Medarbetarskap. - avstå formell makt som ledarskapsidé. Richard Gradin T: M:

Transkript

1 Medarbetarskap - avstå formell makt som ledarskapsidé. Richard Gradin T: M: richard@teamworksverige.se 1

2 MEDARBETARSKAP Varför MEDARBETARSKAP Vad MEDARBETARSKAP Hur Min INTENTION Möjligheterna med ett utvecklat medarbetarskap. Inspiration och nyfikenhet. 2

3 TEAMWORK SVERIGE MÄTER & DEFINIERAR MEDARBETARSKAP I PRAKTIKEN UTBILDAR & CERTIFIERAR MEDARBETARSKAP PÅ GRUPP-OCH ORGANISATIONSNIVÅ MEDARBETARSKAP PÅ INDIVID- GRUPPNIVÅ (FEEDBACK VERKTYG) SJÄLVREFLEKTION PÅ INDIVID- OCH GRUPPNIVÅ FACILITERAR IMPLEMENTERING, UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING. INSPIRERAR OCH DEBATERAR. HANDLEDARE I FORSKNINGSBASERADE VERKTYG. PUBLICERAR Driver utveckling av medarbetarskap, ledarskap och samspel i organisationer, med stöd av forskningsbaserade metoder och kostnadseffektiva webbverktyg. 3

4 METAPERSPEKTIV (MEDARBETARSKAP) Hög nivå av effektivitet Hög nivå av produktion Hög innovationskraft Vad gör/tänker vi här? 4

5 DEFINITION AV MEDARBETARSKAP Medarbetarskap är ett begrepp inom ledarskap som fokuserar på de roller som medarbetare och chef får i en organisation där chefen avstår lite från sin formella makt och lämnar utrymme för medarbetarna. Framförallt tittar man på hur medarbetarna då hanterar relationen till sin arbetsgivare, arbetskamrater och det egna arbetet. Inom forskningen kring medarbetarskap finns två grenar: en gren som utvecklar självstyrande medarbetare och en som utvecklar samspelande medarbetarskap. 5

6 DEFINITION AV MEDARBETARSKAP* Summan av medarbetares delaktighet, engagemang, ansvarstagande och samspel. En filosofi för organisationsutveckling (Filosofin lyfter fram medarbetarnas betydelse för organisatorisk effektivitet och måluppfyllelse.) Kund- och brukarperspektivet är centralt * Prof. s Tengblad 6

7 DEFINITION AV MEDARBETARSKAP* Alla är medarbetare och några medarbetare har ett ledaransvar Grundfilosofi Medarbetarskap handlar om engagemang, ansvar och professionalism. Det utgör själva grundstenarna för yrkesstolthet och arbetsglädje. * Johan Velten 7

8 DEFINITION AV MEDARBETARSKAP Hur jag förhåller mig till: Yrkesskicklighet och engagemang i arbetsuppgi?erna Arbetsuppgiften & mig själv En redig och ansvarstagande anställd A-givare & chef Kollegor En kollega som gör ad andra blir effekfva 8

9 ASPEKT AV MEDARBETARSKAP* The Medarbetarskap-Leadership-Maturity Relationship Model (MLMR) * J. Jönsson. 9

10 VARFÖR MEDARBETARSKAP POSITIVA EFFEKTER* 1. Beteendeförändringar hos medarbetarna ex ökat samarbete, självagerande, ökad initiativkraft etc. 2. Vinster i prestationssystem inbegriper arbetsmiljö, kundtillfredsställelse, arbetsprocesser, produktion etc. 3. Kundorienterad företagskultur. (studie genomförd av Klidas, van den Berg och Wilderom (2007) 4. Organisatorisk resiliens * Kinlaw et al

11 VARFÖR MEDARBETARSKAP Totalavkastning sedan finanskrisens början 31 december december 2013 % Handelsbanken DNB Nordea Standard Chartered HSBC SEB Swedbank BNP Paribas BBVA Danske Bank Barclays KBC Erste Group Deutsche Bank Intesa-Sanpaolo Credit Agricole 11 Källa: SNL, per (utdelningar återinvesterade) Euro STOXX Banks Credit Suisse Societe Generale Lloyds UBS Unicredit Commerzbank RBS Bank of Ireland Allied Irish Banks

12 MEDARBETARSKAP OCH FRAMTIDEN?! FLEXIBILISERING DIGITALISERING Teknologi Nya jobb / avveckla jobb* Yrkesidentiteter? Ny generation ORGANISERING Informationsmakten Beslutsmakt GLOBALISERING Transaktioner.. Snabbare. Ökad konkurrens NORDISK KULTUR Saltsjöbadsavtalet Jämställhet Små löneskillnader Välfärdsnätverk LEDARSKAP Informationsmakten Beslutsmakt Hamnat lite snett The future of work. Osborn & Freys

13 STÄMMER DETTA ELLER

14 MEDARBETARSKAP OCH FRAMTIDEN?! ENGAGEMANGSFAKTORN* * Netsurvey analysis, September 2012 (n=130,000) 14

15 LEDARSKAPET En ledare är som bäst, när folk knappt vet om att han finns. Inte så bra när folk tillber och hyllar honom. Än värre när de avskyr honom. Men när en god ledare, som talar lite, när hans gärning är fullgjord, hans mål uppnått. Folk kommer att säga: Vi gjorde detta själva! (Lao-Tse översatt från Manz & Sims, 1991) Lao-Tse ( 600 BC) om ledarskap 15

16 LEDARSKAPET 1. ORGANISATORISKT LEDARSKAP (LEDNINGSGRUPP/ÄGARE) - RAMAR (STRUKTUR / SYFTE) OCH FÖRMEDLA 2. LINJE-LEDARSKAPET - GE KONTROLL, RAMKOMPETENS ETC. SJÄLVSTYRANDE VS. SAMSPELANDE MEDARBETARSKAP 16

17 MEDARBETARSKAP OOOPS NEGATIVA EFFEKTER* Ökad stress Kan leda till ökad arbetsbörda Överflödiga mellanchefer. Falskt medarbetarskap * Kinlaw et al

18 MÄNNSKLIGA BEHOV Förstå Arbeta i hop Mening Delaktighet Ha kul Bekräftelse Arbetsglädje och yrkesstolthet 18

19 MEDARBETARSKAP I PRAKTIKEN VAD ÄR ETT UTVECKLAT (BRA) MEDARBETARSKAP? De har en känsla av självbestämmande. Detta innebär att medarbetarna känner sig fria att välja hur deras arbete ska genomföras. De har en känsla av meningsfullhet. Detta innebär att medarbetarna känner att deras arbete är viktigt för dem själva och att de bryr sig om sina arbetsuppgifter. De känner att de är kompetenta. Detta innebär att medarbetarna känner sig säkra på sin förmåga att utföra sina arbetsuppgifter tillfredsställande. De känner att de kan påverka. Detta innebär att medarbetarna upplever att de kan påverka sitt arbete inom olika områden. Quinn och Spreitzer (1997) beskriver fyra gemensamma karaktärsdrag hos medarbetare som arbetar i ed utvecklat medarbetarskap; 19

20 MEDARBETARSKAP I PRAKTIKEN TANKAR KRING IMPLEMENTERING Uppfattas olika: I org. (A) Medarbetarnas behov är fokus vs. (B) var huvudtemat företagets behov Begreppet Samma men; - Uerifrån-och-upp vs. Uppifrån-och-ner perspektiv. Ena baserade på medarbetarnas engagemang och vilja, medan andra handlade om att få medarbetarna att ändra beteenden. Få dem till att kliva fram och ta ett större ansvar. Syfte Metod (A) Utvecklingen - dagliga arbetet på avdelningen (B) Medarbetarna på kurs. Bakgrund Studien har hon följt två organisationer. Begreppet tillfört organisationen, hur har man drivit utvecklingsarbetet och vad har varit långtidseffekten? K Kilhammar. Idén om medarbetarskap, Linköping

21 MEDARBETARSKAP I PRAKTIKEN TANKAR KRING IMPLEMENTERING I organisation (A) RESULTAT Medarbetarna att de hade starkt inflytande på hur medarbetarskap ska förstås och praktiseras. Medarbetarna starkt delaktiga i de dagliga små och stora besluten om prioriteringar och metoder, medarbetarna upplever att de är med och utvecklar verksamhetens förmåga att hantera framtidens utmaningar. I den andra verksamheten (B) har deltagarna känt sig personligen berikade av utvecklingsprogrammet, men det har till liten grad påverkat det dagliga arbetet K Kilhammar. Idén om medarbetarskap, Linköping

22 MEDARBETARSKAP I PRAKTIKEN K Kilhammar. Idén om medarbetarskap, Linköping

23 MEDARBETARSKAP I PRAKTIKEN TANKAR KRING IMPLEMENTERING Kinlaw

24 MEDARBETARSKAP I PRAKTIKEN TANKAR KRING IMPLEMENTERING Dialog Förtroende & Öppenhet Sociala aktiviteter Ansvarstagande & Initiativförmåga ARBETSPLATSENS UPPDRAG Gemenskap & Samarbete Ömsesidiga åtaganden Engagemang & Meningsfullhet Delaktighet i visionsarbete Källa: Tengblad (2010) Medarbetarskap på 60 minuter (nedladdningsbar rapport)iblad (2006) 24

25 MEDARBETARSKAP I PRAKTIKEN TANKAR KRING IMPLEMENTERING Mål 10 veckor Ansvarsdelning och gemensamma ansträngningar Vardagens verklighet Gemensam idémässig plattform 25

26 FRAMGÅNGSFAKTORER Förskjut beslutandemakten så långt ner i organisationen som möjligt. Lämna problemlösning till de individer som närmast kan påverka problematiken. Ge individer uppgifter som ska lösas och ge dem därefter frihet och spelrum att lösa dessa uppgifter. Öka människors känsla av delaktighet i sina arbeten och företag. Lämna ansvaret för styrningen av arbetsgrupperna till medarbetarna. Visa medarbetarna tillit och förtroende i att de utför sina arbetsuppgifter på det sätt de finner bäst. 26

27 FRAMGÅNGSNYCKLAR 1. GEMENSAM IDÉMÄSSIG GRUND 2. RAMSÄTTNING struktur och kultur. 3. ORGANISATORISK SKICKLIGHET 4. INNEFRÅN-UT / NERIFRÅN-UPP 5. UTVECKLINGSPROGRAM TRÄNA 6. POSITIVA VANOR 27

28 Tack för mig!! Richard Gradin T: M: 28