Lust att leda i lust och leda NLS ledarforum

Transkript

1 Lust att leda i lust och leda NLS ledarforum Torbjörn Sandén, PeD, direktör Fortbildningscentralen (FC) vid Åbo Akademi, Vasa 1

2 Förändringar inom utbildningen är lätta föreslå, besvärliga att genomdriva och enormt svåra att hålla vid liv Hargreaves, A. (2008). Hållbart ledarskap. Studentlitteratur 2

3 talet 3

4 talet Tillberg, P. Blir du lönsam lille vän? Torbjörn Sandén

5 Torbjörn Sandén

6 Synen på ledarskap (lärarskap) under femtio år 1950-talet Den auktoritära ledaren 1960-talet Den ifrågasatta ledaren 1970-talet Den abdikerade ledaren 1980-talet Den karismatiska ledaren 1990-talet Den transformativa ledaren 2000-talet Den ekologiskt/moraliska ledaren Ståhlhammar, B.. (2007). Ledardskap i balans 6

7 Mina forskningsmotiv En allt mer osäker och svårhanterlig rektorsvardag Att beskriva rektorns arbete i en tid när eleverna lyckas bra Att identifiera behov av utvecklings- /fortbildningsområden 7

8 Forskning om rektorer i Finland 80 % av rektorerna känner sig överbelastade, 50 % vill byta jobb (70 % i en Holländsk undersökning, 2005) Elevvården upplevs särskilt belastande Uppdraget och uppgiften är oklar. Rektorn ägnar sig minst åt pedagogiskt ledarskap (Mäkelä, 2007) 70 % av rektorerna upplever att de gör saker som andra yrkesgrupper borde sköta. Rektorer i små skolor upplever en särskild belastning och ser sig mer som lärare än ledare. Vuohijoki T. O. (2006). Pitää vain selviytyä. Mäkelä, A. (2007). Mitä rehtorit todella tekvät Sandén, T. (2007). Lust att leda i lust och leda 8

9 71 % av rektorerna i Sverige har lämnat sin nuvarande tjänst som rektor sedan läsåret (Lars Flodin, skolledarförb. ordf. i DN 21 nov. 2007) I USA rapporterar många delstater att det blivit allt svårare att rekrytera nya rektorer (Gilman & Lanman, 2001; Shen, Cooley och Wegenke, 2004) Varför är det endast en behörig sökande (våren 2008) till tjänsten som rektor för Vikinga skola en skola i ett välfungerande område? Samtidigt söker 45 personer en lediganslagen lärartjänst. 9

10 Nicholas Barnard (2000) rapporterar i en artikel i TES, London Times Educational Supplement från Warwickshire, ett distrikt med 250 skolor, 40 % av rektorskåren hade besökt läkaren och 30 procent åt mediciner. 20 % hade allvarliga sjukdomssymtom såsom högt blodtryck, sömnproblem, depressioner, bulimi, magproblem, muskelproblem och hudsjukdomar. 20 % drack för mycket, 15 % hade alkoholproblem. Mer än 50 % av rektorerna uppgav att familjen led p.g.a. för mycket stress 25 % av de tillfrågade sökte ett mindre stressande jobb. Vissa rektorer jobbade 70 timmar i veckan. (Warwickshire hade valts ut eftersom det ansågs vara ett välfungerande skoldistrikt) 10

11 Internationella trender i kölvattnet av PISA Skapat en begynnande avhoppskris bland elever i yrkesutbildning Snävat in läroplanen och förstört klassrumskreativiteten Vidgat lärandeklyftan mellan skolor (främjat de redan gynnande) Uppmuntrat cyniska och beräknande strategier för att höja provpoängen Undergrävt lärarnas självförtroende och kompetens (reformtakten har gjort att tid saknas för att i önskad grad tillgodose och bedöma elevers arbete) Urholkat yrkesgemenskapen när enskilda lärare kämpar isolerat för klara kurskraven Utlöst växande stress, resignation och avhopp bland lärare och rektorer Hetsat till och breddat ett förändringsmotstånd Skapat en karusell av ledarbyten Hargreaves, A. (2008). Hållbart ledarskap. Studentlitteratur 11

12 Informanterna Antal skolor (n=79) åk 1-6 åk 7-9 åk 1-9 Gy åk 7-9/Gy Skolstadium 25% av rektorskåren (av dessa 41% kvinnor), stor-liten skola, många-få tjänsteår, omfattande-ingen ledarutbildning, landsbygd-stad, stor regional variation 12

13 Varför blir man överhuvudtaget rektor? Slumpen 15 % Trygghet 5 % Uppmuntran 20 % Självförverklig ande 60 % Sandén, T. (2007). Lust att leda i lust och leda 13

14 Slumpartade händelser Man kan inte kalla det motivation precis. Mina kolleger vilka jag jobbade med de två första åren slutade, den ena sjukpensionerades och den andra slutade helt och hållet med lärararbetet. Jag var den enda läraren kvar i skolan. (jag brukar säga: på fel plats vid fel tid ). Rektorer mot sin vilja Jag tillsattes som rektor, eftersom jag var biträdande och den dåvarande stack. Ingen frågade utan jag bara blev rektor. Sandén, T. (2007). Lust att leda i lust och leda 14

15 Rektorernas motivation Head teachers (n=79) Motivation (low 1 - high 9) Fortbildningscentralen vid Åbo Akademi, Vasa 15

16 Rektorernas motivation/stadium Fortbildningscentralen vid Åbo Akademi, Vasa 16

17 Lusten att leda och utveckla skolan Ökar motivationen Resurser Framg. o. result. Arb. mening och karakt. Extern bekräftelse Utbildning Arbetsmiljö Kontakter

18 Minskar motivationen Probl. i pers. Splittrat arb. fält Svag ekonomi Kritiska föräldrar Onödig byråkrati Bristfälligt stöd

19 Fantasterna Lakejerna Motarbetarna Smilfinkarna Anhängarna 19

20 20

21 21

22 Finländska analyser och förklaringar Rätt anpassning av skolans krav till elevernas förutsättningar och behov gäller oberoende av tid och rum. Frihet från störningar i klass och stränga lärare är till fördel för skolans resultat Stimulans av elevernas fritidsläsning behövs över hela linjen eftersom läsförmåga har spridningseffekter på alla läsämnen i skolan Hög KRAV Låg Ångest Svårigheter Låg KOMPETENS Hög Csikszentmihalyi; Flow, ledarskap och arbetsglädje, 2003 Enformighet Frustration Brunell, V. (2007). Klimat och resultat i den finlandssvenska grundskolan. Helsingfors: Svenska kulturfonden Torbjörn Sandén

23 Det är inte så avgörande var skolan finns, hur stor den är, vilka metoder som används, vilka de materiella förutsättningarna är. Till och med skolor med en och annan formellt obehörig lärare kan stå som exempel för många andra skolor om avvägningen mellan eleverna och hemmen å ena sidan och skolan och lärarna å andra sidan är genomtänkt och passande. (Brunell, 2007, s. 126) Torbjörn Sandén

24 En ambitiös och engagerad lärarkår, en aktiv och tydlig ledning, uttalade krav på eleverna kunskapsmässigt och socialt, samt återkommande utvärderingar och kontrollstationer. Bennich-Björkman, L. (2003) Skoleffekter och skoleffektivitet: Exemplet Navestadsskolan. 24

25 Synen på samarbete mellan HoS 1984 Det hör inte till undervisningsskyldigheten och man får inte betalt (ca 50 %) Föräldrarenas tidsbrist (ca 30 %) Föräldrarnas negativa eller passiva attityd (ca 20 %) 1999 Föräldrarnas tidsbrist (ca 45%) Det hör inte till undervisningsskyldigheten och man får inte betalt (ca 30 %) Föräldrarnas negativa eller passiva attityd (ca 25 %) 2008 Samarbete viktigt Oklart vad samarbetet skall innehålla (Bouakaz, 2007; Metso, 2004; Ekberg, 2008; ) Utbildning saknas Av betydelse: Att diskutera sig samman och finna gemensamma spelregler Siniharju, M. (2003). Kodin ja koulun yhteis peruskoulun alkuopetusluokilla. Yhteisarvostus a toteutuminen Helsingin kaupingin peruskoulujen alkuopetusluokilla lukuvuosina ja Bouakaz, L. (2007). Parental involvement in school: what hinders and what promotes parental involvement in an urban school. Lunds universitet. Metso, T. (2004). Koti, koulu ja kasvatus. Kohtaamista ja rajankäyntejä. Turku: Suomen kasvatstieteellinen seura. Ekberg, C. (2008). Skola möter hem. Avhandling pro gradu. Åbo akademi Torbjörn Sandén

26 Det talade ordet Lyssna inte på honom han vet inte vad han talar om Lyssna på honom han vet vad han talar om 26

27 Komponenter som på verkar trovärdigheten Självbild Yrkesbild Målbild 27

28 Motivbilden Motivbilden svarar mot frågan varför tog du jobbet? Deklarera motiven var ärlig 28

29 29

30 Målbilden Målbilden svarar mot frågan vart är du och organisationen på väg? Chefens uppgift: Att arbeta i den färdriktning som målen anger och om möjligt se till att målen nås. En mental ritning eller färdbeskrivning för ledarens arbete. Den berättar vad mitt bidrag skall bli för att organisationen skall nå sitt mål 30

31 Yrkesbilden Medarbetarnas bild av chefens yrkeskompetens Vet han alls vad vi sysslar med? 31

32 Självbilden Vår förre chef var fantastisk och vi hoppas att vi kan fortsätta i hans anda Man är bäst på att vara sig själv 32

33 Ärlighet och uppriktighet jag är genuint intresserad av läroprocesser och allt som underlättar andras lärande jag försöker kontinuerligt, ibland kanske lite valhänt, bättre förstå den ledarposition jag har och det förtroende jag anförtrotts jag gör misstag och ibland är jag inkonsekvent jag kan tala om mitt ledarskap med andra jag har en komplicerad och ibland motsägelsefull bild av makt och fördelning av makt jag värderar och respekterar andras dignitet, men ibland när jag är räddhågsen och ängslig glömmer jag bort det jag försöker hela tiden komma ihåg vad jag behöver och vad andra behöver av mitt ledarskap vid olika tidpunkter jag försöker mera fokusera på utmaningar som dyker upp för stunden än att sätta energi på att försöka vara något annat än vad jag är jag kan använda mer av mitt kunnande, min färdighet och kreativa förmåga på att lösa problem än att försöka försvara mig själv jag kan fritt förändras och växa i min ledarskapsposition för jag är inte bunden till rigida föreställningar om vad jag är, har varit, eller borde vara genom min öppenhet och ärlighet med mig själv, kan jag ta fram samma kvaliteter hos andra Maslin-Ostrowski (2002) The Wounded Leader. Bearbetad av Sandén T. (2007). Lust av leda i lust och leda 33

34 34

35 Vad kan göras? Adekvata ersättningar och resurser Rektorsnätverk Breddat ledningsansvar Rektors motivation Utbildning och fortbildning Stöd till rektorerna Mera tid Framgångar och resultat 35