Hur skapa ett effektivt samspel mellan ägare, styrelse och ledning i privatägda bolag. Mattias Nordin mattias.nordin@se.gt.com

Transkript

1 Hur skapa ett effektivt samspel mellan ägare, styrelse och ledning i privatägda bolag Mattias Nordin mattias.nordin@se.gt.com

2 Ägarsituation Styrelsearbete? Ledningsarbete?

3 Samspelet mellan ägare, styrelse och ledning Från ägarlett Ägare till ägarstyrt Ägare Vd Operativ Styrelse Styrelse Vd Operativ 3

4 Det ägarledda företagets många faser Start Överlevnad Tillväxt Expansion Mognad Succession helt eller delvis Fördel med icke ägare i styrelsen med 100 % bolagsfokus för att ta sig igenom och mellan faserna 4

5 Effektivt ägande

6 Ägardirektivet måste vara på plats för att styrelsen ska kunna fungera Ett tydligt ägardirektiv en viktig startpunkt Ägarnas intentioner och vilja kända Eventuella vägval eller begränsningar Ägarnas syn på risknivån Full transparens mot styrelsen Jobba genom styrelsen inte förbi den 6

7 Vad är det för nytta med ägardirektiv? Skapa en struktur för framgångsrikt företagande Den samlade ägarviljan minska risken för ägarkonflikter Hjälpa ägarna att hålla isär sina olika roller sortera ägarfrågor, styrelsefrågor och operativa frågor Ägardirektivet utgör grunden för styrelsens sammansättning samt påverkar valet av eventuell extern vd Leverera rätt bas för styrelsens strategiarbete.

8 Ansvarsfördelning i bolag med aktiv huvudägare Ägaren/ägarna har många roller ägare, styrelse, vd och nyckelmedarbetare Viktigt att renodla rollerna för att styrelsearbetet ska kunna fungera rätt roll ska utövas i rätt forum I bolag med många delägare/partners rätt kompetens i rätt forum Bra vattendelare Handlar om ägarnas bästa ägarmöten Handlar om vad bolaget ska göra styrelsemöte Handlar om hur bolaget ska göra det operativt möte vd/ledning

9 Styrelsearbete

10 När är det lämpligt att ha en styrelse? I alla lägen när ägaren/ägarna känner behov av stöd Vid tillväxt/förflyttningar i företagets livscykel Vid interna problem Vid ökad konkurrens När verksamheten har flera ägare När verksamheten får en extern vd Inför försäljning av företaget eller köp av företag Inför generationsväxling/övertagande Vid internationalisering När banken eller andra intressenter kräver det Behovet brukar vara tydligt från ca15-20 anställda Idealet är att styrelsen formas minst 1-2 år innan större förändringar ska ske det är bättre att förekomma än att förekommas!

11 Styrelsearbetets grunder Framtid Rätt agenda Organisation och arbetssätt Ansvarsfördelning Lagar, regler och god sed Ordning & reda Förutsättningar och förberedelser

12 Hur tiden används i styrelsearbetet när det fungerar Framtid Rätt agenda Organisation och arbetssätt Ansvarsfördelning Lagar, regler och god sed

13 Styrelsen/styrelseordföranden ansvarar för: Att arbeta genom sin vd inte kringgå Att ge vd tydliga instruktion för befogenheter och önskad rapportering Att det finns en tydlig förväntan på vad vd ska åstadkomma ett vd-uppdrag Att tills att vd har tillgång till all relevant information från styrelsens arbete Att möjliggöra för vd att närvara på styrelsens möten Att styrelsens ordföranden säkerställer en god coachning av vd mellan mötena Tillse att vd:s arbete löpande utvärderas 13

14 Vilka krav ställer styrelsen på mig/oss som företagare? "Öppen agenda" Uppriktigt intresserad av att ta del av andras (externas) erfarenheter och synpunkter Villig att dela med sig av information Har en vilja att utveckla företaget Transparens inom alla delar av företaget Ser långsiktigt på styrelsearbetet Inser att formalia är en del av helheten Jobba genom styrelsen inte förbi den

15 Vilka ska arbeta i en styrelse? Bevisad erfarenhet, kompetens och affärsmässighet Tillsatt utifrån verksamhetens behov inte tillgänglighet Tydligt intresserad av företagets verksamhet och utmaningar Har tillräckligt med tid att avsätta Uthållig och framtidsinriktad Kan växla från position till prestation Verkar för helhetens bästa Gläds åt att se andra växa Kan skilja på att leda från styrelserummet vs att leda från vd stolen 15

16 Alternativ till styrelsearbete när ägare eller bolaget inte är redo Coach/mentor Adjungerat styrelsearbete Konsultinsats Advisory Board Nätverksstyrelse Revisorn som resurs väl insatt i verksamheten samt hög ekonomisk kompetens Branschföreningar och andra nätverk för erfarenhetsutbyte med "likasinnade"

17 Upprätta en årsplan som stämmer med verksamhetens årscykel "Det blir enklare att tackla de oväntade frågorna om de väntade är organiserade!" "Anpassa arbetet till den fas företaget är i inte den man önskar att man vore i!" 17

18 Viktiga egenskaper hos en ordförande Processledning vs. Affärsledning?

19 Strategi vs taktik, Southwest Airlines Strategi Begränsad passagerarservice Mycket låga biljettpriser Många pålitliga avgångar Hög utnyttjandegrad av flygmaskiner Högproduktiv markpersonal Taktik Inga måltider Inga reserverade platser Ingen bagagetransfer Inga anknytningar till andra bolag Utnyttjande av andahandsflygplatser Biljettautomater Få resebyråer som säljer biljetter 15 min av och på Samma typ av flygplan Höga löner Flexibla avtal med facket Hög andel delägare bland anställda Vad? Hur? 19

20 VD och ledningsgrupp

21 Grant Thornton intervjuade 401 vd:ar hösten 2008 Hur många av de tillfrågade vd:arna tyckte att de strategiska frågorna diskuterades tillräckligt ofta i styrelsen? Varför är det så? 21

22 vd ansvarar för (i relation till styrelsen): Den löpande förvaltningen enligt styrelsens riktlinjer Att styrelsens beslut genomförs Att de av styrelsen delegerade frågeställningarna genomförs Att bolaget verkar i enlighet med gällande lagstiftning Att styrelsen får det beslutsunderlag som efterfrågas 22

23 Några viktiga framgångsfaktorer för extern vd i ägarledda företag En tydlig ägarstrategi Ett tydligt vd-uppdrag En komplett styrelse En extern och erfaren ordförande En tydlig roll för avgående vd Förtroende mellan extern vd och ägare Respekt för företagskulturen Hämtat från boken Extern vd så lyckas du! 23

24 Samverkan med styrelseordföranden är mycket viktig SO svarar för att det finns förutsättningar från ägare och styrelse för vd att göra ett bra jobb Vd svarar för att genomför det som beslutas Aktiv dialog med SO när styrelsemötena planeras Avstämningar mellan styrelsemöten Vd informerar SO om; Problem som uppstår innan det är för sent Status i beslutade frågor Operativa större vägval Önskade beslut Risker som uppstår

25 vd ansvarar för (i relation till styrelsen): Den löpande förvaltningen enligt styrelsens riktlinjer Att styrelsens beslut genomförs Att de av styrelsen delegerade frågeställningarna genomförs Att bolaget verkar i enlighet med gällande lagstiftning Att styrelsen får det beslutsunderlag som efterfrågas 25

26 Strategisk planering som en "pingpong-match" Ägarna sätter ramarna med ett tydligt ägardirektiv Styrelse Huvudmännens intentioner, initierar strategiarbetet, kallar till strategimötet Strategiska beslut/vägval, Strategisk plan vd Genomför och dokumenterar nulägesanalys = beslutsunderlag Färdigställer verksamhetsplan Godkänner verksamhetsplan, ger budgetdirektiv Godkänner budget/plan Ansvar för de långsiktiga konsekvenserna bevakar genomförandet Färdigställer budget/aktiv.plan Ansvar för det kortsiktiga genomförandet och de långsiktiga konsekvenserna 26 26

27 Vision, affärside, kultur

28 Säkerställa att företaget vet vart det är på väg och vet hur det ska ta sig dit! Önskat läge Nuläge 28

29 AVSLUT

30 Ansvarsfördelning i bolag med aktiv huvudägare Bra vattendelare Handlar om varför ägare Handlar om vad/vad inte bolaget ska göra styrelse Handlar om hur bolaget ska göra det vd Tidsperspektiv Äga 7 år Styra 3 år Leda 1 år 30