Tillit som förhållningssätt. Christine Feuk Sektionen för demokrati och styrning

Transkript

1 Tillit som förhållningssätt Christine Feuk Sektionen för demokrati och styrning

2 Vad är TILLIT? Att uppleva tillit betyder att världen blir mera förutsägbar vilket reducerar osäkerhet och därmed minskar upplevelsen av stress. Tillit reducerar komplexitet och är ett sätt att handskas med det sociala livets osäkerhet och risker. Tillit reducerar risken för upplevelser av kaos.

3 Tillit är att lita på någon fullt ut. Tillit är en förutsättning för djup vänskap, bra relationer och bra ledarskap. Tillit till personer. Tillit till processer. Öppenhet och tillit är avgörande för att en grupp ska utvecklas och jobba effektivt mot ett och samma mål. Tillit är kittet i varje relation och smörjmedlet i all kommunikation. Tillit kommer inte av sig själv. Den måste byggas och förvaltas. Att känna tillit är bland det viktigaste för oss människor, både i våra relationer och som samhällsmedborgare.

4 Familjemedlemmar Institutioner Nytt tillitssprång?

5 Vad är TILLIT? Tillit är ett förhållningssätt som vi har till en annan person eller en institution som innebär att vi tror att den kommer att utföra en viss handling även om vi inte kan kontrollera det. Gambetta: Trust: making and breaking cooperative relations

6 Vad är TILLIT? Tillit är viljan att göra sig sårbar för en annan parts handlingar, baserat på förväntan om att den andra parten ska utföra en särskild handling som är viktig för den som visar tilliten och oberoende av om det finns möjlighet till övervakning och kontroll Mayer, R.C., Davis, J.H. & Shoorman, FD An integrative model of organizational trust

7 Vad är TILLIT? Tillit är en ledningsfilosofi som innebär att vi väljer att lita på att människor i kärnverksamheten har kunskap, omdöme och vilja att genomföra sitt arbete på ett bra sätt utan detaljstyrning och att organisationens viktigaste uppdrag är att skapa förutsättningar utifrån behoven i mötet mellan medarbetare och medborgare. Citat från boken Tillit en ledningsfilosofi för framtidens offentliga sektor Louise Bringselius

8 Tillit som förhållningssätt

9 Definition av tillitsbaserad styrning och ledning Styrning, kultur och arbetssätt med fokus på verksamhetens syfte och medborgarens behov, där varje beslutsnivå aktivt verkar för att stimulera samverkan och helhetsperspektiv, bygga tillitsfulla relationer samt säkerställa att medarbetaren kan, vill och vågar hjälpa medborgaren.

10 Definitionen innehåller flera viktiga delar: 1. Tillit är inte enbart en fråga om mjuka värden (organisationskultur och ledarskap) utan lika mycket en fråga om hur man styr, utvärderar och organiserar verksamheten 2. Betonar att alla i organisationen, oavsett beslutsnivå, har ett ansvar för att aktivt verka för att stimulera samverkan och helhetsperspektiv och bygga tillitsfulla relationer 3. Betonar vikten av att göra sig tillitsvärdig, genom att säkerställa att man kan, vill och vågar hjälpa brukaren.

11 Relationer för tillit Tillit mellan den politiska huvudmannen och utförarna Tillit mellan beslutsnivåer inom verksamheten Tillit mellan relaterade verksamheter Tillit mellan granskande och granskad verksamhet Tillit mellan medarbetare och medborgare Tillit till det demokratiska systemet

12 Kännetecken tillitsbaserad styrning och ledning TILLIT MEDBORGAR- FOKUS HELHETSSYN HANDLINGS- UTRYMME STÖD KUNSKAP ÖPPENHET LÅNGSIKTIGHET

13 Tre styrprinciper i obalans Tonvikt i styrning och ledning SOU 2018:38 Konkurrens Marknad Tävling Priskonkurrens Yttre motivation Reglering Hierarki Auktoritet Byråkrati Beslutslinje Tillit Samarbete Kollegiet Värdegemenskap Inre motivation

14 MEDBORGARE BRUKARE FÖRTROENDE- TJÄNSTE- PERSONER VALDA

15 MEDBORGARE BRUKARE Värde Effekt VERKSAMHET FÖRTROENDEVALDA BESTÄLLNING/MÅL

16 MEDBORGARE BRUKARE Värde Effekt VERKSAMHET UPPFÖLJNING/ ANALYS FÖRTROENDEVALDA BESTÄLLNING/MÅL

17 MEDBORGARE BRUKARE Värde Effekt VERKSAMHET UPPFÖLJNING/ ANALYS DIALOG FÖRTROENDEVALDA BESTÄLLNING/MÅL

18 Styrning Verksamhet Medborgare/brukare Lokalsamhälle Dilemmat kring hur vi ofta utformat vår styrning: Ofta utformats central Utan kontakt med medarbetare i kärnverksamheten Avsaknad av kollegial styrning (stark tilltro till organisationens professioner/medarbetare)

19 VISION, INRIKTNING, MÅL (syfte med verksamheten) KOMMUN/LANDSTINGSLEDNING (POLITIK OCH TJÄNSTEMÄN) VERKSAMHET Hur organiserar vi oss? Hur styr vi? Hur leder vi? Vem ska göra vad? Hur samordna? Hur fattar vi beslut? Vem utför? Styr- och uppföljnings system Budgetprocess Mål- och resultatkedjan Regler/policydokument Mått och uppföljning Verksamhetsplaner Kultur Värderingar Värdegrund Lärande Delaktighet Engagemang Hur arbetar vi? Ständiga förbättringar Processer Kompetens Samverkan Brukarmedverkan

20 Kvalitet och effektivitet handlar om att utifrån medborgares, brukares och patienters perspektiv utveckla kvaliteten på välfärdstjänsterna till lägsta möjliga kostnad Samhällsuppdraget Att skapa förståelse och legitimitet för det demokratiska systemet En styrning som omfattar alla delarna

21 Arbetsgivarrollen Service/tjänsteuppdraget Demokratiuppdraget Samhällsuppdraget En styrning som omfattar alla delarna

22 Hur bygger vi en styrning och kultur som präglas av tillit i alla relationer? Som skapar värde både idag och i framtiden?

23 Grundläggande skillnader mellan en kontrollkultur och en tillitskultur Kontrollkultur Tillitskultur Styrningens huvudsakliga riktning Uppifrån Nedifrån Styrningens huvudsakliga attityd Kontrollera och bestraffa Främja och hjälpa Fokus Överordnad beslutsfattare (uppåt) Kärnverksamheten (nedåt) Viktigaste instrument Kontroll, avgränsat ansvar, formalisering Lärande, helhetsansvar, relationsbyggande Utvärdering av prestationer Central, distanserad, kvantitativ (siffor) Kollegial, förståelseinriktad

24 Grundläggande skillnader mellan en kontrollkultur och en tillitskultur och dess ledarskap Kontrollkultur Tillitskultur Vem är ledare? Chefen Alla medledarskap Nyckelinslag i kulturen Ansvarsutkrävande Chefens roll Styrsystem, följsamhet, beslutslinje, formalisering Ansvarsutkrävande vid såväl små som stora problem Styra, kontrollera, ställa krav, kanalisera styrsignaler nedåt, detaljerade instruktioner Öppenhet, respekt, psykologisk trygghet, helhetsansvar, medmänsklighet Lärande vid mindre fel, ansvarsutkrävande vid större problem Motivera, inspirera, skapa förutsättningar, skydda från onödig styrning, ge tydliga ramar och visioner Medarbetarens roll Följa direktiv och riktlinjer Medledare som förväntas ta en aktiv roll för att utveckla verksamheten och slå larm vid problem

25 Grundläggande skillnader mellan en kontrollkultur och en tillitskultur hur ser vi på medarbetarna? X Lat, självisk och ansvarsskygg Lösning: System med tydliga belöningar och kontroller för att motivera människor att arbeta Y Ambitiös, ansvarstagande och hjälpsam Lösning: Skapa förutsättningar för att motivationen ska blomma ut och frigöra inneboende potential Douglas McGregor (1960)

26 Kontrollbaserad styrning Tillitsbaserad styrning Nyckelverktyg Kontrollbaserad styrning Incitament, kontroll, auktoritet, formalisering, reglering Tillitsbaserad styrning Motivation, psykologisk trygghet, gemenskap, mening, informella relationer Fokus Kontrollbehov centralt Behov och förutsättningar i kärnverksamheten Ansvarsområden Snäva, personliga Breda, gemensamma Främsta medel för att uppnå verksamhetens mål Följsamhet mot beslutslinje och formella processer Kollegialt lärande, ömsesidig anpassning Syn på organisation Detaljerad planritning Komplext och dynamiskt nätverk Prestationsutvärdering På distans utifrån mätning, fokus på avvikelser Utifrån nära dialog, delvis kvalitativt, fokus på främjande Utformning av styrningen Central, utifrån kontrollbehov Samskapande i dialog med verksamheten Tiilit en ledningsfilosofi för framtidens offentliga sektor Louise Bringselius

27 Tillit och kontroll går hand i hand!

28 Göra nytt lättare sagt än gjort?

29 Detaljstyrning För många styrsignaler Stuprörstänk Vilken nytta har vi av styrsystemet? Otydliga mål och uppdrag Avsaknad av uppföljning och analys Vilka effekter uppnår vi?

30 Analys - Hur når vi resultat? Vision, inriktning, mål, resultat och värde (syfte med verksamheten) Kommunledning (politik och tjänstepersoner) Verksamhet Roller och ansvar? Hur styr vi? Hur leder vi? Hur arbetar vi? Vem ska göra vad Ansvar, mandat och rollfördelning? Hur samordnar vi? Hur fattar vi beslut? Vem utför? Hur följer vi/ genomför vi beslut? Styr- och uppföljningssystem Kommunprogrammet Mål- och Budget Verksamhetsplaner Resultatrapporter Policy och riktlinjer Kultur Värderingar Värdegrund Lärande Delaktighet Engagemang Tillit Ledarskap Medarbetarskap Ständiga förbättringar Processer Kompetens Samplanering/ samarbete Brukardeltagande

31 Probleminventering och utvecklingsområden Ledord: förenkla och förtydliga Utvecklingsområden Ägarskap och organisation Resultatstyrning och resultatanalys Kultur, värderingar, förståelse, motstånd Processer och verktyg Vad behöver vi utveckla? Tydlighet i mandat och rollfördelning. Mål, indikatorer och resultatanalys. Förstå värdet av ett styrsystem som stöd för ledning och kvalitetsutveckling. Synkade processer och årshjul anpassade till verksamheten. Var står vi? Efter beslut togs om nuvarande styrsystem: Ny KSO och majoritetsledning samt nästan hela Ledningsgruppen omsatt. Många mål, indikatorer Otydlighet angående Grunduppdrag. Spretande processer och tvärgående processer otydliga. Styrsystemet upplevs som byråkratiskt och tungrott. Behov av systemstöd. Saknar transparens, lättillgänglighet och åtkomlighet. Hur går vi vidare? Rollfördelning mellan tjänstepersoner, politik, förvaltningar chefer, medarbetare, stödfunktioner. Ansvar - förutsättningar och stöd för chefer och politiker Antal mål och målnivåer. Resultatfokus och långsiktighet. Grunduppdrag och övriga uppdrag. Koppling mellan mål och resurser. Arenor för resultatanalys resultatdialoger. Styrsystemet ska ge mervärde. Förtroende, respekt och tillit. Implementering, kommunikation och dialog. Översyn av processer, mallar, anvisningar och tidplaner. Transparens. Introduktion av nyanställda. Fortlöpande utbildning och information.

32 Vår omvärld förändras! Vi gör det för medborgarna/brukarna Vi gör det tillsammans med medborgarna/brukarna Medborgarna/brukarna gör det tillsammans

33 Vad är medskapande? En systematisk process för att skapa nya lösningar med människor inte för människor. Brett deltagande av människor (medborgare, brukare, företag, partners etc.) Annan typ av kunskap (även kvalitativ, intuitiv, tolkning) Annan form av process (designdriven)

34 Medskapande nya sätt att utveckla verksamheten

35 Vad skapar tillit?

36 Autentisk TILLIT Logik Empati

37 TILLIT EGENSKAPER KOMPETENS Vilja Heder Förmåga Resultat Omsorg Ärlighet Skicklighet Rykte Transparens Rättvisa Kunskap Trovärdighet Öppenhet Äkthet Erfarenhet Utförande

38 Begreppsförklaring: Tillit mellan medarbetare i organisationen EGENSKAPER TILLIT KOMPETENS VILJA HEDER FÖRMÅGA RESULTAT OMSORG För organisationen och alla de anställdas välbefinnande. ÄRLIGHET Att vara sanningsenlig och öppen i kommunikationen med andra människor. SKICKLIGHET- Förmågan att på ett professionellt sätt genomföra uppgifter snabbt och kompetent. RYKTE- Att ha ett gott anseende bland chefer, kollegor, underordnade, brukare och medborgare. TRANSPARENS Att vara tydliga kring motivation/orsak som ligger bakom allt beslutsfattande. RÄTTVISA- Att agera fördomsfritt, icke diskriminerande och istället behandla alla utifrån ett rättvisetänk. KUNSKAP- Att vara väl insatt och förtrogen i ett område eller ett specifikt ämne TROVÄRDIGHET- Att formulera idéer på ett konsekvent och trovärdigt sätt ÖPPENHET Att delge egna tankar till dem vi arbetar tillsammans med. ÄKTHET- Att vara konsekvent och uppriktig i tanke, ord och handling i alla situationer. ERFARENHET- Att samla praktisk kunskap genom personliga observationer och erfarenheter UTFÖRANDE- Att ta personligt ansvar för att lösa uppgifter med hög excellens.

39 Resultat kommun B. TILLIT EGENSKAPER KOMPETENS Vilja Heder Förmåga Resultat 14 Omsorg 6 6 Ärlighet Skicklighet 2 3 Rykte 19 7 Transparens 13 7 Rättvisa 8 20 Kunskap 1 2 Trovärdighet 18 7 Öppenhet 8 2 Äkthet Erfarenhet 3 Utförande 2

40 Sammanfattning

41 PERSPEKTIVSKIFTE.vilka är våra utmaningar? Mål Servicekvalitet Erbjudande Kontroll Syfte Livskvalitet Behov Tillit

42 TILLIT DELAKTIGHET

43 Vad innebär för ledarskapet? # 1 Utmanar grundläggande antaganden Är inte endast intresserade av brukarnas serviceupplevelse - utan är också nyfikna på om det skapar en förändring påverka brukarnas beteenden. # 2 Effekten i centrum Ifrågasätter ständigt de antaganden på vilka de baserat sina beslut De utmanar sig själv kring förståelsen av problemens omfattning # 3 Leder i det okända Verkar aktivt för att störa och utmana sina medarbetare. Är relativt komfortabla med att inte veta varthän processen leder. Ger medarbetarna stor frihet att själva hitta nya lösningar. Christian Bason, Danish Design Centre (tidigare MindLab)

44 Tillit är inte ett färdigt managementkoncept! Varje organisation har sina utmaningar, sin historia och sina strukturer och lösningar måste anpassas utifrån detta.

45 Traditionell offentlig förvaltning New Public Management Public Value Management Nyckelvärden Rättssäkerhet Transparens Ansvarighet Resultat Effektivitet Kunder Samarbete Övervägande Bemyndigande Tjänstemannarollen Bidrag till den demokratiska processen Följa regler och politiska beslut Process viktigare än produktion Definiera och uppnå mål Produktion viktigare än process Driva värden och dialog Långsiktigt resultat viktigare än process och produktion Skapa rättssäkerhet Skapa mål Skapa dialog Bidrag till utveckling Stabilitet Effektivitet Lika möjligheter Bidrag till mänskliga rättigheter Likabehandling Frihet och ansvar Medskapande

46

47 Tilliten är nödvändig för att offentliga organisationer ska vara attraktiva arbetsgivare, för att kunna erbjuda tjänster av hög kvalitet, för att demokratin ska fungera fullt ut och för att människor som arbetar i den ska trivas. Vi ska fortsatta att styra, reglera och kontroller offentlig verksamhet, men med tillit vänder vi pyramiderna och sätter mötet med medborgaren och det vidare samhällsuppdraget i centrum Citat: Louise Bringselius från boken Tillit en ledningsfilosofi för framtidens offentliga sektor

48 Tack för mig!

49 Möjligheter, förbehåll och risker

50 Lättare att förebygga och bekämpa korruption och oetiskt agerande Mycket att vinna med tillit Bättre tjänstekvalitet Genom att tillvarata medarbetarnas och medborgarnas kunskap fullt ut Ökade förutsättningar för innovation vi vill se kontinuerlig kvalitetsutveckling God arbetsmiljö Effektivitet Minskad administration, detaljstyrning och formalisering Bättre politisk dialog Mer naturligt att samarbeta Fokus på verksamheten Bättre beslutsunderlag till politiken

51 Förbehåll Tillit innebär inte fritt valt arbete, utan samarbete inom tydliga ramar Tillit innebär en balanserad syn på medarbetarna Professionerna ges betydande utrymme Tillit innebär att premiera lärande genom att överse mindre allvarliga fel, men agerar på allvarliga problem Tillit innebär att stärka rättsstaten genom att ge feedback som säkerställer att lagar och regelverk är ändamålsenligt utformade Tillit innebär att fortsätta kontrollera, men mer selektivt, kvalitativt och utifrån dialogen med den granskade

52 Förbehåll Tillit är ett ansvar för alla delar av styrkedjan från politik till golv Tillit handlar inte bara om styrning, utan lika mycket om kultur, ledarskap och organisering Tillit är (liksom misstro) självfödande Omgivningens förväntningar kan bli självuppfyllande

53 Risker Det finns risker med alla sätt att styra och leda en organisation Tillit får inte bli en retorisk etikett Väldigt lite ändras i praktiken Styrkedjans högre nivåer måste visa tillit till kärnverksamheten ömsesidig tillit skapas Man väljer att delegera ansvar och befogenheter i styrkedjan, men inte förutsättningar Styrningen måste utvecklas i dialog samskapas Fortsatt uppifrån- och nedperspektiv Heroisk toppchef istället för tillsammansperspektiv och fokus på kärnverksamheten

54 Risker Politiken slutar lita på verksamheten då rapporteringen får en annan utformning Krävs en nära löpande dialog och hög transparens Tillit är inte fritt valt arbete Professionerna/kärnverksamheten använder inte sitt handlingsutrymme samarbetar mindre, arbetar inte mot mål, lagstiftning etc. Huvudmannen får därför aldrig helt abdikera i sin styrning