att låta Jan Anders Månson som vicerektor för tredje uppgiften dela ut medel till tvärvetenskapliga forskningsprojekt tvärs över skolgränserna ett annat. Mika Mirkes-Lindbäck menar att det för ABB främst är intressant att arbete med universitetsforskare som tänker brett och visionärt förmågor som hon menar är intimt förknippade med tvär- eller mångvetenskapligt arbete. Hon kommenterar att företaget har positiva erfarenheter av att jobba med sådana fristående forskningsmiljöer, som kan visa sig mer flexibla och dynamiska, men att det i regel är långa start-sträckor för nya organisationer som går på tvären mot det traditionella institutionsarbetet. Ben Ferrari bekräftade dessa problem i sitt anförande. Han pekade på skapandet av Advanced Technology Institute som något som internt upplevts som ett lyft för universitetets relationer med näringslivet och för kommersialiseringsprocesserna på Surrey. Men att skapa ett tvärvetenskapligt institut i en egen byggnad på campusområdet stred mot tidigare rutiner och mot vissas idéer om hur universitetet skulle skötas. Vi var tvungna att bryta en del vanor för att få det att fungera. Ferrari menar att interna konflikter är oundvikliga, men att det genom tydligt ledarskap och långsiktighet är möjligt att hantera dessa.

4 4. Professionell hantering av kontakter Ben Ferrari från University of Surrey menar att samarbetet med näringslivet blivit mer omfattande, effektivare och mer strategiskt något som också syns i de indikatorer universitetet använder. Men en undersökning av hur näringslivet upplever att relationen till UniS förändrats genom skapandet av UniSDirect ger ett nedslående svar: man upplever ingen förändring. Till viss del menar Ferrari att negativa reaktioner som kan ta ut positiva upplevelser är naturligt, då man genom att bli mer professionella i förhandlingar nu gör det mindre enkelt för företag att diktera villkoren för samverkan med universitetet. Till viss del rör det sig nog ändå om att man ännu inte lyckats förklara sina kunder (näringslivet) om vilken nytta man tycker sig fylla. Man inför därför nu en key account management approach, där kontakten till ett särskilt viktigt företag ägs av en senior akademiker, medan den praktiska hanteringen av relationen stöds av en anställd vid UniSDirect. ABB:s Mirka Mikes-Lindbäck har positiva erfarenheter av liknande stöd från sitt samarbete med University of Cambridge. - När samarbete med forskarna kärvar kan man få kompetent hjälp från vår kontakt på Corporate Liason Office. Dessutom är det en fördel för oss, som arbetar med flera forskargrupper i Cambridge, att ha en enskild ingångspunkt till alla dessa kontakter. Hon är dock inte övertygad om att ABB:s relation till KTH skulle vara hjälpt av en liknande funktion, då man redan har starka upparbetade band till de intressanta miljöer som universitetet kan erbjuda. Både Ulf Carlson från SCA och Mika Mirkes-Lindbäck menar att man från deras företags sida är intresserad av att bygga varaktiga relationer till universitet som organisationer. En universitetsorganisation för att hantera dessa kontakter kan vara ett bra stöd, men båda betonar att universiteten i så fall bör hitta ytterst kompetenta personer, helst med branschkänsla och insikt i företagen. Kanske borde det vara en person med min egen bakgrund gör ett sådant jobb, funderar Ulf Carlson. I sitt anförande bekräftade Sigvald Harryson att en tydlig tradition av framgångsrikt samarbete är den egenskap som, vid sidan av spetskompetent forskning med kritisk massa, ger den starkaste dragkraften på potentiella näringslivspartner.

5 Ben Ferrari är klar över hur han vill att hans universitet skall marknadsföras och uppfattas. Att arbeta med vår logotyp eller med att presentera vår historia är väl gott och väl, men det som räknas är om vi blir kända som den goda samarbetspartnern, den som det är lätt att göra affärer med. Ett viktigt steg, som för University of Surrey återstår att göra, är att få alla delar av universitet att dela denna vision. Vare sig man kontaktar oss på UniSDirect eller ekonomi- eller personal avdelningen skall man som vår partner få samma intryck, hoppas Ben Ferarri. Det helgjutna intrycket menar Inger Lundkvist på KI att man redan kommit långt med att skapa. Hon får stöd från riskkapitalisten Johan Christenson, Health Cap, KI har tydliggjort en kommersialiseringsprocess. Vi har inte sett en sådan process på KTH men den finns väl där om vi skulle behöva den?