Kompetenshandboken. Modeller och verktyg för att beskriva kompetens Annika Lantz. Fritz Change AB

Transkript

1 Kompetenshandboken Modeller och verktyg för att beskriva kompetens Annika Lantz Fritz Change AB 101

2 Kompetenshandboken Modeller och verktyg för att beskriva kompetens Annika Lantz Fritz Change AB 1

3 Produktion: Annika Lantz Utformning: Marschall Annonsbyrå AB Tryck: Grafiska Produkter 2

4 Innehåll Förord 5 Kapitel 1. Kapitel 2. Kapitel 3. Kapitel 4. Kapitel 5. Vad betyder kompetens? 9 Att beskriva och analysera kompetens 19 Vägledning för en kompetensintervju 39 Att analysera kompetensintervjun 51 Tre olika verktyg för att beskriva kompetens 79 en intervjuguide ett internetverktyg ett frågeformulär 3

5 4

6 Förord Boken är ett resultat av arbetet inom ett projekt, LivsLångt Lärande Längs Livsmedelskedjan i Skåne, 5L ( Projektet har finansierats av deltagande organisationer och Europeiska socialfondens Equal-initiativ. Projektets mål är att bidra till ökad rörlighet på arbetsmarknaden, skapa bättre möjligheter till arbete för utsatta grupper och att främja livslångt lärande och jämlikhet. En del i arbetet har varit att ta fram tillförlitliga modeller och verktyg för att beskriva kompetens. Verktygen skall vara sådana att de kan användas för olika typer av verksamheter och företag, liksom för olika yrkesgrupper. De skall kunna användas av personer utan större tidigare kunskap och erfarenhet av kompetensanalyser. Boken vänder sig till alla de som i sitt arbete behöver redskap för att beskriva kompetens. Det är en rad yrkesgrupper såsom fackliga förtroendemän, personal på personalavdelningar, chefer, vägledare på arbetsförmedlingar och inom kommuner, utbildningsplanerare och utbildare, m.fl. Att beskriva kompetens är värdefullt i en rad olika situationer. Uppfattningen om den egna kompetensen är central när en person ställs inför frågan om att söka nytt arbete. Vissa personer överskattar sin kompetens eller övervärderar den, medan andra inte tror sig ha tillräckligt med kompetens för att vara attraktiva som arbetskraft. För att bringa reda behövs en ordentlig genomlysning av vilken kompetens individen har och likaså en kartläggning av vilken kompetens som krävs i det tilltänkta arbetet. Det är först efter en jämförelse mellan vad som finns och vad som krävs som man kan uttala sig om personen är tillräckligt kompetent. Det är således inte svart eller vitt, utan det finns en gråskala där personen är tillräckligt kompetent i vissa avseenden och har brister i kompetens i andra avseenden. En noggrann beskrivning och en 5

7 analys av den egna kompetensen ger möjlighet till att skapa en realistisk bild av den egna kompetensen, vilket också är grunden för att skapa tilltro till att den kompetens som finns är något värd. Att synliggöra kompetens är ett sätt att stärka individens tilltro till den egna förmågan och till de egna möjligheterna i arbetslivet. I ett företag eller i en verksamhet behöver personalens kompetens bevakas och utvecklas. Det finns stora möjligheter att skapa förutsättningar för lärande i det dagliga arbetet. En inventering av personalens kompetens gör kompetensutveckling lättare och höjer kvaliteten i planeringen av kompetenssatsningar. Kontinuerlig uppföljning av medarbetares kompetens kan göras i utvecklingssamtal. En bild av varje individs kompetens är en god grund för att diskutera individens arbete, utvecklingsmöjligheter och fortsatta karriär. Vid omställning till nytt arbete p.g.a. sjukdom eller arbetslöshet är ofta olika organisationer involverade i att på olika sätt stötta individens väg till nytt arbete. Det kan vara försäkringskassans och arbetsförmedlingens personal, liksom utbildningsanordnare och vägledare inom kommunen. Deras inbördes samverkan blir lättare om de har en klar och gemensam bild av individens förutsättningar i form av kompetens. Det är lätt att stirra sig blind på allt det som är hinder för ett nytt arbete. Det är lättare att finna möjligheter om fokus ligger på den kompetens som individen har och som kan vara nyttig i ett annat sammanhang. Då blir bredden i kompetens och särskilt den kompetens som är överförbar mellan olika verksamheter intressant. Har individen kompetens som kan nyttjas i ett annat arbete och i en annan verksamhet? Ofta är det svårt att konkret beskriva denna. Våra verktyg syftar till att synliggöra en rad olika kompetenser vilket är ett första steg i att göra dessa användbara. I bokens första kapitel ges en introduktion till innebörden av kompetensbegreppet. I det andra kapitlet presenteras den modell och de utgångspunkter som verktygen vilar på. Därefter blir boken praktiskt inriktad och kapitel 3 och 4 ger kunskaper om hur en kompetensintervju kan genomföras och analyseras. I bokens sista kapitel presenteras tre olika verktyg, varav det ena är 6

8 en intervjuguide, ett annat är ett internetbaserat verktyg och det tredje är ett formulär för självskattning av kompetens. Verktygen liknar varandra och har samma struktur, men olika för- och nackdelar. För att kunna välja verktyg är det därför värdefullt att ta del av hela bokens innehåll. En rad personer har givit värdefulla kommentarer och synpunkter. Främst vill jag tacka alla de som varit delaktiga i 5L-projektet och så tålmodigt lärt sig att använda verktygen. Jag vill också tacka mina arbetskamrater på Fritz Change AB som bidragit till konstruktionen av verktygen. Ett särskilt tack till Sibyl och Sten Marschall som bidragit med illustrationer och givit boken en tilltalande form. Leg. psykolog och docent i psykologi 7

9 8

10 Kapitel 1. Vad betyder kompetens? Det är viktigt att beskriva kompetens för att skapa tilltro till den egna förmågan och för att det skall vara möjligt att avgöra om kompetensen är tillräcklig för nya uppgifter eller ett nytt arbete. Kompetens har att göra med kunskaper, erfarenheter och färdigheter. Det brukar vi kalla för yrkeskunskap. Ibland beskrivs yrkeskunskap som: Formell kompetens de utbildningar som krävs för yrket Yrkeskunnande som reell kompetens det som individen kan och som skulle kunna nyttjas i ett arbete Reell kompetens samt en rad andra färdigheter, kunskaper eller erfarenheter som inte direkt behövs för arbetet Den kompetens som direkt behövs för att utföra arbetet som det ser ut på en viss arbetsplats i stunden, dvs minimikraven för att kunna utföra arbetsuppgiften Vilken innebörd ger Du till begreppet kompetens? Kompetensbegreppet är vitt och mängden forskning är betydande inom området. Ordet kompetens och yrkeskunskap används i många olika sammanhang och ofta utan att dess innebörd närmare förklaras. Det kan därför vara på sin plats att inledningsvis stanna upp och försöka bestämma vad vi menar med begreppet kompetens. 9

11 Vad är kompetens? Att vara kompetent innebär två saker: Att enligt egen eller andras bedömning framgångsrikt kunna utföra ett viss arbete Att kunna identifiera, nyttja och om möjligt utvidga det handlingsutrymme som arbetet bjuder Den första av punkterna, att enligt egen eller andras uppfattning framgångsrikt kunna utföra ett arbete är lätt att förstå. Det innebär att kunna nå ett visst givet mål, eller att åstadkomma ett visst förväntat resultat. Det kan vara värt att notera att bedömningen av om någon är kompetent antingen kan göras av individen själv eller av någon annan. Vi återkommer till vad det finns för problem med tillförlitligheten om individen själv, eller någon annan gör bedömningen. 10

12 Den andra punkten att kunna identifiera, nyttja och om möjligt utvidga det handlingsutrymme som arbetet bjuder är svårare att förstå. Vad som avses är för det första att kunna beskriva vilka ramar som arbetet har i termer av mandat och befogenheter, vad som är möjligt att göra och vad som är möjligt att åstadkomma inom den befintliga ramen. Att väl känna till arbetets alla förutsättningar är en del av kompetensbegreppet. För det andra avses att nyttja alla de möjligheter som ges och att nyttja hela den autonomi som finns. För det tredje avses att om möjligt öka autonomin och vidga ramarna så att det går att skapa nya mål och nya förutsättningar för arbetet. I kompetensbegreppet ligger således också att arbeta för att vidga ramar, skapa möjligheter, utveckla nya mål för arbetet och aktivt arbeta för att utveckla och förändra arbetet. Att vara kompetent innebär att utföra ett givet arbete till ett förväntat resultat, känna till arbetets förutsättningar, nyttja dessa förutsättningar och att försöka vidga ramar och skapa nya förutsättningar för nya mål och uppgifter. Det senare leder tanken till att bidra till förändrings- och utvecklingsarbete. Det finns en tydlig koppling mellan att visa personligt initiativ i arbetet och kompetens. En individ som uppfyller båda kriterierna för kompetens visar personligt initiativ genom att sätta egna nya långsiktiga mål för arbetet och i att vidga ramarna för arbetet så att det är möjligt att genomföra förändringar. Det är en person som utan uppmaning gör mer än vad som krävs i arbetet. Den allmänt vedertagna definitionen av kompetens innebär något mer än det som ofta vardagligt menas med ordet kompetens. I litteraturen skrivs en individs potentiella handlingsförmåga i relation till en viss uppgift, situation och sammanhang. Det innebär att det inte räcker med att beskriva en persons förmåga att utföra en viss given uppgift, beskrivningen måste också omfatta hur personen förhåller sig till det organisatoriska sammanhanget och till andra förutsättningar för arbetet. Kan individen på ett effektivt sätt arbeta inom och nyttja det organisatoriska sammanhanget? Har individen satt nya mål för arbetet och genomfört långsiktiga förändringar? 11

13 Fokus på handling I definitionen ovan nämndes en individs potentiella handlingsförmåga. Vad är det som avgör en individs förmåga att handla? Förmågan att utföra en handling bestäms dels av rent kroppsliga aspekter och dels av sådant som är viljestyrt och hör till personligheten. Alla människor har vissa förutsättningar utifrån hur människan är skapad, men det finns också stora skillnader människor emellan i förmåga att utföra en handling. Förmågan att handla påverkas av: Handlaget (psykomotoriska färdigheter som exempelvis finmotorik) Intellektuell förmåga (t.ex. problemlösningsförmåga och abstrakt tänkande) Viljan Känslor Personlighet (exempelvis blyg eller utåtriktad) Förutsättningarna är genetiskt betingade, men det finns ett mycket stort utrymme för lärande. Vissa har dock större fallenhet än andra. I arbetslivet talas mycket om en individs förmågor vid rehabilitering eller omställning till nytt arbete. En arbetsskada eller ett funktionshinder kan innebära att handlingsförmågan för vissa uppgifter är nedsatt eller obefintlig. Handlingsförmågan är helt avhängig den uppgiften som ska utföras. Ett funktionshinder innebär mycket sällan generellt nedsatt handlingsförmåga. Kompetensbedömning kräver jämförelse Kompetens är alltid relaterad till en uppgift och den innebär alltid en jämförelse mellan en individs samlade kvalifikationer och de krav som arbetet, situationen och sammanhanget ställer på kvalifikationer. Ordet kompetens stammar från latinet och betyder att jämföra (tänk på ordet compare på engelska som betyder jämföra). Om det finns en god överensstämmelse, då bedöms individen vara kompetent. Vi har nu slagit fast en viktig punkt: För att göra en bedömning av om en person är kompetent för ett visst arbete 12

14 måste vi både göra en analys av vilka krav arbetet ställer på kompetens och en analys av de kunskaper och förmågor som individen visar i handling. Vi skiljer på begreppen kvalifikationer och kompetens. Vi reserverar ordet kvalifikationer för de kunskaper och färdigheter individen totalt sett har, (inkl exempelvis språkkunskaper och ekonomiredovisning) och en del av dessa kan vara användbara på arbetsplatsen, andra inte. Kompetens är de kvalifikationer som är användbara i ett visst arbete i en viss organisation. När man säger att Du är kompetent (för något), ligger det alltid en jämförelse mellan de kvalifikationer personen totalt sett har och de krav arbetsgivaren har på vad personen skall kunna för att vara anställbar. Vi vill i de flesta fallen fånga kompetensen, men i vissa sammanhang kan det vara intressant att också beskriva de kvalifikationer personen har från andra sammanhang. Dessa kan kanske öka möjligheterna till nytt arbete. Fokus på resultat Istället för att räkna upp alla olika uppgifter en individ utför, beskrivs grunden eller orsakerna till det som görs. Dvs vad vill individen uppnå? Tänk återigen på definitionen av kompetens, att kunna utföra ett arbete för att nå ett förväntat resultat. Vilka resultat vill individen få ut? Vad skall uppgiften tjäna till? Det är lätt att få en uppfattning om vilken kompetens som krävs genom att undersöka vilka resultat som skall åstadkommas. Det ger också en uppfattning om personen förstått varför uppgifterna skall utföras, dvs om personen relaterar medel till mål, eller om personen bara gör det som är tillsagt. Har man inte förstått varför man gör vad man gör, har man ingen större kompetens för denna uppgift. Fokus på kompetens som härrör ur erfarenhet av arbete Utgångspunkten är att beskriva den kompetens som skapats genom lärande och erfarenheter i arbete. Man kan invända och säga att man lär sig också på fritiden och i sammanhang utanför arbetet. Det som lärts på fritid, exempelvis att utveckla samarbeten genom att vara idrottsledare, torde synas i sättet 13

15 man utvecklar relationer på arbetsplatsen. Om det inte syns så är det inte till nytta. Det är naturligtvis så att kompetens också skapas genom utbildningar och kurser. Vi tänker praktiskt också om detta och menar att det man lärt i skolan och på utbildningar skall avspeglas i handling i arbetet för att det skall räknas som en kompetens. Kom ihåg att begreppet kompetens definieras med just fokus på handlingar. Bredd i kompetens På de flesta arbetsplatser behövs en bredd i kompetens. Det som är specifikt för yrket eller funktionen i organisationen, exempelvis att stycka och förädla köttprodukter, kallas ofta för förädlingsarbetet eller den huvudsakliga arbetsuppgiften. I en modern organisation skall man kunna så mycket mer för att vara effektiv. Att planera och samordna arbetet, att följa upp resultatens kvalitet och att bidra till att utveckla en effektiv arbetsorganisation är vanliga krav på kompetens. Dessa olika kompetenser krävs inom de flesta yrken och funktioner på arbetsplatser. Så kallade mjuka kompetenser är också användbara i många olika arbetssammanhang. Ibland är det uteslutande de mjuka kompetenserna som är användbara om en person behöver byta arbete. Man har mer eller mindre av kompetens i olika avseenden Det finns en mycket förenklad föreställning om att antingen är individen fullt kompetent eller så saknar individen kompetens för ett visst arbete. Det är ett felaktigt och onyanserat tänkande. Vår utgångspunkt är istället att ta fasta på den kompetens som finns och notera vad som behövs i form av utbildningar eller träning för att bli tillräckligt kompetent. Kompetens går att mäta från mindre till mer i en mängd avseenden. Kompetens som är användbar nästan överallt En del av kompetensen är sådan att den gäller uteslutande ett visst arbete. Detta kallas för yrkesspecifik eller funktionsspecifik kompetens. Det är den typ av kompetenser som krävs för att utföra alla de arbetsuppgifter som är 14

16 direkt förknippade med yrket och som krävs för att nå de resultat som förväntas av yrkesmannen eller yrkeskvinnan. En bagare skall kunna utföra en rad uppgifter som har med bakning av bröd att göra. På Arbetsmarknadsverkets hemsida finns beskrivningar av vilka yrkesspecifika krav som ställs på olika yrkesgruppers kompetens. Nästan alla arbetar på ett företag eller i någon annan form av privat eller offentlig verksamhet. Dessa företag eller verksamheter har alla någon form av organisation, dvs. en ram runt arbetet som arbetet skall utföras inom. Denna ram består dels av en organisatorisk struktur och dels av ett inre liv i form av processer människor emellan. De flesta organisatoriska strukturer och processer kan beskrivas på likartat sätt. På nästan alla arbetsplatser finns arbetsrelationer. Det finns nästan alltid en ledning som utövar någon form av ledarskap. Arbetsfördelning och samordning av olika gruppers eller avdelningarnas arbete krävs så fort det finns mer än en grupp på arbetsplatsen. Alla arbetsplatser har någon form av kvalitetssystem och kännetecken på vad som är god kvalitet etc. Alla arbetsplaster har en arbetsmiljö. Att kunna utföra ett givet arbete inom en organisatorisk ram ställer således krav på kompetens som inte är direkt relaterad till yrket eller den huvudsakliga uppgiften. Det krävs kompetens för att utföra det funktionsnära arbetet inom den ram och de spelregler som finns inom den specifika organisationen. Denna typ av mjukare kompetens är alltid efterfrågad även om den ofta inte är särskilt tydligt formulerad. Den brukar kallas för överförbar kompetens då denna typ av kompetens är användbar på alla arbetsplatser. Dolda eller outnyttjade kvalifikationer En person kan ha en rad olika kvalifikationer från andra erfarenheter och arbeten som inte kommer till sin rätt på den nuvarande arbetsplatsen. Det kan bero på att det på arbetsplatsen inte är tillåtet att själv organisera arbetet, eller att det finns specialister som sköter kvalitetsarbete etc. Det kan 15

17 också vara så att personen inte vill utnyttja alla de kvalifikationer han/hon har av olika skäl. Vid omställning till nytt arbete kan det vara viktigt att också analysera och beskriva outnyttjade kvalifikationer. Vad som krävs är inte samma sak som vad som behövs Vi skiljer noga på de krav på kompetens som arbetet kräver och de krav på kompetens som arbetsgivaren efterfrågar i olika sammanhang. Platsannonser brukar vara utformade så att det är tydligt att arbetsgivarens krav på kompetens är långt högre än vad som krävs för att utföra det specifika arbetet. Detta behöver inte vara fel, det kan vara en fördel med mera kompetent personal om arbetet skall förändras i en nära framtid. Arbetsgivaren kan också ha förväntningar om att personalen genom personligt initiativ skall förändra och utveckla verksamheten. Det förutsätter dock att den individ som anställs relativt snart får nyttja den kompetens som han eller hon har, för annars är det stor risk att kompetensen går förlorad. Risken med att vara överkompetent Om en person t.ex. har en utbildning som skulle göra det möjligt att arbeta med produktionsplanering så går dessa kunskaper och färdigheter snart förlorade om individen anställs för att utföra ett monteringsarbete. Kompetens som inte används åldras, den har ett bäst före-datum, då arbetsuppgifter hela tiden förändras. Det tillkommer ständigt nya sätt att arbeta. Över tiden faller det som en gång lärdes i glömska och detta går snabbare om man inte ständigt påminns om det man en gång lärde. I de fall där den egna kompetensen inte kommer till sin rätt finns det stor risk för att förvärvad kompetens går förlorad. Det är viktigt att göra individuella handlingsplaner för hur individen kan få nya uppgifter som ställer andra eller högre krav på kompetens. Kompetens är något annat än personlighet Det är meningslöst att beskriva hur en individ är som person i detta sammanhang. Jag är pigg och glad eller har lätt för att ta folk har kanske betydelse för arbetet, men det framgår då i vilken kompetens som finns för sam- 16

18 arbete och när frågor ställs om varför individen gör som den gör. Det är ett sätt att undvika subjektiva bedömningar och komma ifrån problemet med att alla människor beter sig i olika sammanhang. Situationen påverkar hur vi beter oss. I vissa samarbeten är man glad och i andra är man tillbakadragen. Vi vill fånga i vilken mån individen nyttjar relationen och de egna personliga förutsättningarna som ett medel i arbetet och inte personlighet som något från arbetet fristående. Avstå från att använda verbet att vara, dvs. han eller hon är. Fokusera på verbet att göra, han eller hon gör något för att åstadkomma ett visst resultat, när Du vill beskriva kompetens. Några tips! Beskriv individens kompetens för att skapa en realistisk och bred bild av dennes förutsättningar Vidga Din egen och andras syn så att kompetens innefattar att i handling ha visat personligt initiativ och bidragit till att utveckla och förändra verksamheten Fokusera vad som görs och varför Beskriv både bredd och grad av kompetens Beskriv tydligt vilken kompetens som är användbar på andra arbetsplatser I nästföljande kapitel beskrivs hur man praktiskt går tillväga för att beskriva och analysera kompetens. 17

19 18

20 Kapitel 2. Att beskriva och analysera kompetens Vi har mot bakgrund av tidigare forskning och erfarenhet utvecklat en modell för att beskriva och analysera såväl bredd i som grad av kompetens. Syftet är att få ett system för hur man kan göra en profil över en individs kompetens. I detta sammanhang leder det för långt att redogöra för varför vi kommit fram till just denna modell 1. Istället redogörs för modellen som ligger till grund för kompetensprofilen. I nästföljande kapitel finns en beskrivning av tre olika verktyg som kan användas för att göra en kompetensprofil. De vilar alla på samma modell och är uppbyggda på samma sätt, men de har delvis olika användningsområden. För att kunna använda verktygen och göra en kompetensprofil måste man förstå modellen. Ett generellt sätt att beskriva arbete Kompetensprofilen är ett sätt att beskriva alla de kompetenser som krävs för att utföra en rad olika arbetsuppgifter i produktionen eller inom någon annan del i verksamheten. En enskild person behöver inte ha alla de olika arbetsuppgifter med tillhörande kompetens som beskrivs i modellen. Vid omställning till nytt arbete är så kallade mjuka kompetenser särskilt viktiga. Det är de som främst är överförbara och användbara i andra arbetssammanhang. De är svåra att tydligt beskriva och glöms ofta bort trots att de är värdefulla kompetenser för nya arbetsuppgifter i en ny situation eller i en framtid. Kompetensprofilen kännetecknas av: Fokus på arbetsuppgifter och handlingar Fokus på resultat Analys av relationen mellan medel och mål 1 För en vetenskaplig beskrivning se Lantz, A. & Friedrich P. (2003). Learning at the workplace: An instrument for competence assessment. The learning organization, 3. ( ). 19

21 Nedan ser Du ett förenklat exempel på hur en persons kompetensprofil kan presenteras efter genomförd intervju och analys. Av profilen framgår att arbetets uppläggning påverkar både bredd och grad av kompetens som personen förvärvat i sitt arbete på denna arbetsplats. Kompetensprofil Kalle Jonsson, född Kvalificerad styckare med lång yrkeserfarenhet Kompetensens bredd Kompetensnivå E Utvecklingsarbete D Självständigt målrelaterat arbete C Utför givet arbete B Lär sig uppgifterna A Ej tillämpbart p.g.a. produktionens uppläggning 1. Styckning (den huvudsakliga arbetsuppgiften) Jag har erfarenhet av en rad uppgifter inom livsmedelsproduktionen, främst styckning av nöt- och fläskkött, inklusive butikstyckning, samt kvalitetsbestämning av produkterna och packning. Jag har arbetat självständigt för att nå givna mål vad gäller kvalitet och volymer. Kompetensnivå D 2. Prioritering- samordningsarbete Så som produktionen är upplagd har det inte varit möjligt för mig att prioritera mellan olika uppgifter. Jag har följt den prioritering som gjorts av närmaste chef. Ej tillämpligt 20

22 3. Oväntade situationer som fel- och störningshantering Det kan vara problem med maskiner och leverantörsförseningar. Min kompetens består i att jag uppmärksammar problem, vet vem som är ansvarig och kontaktar ansvarig person. P.g.a. säkerhetsrisker och hygienkrav sköts reparationer av annan personal. När det gäller förseningar har jag kontaktat andra grupper i flödet för att förbereda dem på förändringar som påverkar deras arbete. Kompetensnivå C 4. Samarbete I arbetet har jag haft en rad kontakter med grupper av anställda och medarbetare på olika hierarkiska nivåer inom anläggningen. Jag har vinnlagt mig om att förbättra samarbeten genom att vara aktiv i olika typer av möten och ge rätt information vid rätt tillfälle för att underlätta andras arbete. Vi har haft ett specifikt mål för hur samarbetet skall fungera, att vi skall visa respekt för varandra och varandras olikhet och jag anstränger mig för att förhålla mig på så sätt. Min kompetens ligger i att jag lyssnar och försöker förstå hur andra tänker, jag ser samarbete som ett givande och tagande och jag hanterar konflikter genom att direkt ta upp saken med den det gäller. Kompetensnivå D 5. Organiseringsarbete: att vara en kugge i hjulet Inom ramen för det löpande bandet har vi roterat mellan olika arbetsuppgifter. Målet med detta har varit att undvika fysisk belastning, att göra arbetet mera omväxlande och på så sätt öka trivsel och minska sjukfrånvaro. Det har inte ingått i mina uppgifter att arbeta med organisering av arbetet. Min kompetens består i att jag arbetar på det sätt som organisationsformen kräver. Kompetensnivå C 6. Kvalitet och livsmedelssäkerhet Jag har erfarenhet av att arbeta i en miljö med stränga hygienkrav och jag har utfört kvalitetsbestämning av kött. Min kompetens består i att jag kan ta ansvar för att utföra arbetet i enlighet med givna krav på hygien och utifrån målen för kvalitet. Vi har arbetat efter HACCP-systemet och jag har kunskaper om detta och hur man skall arbeta för att säkerställa kvalitet.kompetensnivå D 7. Miljöarbete Jag har erfarenhet av arbete i en miljö som fordrar kunskap om användning och underhåll av skyddsutrustning. Vi har haft som mål att sänka sjukfrånvaron med 10 % genom att minska belastningen via rotation, och vi har använt olika redskap och utrustningar för att minska risken för skador. Jag har kompetens i att följa regler för säkerhet och jag har grundläggande kunskaper om ergonomi för att undvika skador på sikt. På min fritid styrketränar jag för att hålla kroppen i trim vilket är nödvändigt med ett tungt arbete. Kompetensnivå D Kompetensprofilen har sammanställts efter en intervju och en analys av kompetensen, se de två näst följande kapitlen. 21

23 Modellen I nedanstående modell visas alla de olika typerna av arbetsuppgifter som ingår i vår modell för att beskriva bredd i kompetens. Modellen innefattar sju olika typer av kompetenser. Kompetens i att utföra den huvudsakliga arbetsuppgiften; i att prioritera och samordna olika uppgifter; i att hantera nyheter och störningar; i att hantera arbetsrelationer; i organiseringsarbete; i kvalitetsarbete och i att hantera den fysiska miljön. Att hantera oväntade situationer Prioritering och samordning Huvudsakliga arbetsuppgifter Inköp Göra deg Baka Försäljning Organiseringsarbete Kvalitetsarbete Miljöarbete Samarbete 22

24 Bredden i kompetens: de olika uppgifterna Den huvudsakliga arbetsuppgiften Med huvuduppgiften avses det arbete som en medarbetare har som huvuduppgift utifrån den funktion denne fyller i organisationen. Det kan vara styckning, korvstoppning, matlagning eller sitta i kassan i livsmedelsbutiken etc. Oftast har man flera olika funktionsnära arbetsuppgifter. Att vara livsmedelsarbetare i en industri kan t.ex. innebära att ta emot kundorder, hämta råvaror, stycka, förpacka, leverera, etc. Det är oftast dessa uppgifter och denna kompetens som beskrivs. Denna kompetens är ofta viktigast i det nuvarande arbetet, men ibland är det den som är minst användbar i ett nytt arbete eller i ett nytt sammanhang. Vid en kartläggning är det viktigt att fokusera på vad personen vill uppnå för resultat. Då ökar möjligheten att avgöra vilken kompetens som finns. Dvs vilka resultat förväntas av Dig som livsmedelsarbetare etc. Du vill ha svar av typen: jag gör så här därför att Då relateras arbetet till mål. Prioritering och Samordning: att hantera flera olika uppgifter samtidigt I en modern organisation ställs förväntningar på kompetens att kunna hantera flera olika arbetsuppgifter samtidigt. Det är den kompetens som ligger i att samtidigt kunna hantera flera uppgifter, att kunna prioritera och samordna mellan konkurrerande uppgifter utan att förlora långsiktiga mål. Det ställer krav på att kunna hålla balans mellan långsiktiga och kortsiktiga mål för arbetet. Vid en prioritering krävs ett nytt beslut om hur arbetet skall utföras. Denna typ av beslut kan vara mer eller mindre svåra att fatta. Det kan vara så att det finns olika sätt att göra, men att det är relativt självklart vilket sätt som är lämpligast. Det är viktigt att notera svårighetsgraden i besluten och att det framkommer i kompetensprofilen. 23

25 Fokus ligger på vilka prioriteringar som görs och varför och hur individen fattar besluten och varför. Vem som bestämmer prioriteringarna är viktig bakgrundsinformation. Är det medarbetaren eller någon chef? Vi söker inte en uppräkning av alla olika typer av uppgifter som samtidigt skall skötas, eller vad man tycker om arbetsbelastningen. Vi söker hur beslutsfattandet vid en prioritering går till och varför just detta beslut fattades. Hur handskas individen med en situation där olika viktiga målsättningar för arbetet kolliderar? Vilka beslut behöver individen fatta och hur avgör personen att den gör rätt prioritering? Vad gör personen för att förändra och utveckla sättet att prioritera då lång- och kortsiktiga mål kolliderar? 24

26 Att hantera oväntade situationer I alla sammanhang uppstår oväntade situationer och då ofta som störningar eller problem. Det inträffar också positiva förändringar. Att hantera oväntade situationer innebär att först uppmärksamma och genom analys av konsekvenser av det nya därefter handha den oväntade situationen. I en modern organisation förväntas alla medarbetare ha kompetens i att upptäcka risk för störningar och att aktivt bidra till lösning av problem som uppstått, liksom att hantera positiva förändringar som i det korta perspektivet kan vålla problem. En person som inte gör något alls, utan väntar till någon annan upptäcker problemen och löser dem har ingen kompetens i att hantera oväntade situationer. Det personliga initiativet krävs att i förebyggande syfte uppmärksamma sådant som kan vålla problem och att finna strategier så att problemen inte uppstår. 25

27 Kompetensen ligger i hur väl individen lyckas använda den nyuppkomna situationen för att förändra och effektivisera så att organisationen är förberedd för att nästa gång kunna handskas med en likartad situation på ett bättre sätt. Att handskas med oväntade situationer innebär problemlösning, men intresset ligger främst i vilken grad den oväntade situationen ger upphov till förändringsaktivitet. Det centrala ligger i vilken grad hanteringen av oväntade situationer gör att individen drar nytta av det inträffande för att lära hur oväntade situationer kan hanteras i en framtid. Det är också viktigt att i kompetensprofilen konkret beskriva vilken typ av beslut och problemlösning det gäller. Då kan en läsare lätt se om det är enklare eller svårare problemlösning. Samarbete Människan är en social varelse och med få undantag har alla individer en förmåga att fungera i ett socialt sammanhang, dvs. förmåga att upprätthålla och bevara mellanmänskliga relationer i ett samspel. Det är viktigt att skilja på social förmåga och samarbete. Med samarbete avses hur det sociala samspelet nyttjas som medel för att nå ett visst arbetsrelaterat mål. Ett till samarbete närbesläktad område är kommunikation. I samarbetet är alltid någon form av kommunikation nödvändigt. Däremot gäller inte det omvända, all kommunikation innebär inte samarbete. På de flesta arbetsplatser har en medarbetare en rad olika arbetsrelationer. De flesta av dessa är inom företaget, men många har kontakter med personer också utanför företaget. Det kan vara kontakter till kunder och leverantörer m.fl. Inom arbetsplatsen behövs kontakter till arbetskamrater, till andra yrkesgrupper och till chefer m.fl. för att kunna utföra det huvudskaliga arbetet. Relationerna är mer eller mindre komplexa och mer eller mindre intensiva. Det krävs kompetens för att kunna samarbeta och ha ett effektivt utbyte människor mellan. Samarbeten varierar i intensitet och ju tätare beroende, desto mera krav och spänningar. Arbetsmässiga relationer rymmer både en känslomässig komponent och en uppgiftsinriktad komponent. En lagom blandning gagnar effektiva relationer. 26

28 27

29 Kompetens i samarbete innebär att utveckla relationerna så att de indirekt gagnar arbetet. Förståelsen av relationernas art och funktion är central för att kunna utveckla kompetensen. Kompetensen i att hantera samarbete kan vara mer eller mindre utvecklad. Kompetensen ligger i att medvetet söka skapa relationer som gagnar både klimatet på arbetsplatsen och arbetets utförande. Kompetensen avgörs av hur den sociala förmågan medvetet nyttjas för att skapa bättre och effektivare relationer. Den högsta graden av nyttjande är att genom egna handlingar och i utvecklande syfte förändra relationens karaktär. Målet är att utveckla samarbetet i sig. I en intervju koncentreras frågorna kring vad individen gör och vad denne vill uppnå i relationerna inom och utom företaget. Hur relaterar personen till andra i specifika situationer? Fördjupa Dig i varför individen förhåller sig och samarbetar som den gör. Vad vill denne uppnå i sina relationer? Hur vill denne att relationerna skall fungera? Varför förhåller personen sig som den gör till sina arbetskamrater och kunder? Kompetensen förutsätter förståelse av att hur man själv relaterar till andra påverkar samarbetet och därigenom indirekt arbetsresultatet. Denna förståelse är avgörande för om vi skall säga att någon har kompetens i att hantera och utveckla arbetsrelationer. Därefter bedöms i analysen om och hur man medvetet utvecklar och förändrar samspelet och relationernas karaktär så att dessa blir ännu mera effektiva. 28

30 Organiseringsarbete och att vara en kugge i hjulet Det finns en rad olika sätt att organisera arbete som påverkar hur individens utför sitt arbete. En platt organisation med få hierarkiska nivåer ställer andra krav på medarbetarna än en organisation med många led mellan produktion och högsta ledning. Har man valt att organisera arbetet så att grupper ansvarar för arbetet ställer det krav på kompetens i att kunna arbeta i grupp för att individen skall vara en effektiv kugge i hjulet. Det innebär att organisationsformen ställer krav på kompetens eftersom den påverkar hur arbetet skall utförs. I kompetensbegreppet ligger också att hantera de frihetsgrader som organisationen ger och att nyttja dessa för att förändra och effektivisera organisationen och verksamheten. Kompetens innebär förståelse av det orga- 29

31 nisatoriska sammanhanget och att kunna utveckla organisationen så att den gagnar resultaten. Arbetsorganisation är en aspekt av hur verksamheten är organiserad. Andra aspekter är beslutsfattande, mandat och befogenheter, informationsvägar, belöningssystem, styrsystem och ledning m.m. Det finns grovt tre olika typer av arbetsorganisation: Arbetet utförs efter ledningens i förväg uppställda principer och procedurer Den som utför arbetet kan välja mellan ett begränsat antal handlingsmöjligheter Den eller de som utför arbetet bestämmer själv(a) hur arbetet bäst utförs effektivt Arbete som utförs enligt uppställda principer ger individen få valmöjligheter och litet utrymme för lärande i att självständigt organisera arbete och att arbeta med organisatoriska frågor. En person som arbetat i den senare typen av organisation har haft stora möjligheter att utveckla kompetens i att organisera arbete och detta är värdefullt i alla arbetssammanhang. Vilken grad av kompetens individen har bestäms alltså av vilka frihetsgrader och autonomi den egna organisationen medger. Att kunna organisera arbete och att utveckla en organisation är en kompetens. Det förutsätter dock att individen har kunskap om den valda organisationsformens utseende och hur denna påverkar hur det egna och andras arbete utförs. Kompetensen ligger i att förstå det organisatoriska sammanhangets betydelse för arbetet, att organisera så att det gagnar arbetet och i att utveckla och förändra organisationen. Varför har man den organisatoriska lösning som man har och vad vill man uppnå genom just detta sätt att organisera arbete? Hur påverkar organisationsformen individens sätt att utföra sina dagliga uppgifter? Förståelsen av hur hela verksamheten är organiserad och varför man valt denna specifika organisationsform är grundläggande för att kunna relatera det egna arbetet till andras i ett flöde. Detta i sin tur är en förutsättning för att individen skall kunna utveckla och effektivisera organiseringen av verksamheten. 30

32 Kompetensen ligger i vilken mån individen nyttjar det organisatoriska sammanhanget. Den högsta graden av kompetens utgörs av förändring av den organisatoriska strukturen eller processer för att effektivisera arbetet. Arbete med att förändra organisationen har inget egenvärde utan skall fylla funktionen av att underlätta och effektivisera arbete. Kompetens i organiseringsarbete är därigenom relaterad till övriga arbetsuppgifter. Kvalitetsarbete Det ställs olika kvalitetskrav inom olika verksamheter, men det finns alltid förväntningar om att resultaten av arbetet skall hålla en viss kvalitet. Det krävs kompetens i att dels förstå kvalitetskraven och dels i att förstå att kvalitetskraven skiftar beroende på vad som produceras. Kvalitetsarbete blir allt viktigare för alla medarbetare. Att få information om den intervjuades kompetens i att bedriva kvalitetsarbete är mycket viktigt eftersom kvalitetsmedvetande är en viktig kompetens för alla typer av arbeten. Kvalitet är relaterat till produkten och livsmedelssäkerhet är exempelvis en aspekt av kvalitetsarbete inom livsmedelsbranschen. 31

33 Fokus blir åter på vad individen gör för att nå de förväntade resultaten på kvalitet och för att utveckla och förändra systemen för kvalitetssäkring. Kompetensen ligger i att utföra kvalitetsarbete där den högsta graden av kompetens är att ha färdigheter och kunskaper i att förändra kvalitetsarbetets mål och teknikerna för kvalitetssäkring inom hela organisationen. Kompetensen ligger i att förstå kvalitetskrav och hur dessa påverkar arbetet och i att utveckla kvalitetsarbetet genom exempelvis förändrade rutiner eller samarbeten. 32

34 Miljöarbete: att hantera arbetsplatsens fysiska omgivning Med arbetsplatsens fysiska omgivning avses i vid bemärkelse var arbetet utförs, vilket material och vilken utrustning som används. Arbetsplatsens fysiska förutsättningar ger en ram som påverkar hur andra arbetsuppgifter kan utföras. Detta är den aspekt av den omgivande miljön som är mest unik för en viss arbetsplats. Det gäller såväl fysik miljö som att arbetet kan utföras utomhus eller inomhus och de material som används kan vara dyra eller farliga material att handskas med. Den fysiska miljön kan ha betydelse för individens hälsa och säkerhet. På arbetsplatsen kan det finnas material eller andra förutsättningar, som exempelvis arbete i kyla, vilka kräver att individen har kunskaper och färdigheter om hur säkerhet och hälsa påverkas av den fysiska miljön. Miljöarbete kan också vara ett led i verksamhetsutveckling och ha ett marknadsföringsvärde. Miljöcertifiering är ett exempel på detta. Den kompetens som utvecklas för att hantera den fysiska arbetsmiljön består ofta i att ha kunskap om den fysiska miljöns betydelse för hälsa, säkerhet, och ekologi. Kompetensen består av de kunskaper och färdigheter som individen har om den yttre miljöns betydelse för arbetets utförande. Den högsta graden av kompetens innebär att förbättra de fysiska förutsättningarna av ett eller flera skäl: hälsa, säkerhet eller ekologi. 33

35 Mer eller mindre av kompetens i olika avseenden Hur skall vi gå tillväga för att nyansera bilden av hur mycket kompetens en person har i exempelvis kvalitetsarbete? Att olika individer kan mer eller mindre och har större eller mindre erfarenhet av olika arbetsuppgifter är självklart. I en modern organisation finns förväntningar om att alla medarbetare skall bidra till effektivisering, ökad produktivitet och utvecklings- och förändringsarbete. Populärt uttrycks det ofta som att individen skall vara förändringsbenägen. Individen har ett egenintresse och är motiverad till att utveckla det egna arbetet och den egna organisationen för att skapa möjligheter till lärande i arbetet. I analysen av grad av kompetens tar vi fasta på förändrings- och utvecklingsdimensionen för att avgöra hur mycket kompetens en individ har för de olika arbetsuppgifterna. Det finns en fyragradig skala med en nollpunkt. Det betyder att en enskild individ kanske inte har någon kompetens alls i exempelvis kvalitetsarbete. På skalans lägsta nivå utför individen vissa uppgifter som ålagts arbetsrollen, men beskriver dessa allmänt och utan att relatera handling till mål. På nästa steg på skalan relateras utförande till mål och individen har en klar och tydlig målbild för respektive arbetsuppgift. På skalans högsta nivå bedriver individen aktivt utvecklings- och förändringsarbete i denna specifika arbetsuppgift. Vi mäter alltså graden av kompetens i alla arbetsuppgifter för att kunna visa både bredden i kompetensprofilen och hur mycket kompetens individen har för de olika arbetsuppgifterna. Detta är något komplicerat och vi återkommer till hur man skall göra för att analysera graden av kompetens i kommande kapitel. Men först en beskrivning av de teoretiska utgångspunkterna som ligger till grund för bedömningen. 34

36 Graden av kompetens mäts på en skala Det finns en allmän modell för hur graden av kompetens skall bestämmas för alla de olika arbetsuppgifterna. Vi söker fastställa om man har en viss kompetens (bredden i kompetens) och i så fall hur mycket, dvs. vilken grad av kompetens intervjupersonen har för att utföra respektive arbetsuppgift. Vi använder oss av en 4-gradig skala med en 0-punkt, dvs. ingen kompetens alls, till mindre eller mer (1-3). I en kompetensprofil kan det vara bättre att kalla skalstegen A D så att skalstegen inte leder tanken till skolbetyg. Kompetensen i att utföra arbetsuppgiften bedöms på en skala som mäter i vilken grad individen aktivt bidrar till utveckling och förändring av arbetsuppgiften. För att kunna inplacera någon på ett skalsteg differentierar vi handlingar och dess sammanhang i två avseenden: grad av tydlighet beträffande relationen mellan medel och mål och vidden i beskrivning av sammanhanget. De två kriterierna är således hjälpmedel för att avgöra var på skalan individen befinner sig. Skalstegen Skalstegen bygger på varandra. En inplacering på skalsteg 3 förutsätter att intervjupersonen vid någon tidpunkt uppfyllt kriterierna för skalsteg 1 och 2. Det är möjligt att arbete utförs på nivå 2 och 3 samtidigt. För att karaktärisera varje skalsteg används två kriterier, relationen mellan medel och mål samt sammanhangsbeskrivning, och båda kriterierna skall vara uppfyllda för en inplacering på ett skalsteg. 0 = Ingen kompetens visas. Arbetsuppgiften utförs inte av olika skäl. 1 = Kompetensen består i de färdigheter som krävs för direkt utförande. Arbetsuppgiften utförs inom det egna arbetsområdet, men utan direkt relation till mål för arbetet. 2 = Kompetensen består av de färdigheter och kunskaper som krävs för att utföra det egna arbetet på effektivast möjliga sätt och för att genomföra de mindre förändringar som krävs för att det egna arbetet skall effektivi- 35

37 seras i enlighet med givna mål. Arbetsuppgiften utförs i samspel med andra inom enheten/avdelningen och i relation till givna mål för arbetet. 3 = Kompetensen består i de färdigheter och kunskaper som krävs för att individen på eget initiativ förändrat målen för eget och andras arbete. Individen har i samspel med den egna enheten/avdelningen och andra berörda delar av organisationen bidragit till nya mål för utveckling av eget och andras arbete och genomfört förändringarna. Kriterium: Relationen mellan medel och mål Relationen mellan medel och mål, det som faktiskt görs för att nå ett mål, mäts på 1-3 nivåer: 1= Ingen tydlig relation mellan medel och mål. Individen beskriver handlingar utan att tydligt kunna förklara vilket specifikt resultat som skall uppnås. 2 = Tydlig relation mellan medel och givna mål. Individen beskriver en klar koppling mellan de handlingar som utförs och ett tydligt givet mål. 3 = Tydlig relation mellan medel och ett av individen skapat nytt mål för förändring. Det finns en klar koppling mellan handlingar och ett av individen skapat nytt mål som beskriver hur arbetet skall förändras i förbättrande eller effektiviserande syfte. Kriterium: Sammanhangsbeskrivning Sammanhangsbeskrivning mäts på 1-3 nivåer 1 = Handlingarna utförs enbart inom det egna arbetsområdet. Vad som är det egna arbetsområdet måste tydligt beskrivas utifrån kännedom om arbetsorganisationen. 2 = Handlingar utförs inom det egna arbetsområdet och i relation till andras arbetsområden inom den egna enheten/avdelningen. 3 = Handlingarna utförs i den egna enheten i relation till andra näraliggande funktioner och berörda delar av organisationen i sin helhet. 36

38 Det kan synas något komplicerat att förstå vad skalstegen innebär, men förståelsen underlättas av färdighetsträning och av kunskaper som ges i nästföljande kapitel. Tre olika verktyg för att beskriva kompetens I kapitel 5 beskrivs tre olika verktyg för att beskriva kompetens. De kan användas för att stötta någon som behöver beskriva sin kompetens på vägen mot utbildning eller nya arbetsuppgifter. Det första är en intervju som noga analyseras för att beskriva bredd och grad i kompetens. Det andra är ett enkelt frågeformulär som en medarbetare själv kan fylla i. Det tredje är ett verktyg som finns att hämta på internet, De bygger på de ovan beskriva utgångspunkterna och har olika för- och nackdelar vilka beskrivs i kapitel 5. De olika instrumenten kan användas inom ramen för verksamhets- och kompetensutveckling. En kompetensutveckling bör ta sin början i en konkret beskrivning av hur kompetensen ser ut vid utgångsläget. Verktygen gör det också möjligt att följa upp om en kompetenssatsning givit önskade resultat. De kan användas inom verksamhet som en del av utvecklingssamtal eller inför lönesättning. De kan användas för en enskild person eller för alla medarbetare oavsett hierarkisk nivå i organisationen. Användningsområdet är brett, men ingen av metoderna kan användas utan att det finns en ansvarig kunnig person som lärt metoderna och kan värdera resultaten. Det är därför betydelsefullt att fördjupa kunskaperna om hur man mäter kompetens. I nästföljande kapitel beskrivs grunderna för hur man gör en intervju för att samla underlag till en kompetensprofil. För att kunna använda de övriga instrumenten på ett tillförlitligt sätt är det nyttigt att ha genomfört ett par intervjuer. Först då upptäcks svårigheter och brister i de enklare instrumenten, liksom vad man göra åt detta genom att i ett återkopplingssamtal samla in den information som saknas. 37

39 Några tips! Hur skulle Du själv beskriva Din kompetens i de olika områdena? Formulera tydliga mål för Ditt arbete inom de olika områdena Fundera över vilka förväntningar som ställs på Dig i att bidra till utvecklings- och förändringsarbete Titta på internetverktyget så får Du en snabb inblick i verktygen för att beskriva kompetens 38

40 Kapitel 3. Vägledning för en kompetensintervju I detta kapitel förmedlas kunskaper för att genomföra en kompetensintervju. I nästa kapitel beskrivs hur den därefter skall analyseras för att det skall vara möjligt att göra en kompetensprofil. Intervjun bygger helt på de utgångspunkter som finns beskrivna i kapitel 1 och 2. Även om Du senare kommer att välja att använda något av de andra verktygen för att beskriva kompetens, se kapitel 5, så ökas skickligheten och förståelsen av dessa av att några gånger ha genomfört en intervju. Att tänka på innan intervjun Uppgiften är att så noggrant som möjligt fånga hur en medarbetare beskriver sina kunskaper och färdigheter, sin kompetens, och då särskilt den typ av kompetens som: erhållits genom erfarenheter på arbetsplatsen (inte kurser eller utbildningar) inte enbart kan läras teoretiskt utan kräver praktik som utvecklats genom de senaste årtiondenas utveckling av arbetslivet (plattare organisationer, grupparbete, kundfokusering, kvalitetsarbete etc.) är användbar i olika typer av arbeten, på olika arbetsplatser och i olika situationer. Syftet är att skaffa ett noggrant underlag för en framåtsyftande diskussion om kompetensutveckling, att stimulera till eftertanke om behov av kompetensutveckling och att öka medvetenheten om den egna kompetensen och dess användbarhet i framtiden. 39

41 Kartläggningen sker i tre steg: 1) En intervju med en medarbetare enligt intervjuguiden, se senare kapitel 2) Analys av intervjun vid ett senare tillfälle för att dra slutsatser om intervjupersonens kompetens och enligt anvisningarna i kapitel 4 3) Återkoppling för att diskutera om slutsatserna är korrekta och hur medarbetaren ser på sitt behov av kompetensutveckling Den som intervjuar måste helt förstå intervjuns utgångspunkter För att kunna intervjua måste man på djupet ha förstått vad man ställer frågor om och varför. Annars blir frågorna svävande, det är svårt att ställa adekvata följdfrågor och förklara vad intervjupersonen inte förstår. Det går inte att intervjua om sådant man själv inte förstått, så innan intervjun bör intervjuaren stanna upp och tänka efter exempelvis hur denne själv skulle besvara frågorna. Intervjuaren måste själv kunna svara konkret på frågorna, annars är det ett tecken på att denne inte riktigt förstått vad intervjun syftar till. Det är en stor hjälp att noga ha läst igenom riktlinjer för analys i kapitel 4, då får man klart för sig vilken information som behövs för att kunna analysera svaren enligt riktlinjerna. Under intervjun Hjälpmedel under intervjun När Du intervjuar har Du tre hjälpmedel: 1) Intervjuguiden I intervjuguiden, se kapitel 5, finner Du de frågor som måste ställas. Sedan 40

42 kan Du gärna ställa följdfrågor för att fördjupa eller förtydliga. Alla frågor i intervjuguiden måste ställas för att det skall vara möjligt att analysera resultaten. Skriv ut frågorna så att det finns ett stort utrymme mellan frågorna. Då är det möjligt att kunna anteckna svaren under varje fråga. Skriv gärna ner vilka följdfrågor som ställs. Det är självklart så att Du kan formulera om frågorna till ett ledigare språk, men det är viktigt att inte innehållet i frågan går förlorad. 2) Vägledningen Vägledningen, den text Du just läser, kan användas om man under intervjun blir osäker över varför vissa frågor behöver ställas, eller vad som bör sägas under inledningen etc. En paus då och då under intervjun är inget hinder, bara Du artigt förklarar att Du måste ta stöd i Dina papper. 3) Riktlinjer för analys I riktlinjerna för analys ser Du vilken typ av information som behövs. Främst eftersöks mycket konkreta och detaljerade beskrivningar. Pratar intervjupersonen i allmänna termer, som jag är flexibel så räcker denna typ av information inte för att analysera kompetens. Då får intervjuaren fördjupa och ställa följdfrågor som När Du säger flexibel, hur visar det sig konkret när Du arbetar?. Eller: Kan Du ge ett exempel på vad skiljer Ditt flexibla sätt att arbeta från någon som inte är flexibel. Stanna upp och reflektera under intervjun Koncentrera Dig på att lyssna och ställa följdfrågor, men bara frågor som har att göra med kompetens. Tala inte om annat som också kan vara intressant, men som inte är viktigt i detta sammanhang. Att förhålla sig yrkesmässigt i intervjusammanhang innebär att bara tala om det som intervjun skall handla om enligt intervjuplanen. Stanna upp då och då och titta på modellen och intervjufrågorna. Ställ Dig frågan: Har jag givit intervjupersonen möjlighet att fördjupa sig inom varje område? Har jag ställt alla frågor i intervjuguiden? Du kan lägga till följdfrågor och anteckna då både frågor och svar, men Du 41