RAPPORT FRÅN KOMMISSIONEN TILL EUROPAPARLAMENTET, RÅDET, EUROPEISKA EKONOMISKA OCH SOCIALA KOMMITTÉN SAMT REGIONKOMMITTÉN

Transkript

1 EUROPEISKA KOMMISSIONEN Bryssel den COM(2014) 284 final RAPPORT FRÅN KOMMISSIONEN TILL EUROPAPARLAMENTET, RÅDET, EUROPEISKA EKONOMISKA OCH SOCIALA KOMMITTÉN SAMT REGIONKOMMITTÉN om styrningen av makroregionala strategier SV SV

2 RAPPORT FRÅN KOMMISSIONEN TILL EUROPAPARLAMENTET, RÅDET, EUROPEISKA EKONOMISKA OCH SOCIALA KOMMITTÉN SAMT REGIONKOMMITTÉN om styrningen av makroregionala strategier 2

3 1. Inledning Sedan EU:s strategi för Östersjöområdet inleddes 2009 har intresset för samarbete ökat i de europeiska storregionerna. Makroregionala strategier erbjuder nya möjligheter till en omfattande utveckling av en storregion och kan reagera på gemensamma utmaningar och möjligheter. Strategierna tillför EU ett tydligt mervärde, och gällande EU-övergripande politik förstärks. De är inriktade på frågor som miljöförstöringen i Östersjön, de outnyttjade möjligheterna till förbättrad farbarhet och vattenkvalitet för en attraktiv Donauregion, ekonomisk, social och ekologisk mångfald och uppsplittring i adriatisk-joniska regionen och territoriella, ekonomiska och sociala obalanser mellan städer och landsbygdsområden i Alperna, en fråga som ska tas upp i en eventuell framtida EU-strategi för Alpregionen. Strategiernas samordnade insatser gör det också möjligt att införliva viktiga övergripande politiska mål i det regionala utvecklingsarbetet, såsom införlivande av klimatåtgärder och stöd till en koldioxidsnål ekonomi och ett klimattåligt samhälle. EU:s strategier för Östersjöområdet och Donauregionen är god praxis i fråga om exempel på framgångsrika makroregionala åtgärder. Östersjöns miljöstatus håller på att förbättras genom kollektiva åtgärder för att minska föroreningen såsom CleanShip-projektet. Farbarheten på Donau underlättas genom effektivare underhållsarbete. Miljöinnovationer och innovationer för ren teknik tas fram exempelvis inom forsknings- och utvecklingsprogrammet för Östersjön (Bonus) 11, och ett liknande arbete pågår i Donauregionen. I takt med att arbetet framskrider har också hinder för genomförandet identifierats 2. Till exempel följdes de förödande översvämningarna i Donauregionen 2013 inte upp av en tillräckligt samordnad reaktion, trots initiativ på hög politisk nivå. Förändringar är därför nödvändiga. Denna rapport är ett svar på rådets uppmaning att underlätta diskussionerna om att förbättra styrningen av de makroregionala strategierna och rapportera till rådet före utgången av En förbättrad styrning måste klargöra vad som krävs för att konceptet ska ha framgång. De länder som tog initiativet till strategierna måste i större utsträckning visa sin vilja att ta ansvar. Termen styrning beskriver den process som ska användas hur strategierna ska genomföras och av vem, vilka gemensamma åtgärder som ska vidtas och hur de ska finansieras. Styrningen består för närvarande av följande huvudelement: 1 Forsknings- och utvecklingsprogrammet för Östersjön Bonus (initiativ enligt artikel 185 i EUF-fördraget) inrättades genom beslut 862/2010/EU. 2 Meddelande om EU:s strategi för Östersjöområdet (COM(2012) 128, ). Rapport om Europeiska unionens strategi för Donauregionen (COM(2013) 181, ). Rapport om de makroregionala strategiernas mervärde (COM(2013) 468, ). Slutsatser från rådet (allmänna frågor) av den 22 oktober Slutsatser från rådet (allmänna frågor) av den 22 oktober

4 Medlemsstaternas och kommissionens engagemang på hög politisk nivå (ministernivå) med politiskt åtagande och strategisk orientering. Nationella kontaktpunkter 4, tjänstemän på hög nivå i varje deltagande land som samordnar arbetet på högre tjänstemannanivå. Experter 5, med ansvar för varje prioriterat tematiskt område (t.ex. miljö, transport, forskning och innovation), eller en övergripande fråga (t.ex. klimatförändringar eller fysisk planering), från alla berörda länder. Experterna bildar normalt en ämnesspecifik styrgrupp på makroregionnivå. Dessa element ingår i den struktur som ska ses över och stärkas, för att garantera att strategierna har en större inverkan och ger bättre resultat. 2. Behoven Analyser av och erfarenheterna med de nuvarande strategierna 6 visar att förbättringar framför allt krävs på följande områden: Ett starkare politiskt ledarskap och beslutsfattande i de berörda länderna och regionerna: de ministrar och nationella myndigheter som samordnar arbetet måste ta fullt ansvar och tydligare styra det som sker på fältet. En tydligare arbetsorganisation: Myndigheter som arbetar med det praktiska genomförandet är i behov av en klar ansvarsfördelning, en effektiv samordning och tillräckliga resurser. En förbättrad styrning av de makroregionala strategierna handlar inte om nya medel eller nya institutioner. Det handlar i stället om en förbättrad användning de resurser som finns 7. Dessutom finns det ingen lösning som passar alla. Det måste finnas kunskap om makroregionernas och de deltagande ländernas starka sidor och dessa sidor måste tas i beaktande. Särskilt måste existerande regionala organisationer utnyttjas. Strategierna bör komplettera det arbete som görs i andra sammanhang. Besläktade initiativ, exempelvis havsområdesstrategier inom den integrerade havspolitiken, kan också dra nytta av de insatser som nämns här. Denna rapport granskar de nuvarande strategierna på följande nivåer: Politiskt ledarskap och ansvar: Vem står för den strategiska ledningen? Vem fattar de stora besluten? Hur kan man garantera identifiering med och information om strategierna samt ansvar för dem? Samordning: Vem bär ansvaret för den övergripande administrativa samordningen i det deltagande landet (eller i den deltagande regionen)? Genomförande: Vem bör leda det praktiska genomförandet, vem bör involveras i arbetet och hur kan man stödja arbetet? Hur kan man garantera att deltagande länder utanför EU engagerar sig fullt ut i strategierna? 4 Benämningen kan komma att ändras för att bättre återspegla kontaktpunkternas ansvar för den centrala samordningen. 5 Dessa experter har bland annat kallats samordnare för prioriterade områden eller ledare för övergripande åtgärder i olika handlingar. 6 Se fotnot 2. 7 Se fotnot 2. 4

5 Alla dessa nivåer är sammanflätade med varandra. Ett tydligt politiskt ledarskap krävs för en effektiv samordning och ett effektivt genomförande. En struktur med en ansvarshierarki som kommissionen och de berörda länderna kommit överens om är nödvändig för att skapa stabilitet på medellång och lång sikt. 3. Politiskt ledarskap och ansvar En politisk struktur på hög nivå som står för den övergripande ledningen, fastställer prioriteringar och fattar de viktigaste besluten är en absolut förutsättning för effektiva makroregionala strategier. Det är på denna politiska nivå som man ansvarar för strategin, fastställer prioriteringar och hanterar de viktigaste frågorna, t.ex. anpassningen av medlen till de makroregionala strategierna. Denna struktur ska se till att myndigheter som genomför beslut kan arbeta effektivt och har tillräckligt med resurser och den auktoritet de behöver. Problem som inte kan lösas på teknisk nivå måste lösas på politisk nivå. Det nuvarande systemet bygger i stor utsträckning på Europeiska kommissionens strategiska ledarskap. Kommissionen ser till att arbetet fortlöper, medlar i dödlägen och står för viktiga evenemangen. Den stöder huvudaktörerna och spelar en viktig roll vid rapportering och utvärdering. Kommissionen är också en viktig aktör och en garant för EU-dimensionen. Ett alltför stort beroende av kommissionen som den främsta drivkraften är emellertid inte önskvärt. En bättre balans krävs mellan det ledarskap som de berörda länderna och regionerna står för och kommissionens roll för att de makroregionala strategierna ska ha framgång. I nu gällande god praxis ingår bland annat följande: Sektorsspecifika ministermöten i Östersjöområdet, som arbetar för förbättrad miljökvalitet i Östersjön (Helsingforskommissionens ministermöten), och i Donauregionen, som arbetar för förbättrat flodunderhåll (i specifika transportministermöten). Ministermöten inom Donaustrategin med anknytning till det årliga forumet. Dessutom förstärkte de regionala utvecklingsministrarna vid ett särskilt möte under 2013 års forum anpassningen av de europeiska struktur- och investeringsfonderna till strategin. Östersjömöten på hög nivå inom de nuvarande samarbetsramarna (t.ex. Östersjörådets toppmöten och den parlamentariska Östersjökonferensen) diskuterar regelbundet Östersjöstrategin. Det adriatisk-joniska rådet är den viktigaste drivkraften på utrikesministernivå för den framtida adriatisk-joniska strategin. Ministermötena är ännu inte tillräckligt systematiska eller konkreta för att utöva ett tydligt strategiskt ledarskap. Eventuella klyftor mellan uttalanden på ministernivå och resultat bör överbryggas. Om beslut fattas bör de följas upp av samordnade åtgärder. Vissa ministermöten behöver eventuellt anordnas mer regelbundet för att främja genomförandet på fältet. Ministrar med ansvar för den nationella kontaktpunkten måste ha en mer strategisk nationell samordnande funktion inom sin regering. God praxis finns i Sverige: ministern och hans/hennes tjänstemän informerar de nationella myndigheterna, riksdagen, de berörda departementen och ministrarna om pågående initiativ och utmaningar i de makroregionala strategierna. Den nationella/regionala samordningen och engagemanget från alla berörda 5

6 parter inom den offentliga förvaltningen stärks på så sätt. Den nationella kontaktpunkten spelar en viktig roll i detta arbete och denna modell kan effektivt kopieras till andra länder. Honnörsorden är ledarskap och ansvarskänsla. De berörda aktörernas deltagande måste utökas, inbegripet parlament på olika nivåer, regionala myndigheter och det civila samhället. Möten mellan ledamöter från Europaparlamentet och nationella parlament i Östersjöområdet och Donauregionen anordnas redan 8. Det civila samhället deltar i allt större utsträckning i genomförandet (bland annat i det prioriterade området biologisk mångfald i Donauregionen och det prioriterade området energi i Östersjöområdet) och i utvecklandet av en eventuell EU-strategi för Alperna, men mer kan göras Möjligheter och rekommendationer Berörda länder och regioner bör stå för det allmänna strategiska ledarskapet på ministernivå. De ministrar som har ansvar för den nationella kontaktpunkten bör ha det yttersta ansvaret för att fatta besluten och de bör tillsammans stå för det ordinarie beslutsfattandet. De bör ha ansvar för att utvärdera framsteg, leda genomförandet och försöka lösa dödlägen. Möten bör anordnas i samband med det årliga forumet. Ett strategiskt ledarskap kan också inbegripa följande: Ett roterande ordförandeskap för varje strategi för en viss period med en på förhand överenskommen rotationsordning 9. Den eller de som innehar ordförandeskapet kunde också anordna och stå värd för det årliga forumet och garantera en direktkontakt till de genomförande instanserna. En särskild representant för strategin som de berörda länderna godkänt. Representanten kunde ha i uppgift att leda genomförandet, lösa problem och rapportera till ministrarna. Representanten kunde finnas på ministernivå eller motsvarande nivå, med utgångspunkt i erfarenheterna med de europeiska samordnarna för TEN-T 10. Representanten kunde finansieras genom transnationella samarbetsprogram eller på annat sätt. Fackministrarna bör se till att framsteg nås på deras områden. Inom varje ämnesområde bör ledarskapet på ministernivå främst innehas av det land som leder det prioriterade området i fråga. Regelbundna möten bör anordnas, och möten kan med fördel anordnas i anknytning till rådsmötena. Den särskilda representanten förväntas spela en proaktiv roll vid dessa möten. Ministrar med ansvar för den nationella kontaktpunkten bör stå för den strategiska samordningen inom sin nationella eller regionala regering, regelbundet informera regeringen om pågående initiativ och säkerställa anpassningen av politik och finansiering. De nationella kontaktpunkterna bör på nationell nivå sköta samordningen med experterna för de tematiska områdena, för att garantera att beslut leder till handling. 8 Konferenser 2013 under det litauiska EU-ordförandeskapet och konferenser med parlamentsledamöter från Donauregionen. 9 I likhet med EU:s strategi för Östersjöområdet kunde det roterande ordförandeskapet för strategin följa rådets ordförandeskap eller ordförandeskapen i de övriga makroregionala institutionerna eller innehas på frivillig basis. 10 Transeuropeiska transportnät. 6

7 Kommissionen bör även i fortsättningen erbjuda strategiskt stöd. Den ska underlätta utvärderingen av framstegen, identifiera brister som måste åtgärdas på politisk nivå och föreslå hur dödlägen i genomförandet ska lösas. Den bör säkerställa samstämmighet med EU:s politik och ståndpunkter, i synnerhet vid integreringen av de makroregionala strategierna i EU:s politik. Informationen om resultaten och arbetet måste förbättras för att få till stånd en allmän debatt om de makroregionala strategierna och resultatet av dem. Alla aktörer bör uppmuntras att delta i arbetet, inklusive nationella och regionala offentliga och privata deltagare i strategierna. De deltagande länderna och kommissionen bör fullt ut dra nytta av möjligheterna i de transnationella samarbetsprogrammen 11 (och Interactprogrammet som ger EUomfattande stöd till samarbete 12 ) för att underlätta och stödja den politiska verksamhet som beskrivs ovan. 4. Samordning En stark och operativ makroregional strategi kräver en professionell förvaltning och samordning, både på nationell och makroregional nivå. Denna samordning utgör länken mellan det politiska ledarskapet och de som har ansvar för genomförandet. Samordningen består av operativ vägledning, rapportering om och utvärdering av resultaten, nationell och regional samordning och anordnande av större evenemang. Den bör omfatta samarbete med befintliga regionala organisationer. För närvarande är samordningen och förvaltningen inte helt tillfredsställande. I detta avseende är de nationella kontaktpunkterna, med sina motparter inom kommissionen, viktiga aktörer. De nationella kontaktpunkternas roll måste klargöras i syfte att få till stånd en starkare förvaltning och ett bättre samarbete inom varje förvaltning. Hittills har kommissionen aktivt tagit del i samordningen, framför allt då strategierna sjösattes. Det dagliga tekniska stödet har dock tagit resurser i anspråk från de huvuduppgifter där kommissionen främst kan ge mervärde, som att garantera överensstämmelse med EU:s mål och ge sakkunnigt EU-stöd i tematiska och politiska frågor 13. De nationella kontaktpunkterna för Östersjöområdet och Donauregionen har i allt högre utsträckning en förvaltande roll vid genomförandet. En god praxis är att de bygger broar mellan strategierna och de europeiska struktur- och investeringsfonderna, bland annat i Lettland och Ungern. Även om många kontaktpunkter har tillräckligt med personal för att utföra sina huvuduppgifter finns det också flera som behöver mer resurser. De flesta nationella kontaktpunkter har inrättat en nationell samordningsplattform som för samman nationella och regionala aktörer för att underlätta genomförandet. Bra exempel på detta är Österrike och Polen som sammanför centrala/federala och regionala aktörer, 11 Transnationella samarbetsprogram inom ramen för de europeiska struktur- och investeringsfonderna, såsom Östersjöprogrammet eller programmet för Donauregionen. 12 Interact samfinansieras av Europeiska regionala utvecklingsfonden för att underlätta arbetet inom det europeiska territoriella samarbetet och makroregionala strategier ( 13 Ett bra exempel på riktlinjer från kommissionen där strategin knyts samman med diskussioner på politisk nivå är arbetsdokumentet från kommissionens avdelningar om en handlingsplan för en hållbar blå tillväxt för Östersjön. 7

8 fackministrar, förvaltningsmyndigheter för programmen, lokala föreningar och exempelvis forskningsinstitut. En högnivågrupp med företrädare (nationella kontaktpunkter eller motsvarande) från alla 28 EU-medlemsstater och länder utanför EU diskuterar dessutom det övergripande arbetssättet för alla makroregionala strategier. Diskussioner i de regionala nationella kontaktpunkterna anordnas i anslutning till dessa möten. Gruppens roll och dess kommunikation med övriga institutioner och huvudaktörer måste dock klargöras. Den framtida adriatisk-joniska strategin och den eventuella strategin för Alperna gör att utbyte av information och god praxis blir ännu viktigare, liksom att länder och regioner utanför EU deltar Rekommendationer De nationella kontaktpunkterna bör stå för samordningen och det operativa ledarskapet. Nationella åtgärder bör vidtas för att underlätta detta arbete. Kontaktpunkterna bör träffas regelbundet för att garantera kontinuerlig samordning och ett smidigt informationsflöde. Det land som innehar det roterande ordförandeskapet för den makroregionala strategin eller den presumtiva särskilda representanten bör vara ordförande för mötena. Kommissionen bör fortsatt spela en avgörande roll i de fall där dess medverkan ger ett klart mervärde. Vid sidan av den ovannämnda rollen bör kommissionen, i samarbete med de nationella kontaktpunkterna, finna lösningar på problem, såsom personalbrist, otillräckliga synergier med befintliga institutioner eller varierande engagemang från statliga myndigheters sida. Om det finns misstankar om att problemen kommer att påverka resultatet eller de prioriterade områdenas mervärde bör gemensamma beslut rörande den framtida bärkraften fattas. Högnivågruppen bör mer aktivt garantera överensstämmelse mellan makroregionala strategier och med åtgärder och mål inom EU överhuvudtaget. Gruppen bör dela god praxis om styrning, mål och indikatorer, övervakning och utvärdering och ökad allmän medvetenhet. I gruppen ska varje regions arbetssätt och praxis jämföras så att hävstångseffekten blir så stor som möjlig. De relevanta transnationella samarbetsprogrammen och Interact bör på ett riktat sätt underlätta denna viktiga samordning. Uppgifterna kan bestå av utformning och vidareutveckling av projekt (befintliga, pågående, planerade eller föreslagna), finansieringsresurser eller finansieringsmål. Rapporteringen och marknadsföringen skulle på så sätt underlättas. Det är viktigt att makroregionerna diskuteras i de 28 EU-medlemsstaterna, liksom i Europaparlamentet, Regionkommittén och Ekonomiska och sociala kommittén. 5. Genomförande Genomförandet av strategierna omfattar också uppgifter som att göra det lättare att lägga fram och genomföra initiativ och projekt, fastställa indikatorer och mål, utöka kontakterna med relevanta finansieringsprogram, såsom de europeiska struktur- och investeringsfonderna, Horisont 2020, Life och Cosme, och att vid behov delta i programkommittéer. Man bör försöka uppnå synergier med EU:s utrikespolitiska instrument, framför allt föranslutningsinstrumentet och det europeiska grannskapsinstrumentet. 8

9 Experterna för de tematiska områdena och deras styrgrupper är de främsta drivkrafterna för ett tematiskt sunt genomförande. Aktuella utmaningar är bl.a. följande: Experternas och styrgruppernas kapacitet och resurser. Medan vissa gör ett utomordentligt arbete innebär strategiuppgifterna för andra en extra börda som läggs till deras huvuduppgifter och de får inget institutionellt eller finansiellt stöd från sina myndigheter. Även om styrgrupper bestående av nationella experter har inrättats på de flesta tematiska områden är inte deltagandet i alla grupper så högt. Goda exempel är de prioriterade områdena människor och kompetens i Donauregionen och sjösäkerhet i Östersjöområdet. Länder och regioner utanför EU är officiellt och fullt ut engagerade, men i praktiken är deras deltagande ofta begränsat, p.g.a. kapacitets- och resursbrist. Ansvarsfördelningen är för närvarande inte klar när det gäller rapporteringen om de framsteg som gjorts för att nå målen och den övergripande utvärderingen av resultaten. Samordnarna får tillfälligt finansiellt stöd 14, men strategierna får inget professionellt och varaktigt stöd för den dagliga verksamheten. Transnationella samarbetsprogram gör det nu möjligt att minska denna klyfta, och det är viktigt att dessa program får tillräckligt med resurser. Även om stödprogrammet Interact har underlättat det specifika informationsarbetet och den allmänna förenklingen, måste programmet nu utvecklas för att få till stånd en övergripande förenkling av koncept och utveckling, framför allt för att komplettera särskilt transnationellt programstöd till makroregionerna, för att särskilt främja utbyte av goda idéer och arbetssätt mellan regioner. Fram tills nu har tillgången på finansiering varit ett vanligt problem. De nya regelverken för programperioden och den nya budgetramen innebär att projekt nu kan få stöd av EU-program. En hel del arbete återstår fortfarande för att bättre kunna anpassa medlen till målen för strategierna Rekommendationer Fackministrarna (om tillämpligt, ledarna för andra organisationer som leder prioriterade områden) bör bära det fulla ansvaret för arbetet på de tematiska områdena och för de villkor som erbjuds experterna för de tematiska områdena och ledamöterna av styrgruppen. Dessa bör utses officiellt, få ett klart mandat och tilldelas tillräckligt med resurser. Experterna för de tematiska grupperna och styrgrupperna bör stå för expertkunnandet vid genomförandet. Styrgrupper, med ledamöter från alla berörda länder, bör inrättas för alla områden. Styrgruppernas roll, kapacitet, resurser och åtagande är avgörande för arbetets resultat. Kommissionen bör tillhandahålla motsvarande expertkunnande på de tematiska områdena. Informations- och kommunikationsteknik kan skapa goda kommunikationsflöden mellan mötena. 14 Pilotprojekt och förberedande åtgärder som Europaparlamentet infört i EU:s budget. 9

10 Integrationen av deltagande länder och regioner utanför EU bör underlättas, på grundval av den goda praxis som utvecklats i Donauområdet när det gäller deltagande i styrgruppens möten och användningen av kommunikationsteknik. Samarbete med befintliga institutioner, för att undvika dubbelarbete och överlappning, är ett måste. Befintliga regionala institutioner bör spela sin roll i genomförandet enligt avtal och på grundval av goda erfarenheter från arbetet på Östersjöområdet. Transnationella samarbetsprogram bör också användas effektivt för att stödja samordning och genomförande av strategierna, utan att nuvarande mål förloras ur sikte. De bör undersöka innovativa möjligheter till nätverksarbete och diskussioner. Plattformer och kontaktpunkter, som befintliga regionala institutioner vid behov ska ansvara för, kan bland annat stödja dem som har huvudansvaret för genomförandet, såväl praktiskt som genom uppgiftsinsamling, analyser och rådgivning, utgöra en plattform för det civila samhällets deltagande samt deltagandet på regional nivå och ett flertal andra myndighetsnivåer samt parlamentarisk debatt och anordna det årliga forumet. På grundval av de erfarenheter, kunskaper och nätverk som Interact redan utvecklat under sitt inledande stödarbete bör programmet tillhandahålla stöd till utformning och utveckling. Uppgifterna bör bestå i att tillhandahålla övergripande tjänster i de makroregionala strategierna, såsom kommunikation, och dra nytta av samarbetsresultaten, utbyta god praxis mellan nuvarande och framtida makroregionala strategier, underlätta kontakter mellan makroregionala strategier och finansieringsprogram och främja tematiska synergier. 6. Slutsatser Sammanfattningsvis kan man säga att en effektiv styrning är en förutsättning för att makroregionala strategier ska ge ändamålsenliga resultat och påverka den politik som bedrivs. Makroregionala strategier kräver ett politiskt ledarskap och en klarare ansvarsfördelning, inbegripet förfaranden för beslutsfattande, som erkänner strategierna som övergripande intressen och ansvarsområden på alla myndighetsnivåer, ett fortsatt åtagande från kommissionens sida, i partnerskap med länder och regioner, som garanterar ett samordnat tillvägagångssätt på EU-nivå, en hållbar ram för att tillhandahålla ett systematiskt samband mellan denna politiska nivå respektive samordning och genomförande, inklusive en klar ansvarsfördelning genom regelbundna ministermöten, och, vid behov, val av en särskild representant, 10

11 förbättrade mekanismer för att garantera ett fullt åtagande på alla nivåer av länder utanför EU, ett bättre utnyttjande av befintliga regionala organisationer på lämplig nivå samt kompletterande arbete från deras sida, bättre förvaltning vid de nationella kontaktpunkterna, i form av strategisk samordning och övervakning av genomförandet, en mer riktad användning från de huvudansvariga genomförarnas och kommissionens sida av existerande medel och bättre samordning av sektorsspecifika initiativ och program, men även, vid behov, åtaganden av den privata sektorn och internationella finansinstitut, ett fortlöpande stöd till dem som har huvudansvaret för genomförandet, särskilt genom stödet till institutioner och kapacitetsuppbyggnad i de nyanpassade transnationella programmen , bättre marknadsföring och information om arbetet, ökad användning av informations- och kommunikationsteknik för att underlätta modern, snabb och billig kommunikation mellan aktörerna, ett starkare åtagande från det civila samhällets sida, genom nationella och regionala parlament och rådgivande nätverk eller plattformar, med ökad medvetenhet om de strategiska målen och tidsplanen. Kommissionen uppmanar övriga institutioner och berörda länder och regioner att stödja de föreslagna rekommendationerna och att tillsammans med kommissionen arbeta för att förbättra styrningen av strategierna för att maximera resultaten och effekterna med hänsyn till förhållandena i de olika makroregionerna. 11