Verktyg för vital verksamhet

Transkript

1

2 Framgångsrika föreningar har ofta en sak gemensamt. De jobbar hela tiden med att utveckla sin verksamhet, de vill att bra ska bli bättre. Framgång för en förening behöver inte enbart vara idrottslig utan kan även definieras som upplevd delaktighet, gemenskap, bra ledarskap, glädje och många medlemmar. I detta material presenterar vi några verktyg som kan hjälpa er att vitalisera verksamheten och att göra er förening mer framgångsrik. Verktygen utgår från framgångsnycklarna Styrning Struktur Samspel och tar er från nuläge till nyläge. Mötet, samtalet och det gemensamma sökandet Viljan att lära och nyfikenheten att upptäcka tillsammans är det som kännetecknar lärgruppen. Deltagarnas olika perspektiv, erfarenheter och upplevelser är det centrala i samtalet. Att lära av och med varandra leder till utveckling. Även om alla i lärgruppen förväntas delta aktivt i samtalen behöver någon ta på sig ledartröjan. Denna person kallar vi för lärgruppsledare, med ett särskilt ansvar när det gäller att: Ha intresse och engagemang för ämnet Kunna leda och fördela samtalet och sökandet samt kunna driva på, strukturera och sammanfatta Vara lyhörd för deltagarnas behov, förutsättningar och synpunkter Det är viktigt att förstå att den som är lärgruppsledare inte automatiskt behöver vara den som kan och vet mest om ämnet. Det är själva mötet och det gemensamma ansvaret för samtalen och sökandet som är själva kärnan i lärandet. Hur många gånger ska vi träffas? Ni själva avgör hur många gånger som ni vill träffas och hur länge ni ses varje gång. Erfarenhetsmässigt fungerar en lärgrupp som bäst med 5-8 deltagare och att varje träff är mellan 1-3 timmar lång. Ni lägger själva upp er plan för hur och när ni ska träffas och vad ni vill fokusera mer på och samtala om. Lärgruppsplanen är tänkt att vara ett stöd för att underlätta er planering av sammankomster, samtal och reflekterande. Tips! Har ni frågor på hur ni kan arbeta vidare med verksamhetsutveckling i föreningen eller hur ni redovisar ert lärgruppsarbete kontaktar ni er konsulent på SISU Idrottsutbildarna Stockholm. Lycka till med ert arbete!

3 Från NULÄGE till NYLÄGE En modell i fem steg att ta verksamheten från punkt A till B. Här får ni hjälp att bestämma var ni befinner er, vad som påverkar er, vad ni vill åstadkomma och hur ni tar er dit. Nuläge 1. Vad styr oss? Vilka styrdokument finns att förhålla sig till? (stadgar, verksamhetsidé, värdegrund ) Resurser (ekonomiska och personella) 2. Kartläggning av nuläget! Olika verklighetsbilder vad ser vi? Verktyg: Nyläge Identifiera utmaningar och friktioner Historia och traditioner Betrakta omvärlden vad händer runt omkring oss? A. SWOT-analys B. Ta tempen på verksamheten Åsiktskort C. Tidslinjen, Bakåtblick 3. Tydliggör målen! Vad vill vi skapa/åstadkomma? Vilka resurser har vi? Verktyg: D. Idéstorm E. Genomförbarhet och Effekt 4. Finn vägarna gör en handlingsplan! Hur kan vi nå dit? Vilka insatser krävs? Vad kan vi lösa själva? Vilken hjälp behöver vi utifrån? Verktyg: F. Ska Vill Kan H. Handlingsplan C. Tidslinjen, Framåtblick 5. Vandra vidare! Vad är nästa steg? Hur kommuniceras detta till berörda? Uppföljning utvärdering Verktyg: G. Utvärdering

4 A. SWOT-analys För att en verksamhet ska fungera bra är det viktigt att med jämna mellanrum stanna upp och reflektera över förutsättningarna för det gemensamma arbetet. Inte minst för att få underlag till utveckling och beredskap för förändringar. Använd därför SWOT-analysen regelbundet som en enkel metod för att kartlägga nuläget och omvärldens tendenser. I analysen bearbetas verksamhetens starka (Strength) och svaga sidor (Weakness), möjligheter (Opportunities) och hot (Threats). Använd ett blädderblock, notislappar, några tuschpennor och pluppar för analysen. 1. Dela upp blädderblocket i fyra fält och markera med S W O T. Det går också bra att ha ett blädderblocksblad för varje bokstav. 2. Skriv ner alla starka sidor på notislappar. Lista en stark sida per notislapp tills det känns uttömt. Vad är vi bra på? Vad klarar vi och behärskar? Vad brukar vi lyckas med? Vilka kvalitéer finns? 3. Fortsätt med de svaga sidorna på samma sätt som ovan. Vad är vi dåliga på? Vilka är bristerna och svagheterna? Vad gör oss sårbara? Vilka defekter finns? 4. De starka och svaga sidorna bildar tillsammans en nulägesbild. Prioritera med pluppar fem styrkor som ni vill levandehålla och tre svagheter som ni vill utveckla. 5. Gå därefter vidare mot framtiden genom att identifiera tendenser i samhället som på olika sätt kan påverka gruppen/organisationen/verksamheten, både hot och möjligheter. Lista en möjlighet per notislapp tills det känns uttömt. Vad talar för oss? Vad kan vara intressant? Vad kan vara en lösning? Vilka medkrafter finns? 6. Fortsätt med hoten på samma sätt som ovan. Vad kan hindra och försvåra? Vilka motkrafter finns? Vilket motstånd kan vi möta? Vad kan vara besvärligt? 7. Möjligheterna och hoten bildar tillsammans en framtidsbild. Prioritera med pluppar de fem viktigaste möjligheterna som ni vill ta vara på och de tre viktigaste hoten som ni vill vända till möjligheter.

5 B. Ta tempen på verksamheten Åsiktskort Verktyget passar bra att använda både för att forma spelregler och för att stämma av verksamheten i föreningen. Åsiktskort kan användas i alla verksamheter där möten, träffar och sammanträden är regelbundna inslag. Det kan handla om styrelser, kommittéer, projektgrupper, arbetslag, lag och träningsgrupper, lärgrupper, med flera. Åsiktskorten används för att låta var och en i gruppen göra sin egen bedömning av ett påstående. Varje deltagare väljer ett av fyra alternativ; Stämmer helt, Stämmer till stor del, Stämmer till viss del, Stämmer inte alls. Saknar ni Åsiktskort (finns på kan ni använda siffrorna 1-4 för de olika alternativen. Låt då deltagaren skriva den valda siffran på ett papper. 1. Berätta vad uppgiften går ut på och om ni använder Åsiktskort, hur det går till. 2. Dela ut arbetsbladet med de påståenden ni har valt att arbeta med (de som står nedan eller andra som ni väljer själv) och låt var och en under några minuter (ca 5-10 min) under tystnad på egen hand ta ställning till varje påstående. 3. Arbeta er igenom påstående för påstående. Antingen genom att man redovisar sina svar laget runt eller samtidigt med hjälp av Åsiktskorten. Samtala om skillnader och likheter i bedömningarna och vad som ligger bakom. 4. Avsluta med en reflektionsrunda där var och en kan berätta hur de uppfattat samtalet och vad som kommit fram. Vilka åtgärder behöver vidtas med anledning av detta? Förslag till påståenden att ta ställning till: Vi stöttar alltid varandra! Klubbkänslan är viktig! Det är inte så viktigt att känna samhörighet! Föreningen är stark när problem uppstår! Vi har bra fart på verksamheten! Det känns engagerande och roligt! Föreningen fungerar bra! Det känns som om vissa saker stagnerar och försämras! Föreningens framtid är osäker! Det är spännande att vara med i föreningen! Det är en hel del som måste rättas till! Förr var det mera fart och fläkt! Det är få som måste göra mycket!

6 C. Tidslinjen Tidslinjen är en modell för att identifiera och klargöra olika händelser och utvecklingssteg i en verksamhet eller en förening. Längs med linjen markeras viktiga händelser och aktiviteter som genomförts. Deltagarna skriver ner avgörande händelser på post-it-lappar eller direkt vid Tidslinjen i kronologisk ordning. Observera att Tidslinjen kan delas in i flera vågräta dimensioner så som Personligt, För gruppen, För organisationen, eller Lokalt, Nationellt och Internationellt. Man kan också dela in den i Positiva händelser och Negativa händelser. Ni väljer dimensioner som är relevanta för den verksamhet som ska summeras. Modellen kan även användas för att ge en översiktsbild för den närmaste framtiden och vilka aktiviteter som ska genomföras vid vilken tidpunkt. På så sätt blir Tidslinjen ett verktyg i planeringen och gör det möjligt att undvika perioder med extra tung arbetsbelastning. Även här kan Tidslinjen delas in i flera vågräta dimensioner, t ex Internt och Externt eller Lokalt, Nationellt och Internationellt. Ni väljer dimensioner som är relevanta för den verksamhet som ska planeras. Sätt upp väggpapperet (t ex ihoptejpade blädderblocksblad). Rita en vågrät Tidslinje i mitten. Dela in linjen horisontellt i lämpliga tidsintervall beroende på hur långt bakåt/framåt i tiden man ska blicka. Slutet/början på linjen är dagens datum. Dela också eventuellt in papperet i ett par eller flera vågräta dimensioner enligt ovan. Se till att det finns gott om pennor och post-it-lappar. Alternativ Bakåtblick 1. Beskriv Tidslinjen och vad som ska utvärderas och summeras. 2. Låt var och en arbeta individuellt genom att bidra med händelser och aktiviteter och avgörande faktorer längs tidslinjen och i de olika dimensionerna. Alla ska försöka bidra. Detta moment kan vara lite trögstartat så ha tålamod och låt det ta lite tid. 3. När alla är nöjda och har skrivit klart kan man antingen gå igenom och eventuellt förtydliga det som skrivits på Tidslinjen tillsammans eller så delar man in gruppen i olika tidsperioder. Varje grupp plockar då ut ett på förhand angivet antal händelser, noteringar eller aktiviteter som man tycker är viktigast för just deras tidsperiod och redovisar för varandra. 4. Utfallet och redovisningen kan sedan diskuteras på olika sätt. Vad lär vi oss? Vad tar vi med oss? Vad ska vi sluta med? Vad måste vi börja med? Vad ska vi fortsätta med? Alternativ Framåtblick 1. Beskriv Tidslinjen och ange vilken period planeringen omfattar. 2. Lägg gemensamt in planerade aktiviteter, händelser och projekt på Tidslinjen. 3. När allt är inlagt, diskutera resultatet. Vad ser vi? Är det genomförbart i praktiken? Något som behöver tidigare- eller senareläggas?

7 D. Idéstorm Målet med idéstormning är att under kort tid få fram idéer och uppslag utan kritik eller värderingar för ett klart avgränsat område, till exempel hur rekryterar vi tillräckligt med funktionärer?. Idéerna ska stormas fram utan djupare analys och eftertanke. Notera dem efterhand de dyker upp gärna på blädderblock, whiteboard eller liknande så att alla kan se dem. Alternativ 1: Utifrån en fråga eller problemställning får var och en i gruppen anteckna tre idéer på ett papper. Pappret överlämnas till grannen som lägger till ytterligare tre idéer. Proceduren upprepas och man går laget runt. Är ni fem deltagare får ni på detta sätt snabbt 75 uppslag/idéer (15 uppslag/papper). Alternativ 2: Dela upp gruppen i mindre grupper som idéstormar kring samma fråga. När flödet avstannar redovisar ni i den större projektgruppen. Följ KATT-regeln: K vantitet och mångfald skapar förutsättningar att finna genomförbara lösningar A lla idéer släpps fram inga kritiska invändningar eller värderingar T okiga och vilda idéer är viktiga dessa kan ge nya associationer och infallsvinklar T idsbegränsningar oftast ökar kreativiteten om tiden är begränsad

8 E. Genomförbarhet och Effekt När man idéat eller arbetat fram olika förslag är det ofta nödvändigt att prioritera. Då kan det vara bra att ställa sig frågan både om hur lätt eller svårt det är att genomföra förslaget och hur stor eller liten effekt åtgärden får i förhållande till de mål man satt upp. För att göra denna bedömning kan man använda sig av en fyrfältare med dessa båda dimensioner på var sin skala. Genomförbarhet Troligen lätt Troligen svårt Troligen hög Effekt Troligen låg Kopiera eller rita upp fyrfältaren på ett blädderblocksblad med Genomförbarhet (lätt/svårt) på den ena skalan och Effekt (hög/låg) på den andra. En per förslag som ska bedömas. Fäst bedömningsunderlaget i anslutning till förslaget så att det tydligt framgår vad det är man ska bedöma. Det kan vara bra att fästa upp förslagen på väggen (gärna om de redan är beskrivna på blädderblock) så att deltagarna kan gå runt och fundera. 1. Börja med en tydlig genomgång av alla förslag 2. Berätta att var och en sedan individuellt ska bedöma förslagen utifrån dimensionerna Genomförbarhet och Effekt genom att markera hur lätt/svårt man tror det är att genomföra och hur stor/liten effekt man tror det kommer att få. Var noggrann med att berätta om i förhållande till vad man gör bedömningen. Ett exempel kan vara utifrån verksamhetens mål 3. Sedan får var och en gå runt och göra sin bedömning individuellt. En markering per förslag 4. Gå igenom utfallet och diskutera hur många av förslagen man ska ta vidare i det fortsatta arbetet med att gå från idé till handling

9 F. Ska Vill Kan Metoden passar bra när man vill analysera och hitta möjliga orsaker till att saker som man bestämt sig för ändå inte blir av. Metoden bygger på att det man fattade beslut om att göra kanske inte blir gjort för att man egentligen inte SKA göra det vid närmare eftertanke eller att man helt enkelt inte riktigt har lust, att man inte VILL. Det kan också bero på att man av olika anledningar inte har den kompetens eller de resurser som behövs för att klara uppgiften, att man inte KAN. SKA mål och inriktning eller konkreta aktiviteter som en viss verksamhet eller organisation fattat beslut om att genomföra. VILL graden av lust och längtan, ambition och engagemang hos de som står för genomförandet. KAN förmågan, kunnande och erfarenhet liksom om tillgång till de resurser som krävs för att utföra uppdraget, uppgiften. Kan 1. Bestäm vilka saker, uppdrag, beslut, uppgifter, mål som ska analyseras. Ska Vill 2. För varje sak som ska analyseras tar deltagarna enskilt ställning till i vilken mån man ska, vill och kan med hjälp av nedanstående enkla temperaturmätare: Ska vi? Vill vi? Kan vi? Tveksamt Självklart! Tveksamt Självklart! Tveksamt Självklart! 3. Redovisa för varandra i gruppen varför man har svarat som man har. De som lyssnar har möjlighet att ställa frågor i syfte att förstå vad den andra menar. 4. Efter varje sak man testat på detta sätt samtalar man i gruppen med nedanstående frågor som underlag: a. Om det råder vissa tveksamheter inför om man verkligen ska göra det man tidigare bestämt vad kan orsaken vara och vad skulle kunna få gruppen att antingen enas om att man inte ska eller att man verkligen ska gå vidare enligt tidigare beslut? b. Om det råder olika uppfattningar om att graden av vilja att genomföra aktiviteten eller uppgiften vad skulle behöva göras för att öka engagemanget och lusten att jobba vidare? c. Om det råder tveksamheter när det gäller kompetens och resurser vad saknas och hur skulle det kunna gå till att skaffa det? 5. När man gått igenom alla saker man velat analysera görs en sammanfattning. Det är viktigt att klargöra vad som nu händer med det jobb som gjorts och när deltagarna i detta analysarbete får besked om resultatet eller konsekvenserna av deras insats.

10 G. Utvärdering Utvärderingar kan ses som en kontroll av uppnådda resultat/effekter efter genomförd verksamhet, men även som en integrerad del i ett utvecklingsarbete. Därmed medverkar utvärdering till att medvetandegöra det som händer och att föra utvecklingen framåt. Att gå från nuläge till nyläge handlar om att reflektera över egna och andras insikter i eller erfarenheter av verksamheten. Vems kunskap, vilken kunskap, hur fördelas kunskapen hur kan kunskaper av olika slag integreras till en helhet? Utvärderingen kan ge perspektiv och distans och en möjlighet att lyfta blicken. Innan utvärderingen startar är det några frågor ni bör besvara. Vad ska vi utvärdera? Hur ska vi utvärdera? (intervjuer, enkät, nöjdhetsbarometer, grupp/enskilt) Vem ska delta i utvärderingen? (nyckelpersoner, målgrupper, medlemmar) När ska utvärderingen genomföras? (löpande, efter avslutad aktivitet) I. Arbetsprocesser Används för erfarenhetsutbyte eller att utvärdera arbetet med ett specifikt arrangemang eller aktivitet. Erfarenhetsutbyte efter varje etapp. Använd två kolumner: Vad gick bra? Vad kan förbättras? Skriv notislappar individuellt och fäst i respektive kolumn. Diskutera vad ni ser. II. Strategier Används för utvärdering av måluppfyllelse i en aktivitet utifrån avsatt tid och resurser. Diskutera frågorna: Vad har prioriterats? Vilka mål uppnåddes? Höll vi oss inom ramarna?

11 H. Handlingsplanen Utvecklingsområde Vad ska göras? Hur ska det göras? När? Vem är ansvarig? Budget?

12