PERSONALSTRATEGI FÖR KARLEBY STAD KOMPETENT PERSONAL OCH FÖRNYELSE UTKAST

Transkript

1 PERSONALSTRATEGI FÖR KARLEBY STAD KOMPETENT PERSONAL OCH FÖRNYELSE UTKAST INLEDNING I början av 2009 gick Kelviå, Lochteå och Ullava kommuner samman med Karleby stad. Samtidigt upplöstes också samkommunen för hälsovårdscentralen för dessa kommuner, och verksamheten överfördes till staden. I början av samma år överfördes primärvården och socialväsendet i Kronoby kommun på Karleby stads ansvar enligt värdkommunsmodellen. Invånarantalet i det utvidgade Karleby var omkring i början av 2010 och antalet stadsanställda cirka En gemensam verksamhetskultur byggs upp aktivt under de kommande åren i en atmosfär av växelverkan där varje medarbetare uppskattas. Även personalstrategin har beretts i en interaktiv process. Samarbetsgruppen för det utvidgade Karleby, representanter för fackorganisationerna och personalnämnden diskuterade personalledningens värdegrund samt olika åtgärder och projekt ämnade att verkställa de riktlinjer som fastställts av fullmäktige. Ett utkast till personalstrategi sammanställdes utifrån dessa diskussioner och sändes till de berörda branscherna och personalorganisationerna för utlåtanden. Därtill gavs cheferna vid Karleby stad möjlighet att diskutera strategin med sina respektive arbetsenheter på varje arbetsplats och kommentera den på elektronisk väg. Den 13 april 2010 höll samarbetsgruppen, representanterna för fackorganisationerna och personalnämnden en workshop, där de bearbetade personalstrategin ytterligare. Den 26 april 2010 finslipade personalenheten och en konsult tillsammans ett personalstrategiförslag till samarbetsgruppen med fastställda tidsscheman och indikatorer.

2 2 PERSONALSTRATEGIN VAD INNEBÄR DEN OCH VAD ÄR DESS SYFTE? Personalstrategin stödjer och underlättar arbetet med att verkställa stadens strategi. I den stadsstrategi som godkändes den 26 oktober 2009 fastställs stadsfullmäktiges ambition om i vilken riktning och med vilka metoder man i första hand vill utveckla staden under fullmäktigeperioden. Stadsstrategins vision sträcker sig också längre än fullmäktigeperioden. Strategin stakar inte bara ut riktlinjer för utvecklingen av stadens egen verksamhet, utan den signalerar också om stadens mål och verksamhetsmetoder till hela kommunkoncernen, intressenterna och andra aktörer i omvärlden. Den strategiska ledningen av Karleby stad bygger på stadens tillämpning av referensramen Balanced Scorecard (BSC), inom vilken utarbetandet och genomförandet av strategin stöds med hjälp av fem strategiska aspekter och särskilda strategiska mål, kritiska framgångsfaktorer och indikatorer som fastställts för dessa. Stadens vision fram till 2020 löper som en röd tråd genom hela strategin. På bilden nedan presenteras stadens strategi som helhet i form av en strategikarta. Kokkolan strategiakartta: Slogan, visio 2020 ja valtuustokauden strategiset päämäärät Slogan ja visio 2020: KOKKOLASSA PARASTA AIKAA Ihmisen kokoinen merellinen ja kaksikielinen Kokkola tarjoaa asukaslähtöiset palvelut sekä turvallisen ja monipuolisen asuinympäristön. Kansainvälisissä verkostoissa toimivan kaupungin elinvoima pohjautuu korkealuokkaiseen osaamiseen, moniarvoiseen kulttuuriin, kilpailukykyiseen elinkeinotoimintaan ja logistiikkaan. Elinvoimainen ja oppiva kaupunkiseutu Yrityksille houkutteleva toimintaympäristö Kansainvälisesti kilpailukykyinen logistinen keskus Vahvistuva aluekeskus Monipuolinen ja vetovoimainen kulttuuri- ja koulutuskeskus Hyvä elämänlaatu ja terveys Hyvinvoiva asiakas ja kuntalainen Viihtyisä ja turvallinen elinympäristö Tyytyväiset kuntapalvelujen asiakkaat Toimivat palvelujen järjestämistavat Vahva ja dynaaminen kunta palvelujen järjestäjänä Palvelujen tehokkaat järjestämis- ja tuotantotavat sekä toimivat palveluprosessit Osaava henkilöstö ja uudistuminen Osaamisen ja henkilöstön saannin turvaaminen Hyvinvoivat työyhteisöt ja motivoitunut henkilöstö Kestävä talous Terve ja vahva kuntatalous Toimiva omistajapolitiikka

3 Personalstrategin stödjer och underlättar arbetet med att verkställa stadens strategi. Personalstrategin grundar sig särskilt på de två målen för perspektivet Kompetent personal och förnyelse i stadens strategi. 1. Säkrad kompetens och tillgång på personal förutsätter framför allt en attraktiv arbetsgivarimage och högklassig, förutseende och effektfull personalplanering samt upprätthållande och utveckling av personalens kompetens. 2. Arbetshälsa och motiverad personal förutsätter framför allt utveckling av lednings-, chefs- och medarbetarkompetensen, engagemang och påverkningsmöjligheter i arbetet samt välfungerande arbetsgemenskaper. En bra personalstrategi beskriver olika sätt på vilka dessa mål som lyfts fram av fullmäktige kan uppnås. Allt kan inte göras på en gång. Personalstrategin ska därför fastställa de bästa och effektivaste åtgärderna och projekten, med hjälp av vilka målen kan omsättas i praktiken.

4 3 PRINCIPER FÖR LEDNING AV PERSONALRESURSER VÄRDERINGAR Organisationens värderingar anger vilka aspekter som är viktiga i dess verksamhet och vilka hörnstenar verksamheten vilar på. Ju större en organisation och ju mer föränderlig dess omvärld är, desto svårare är det att styra människor till ändamålsenliga val genom bestående anvisningar. Därför strävar många organisationer, även vi, efter att styra sin och personalens verksamhet med hjälp av värderingar. Värderingarna och principerna ska diskuteras på varje arbetsplats. Vilken betydelse har de i vårt arbete och vår verksamhet och på vilket sätt kan de främjas? Gemensamt överenskomna betydelser och tolkningar möjliggör också att värderingarna efterlevs och syns i de anställdas dagliga arbete. Kompetens Jämlikhet En kompetent personal garanterar att kommuninvånarna tillhandahålls högklassig service. Kompetensen ska vara uppdaterad och motsvara organisationens behov. Varje anställds kompetens värdesätts. De anställda har ansvaret och möjligheten att uppdatera sin kompetens och uppmuntras till utbildning på eget initiativ. Öppenhet Alla behandlas jämlikt och rättvist på våra arbetsplatser och i vår verksamhet. En välfungerande arbetsgemenskap uppskattar och utnyttjar olikhet. Med öppenhet avses ansvarsfull kommunikation. Öppenhet främjar samförstånd och gemenskapskänsla och skapar en trygg atmosfär. Arbetsgivaren informerar öppet och i tid om ärenden som berör personalen. Ansvarsfull kommunikation är emellertid en uppgift som ankommer på varje medlem i organisationen. Interaktion, framför allt förmågan att höra och lyssna, är en viktig faktor. Förtroende Förtroende innebär att vi alla bär vårt ansvar på arbetsplatsen och i arbetet. Alla kan lita på att gemensamma överenskommelser iakttas och att var och en sköter sin uppgift. Vi stöder alla varandra på arbetsplatsen. Vi inverkar också alla på hur de andra anställda trivs i arbetet. 4 STRATEGISKT VALDA ÅTGÄRDER OCH PROJEKT 4.1 Säkrad kompetens och tillgång på personal Attraktiv arbetsgivarimage Karleby stad är en attraktiv arbetsgivare för både nuvarande och framtida anställda. Staden utvecklar aktivt sin arbetsgivarimage. Lönesystemet är konkurrenskraftigt, rättvist och sporrande.

5 Arbetsuppgifternas kravnivå bedöms enligt överenskommet tidsschema. En rekryteringsmodell utarbetas med målet att skapa en jämlik, snabb och flexibel rekryteringsprocess. Framför allt chefsrekryteringen utvecklas. Ett elektroniskt rekryterings- och vikariehanteringssystem tas i bruk. Konkurrenskraftiga personalförmåner säkerställs. Karleby stads positiva arbetsgivarimage marknadsförs aktivt i samarbete med centralförvaltningen och sektorerna. Staden är starkt närvarande i webbmedierna. Den positiva arbetsgivarimagen skapas och upprätthålls genom goda relationer till bl.a. medierna och läroanstalterna. en harmonisering av lönerna på basis av arbetsuppgifternas kravnivå har genomförts under 2011 en rekryteringsmodell har färdigställts före slutet av 2010 ett elektroniskt rekryterings- och vikariehanteringssystem har introducerats under 2011 lönernas och personalförmånernas konkurrenskraft jämfört med kontrollstäder - antal sökande Förutseende och effektfull personalplanering samt upprätthållande och utveckling av kompetensen Personalplaneringen är förutseende och beaktar den förändrade åldersstrukturen. Personalkompetensen leds målinriktat. En samordnad personalplanering inleds i syfte att förutse antalet anställda som går i pension och rekryteringsbehoven. Användningen av systemet med ersättare utvidgas. Personalens arbets- och funktionsförmåga stöds med beaktande av hela karriären. Flexibla arbetstidsarrangemang beviljas i mån av möjlighet och människornas varierande livssituationer beaktas. Samordningen av arbetsliv, familj och studier underlättas. Kompetensutveckling prioriteras och specifika utbildningsplaner utarbetas för varje yrkesgrupp/arbetsplats. Verktyg för kompetensutveckling och överföring av tyst kunskap, t.ex. mentorsverksamhet, tas i bruk. Kompetens- och självutveckling på eget initiativ stöds. Introduktionsprocessen beskrivs och nödvändiga verktyg tas fram för denna. anvisningar och bakgrundsmaterial har färdigställts i början av 2011 och sektorvisa personalplaner våren 2011 systemet med ersättare har utvidgats: behovet av ersättare bedöms inom 2010; systemet byggs upp våren 2011 och introduceras i början av 2012 flexibla arbetstider uppföljs och statistikförs specifika utbildningsplaner har utarbetats för varje yrkesgrupp/arbetsplats och tillämpas på alla arbetsplatser 2012 pensionsvågen förutses (statistik och utvecklingssamtal) fortbildningsvolymen uppföljs (dagar/personer/år) introduktionsprocessen har beskrivits och nödvändiga introduktionsverktyg utvecklats inom 2010; introduktionen uppföljs.

6 4.2. Arbetshälsa och motiverad personal Utveckling av lednings- och chefskompetensen Lednings-, chefs- och medarbetarkompetens bygger i grunden på interaktivt ledarskap, ledarskap som uppmuntrar till delaktighet. Den förtroendevalda ledningen, direktörerna och cheferna föregår med gott exempel. Utvecklingssamtal införs bland alla stadsanställda, och klara ramar skapas för samtalen. Cheferna utbildas i hur högklassiga och målinriktade utvecklingssamtal ska föras. Resultaten från utvecklingssamtalen utnyttjas. Principen om interaktivt ledarskap iakttas och relaterade verktyg används för att göra det möjligt för medarbetarna att påverka sitt arbete, sin arbetsmiljö och beslut som fattas om dessa. Ledningsutbildning anordnas fortsättningsvis i enlighet med principen om interaktivt ledarskap. Chefsforum anordnas även i fortsättningen. Dessa forum behandlar aktuella teman och möjliggör samtidigt ett tvärsektoriellt utbyte av erfarenheter och tankar. Ledningsgrupparbetet utvecklas ytterligare. De förtroendevalda ledarna och beslutsfattarna inom kommunen ges möjlighet att utveckla sina ledningsfärdigheter. Arbetet med att utveckla samarbetssystemen fortsätter. - ramarna för utvecklingssamtalen har fastställts under utvecklingssamtalen har dokumenterats i datasystemet - utvecklingssamtalens täckningsprocent - utvecklingssamtalsutbildning genomförd - chefsforum tillämpas utvecklingen av den förtroendevalda ledningen och högsta tjänstemannaledningen har prioriterats (t.ex. utbildning, coachning o.d.); inleds hösten utvärdering av hur ledningskompetensen har utvecklats (t.ex. som en del av enkäten om arbetshälsa) Engagemang och påverkningsmöjligheter i arbetet samt en fungerande arbetsgemenskap Personalen är engagerad i sitt arbete och handlar ansvarsfullt inom sin arbetsgemenskap. Arbetshälsofrågor styrs planmässigt. Utvecklingen av medarbetarkompetens prioriteras. Arbetsgemenskapen bygger på interaktion; var och en kan säga sin åsikt och alla får sin åsikt hörd. Gemensamma spelregler skapas på arbetsplatserna. Tillämpning av modellen för ingripande i osakligt bemötande stöds. Också samarbetet mellan anställda i olika åldrar på arbetsplatsen uppmärksammas. Sjukfrånvaron uppföljs i enlighet med modellen för tidigt stöd. Cheferna stöds i användningen av modellen. Samarbetet med företagshälsovården utvecklas. Staden har nolltolerans i fråga om olycksfall i arbetet, osakligt bemötande och användning av alkohol och andra droger. Ambitionen är att arbetsplatserna ska vara rökfria.

7 Arbetsgemenskapsenkäter utförs regelbundet. Utifrån dessa kommer man överens om lämpliga utvecklingsåtgärder. - ändringar i arbetshälsoenkätens resultat - uppföljning av typen av sjukfrånvaro och minskad frånvarofrekvens; målet är att frekvensen minskar med 1 dag/person/år - samtal om tidigt stöd har förts inom varje sektor - noll fall av arbetsolycksfall, osakligt bemötande och användning av alkohol och andra droger; ambitionen är helt rökfria arbetsplatser - utvecklingen av medarbetarkompetens har prioriterats (t.ex. utbildning, coachning e.d.); inleds våren 2011