Motivationsskapande i ett handelsföretag Med Lindex som praktikfall

Transkript

1 Motivationsskapande i ett handelsföretag Med Lindex som praktikfall Författare: Lisa Lewander Handledare: Christine Tidåsen Program: Handelsekonomprogrammet Ämne: Företagsekonomi Nivå och termin: C nivå, VT 2009 Handelshögskolan BBS

2 FÖRORD Min intention med att forska inom motivation har varit att begrunda hur ledarna i Lindexbutiker använder olika tillvägagångssätt för att motivera sin personal. Som student på Handelsekonomprogrammet och som blivande ledare anser jag att det är viktigt att få en förståelse över vad som skapar motivation hos personalen för att vidare använda den kunskapen. Jag vill speciellt tacka min butikschef på Lindex för att hon har ställt upp och varit förstående under min sista studietid när jag skrivit min forskningsuppsats och inte fullt ut prioriterat att arbeta. Jag vill även passa på att tacka alla butikschefer och medarbetare på Lindex som ställt upp under mina intervjuer och som bidragit till denna forskning. Även tack till min handledare och studiekamrater för givande diskussioner som jag behövt då jag skrivit själv och inte haft någon annan att prata med. Sist går ett stort tack till min sambo som har stöttat och hjälpt mig under uppsatsskrivandet. Kalmar den 26:e maj 2009 Lisa Lewander

3 SAMMANFATTNING Titel: Författare: Handledare: Motivationsskapande i ett handelsföretag- med Lindex som praktikfall Lisa Lewander Christina Tidåsen Datum: Syfte: Syftet med uppsatsen är att diskutera och lyfta fram vad som motiverar personalen på Lindex samt undersöka hur butikschefen skapar motivation på arbetsplatsen hos personalen. Undersökningen kommer också belysa vad medarbetarna anser skapar mest motivation hos dem. Metod: Min uppsats präglas av en kvalitativ metod där intervjuer legat till grunden för den empiriska datan. Det empiriska material har samlats in genom tio personliga intervjuer med medarbetare och butikschefer som har kunnat belysa ämnet ur olika perspektiv. Slutsats: Butikschefens sätt att motivera och medarbetarnas svar på motivation varit relativt jämna för att jämföra. Båda parterna anser att kommunikationen men främst gemenskapen är viktigaste för att vara motiverad. Även varierande arbetsmoment skapar glädje i arbete vilket bidrar till att motivationen förstärks. Delaktighet och inspiration anser personalen är vikiga faktorer som bör uppfyllas i ett ledarskap för att de ska bli motiverade i sitt arbete på Lindex.

4 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. Inledning Bakgrund Problemdiskussion Forskningsfråga Syfte Avgränsning Forskningsmodell Metod Val av metod Varför Lindex Litteraturstudie Källkritik Empirisk studie Urval Intervjuteknik Metoddiskussion Analysdiskussion Teoretisk referensram Grundläggande motivationsteorier Maslows behovshierarki McCleallands teori Herzbergs tvåfaktor teori Sammanfattning grundläggande motivationsteorier Arbetsmotivation Ledarskap Kommunikation Gemenskap Varierande arbetsuppgifter och jobbrotation Möjlighet till kompetensutveckling Empiri Arbetsmotivation Ledarskap Kommunikation Gemenskap Varierande arbetsuppgifter och jobbrotation Möjlighet till kompetensutveckling Jämförelser mellan olika butikschefers sätt att motivera Analys Arbetsmotivation Ledarskap Kommunikation Gemenskap... 35

5 5.1.4 Varierande arbetsuppgifter och jobbrotation Möjlighet till kompetensutveckling Deltidsarbete Slutsats Slutsatser Arbetsmotivation Nya reflektioner Referenslista Bilaga Bild 1 Intervjufrågor butikschef... I Bild 2 Intervjufrågor personal... II

6 1. INLEDNING I detta kapitel framställs bakgrunden till problemet, vilken mynnar ut i en problemdiskussion. Jag kommer presentera vilka forskningsfrågor jag har och vad mitt syfte med uppsatsen är, du som läsare kommer få en förståelse för vad uppsatsen kommer att handla om. 1.1 Bakgrund Många människor spenderar mycket av sin tid på arbetet vilket gör att omständigheten på arbetsplatsen spelar en stor roll för den specifika individen. Studier visar att när medarbetare ges möjlighet att ta eget ansvar över deras arbete och sätta upp egna mål blir de mer motiverade, vilket i sin tur bidrar till att effektiviteten ökar parallellt med motivationen (Adams, 2007). Begreppet motivation beskriver hur människor skapar mening och syfte med sin uppgift. Alla diskussioner om motivation grundar sig på Abraham Maslows teorier om en behovshierarki. Redan 1943 beskrev psykologen Abraham Maslow i sin behovstrappa hur människan arbetar med att åstadkomma motivation i vardagen. Han fastställde att människor är motiverade av en hierarki bestående av fem olika steg av behov, för att uppnå den översta nivån krävs att nivåerna under är uppnådda. Maslow menade att alla människor har behov, så fort ett behov är uppnått så börjar sökandet för att uppnå nästa (Kreitner, 2004; Bolman & Terrence, 2005). Människor är viktiga för en organisation eftersom organisationen efterfrågar människors talang, kompetens och energi därav är det viktigt att se till varje individs behov. Även Angelöw (2006) skriver att det är viktigt att medarbetarna ses som en resurs och en nödvändighet för organisationens utveckling. Å andra sidan är också organisationer viktiga för människor, för de inre belöningar som de i sin tur erbjuder (Bolman & Terrence, 2005). Genom att ledaren i organisationen motiverar medarbetarna uppmuntras de till att uppfylla företagets mål och det blir en ömsesidig win- win situation (Adams, 2007). Motivation beskrivs enligt den svenska akademins ordlista som ett system av motiv för handlingar. Motivationen skapas av en inre drivkraft vilken aktiverar och styr människans beteende (Larson, 2005). Alla människor drivs av olika sorters motivation och olika människor i samma organisation har olika sätt att motiveras. Vissa motiveras av höjd lön medan andra kanske motiveras av sociala sammanhang (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Vid motivationsskapandet begrundas hur och vad som frambringas för att stimulerar det mänskliga beteendet (Porter et. al, 2003) Problemdiskussion Frederick Taylor var en inflytelserik man inom organisationsteori som menade att genom att höja lönen och belöningen för medarbetarna skulle de arbeta effektivare och hårdare. På det sättet kunde arbetaren påverka sin egen lön genom att den var prestationsbaserad och organisationen fick en win- win situation, på de grunderna att produktivitet inom verksamheten förbättrades. Å andra sidan hävdar Herzberg att locka med monetära medel bara är en kortsiktig lösning för att skapa motivation (Eriksson- Zetterquist et. al, 2005). Att erbjuda personalen belöningar kan även signalera att deras uppgift är ointressant och tråkig (Adams, 2007). Herzberg menar att när människor drivs av en inre motivation istället för en yttre utför de sitt arbete bättre och effektivare. Motivation kan alltså delas in i två olika delar såsom inre och yttre, den inre motivationen hos medarbetaren refererar till att höja självbestämmandet och få delta i besluttagande på arbetsplatsen och grundar sig i den enskilde individens vilja att utvecklas på sin arbetsplats. Den yttre motivationen däremot refererar till hur belöning sker utifrån organisationens påverkan som belöningar, lön och andra förmåner. 1

7 När en yttre belöning uppkommer kan dessvärre den inre motivationen bli lidande på grund av att medarbetaren ifrågasätter sin förmåga att uppnå målet. Medarbetaren kan känna sig tvingad att klara målet vilket för med sig att personen ifrågasätter sin egen förmåga. Den yttre motivationen kan också anses som en kortsiktig lösning på att skapa motivation hos personalen då den bara är för ett tillfälle och för att uppnå ett specifikt mål (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Motivation är ur ett organisationsperspektiv en styrka som får människor att vilja utföra sitt arbete. Ledaren kan genom ett bra ledarskap utveckla ett arbetsklimat som motiverar medarbetaren i sitt arbete, vid hög motivation använder medarbetaren sin förmåga fullt ut och på det sättet utvecklas (Larson, 2005). Hur motivation skapas på en arbetsplats och vad ledaren kan göra för att öka motivationen hos personalen är något som det ställs allt högre krav på idag. När det rör sig om serviceföretag är det av extra stor betydelse att personalen är engagerade i sitt arbete då de är företagets ansikte utåt. En bra personalstyrka är en viktig konkurrensfördel och det är en av anledningarna till varför jag valt detta forskningsområde. En arbetsstyrka som är motsatsen till enad och jämn kan skada varumärket i form av dålig produktinformation, dålig kundservice och kostsamma misstag (Bolman & Terrence, 2005). Vikten av att motivera och investera tid och pengar i personalens välmående och arbetsutförande är därför av stort och betydande intresse för hela organisationen (Adams, 2007). Att skapa motivation är ingen enkel uppgift och genom att studera olika teorier konkretiseras att det finns olika tillvägagångssätt men frågan är vilken som är den bästa (Adams, 2007). Uppsatsen behandlar hur ledaren går tillväga för att skapa motivation och uppmuntra sin personal samt vad som egentligen får personalen ska känna sig motiverade i sitt arbete. Ledare motiverar sin personal på sitt enskilda unikt sätt, därför är det en viktig del motivationssökandet att betrakta ledarskap. Vinsten till företaget går via motiverade och engagerade medarbetare och ledare och för att lyckas bör företaget ha en mer motiverad personal än konkurrenten och skapa en vinnarkultur inom organisationen (Bengtson, 2001). Ett bra ledarskap är en viktig grund för att bygga upp en stark och enad arbetsstyrka och för att nå framgång för organisationen, dock räcker inte enbart goda ledarskapsförmågor för att bringa fram motivation till de anställda för att prestera på en hög nivå. Gemenskap, kompetensutveckling, jobbrotation och kommunikation är andra faktorer som anses vara av stor vikt när det kommer till att skapa motivation (Larson, 2005). Alla individer har olika sätt att motiveras på och i denna uppsats kommer fokus ligga på att betrakta hur personalen i ett handelsföretag blir motiverad i sitt arbete (Adams, 2007). 1.3 Forskningsfråga Jag har valt att inrikta min uppsats på hur butikschefen i Lindexbutiker skapar motivation hos personalen samt hur personalen motiveras av den individuella butiken. Jag kommer undersöka och jämföra hur olika Lindex butiker motiverar och uppmuntrar sin personal. Min uppsats kommer att grundas utifrån följande frågeställning: Hur skapar butikschefen motivation hos personalen på Lindex? Hur motiveras medarbetarna på Lindex i sitt arbete? 2

8 1.4 Syfte Syftet med uppsatsen är att diskutera och lyfta fram vad som motiverar personalen på Lindex samt undersöka hur butikschefen skapar motivation på arbetsplatsen hos personalen. Undersökningen kommer också belysa vad medarbetarna anser skapar mest motivation hos dem. 1.5 Avgränsning Uppsatsen är fokuserad på inre motivation vilket syftar till känslomässig motivation som individen ger till sig själv. Vidare kommer yttre motivation inte tas upp i uppsatsen då jag bortsett från belöningsfaktorer såsom lön och andra extra förmåner (Jacobsen & Thorsvik, 2002). 1.6 Forskningsmodell Nedan presenteras den forskningsmodell som beskriver de områden som behandlas i uppsatsen. Jag kommer visa på att det finns en koppling mellan ledarskap, kommunikation, gemenskap, kompetensutveckling samt varierade arbetsuppgifter och jobbrotation i tillvägagångssättet för att skapa motivation hos personalen. 3

9 2. METOD Metodkapitlet inleds med en diskussion kring vilken metod jag valt att arbeta utifrån och varför jag valt Lindex som praktikfall. Vidare beskrivs litteraturstudie samt empirisk studie och slutligen diskuterar jag kring metoden och analysens resultat och tillvägagångssätt. 2.1 Val av metod I min uppsats har syftet varit att undersöka hur butikschefen motiverar sin personal och hur personalen motiveras i sitt arbete. Utifrån detta har jag valt en undersökningsmetod som grundar sig på intervjuer, samtal och diskussioner. Intervjuer är den vanligaste tekniken för att samla information vid kvalitativa studier. Jag anser att genom intervjuer får jag den bästa uppfattningen om vad medarbetarna verkligen känner och det är en viktig del i min forskning. Min undersökningsmetod är av en kvalitativ ansats, vilket innebär att jag samlat in data genom djupgående intervjuer och dragit paralleller till de teorier som redan existerar. De två vanligaste metoderna att använda sig av vid forskning är kvalitativ och kvantitativ ansats (Bryman & Bell, 2005). Med den sistnämnda forskningsmetoden testas olika teorier för att sedan analysera och mäta den genom statistik. Vid den kvalitativa insamlingen är datan mjuk, vad som menas med det är att forskningsmetoden koncentreras till kvalitativa intervjuer samt tolkande analyser (Patel & Davidson, 2003). Kvalitativ data kan anses som föränderlig eftersom strukturen kan ändras i o med undersökningens gång för att hela tiden anpassas till problemformuleringen (Holme & Solvang, 1996). Vid den kvalitativa metoden som jag kommer tillämpa i min uppsats återspeglas verkligheten genom intervjuer som jag sedan kommer att analysera. Vid ett kvalitativt forskningstillvägagångssätt får de berörda en chans att uttrycka sin syn på hur motivation åstadkommes inom företaget (Patel & Davidson, 2003). Jag anser att denna metod är den intressantaste för att skildra mitt forskningsområde och jag tycker att ord uttrycks bättre än siffror inom detta område. Författarna Holme och Solvang (1996) menar att den kvalitativa metoden är till fördel eftersom den visar en helhetsbild vilket i sin tur ger ökad förståelse av problemet. Genom att skriva utifrån en kvalitativ ansats har det möjliggjort att jag kunnat utföra analyser under arbetets gång, vilket inte skulle vara möjligt ifall jag skrivit utifrån det kvantitativa tillvägagångssättet. Vid detta tillvägagångssätt får jag möjlighet till att skaffa mig en djupare förståelse för hur medarbetarna känner och tänker samt får jag en inblick i deras personliga synvinkel. Jag har utfört ett antal intervjuer med personer som har kunskap och är aktuella inför det berörda området, för att öka min förståelse och kompetens inför det valda forskningsområdet. Den kvalitativa metoden medverkar till att jag får en djupare kunskap inom det valda forskningsområdet och fortsättningsvis skapar nya begrepp och teorier (Patel & Davidson, 2003). Det är viktigt i den kvalitativa metoden att min roll som forskare ställs empatisk till de personer som intervjuas och studeras samt att jag försöker mig sätta in i personens situation för att ha en förståelse (Bryman, 1995). Metoden kännetecknas av att en närhet uppstår mellan parterna, och genom den närhet som uppstår får jag också en bättre perception angående forskningsområdet (Holme & Solvang, 1996). Vid mitt valda forskningsområde var jag redan bekant med alla mina intervjupersoner och jag är medveten om att selektiv perception kan ha spelat en roll. Vad som menas med det är att jag kan valt ut vissa begränsade delar ur verkligheten för att bara betraktat vissa företeelser omedvetet (Gummesson, 1985). 4

10 2.2 Varför Lindex Då jag i slutet av min utbildning och innan min examen fick en tjänst på Lindex innebar detta att jag studerar och arbetar parallellt sista tiden av min utbildningstid. Därför blev valet av företag enkelt inför min uppsats. Under mina tre ekonomistudieår har jag velat behandla ämnen som rör Lindex organisation men har inte alltid haft mina gruppmedlemmar på min sida, men eftersom jag under denna uppsats arbetar ensam blev valet naturligt. Jag har ett stort intresse av vad som engagerar och motiverar personalen i deras arbete på Lindex och konsekvenserna av undersökningen är något som jag kan ta med mig i min fortsatta karriär inom organisationen. Min förhoppning av att skriva denna uppsats är att jag kan utvecklas inom Lindex till att bli en bättre ledare som kan motivera personalen på ett djupare och mer engagerat plan. Genom tidigare studier inom ämnet har jag till viss del förförståelse för motivation, jag har dock inte studerat så pass djupt inom motivation som jag kommer göra i denna undersökning. Jag har dels en god förförståelse för hur motivation behandlas hos personalen på Lindex då jag under två år varit extra- och behovs anställd. Sedan februari 2009 arbetar jag som ställföreträdande butikschef på Lindex, vilket ger mig en dubbelsidig syn på hur motivation åstadkommes inom företaget. Med det menar jag att jag kan reflektera till hur det är som extraanställd för att uppnå motivation i mitt arbete till hur det är att ha en något högre position inom företaget. Detta är dock något som jag kommer att bortse från i min uppsats då min empiri kommer att grunda sig på data från andra butikschefer och butikspersonal inom Lindex organisationen. Motivation är en viktig faktor som rör alla människor därav är förförståelsen för ämnet något som funderats och behandlats tidigare av mig. Gummesson (1985) menar att förförståelse består av sådant som dels är självupplevt och dels av sådant som är upplevt av andra genom läroböcker, föreläsningar med mera. Den kvalitativa forskningsmetoden som jag valt har till fördel om forskaren är insatt inom området för att få en god förförståelse (Patel & Davidson, 2003). 2.3 Litteraturstudie Vid sökandet av litteratur som ska grunda min referensram är det viktigt att jag tar hänsyn till att informationen är redan insamlad teori som alltså redan existerar. Det är också av relevans att litteraturen som används är aktuell för mitt undersökningsproblem (Bryman & Bell, 2005). För att hitta litteratur som stött mitt forskningsområde har jag sökt efter användbara böcker på biblioteket och använt mig av internet. Vid sökandet av litteratur har jag grundat mina sökningar på nyckelord som arbetsmotivation, ledarskap, organisation och HRM. Genom att söka på bland annat högskolan i Kalmars hemsida efter olika artiklar och tidigare skrivna uppsatser har jag fått inspiration och vägledande i mitt uppsatsskrivande. Tidigare skrivna rapporter har också givit mig anvisningar om annan väsentligt litteratur som jag har kunnat dra till nytta vid min undersökning Källkritik Jag anser att jag i min litteraturstudie har ställt mig källkritisk till den litteratur som jag valt att studera och använda. Källkritik betyder att forskaren ställer sig kritiskt till de källor som samlas in och använts vid forskningsområdet. Det är bra att ha i åtanke att litteraturen är insamlad för ett annat syfte än vad som är mitt ändamål, jag anser dock att litteraturen som är använd är teori som är huvudsakligt relevant inför mitt område. 5

11 I den teoretiska ramen som gäller har jag försökt att använda mig av fler nyare källor än äldre. Ejvegård (1996) förklarar att det är en fördel om källorna är färska då det innehåller mer aktuell fakta. 2.4 Empirisk studie Grunden till min empiri är baserat på intervjuer med butikschefer och medarbetare på Lindex. Data som samlas in är av karaktären primär data vilken har samlats in för ett speciellt ändamål och anses vara den relevantaste datan inom forskningen då den är färsk (Patel & Davidson, 2003). Den primära datan som jag samlat in är aktuell och användbar information inom mitt forskningsområde och är baserad på intervjuer med butikspersonal på Lindexbutiker. Jag prioriterade att träffa medarbetarna på butikerna för att få en mer levande dialog och för att kunna se kroppsspråk och reaktioner vid intervjun. Om intervjun skulle skett på telefon kanske viktiga scenarier skulle missats Urval Personerna som har blivit intervjuade är av den karaktär att de har tillräcklig kunskap inom området för att besvara mitt syfte med uppsatsen, vilket är hur motivation skapas inom Lindex. Jag har valt att intervjua både ledare och medarbetare inom Lindex för att jämföra och reflektera över båda synsätten. Både de medarbetare och butikschefer som har medverkat i intervjun betraktas som anonyma och jag kommer benämna den med andra synonymer än deras riktiga namn. Jag har intervjuat cirka två till tre personer från vardera butik, sammanlagt har tio personer inom Lindex deltagit i min intervjuprocess varav fem inte är butikschefer. Jag kommer benämna respondenterna som butikschef A, B, C och D samt medarbetare A, B1, B2 C1, C2 och D Intervjuteknik Bryman & Bell (2005) menar att intervjuer är den mest användbara metoden inom den kvalitativa forskningen. Intervjufrågor kan ställas i en viss ordning eller i den följd som passar. Patel & Davidson (2003) beskriver att intervjufrågor kan ha låg eller hög grad av standardisering, frågor med hög standardisering är frågor som ställs i en speciell ordning och vid låg standardisering ställer intervjuaren frågor allt eftersom vad som passar in i diskussionen. Holme & Solvang (1996) förklarar att frågorna i en intervju bör vara inledningsvis av en lättare karaktär för att i mitten av intervjun inrikta sig på de djupare frågorna och forskarens roll bör vara så liten som möjligt för att inte påverka intervjupersonen. Patel & Davidsson (2003) förklarar att öppna frågor är att föredra framför slutna frågor samt att graden av standardisering är låg, då intervjupersonen får då möjlighet till att svara med egna ord på frågorna. Intervjuerna präglas av en stor flexibilitet för att få så öppna diskussioner som möjligt och intervjuaren och intervjupersonen bör båda vara medskapare i samtalet. Den kvalitativa forskningsmetoden utgår sällan med standardiserade frågor, intervjun går istället till på det tillvägagångssättet att intervjupersonen får styra utvecklingen av samtalet. Genom detta sätt framgår personens åsikter och uppfattningar tydligare. Gummesson (1985) beskriver att forskarens roll är att lyssna mycket men även att fråga korta frågor emellanåt vilka kan dyka upp i huvudet just då. Det är viktigt som forskare att vara lyhörd inför vad respondenterna säger då de anser att det är viktigt. Under intervjuerna skall också intervjupersonens sätt att agera i form av kroppsspråk och hur personen reagerar inför sådant som kan antas vara känsligt. 6

12 Vid mina intervjuer hade jag en redan färdigställd intervjumall, men jag bjöd in till öppna diskussioner och svar och ställde de frågor som passade in i diskussionen. Syftet med mina intervjuer har varit att skapa en djupare förståelse för ämnet motivation samt att få givande svar för min forskning. Jag har använt mig av stödfrågor i mina intervjuer för att ha en uppfattning om vad jag vill ta reda på men har försökt få intervjupersonen att leda samtalet (Holme & Solvang, 1996). Jag mötte inte på några svårigheter under intervjuerna och mycket intressant data samlades in som jag anser mig har stor användning av i min forskning men även i min personliga fortsatta utveckling. Jag antecknade mycket under intervjuerna men även spelades alla samtalen in så att jag på efterhand kunnat lyssna igenom och reflektera över vad som sades vid intervjuerna Metoddiskussion Att studera Lindex och motivationsskapande i min uppsats har för mig varit mycket intressant och givande då jag kommer att kunna ha med mig denna kunskap i mitt fortsatta yrke. Att jag är väl bekant med kulturen och medarbetarna har givit mig ett försprång som tillfört värdefulla kunskaper och material till studien. Förkunskapen om Lindex och organisationskulturen har hjälpt mig vid exempelvis empiriinsamlingen då jag lätt fått tag i mina intervjupersoner, de har varit mycket hjälpsamma som ställt upp trots att det är en hektisk period i butikerna. Eftersom jag är insatt i Lindex organisationskultur har detta också hjälpt mig vid mina intervjuer att ställa rätt sorts frågor utifrån Lindex normer, rutiner och arbetssätt. Jag är också medveten om att eftersom jag arbetar på Lindex är det svårt att ställa sig helt objektiv, men det är trots allt en faktor jag ändå försökt med i min undersökning. Intervjuerna blev lite av en upprepning för mig eftersom jag vet hur många medarbetare känner och jag strävar också att motivera såsom butikscheferna gör. Trots detta kan jag inte komma på ett intressantare område att undersöka då motivation enligt mig är en grundpelare till varför en butik har en bra försäljning. Bryman & Bell (2005) beskriver att det finns nackdelar med att använda sig av intervjuer för att skaffa fram information till empirin, exempelvis genom att intervjuaren kan påverka svaren hos intervjupersonen. Jag är medveten om att jag mer eller mindre kan ha påverkat studien då jag var väl påläst inom området inför mina intervjuer och kan ha ställt ledfrågor vilket inte varit meningen. Jag hade gärna haft fler intervjuer med medarbetare för att få en bredare grund, dock är det svårt att få så pass mycket tid av butikschefen då att all personal behövs i butiken. En av mina intervjuer har jag till och med utfört utanför medarbetarens arbetstid enbart för att jag ville ha fler synsätt på hur motivation skapas. Jag är medveten om att min roll som ställföreträdande butikschef kan ha spelat roll vid min undersökning. Kanske intervjupersonernas svar skulle varit annorlunda om jag inte haft en anställning inom Lindex. Jag har försökt komma runt detta problem genom att jag valt att låta alla intervjupersoner vara anonyma. Jag hoppas också att respondenterna har svarat ärligt och fullständigt så att butikschefen vidare kan arbeta fram en lösning om inte deras personal är motiverade på arbetet. 2.6 Analysdiskussion I analysen har jag för att på bästa överskådliga sätt skrivit ut materialet om referensramen och empirin för att lägga dessa bredvid varandra. På det sätt har jag lättare kunnat observera vad jag skrivit om och knyta an till mina egna reflektioner och tankar. Jag har valt att hålla ungefär samma upplägg som tidigare i uppsatsen med ledarskap, gemenskap, möjlighet till 7

13 kompetensutveckling samt varierande arbetsuppgifter och jobbrotation. Detta för att göra det lättare för läsaren men även för mig i mitt tillvägagångssätt med att analysera. Jag har medfört en ny teori i analysen gällande deltidsarbete, då detta är en betydande faktor vid motiveringen av personalen på Lindex enligt mig. Andra faktorer som visat sig ha en betydelse för ledarens roll att motivera är att låta personalen vara delaktig samt genom inspiration motivera personalen. 8

14 3. TEORETISK REFERENSRAM I detta kapitel framställs min teoretiska referensram som består av klassiska motivationsteorier samt arbetsmotivation. Jag har strukturerat detta kapitel på två huvudrubriker; grundläggande motivationsteorier samt arbetsmotivation, för att vidare indelat teorin i mindre underrubriker. 3.1 Grundläggande motivationsteorier För att få en grundläggande överblick om hur motivation skapas för människan förklaras nedan tre olika motivationsteorier. Det finns flera olika teorier om hur motivation uppstår, men för att se på de betydelsefullaste för mitt ämne är det Maslows behovshierarki, McCleallands motivationsteori och Herzbergs tvåfaktor teori som dominerar. Jag kommer visa hur dessa teorier definierar motivation och jag kommer även visa på andra faktorer som kan komma att påverka motivationen hos personalen i nästa avsnitt Maslows behovshierarki Psykologen Abraham Maslow är ett förekommande namn när man talar om motivationsteori då han har formulerat en av den mest inflytelserika teori om motivation och mänskliga behov som existerar inom motivationsforskning (Bolman & Deal, 2005). Maslow menar att motivation i grunden baseras på vilka olika behov som människor har (Hall, 2002). Teorin grundar sig på olika nivåer i form av en hierarki, när den första nivån är uppfylld kommer strävan efter att få nästa nivå uppfylld. Maslow menar att så fort ett behov är tillfredställt aktiveras ett nytt behov på en högre grad. Behovet av att få mat dominerar en människas liv, men de personer som redan har tillgång till mat utvecklar andra behov som de vill uppfylla. De mänskliga behoven är indelade i fem olika kategorier som är ordnade i en behovstrappa, de består av fysiska behov, trygghet, gemenskap, uppskattning och sist självförverkligande (Bolman & Deal, 2005). Figur1.1 Maslows behovshierarki (Källa: Bolman & Deal, 2005)) På den nedersta nivån i behovstrappan finns fysiska behov, vilket innebär att människan har ett behov av föda, vatten, syre, sömn och tak över huvudet (Kreitner, 2004). Detta kan anses självklart för oss i västvärlden, men det är inte lika självklart i andra länder eller andra kulturer (Hall, 2002). En person som har en brist av mat kommer säkerligen känna sin hunger 9

15 av mat innan behovet av trygghet och gemenskap vill uppnås hos människan (Maslow, 1970). För att referera till hur det är i en organisation kan denna nivå jämföras med monetära medel, då genom lönen kan människan inhandla mat (Rollinson et. al, 1998). Efter att första nivån har blivit förhållandevis tillfredsställt så börjar sökandet efter att uppnå nästa nivå, där trygghet finns. Det kan handla om att försäkra sig, skydda sig mot fiender eller andra hot (Kreitner, 2004). I arbetslivet kan det röra sig om trygg arbetsmiljö, pensionssparande, ersättningar och arbetsrelaterade försäkringar (Hall, 2002). Nästa nivå rör gemenskap och kärlek där ett behov av tillhörighet och kärlek från andra människor finns. I denna kategori är motivationen en stor del i det mänskliga beteendet då människor generellt söker extra för att nå en gemenskap med andra människor (Kreitner, 2004). Maslow (1970) menar att vid denna nivå, förutsatt att de tidigare nivåerna om fysiska behov och trygghet är uppnådda, stävar människan efter att passa i en grupp eller en relation. För människan är det viktigt att känna att det är min familj, mina vänner eller mina arbetskompisar. Maslow (1970) menar vidare att ett bra samhälle måste tillfredställa behovet om gemenskap för att överleva och vara friska. I en organisation kan detta behovet tillfredsställas genom utflykter eller gemensamma träffar. För att medarbetaren ska få högre samarbetsförmåga är det viktigt att han eller hon får stör men även ger stöd till andra i gruppen (Rollinson et al, 1998). På den näst översta nivån finns uppskattning. Efter att ha klarat av att uppfylla de tre första nivåerna söker människan efter uppskattning, här finns ett behov av att känns sig uppskattad och värdefull. En människas självförtroende grundar sig ofta på uppskattning, respekt och acceptans från andra människor (Kreitner, 2004). Detta behov kan delas in i två delar vilken det första består efter behovet av styrka, prestation, kompetens, självförtroende och självständighet samt frihet. Det andra behovet består av en önskan av ett gott rykte och prestige, status, berömmelse, uppskattning och igenkännande samt pondus (Maslow, 1970). På den översta nivån i pyramiden finns självförverkligande, här finns ett behov av att utveckla och förverkliga sin personliga kapacitet. Strävan efter att visa vad människan är kapabel till och bli den man vill bli (Kreitner, 2004). Maslow (1970) förklarar att människan ska göra det han eller hon kan göra för att bli tillfredställd med sig själv McCleallands teori Den andra grundläggande motivationsteorin som jag kommer påvisa är McCleallands teori. Forskaren menar att individer skapar speciella behov genom det som upplevts i livet (Porter et. al, 2002) Teorin bygger på en motsats till Maslows behovsteori, vilken visar på att behov vid en lägre nivå inte behöver vara tillfredställda innan behov vid en högre nivå nås och motiverar individen. Detta tyder på att för vissa personer kanske gemenskap är viktigaste metoden för att uppnå motivation även om inte de fysiska behoven är tillfredställda ännu. McCleallands teori baseras utifrån tre huvudsakliga behov; makt, gemenskap och prestation (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Det första grundläggande behovet är behovet av makt, en person som har ett behov av den karaktären är dragna till situationer som ger makt, status och prestige. Kontroll över andra människor och ledande position är något som beskriver en individ med maktbehov, personens bästa egenskap är att kommunicera med andra människor och hålla föredrag inför samlingar (Jacobsen & Thorsvik, 2002; Porter et. al, 2002). 10

16 Behov av gemenskap tycks vara ett grundläggande behov hos alla människor, dock har personer som har ett stort behov av vänskap ett större behov av att vara omtyckt av andra. Denna kategorisering är besläktat med Maslows steg i behovshierarkin rörande gemenskap. Personer som har ett behov av samhörighet undviker att hamna i konflikt och fruktar att bli avvisade av andra människor (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Individer av denna karaktär önskar att ha varma och vänskapliga relationer med andra människor samt vill inte arbeta ensamma utan ser hellre till att arbeta i grupp. Dessa människor är oftast de som arbetar i butik där kontakten med andra människor är stor (Porter et. al 2002). Det sista behovet som McClealland talar för i sin teori om motivation är behovet av prestation vilket är mycket nära besläktat till Maslows sista steg i behovshierarkin om uppskattning och självförverkligande. Prestation handlar om att göra något bättre och annorlunda än vad som tidigare gjorts (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Personer med ett starkt prestationsbehov karaktäriseras med individer som ofta dras till utmaningar och söker upp situationer där de måste lösa ett problem. Personerna ställer upp höga men realistiska mål som de kämpar för att nå, då ett misslyckande inte är acceptabelt. Dessa prestationsbehovsindivider försöker undvika onödiga risker och analyserar noggrant en situation och de vill få snabb feedback på det arbete som är utfört (Porter et. al, 2002). Personerna tycks inte vara speciellt berörda över vad andra tycker om dem, utan är mer inställda på att uppfylla sina egna kriterier. Forskning visar dessutom på att personer med ett visst prestationsbehov presterar mer än människor med ett lägre behov för prestation (Jacobsen & Thorsvik, 2002) Herzbergs tvåfaktor teori Frederick Herzberg utvecklade tvåfaktor teorin om tillfredsställelse och motivation. Han menade att det fanns en skillnad mellan motivationsfaktorer och hygienfaktorer samt att människor inte ändrar behov med tiden (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Motivationsfaktorer består av den individuella prestationen, erkännande, arbete, ansvarstagande och karriärmöjligheter, medans hygienfaktorer refererar till hur företags policies och mänskliga relationer, arbetsförhållanden och lönen. Vid motivationsfaktorer är prestationen beroende av varje enskild individ och är baserat på individens eget önskemål. Vid hygienfaktorer handlar det om faktorer som ligger utanför själva arbetsuppgiften (Eriksson- Zetterquist et. al, 2005). Herzberg menade att hygienfaktorerna motsvarade i Maslows behovshierarki de lägsta nivåerna med fysiska behov, trygghet och gemenskap (Hall, 2002). För att tydliggöra redovisar jag nedan vilka faktorerna är. 11

17 Motivationsfaktorer: Prestation och tillfredställelse av att göra ett bra arbete Erkännandet av ett väl utfört arbete Arbetsuppgifterna Ansvar och kontroll Befordran Utveckling Hygienfaktorer: Organisationens politik Ledningen och dess kompetens till de anställda Kommunikation mellan över och underordnade Arbetsförhållande Lön Status Anställningstrygghet (Jacobsen & Thorsvik, 2002) Herzbergs teori hävdar att personalens tillfredställelse i arbetet är knutet med vad de gör, medans vantrivsel i arbetet förknippas med arbetsmiljön och hur de behandlas. Enligt Herzbergs teori kommer inte enbart hygienfaktorer leda till att öka motivationen hos medarbetarna, utan nyckeln till att öka medarbetarnas motivation är att lagom tillfredställa hygienfaktorerna samtidigt som motivationsfaktorerna maximeras. Med detta menas att personalen inte kommer bli tillfredsställd och motiverad om endast arbetsförhållandena förbättras, däremot om den anställde får mer ansvar eller uppskattning kommer motivation att uppstå. Herzberg föreslog utifrån sin forskning vissa åtgärder för att skapa motivation i arbetslivet vilket bland annat var att expandera arbetstiden med fler arbetsuppgifter för att undvika ett monotomt arbete samt att införa arbetsrotation för att utvidga medarbetarnas arbetskunskaper (Kaufmann, 1996). Herzberg menade att goda arbetsförhållanden inte skapar trivsel men dåliga arbetsförhållanden skapar vantrivsel. Intressanta och krävande arbetsuppgifter ger personalen tillfredsställelse och å andra sidan leder det motsatta till otillfredsställelse (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Herzbergs teori visade på att det var motivationsfaktorerna som ledde till ökad prestation, inte hygienfaktorerna som bestod av högre lön, trygghet och bättre arbetsförhållanden. För att sammanfatta påvisade Herzbergs teori att motivationsfaktorerna ledde till tillfredställelse eller höjd prestation samt hygienfaktorerna ledde till antingen tillfredställelse eller missnöje på arbetsplatsen (Jacobsen & Thorsvik, 2002) Sammanfattning grundläggande motivationsteorier Maslow påstår att alla människor har behov vilka kan placeras i en behovshierarki, där det nedersta behovet är fysiska behov och det högsta är självförverkligande (Bolman & Deal, 2005). McClealland menar däremot att behov inte behöver vara tillfredsställda på en lägre nivå innan behov på en högre nivå motiverar individen (Jacobsen & Thorsvik, 2002). 12

18 Herzberg menar att det finns en skillnad mellan motivationsfaktorer och hygienfaktor där motivationsfaktorer består av den individuella prestationen, arbete, ansvarstagande, erkännande och karriärmöjligheter medans hygienfaktorer refererar till lön, mänskliga relationer, arbetsförhållande och företagets policies (Eriksson- Zetterquist et. al, 2005). Enligt Herzbergs teori menas att motivationsfaktorer leder till tillfredsställelse eller höjd prestation medans hygienfaktorerna leder till missnöje eller tillfredsställelse på arbetsplatsen (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Både Maslow och Herzberg menar att lönen inte har någon vidare betydelse ifall personen är motiverad till sitt arbete eller inte. En anställd kan således vara missnöjd om inte lönen är tillfredställd men om den anses tillräcklig skapar inte det i sig positiv motivation (Eriksson- Zetterquist et. al, 2005). 3.2 Arbetsmotivation Ur ett organisatoriskt perspektiv är motivation en styrka eller kraft som bidrar till att människor vill arbeta. En hög motivation hos medarbetarna medverkar till att individen utvecklas och använder sin förmåga och kunskap till fullo. Ledarskap är en viktig del i motivationsskapandet men även andra faktorer är medskapande till motivation (Larson, 2005). Nedan redovisas sex olika faktorer som anses påverka personalens motivationsnivå på en arbetsplats vilka är ledarskap, kommunikation, gemenskap, arbetsuppgifter och jobbrotation samt möjlighet till kompetensutveckling. Motivation Medarbetaren Figur 3.2 Arbetsmotivation (Källa:egen) Ledarskap Det är ledarens ansvar att motivera sin personal på arbetsplatsen och genom att utveckla laganda och gemenskap i gruppen skapa ett arbetsklimat som motiverar medarbetaren (Larson, 2005). Ledarskapet kan ses som en avgörande roll för att få personalen att trivas på sin arbetsplats, samt att en ledare bör ge ett stöd till sin personal som främjar till arbetsglädje 13

19 på arbetsplatsen. Att känna glädje på sitt arbete har en koppling till hur motivation uppstår, därför är det av betydelse för ledaren att också försöka skapa glädje på arbetsplatsen. En väl fungerande arbetsplats präglas ofta av hög arbetsglädje om medarbetarna utvecklas, trivs och tar ansvar i sitt arbete (Angelöw, 2006). Utan ett bra ledarskap utvecklas varken personalen eller företaget. En bra ledare har viljan att utveckla sin personal och skapa en förändring, både hos sig själv och hos medarbetarna (Bengtson, 2001). En bra ledare karaktäriseras också av en person som har god självinsikt, engagemang i andras utveckling och förmåga att vara i kontakt med de anställda (Armstrong & Stephens, 2005). Om någon i personalen far illa är det ledarens ansvar att ta sig an problemet och inte skicka vidare till personalavdelningen (Bengtson, 2001). Det handlar om att kunna vara en bra förebild inom företaget och ha ett trovärdigt förhållningssätt och beteende. Entusiasm och nyfikenhet är egenskaper som en ledare bör ha för och med ett eget engagemang nå de utsatta målen inom organisationen. Ledaren ska även sträva efter att visa vägen och få personalen att följa deras väg genom ett entusiastiskt, självsäkert, varmt, integrerat och mänskligt tillvägagångssätt och denne behöver förstå vad som motiverar personalen och avsätta speciell tid med var och en av medarbetarna (Armstrong & Stephens, 2005). En ledare bedöms som trovärdig efter att orden stämmer överens med handlingarna då en ledare som säger det ena och agerar ut efter det andra är inte vidare trovärdig (Kouzes & Posner, 1995). Organisationen i sig har ofta ett mycket stort ansvar när det kommer till att motivera medarbetarna, de kan bland annat uppmuntra till att klara mål för att få belöningar eller möjligheter till vidareutbildning. Men det är ändå ledaren som har det övergripande ansvaret när det gäller att motivera och påverka personalen till att utföra sitt yttersta och för att hantera organisationens motivationsprocess (Armstrong & Stephens, 2005). Ofta består organisationens motivationsskapande av yttre motivation såsom belöningar medans ledaren fokuserar på medarbetarnas inre motivation (Kouzes & Posner, 1995). Angelöw (2006) beskriver att ledarens tid idag inte räcker till och därav kan fokus på arbetsglädjen försummas och allt mer tid går till administrativa uppgifter. Bengtson (2001) beskriver att ledaren är nyckelpersonen i verksamheten då denne ska föra samman personalen till en grupp men samtidigt få ut det bästa av varje enskild individ, för att lyckas med detta krävs fingertoppskänsla. En ledare ska vara en förebild för sina medarbetare som tar initiativ och sprider arbetsglädje. Det gäller även för ledaren att vara medveten om att handlingar är starkare än ord (Angelöw, 2006). Det fungerar på så sätt att ju bättre ledaren är, desto bättre är också gruppen. Ledaren är ansvarig för att klimatet på arbetsplatsen är bra och för att skapa delaktighet i organisationen (Bengtson, 2001). En ledares uppgift är att medarbetarna ska uppleva och känna sig motiverade, uppskattade, stolta, inspirerade, kompetenta och respekterade. Morgondagens ledare bör ha egenskaper som stödjer att uppfylla dessa faktorer hos medarbetarna. Egenskaper som mod, initiativ, kraft och viljestyrka är lika viktiga för en ledare som att ha kunskap om verksamheten och medarbetarna (Larson, 2005). Larson (2005) fortsätter att skildra i sin forskning de mest uppskattade egenskaper hos en ledare, vilka är ärlighet, framsynthet, rättvis och inspirerande. En ledare bör ge sin personal uppskattning då det är avgörande för personalens hälsa, välbefinnande och arbetsglädje. Uppskattning kan ske i form av att ge beröm till väl genomförda arbetsuppgifter, uppskatta styrkor och framgångar och tacka alla som bidragit till framsteg för organisationen. Ett klimat på arbetsplatsen är viktigt att utveckla och det är inte krävande för någon part, det kan handla om att säga fint och bra lite oftare eller ha gemensamma middagar (Angelöw, 2006). 14

20 Utifrån de tidigare nämnda faktorerna till att skapa motivation behöver ett ledarskap uppmuntra till förändring och utveckling. Är inte motivation åstadkommen hos personalen kan det bero på att ledaren inte fokuserat på medarbetarnas önskemål eller uppmanat till förändringar. En ledare som inte är vidare intresserad av förändringar inom verksamheten eller av att motivera sin personal kan bero på att denne inte vågar pröva nya idéer eller starta ett förändringsprojekt och en sådan ledare kanske är rädd för att ta risker eller att ta an utmaningar (Larson, 2005). Angelöw (2006) menar att ett ledarskap ska vara uppmuntrande och stödjande där ledaren vågar lita på sin personal med ett positivt förväntningssätt. Angelöw (2006) menar också att en ledare ska uppmuntra, lyssna, uppskatta, förmedla användbar information om verksamheten och dess mål samt ge feedback till personalen så de kan utvecklas. En teori om hur ledarskap och dess olika roller kan identifieras i en uppdelning av demokratiskt ledarskap, auktoritärt och låt- gå ledarskap som bland annat Kurt Lewin kommit fram till (Granér, 1994). Det demokratiska ledarskapet kan kännetecknas av att medarbetarna aktivt är delaktiga och tar del av vad som sker i verksamheten i form av genomförande och planering (Granér, 1994; Jacobsen & Thorsvik, 2002). En ledare av denna karaktär finns till hands för personalen när de behöver råd och vägledning och ledaren arbetar också i grupp tillsammans med sin personal för att stimulera kommunikationen (Granér, 1994). En auktoritär ledare tenderar att centralisera beslutsmakten och bevisa att makten är tillägnad ledaren samt fattar allt beslut utan att rådgöra med personalen (Granér, 1994; Jacobsen & Thorsvik, 2002). Låt- gå ledaren ser istället att gruppen sköter sig själv utan dennes inverkan och agerar bara om han eller hon blir tillfrågad av personalen (Granér, 1994). En ytterligare teori om hur ledaren ska vara tar fasta på hur han eller hon faktiskt engagerar sig i själva resultatet eller produktionen samt hur mycket tid ledaren ägnar åt sina medarbetare, vilken Blake och Mouton har framställt (Granér, 1994). Gemytledarskap Teamledarskap Intresse för människor Uppgivet ledarskap Lydnadsledarskap 15

21 Intresse för produktion Figur 3.3 Managerial grid (Källa: Granér, 1994) I denna modell kan vi betrakta hur olika ledarskapsstilar har olika intressen för produktion samt för människor. I matrisen högra hörn finner vi ledarskapsstil 1.1 vilken signalerar att ledaren inte har speciellt stort intresse varken för produktionen eller för människorna på företaget. Denna ledarskapsstil kan kopplas till låt- gå ledaren som Kurt Lewin identifierade i sin teori (Granér, 1994). 1.9 positionen i modellen innebär att ledaren helt och hållet endast engagerar sig i hur gruppen fungerar. Ledaren är här inte mottaglig för konflikter och vill hellre ha en familjär grupp som når ett mål för att alla medarbetar vill det (Granér, 1994) Ledaren utgör hellre arbetet själv istället för att tvinga på någon medarbetare det (Lennerlöf, 1983). Lydnadsledarskapstilen 9.1 innebär att ledaren lägger allt engagemang på att uppnå målet. Ledaren här ser förmodligen människor enbart som resurser för att nå det utsatta målet. Denna position utrycker också det auktoritära ledarskapet (Granér, 1994; Lennerlöf, 1983). I den sista ledarskapsstilen, 9.9, som kallas teamledarskapet har ledaren maximalt fokus på produktion samtidigt som för sin personal. Här menar ledaren att en god produktion och tillfredsställelse på arbetet uppnås genom ett engagerat arbete med en god gemenskap inom personalen (Granér, 1994). Ledarens roll har enligt Armstrong & Stephens (2005) tre väsentliga roller som baseras på att precisera uppgiften som personalen ska uppnå, och som en grupp nå det önskade målet. Författarna förklarar att ledarskap handlar också om att hantera relationer mellan ledaren själv och resten av medarbetarna. Det är här som motivationsskapandet tar sin bas då genom att hantera relationer byggs grunden till motivation Kommunikation Många metoder som krävs för att skapa tillfredställelse på arbetet går hand i hand med en bra kommunikation mellan ledare och medarbetarna (Adams, 2007). För att skapa motivation hos personalen är kommunikationen mellan ledaren och personalen väldigt betydelsefull (Bengtson, 2001). Kommunikation som fungerar inom en organisation är ett samspel som ger information och utbildar och på så sätt motiverar medarbetarna till att uppfylla organisationens mål. Kommunikation mellan ledare och personal minimerar missförstånd och förtydligar budskap som är viktiga, det är betydelsefullt för om personalen ska kunna prestera på en hög nivå och få en förståelse över vad som är vikigt. Genom att uppnå målen inom organisationen behöver ledaren informera alla medarbetare och se till att de har tillgång till den informationen som behövs. Ledaren bör även ha en god kommunikation till sin personal så att de kan agera självständigt och ha förmågan att ta eget ansvar och egna beslut i sitt arbete (Adams, 2007). Kommunikation kan beskrivas som överföring av information, känslor och synpunkter från en person till en annan (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Bengtson (2001) beskriver vidare att kommunikationen består av ord, kroppsspråk och sättet. Orden står för cirka sju procent av kommunikationen, kroppsspråket femtiofem procent och sättet svarar för cirka trettioåtta 16

22 procent av kommunikationen. Intern kommunikation är en framgångsfaktor för organisationer att behärska och eftersom forskning visar att kommunikation är den viktigaste metoden för att skapa motivation hos personalen och genom en god kommunikation förstärks förtroendet för varandra inom verksamheten, är det extra viktigt att den fungerar (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Adams (2007) beskriver att information bör bli kommunicerat mellan två ögon istället för via papper eller annan data, detta för att det skrivna ordet ofta kan misstolkas. Kommunikationsproblem kan vara en förkommande faktor i verksamheter då kommunikationen mellan ledaren och personalen brister. En vanlig brist är att ledaren inte underrättar personalen eller lyssnar på det som dem har att informera om. Lika vanligt är det att ledaren egentligen inte har tillräckligt mycket kunskap om arbetsuppgifterna som utförs på arbetsplatsen (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Andra faktorer som kan komma att misstolkas och bidra till en dålig kommunikation är att medarbetarna hör det som de vill höra baserat på egna erfarenheter samt om de inte vill lyssna till någon de inte tycker om är det är svårt att koppla bort känslorna, orden kan också komma att betyda olika för alla människor. Det kan även förekomma kommunikationsproblem, vilket bidrar till en sämre motivationslust för medarbetaren, om kommunikationen inte är muntligt sagd. Mycket av kommunikation är baserat på hur personen förmedlar informationen i form av kroppsspråk och hur personen säger det och om inte informationen förmedlas verbalt kan missförstånd uppstå mellan parterna (Armstrong & Stephens, 2005). För att få en bra kommunikation är det är värdefullt att fråga medarbetaren om dennes åsikt och lyssna på vad hon eller han vill (Clark, 2009). Armstrong & Stephens (2005) menar genom att anpassa budskapet till mottagarens känslor och attityd blir sannolikheten större att medarbetaren förstår. Ledaren kan alltså anpassa budskapet genom att kommunicera med ett ordförråd som matchar medarbetarens intressen och värderingar. Ett bra sätt för att undgå missförstånd är också att som ledare få bekräftat från medarbetaren om denne förstod informationen. När det är möjligt är det bra, för att ha en lyckad kommunikation, att tala med personalen ansikte till ansikte istället för att skriva, på det sättet får ledaren direkt feedback och behöver inte fråga vid ett senare tillfälle. Feedback är en viktig del för ledaren att betrakta vid sitt ledarskap för att ha en fungerande verksamhet. Medarbetarna behöver veta om de gör sin uppgift bra eller om de behöver förbättra något. En framgångsrik ledare behöver vara tydlig och rak i sin kommunikation med personalen och denne bör fundera över hur kommunikationen på bästa sätt når medarbetarna (Larson, 2005). Genom att visa hur uppskattade medarbetaren är bekräftas hur värdefull tillgång personen är för verksamheten. De flesta medarbetare ser ett beröm från ledaren som den största gesten på hur uppskattade de är och ju mer en medarbetare vet desto bättre kommer den att prestera på sin arbetsplats. Om personalen är underättad över vad som sker blir en effekt av det att skvallrandet minskar och effektiviteten i arbetet ökar (Clark, 2009). Även öppenhet är en faktor som är önskvärd inom en verksamhet eftersom om öppenhet är låg motverkas motivation och skapar även otrygghet (Bengtson, 2001). Författaren Bengtson (2001) diskuterar vidare att de faktorer som skapar motivation är öppenhet, mod och att bjuda på sin själv samt rak och ärlig kommunikation. I många organisationer löper bara informationen från ett håll vilket är uppifrån och ner (från ledare till personal), informationen kan även vara förknippad med konflikter som kan uppstå mellan olika avdelningar på företaget. Utan en klar och tydlig kommunikation som flödar åt bägge hållen, vilket menas med uppifrån och ner samt nerifrån och upp, är det väldigt svårt att få organisationen att fungera på ett bra sätt. Ett tillvägagångssätt för att lyckas förmedla samma information till alla parter kan vara att alla har tillgång till samma information och att 17

23 varje medarbetare förstår hur dennes kunskap från informationen kan påverka företaget. Därav är det vikigt att informationen inte går att misstolka, det är även av betydelse att informationen som personalen får inte är överdriven, vilket betyder att de ska bara bli delgiven information som faktiskt är relevant och inte heller samma budskap flera gånger, om nu inte detta behövs. Även tillit är en viktig faktor när det gäller att ha en fungerande kommunikation mellan personal och ledare, men också mellan medarbetare till medarbetare. Tillit kan ha en betydande effekt på medarbetarens prestation, attityd och uppfattning och därav en stor påföljd för hur kommunikationen är. Om medarbetaren saknar tillit för ledaren och organisationen kan det vara svårt för den personen att lita på organisationen och blicka framåt (Adams, 2007). Ett tillvägagångssätt för att få en ökad fungerad kommunikation kan vara att reducera eventuella konflikter på arbetet. Alla medarbetare är unika och alla svarar olika på hur de reagerar inför kommunikationen på arbetsplatsen. Den effektivaste kommunikationen uppstår i en grupp av människor som delar samma information och strävar efter samma mål och därav måste eventuella konflikter reduceras (Adams, 2007) Gemenskap Jacobsen & Thorsvik (2002) beskriver att alla människor har ett behov av samhörighet vilket är starkt besläktat med Maslows tredje nivå om gemenskap i behovshierarkin. Vid en god gemenskap på arbetsplatsen fylls personalen med ny energi och kraft som bildas då glädje uppstår (Lindström- Myrgård, 1997). Relationer är en viktig källa för att skapa glädje och är ofta en orsak till människors lycka och välmående (Angelöw, 2006). Den sociala delen på arbetsplatsen spelar en stor roll för att medarbetarna ska vara motiverade på arbetet, en trivsam atmosfär är inspirerande och uppmuntrar till effektivare arbete (de Klerk, 1990). På arbetet vill personalen känna en grupptillhörighet med andra som arbetar på samma arbetsplats och även få glädje och stolthet bekräftat över att jobba på samma arbetsplats. Personalen behöver ha kul på sin arbetsplats och till följd av det trivas med sina arbetskamrater, då detta är en viktig del i att skapa trygghet, självförtroende och utveckla energi. De flesta sociala kontakter som en människa har är på arbetsplatsen, så ledarens uppgift är att stärka dessa kontakter ytterligare, för att i sin tur stärka gemenskapen på arbetsplatsen (Bengtson, 2001). Genom att ha picknick ihop, semesterfester, filmkvällar eller andra gemensamma aktiviteter kommer personalen att förstärka sin relation till varandra. Om personalen har en god relation och bra gemenskap tenderas också arbetet att effektiviseras då människor som tycker om varandra har en viss benägenhet att arbeta bättre ihop (Clark, 2009). Relationer och ledarskap är en viktig ingrediens för att trivas på arbetsplatsen, utifall inte personalen känner sig sedda och behövda kanske företaget mister personalens kompetens och deras idéer (Bengtson, 2001). Det kan vara problematiskt för ledaren att tydliggöra sin position i gruppen och samtidigt smälta in i gemenskapen för att vara en arbetskamrat. Ledarens roll är delvis att kontrollera medarbetarnas insatser och medarbetarna har också krav på att ledaren skall behandla dem rättvist utan att blanda in personliga känslor. Ledaren kan inte vara lika spontan i sitt uttalande om företaget såsom andra medarbetare kan, eftersom ledaren ofta är försedd med en tystnadsplikt. För att en ledare ska kunna utveckla vänskapsrelationer och vara en i gemenskapen måste han eller hon, men också personalen, kunna skilja mellan relationerna som chef och som vän. Det kräver att personalen har en hög mognadsnivå med en god förmåga att skilja på ledarrollen och vänskapsrollen som 18

24 privatperson. Denna typ utav mognadsnivå är ofta ovanlig och ledaren är sällan inkluderad i gemenskapen (Granér, 1994). En annan viktig ingrediens för att få en motiverad personal är att känna glädje och humor med sina arbetskamrater. Gemenskap skapas genom att alla på arbetsplatsen har en bra relation och känner varandra. Detta är förutsättningarna för att en delaktighet ska uppstå, genom delaktighet skapas glädje, energi och entusiasm (Bengtson, 2001). Gemenskap handlar om att känna trygghet i den grupp som personen befinner sig i (Granér, 1994). Kouzes & Posner (1995) uppmanar till att göra äventyret roligt, för om personalen och ledaren inte har roligt på arbetsplatsen finns risken att de inte presterar sitt yttersta. Granér (1994) menar att arbetsuppgifter kommer i andra hand efter att de sociala behoven och gemenskapen blivit tillfredsställda. Om inte personalen känner en gemenskap i sin grupp kommer de inte heller känna av varandras stöd vilket gör det svårare för dem att ta egna initiativ och utsätta sig för risker på arbetet. En grupp består av olika personligheter som ger gruppens dens identitet, identiteten blir en summa av alla medarbetares specifika erfarenheter som kommer att förändras i o med gruppens utveckling. Författarna Jacobsen & Thorsvik (2002) framställer att det är otroligt viktigt att ha en stark utvecklad organisationskultur. En sådan kultur kännetecknas av hur personalen känner en gemenskap kring mål och värderingar inom företaget, som en sorts familjegemenskap. Ett företag som påvisar sig ha medarbetare med en hög gemenskap har ofta en hög grad utav lojalitet, engagemang och motivation för att prestera något extra inom verksamheten. Ledaren kan genom att uppmuntra till att arbeta i team öka prestationen på arbetet då att arbeta i grupp kan ha en stor inverkan på hur personalen arbetar samt även hur effektivt de arbetar. Studier visar på att när personalen arbetar tillsammans men alla ändå har ett specifikt ansvar för en uppgift fungerar verksamheten som bäst (Adams, 2007) Varierande arbetsuppgifter och jobbrotation Motivationen påverkas mycket av arbetes utformning, i sin tur påverkas arbetes utformning av hur motivationen är hos en individ (Larson, 2005). Adams (2007) beskriver att personalen är motiverad när de är tillåtna att agera utöver deras huvudsakliga arbetsuppgift och när de får ta initiativ på egen hand och på så sätt skapa ett kreativt beteende. När personalen tar för sig mer på arbetet, vågar att lära sig och känner sig mer bekväm i sin arbetsroll och i andra situationer kommer de att bli mer motiverade att utföra sin uppgift på ett effektivare tillvägagångssätt. En ledare som delegerar ut arbetsuppgifter till personalen är det bästa handlingssättet för en medarbetare att utforska sin förmåga och utveckla sin karriär (Armstrong & Stephens, 2005). Genom att få nya uppgifter som är utmanande skapas ett engagemang hos personalen (de Klerk, 1990). Vid en utvidgning av arbetsuppgifterna får medarbetarna nya uppgifter inkluderade i sitt arbete, fördelen med att innehållet av arbetsuppgifter ökar är att det skapas nya intressanta arbetsmoment och en ökad variation av arbetsuppgifterna och på det sättet minskas risken för att personalen blir uttråkad (Larson, 2005). Ett sätt för att använda tiden på bästa sätt är att ledaren tillåter personalen att ta kontroll över sin egen tid. Med detta menas att medarbetaren får ta mer eget ansvar och kontroll över sin egen situation samt inte blir tvingad till att utföra en uppgift utan istället ser till helheten och gör det för sin egen vilja, denne medarbetare kommer också bli mer motiverad i sitt arbete (Adams, 2007). Bengtson (2001) förklarar att det inte är viktigt att bara synas och att bli sedd på arbetsplatsen, utan också att få ta ansvar på arbetet och känna sig betydelsefull. Författaren deklarerar också att lönen i sig har en liten betydelse jämfört med arbetsuppgiften. 19

25 En annan viktig del i motivationsskapandet är jobbrotation, vilket innebär att medarbetarna roterar mellan de arbetsuppgifter som existerar inom verksamheten och får utföra olika typer av arbete. Genom att tillföra jobbrotation upplever personalen arbetssituationen mer intressant och tillfredställande och arbetsuppgifter som är tråkigare än andra fördelas jämt mellan personalen. En arbetsuppgift som är av denna karaktär är kassaarbete och genom att dela upp den sysslan mellan medarbetarna förhindras belastningsskador och den monotom arbetsuppgift som det är. Genom att skapa jobbrotation får varje medarbetare lära sig mer om varje delmoment i verksamheten och flexibiliteten ökar. Men det finns också en negativ sida med att använda sig av jobbrotation vilket innebär att personalen får mindre kunskap om varje delmoment (Larson, 2005) Möjlighet till kompetensutveckling Nya kunskaper och nya erfarenheter skapar motivation hos personalen. I sin tur är också en medarbetare som är motiverad villig att testa på nya saker och även tvärtom- en omotiverad medarbetare vill inte ha förändringar i sitt arbete. En medarbetare som får chansen till mer ansvar leder till att de blir mer delaktiga i verksamheten, och viljan att lära sig och utvecklas ökar (Larson, 2005). Det är också viktigt att förklara för personalen vad de behöver göra för att utveckla sin karriär (Armstrong & Stephens, 2005). En viktig del att ta upp i undersökningen om motivationsskapandet är hur till vida medarbetarna har möjlighet att bestämma över den egna arbetssituationen. Detta anses vara ännu en stor faktor som bidrar till att skapa motivation. Ju mer personalen får vara delaktiga i beslutsprocesser desto högre prestationer kommer de utföra (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Clark (2009) menar att ledaren bör uppmuntra och erbjuda möjligheter så att medarbetaren kan utvecklas både särpräglat men även för att deltaga i utbildningsaktiviteter. En organisation som uppmuntrar till lärande hos sin personal kommer också att få personal som delar samma visioner om framtiden, uppmuntrad personal som är engagerade i hur företagets resultat (Adams, 2007). Medarbetare som vill ha förändringar och utmaningar i sitt arbete kommer att vantrivas om de inte blir motiverade och finner stimulans med sitt arbete, vilket förmodligen kommer leda till att de byter arbete förr eller senare. Om medarbetarna däremot finner sitt arbete utmanande och intressant kommer arbetsglädje och motivation på köpet, och det är ett lysande sätt för att utveckla en verksamhet (Larson, 2005). Adams (2007) menar att genom att uppmuntra en medarbetare till att överträda sina egna gränser och få nya erfarenheter kommer personen att bli mer bekväm i sin roll och kommer även att uppträda bekvämare inför en förändring. Författaren menar att medarbetarna är motiverade när de har chans att agera utanför sina arbetsuppgifter och får ta egna initiativ. Om en medarbetare inte får känna eget ansvar, frihet eller inte utvecklas på sitt arbete kan medarbetaren komma att känna frustation och tappa sin initiativförmåga. Att erbjuda personalen mer utbildning är inget annat än att utbilda och erbjuda företagets tillgångar och resurser mer kunskap, menar Adams (2007). Författaren beskriver in sin bok att ju mer en medarbetare vet desto mer kunskap får företaget och därav är det viktigt att uppmuntra medarbetaren till att utvecklas och lära sig mer för att sedan dela med sig av den kunskapen till andra i personalen. 20

26 4. EMPIRI I detta kapitel framställs den empiriska datan, du som läsare kommer att förhoppningsvis att få en förståelse hur ledaren går tillväga för att motivera sin personal samt hur medarbetarna på Lindex blir motiverade i sitt arbete. 4.1 Arbetsmotivation Ledarskap Butikschefens roll på Lindex verksamhet är att leda personalen samt att hantera planering i form av dagsplanering, veckoplanering och månadsplanering, menar butikschef A. Butikschef A beskriver hennes roll som butikschef främst som att vara med i den dagliga driften av butiken. Butikschef B beskriver vidare att butikschefens roll är allt som inkluderar det som händer på butiken, det kan handla om personalfrågor, schemaläggning, uppnå och kontrollera försäljningsbudget och timbudget. Butikschef B berättar vidare att hon likväl är personalansvarig för sin personal samtidigt som hon arbetar med allt i butiken för att kunna göra en bra planering. Arbetsuppgifterna delas upp mellan säljarna i form av kassapass, back up till kassan, kassaräkning, skriva skyltar samt ha ansvar för sitt affärsområde. De olika affärsområdena består av konfektionsavdelning, kosmetikavdelning, barnavdelning samt underklädesavdelning. Butikschef D beskriver att hon som ledare vill uppfattas som prestigelös och hon arbetar aktivt med att delegera till sin personal och hon litar också på personalen utför sina uppgifter. Genom att våga släppa taget och erbjuda personalen mycket eget ansvar över arbetsuppgifterna behöver i sin tur inte butikschefen kontrollera medarbetarna. Butikschef D upplyser att hennes tillit till sin personal är mycket stor och hon vill att de ska ha en djup förståelse för sina olika avdelningar, medans hennes kunskap rör sig mer på ytan över varje affärsområde. Hon bedömer också att genom sin positiva inställning som ledare hoppas att hon motiverar personalen på butiken, hon försöker reflektera hur hon är som butikschef och hur hon vill uppfattas av andra för att sedan bli sådan i sitt sätt att leda och motivera. En ytterligare styrka Butikschef D har som butikschef är att hon är enkel att arbeta med samt att hon har byggt upp en stark, enad och kompetent personal. Butikschef D ser inget problem av att ta order från sin personal då de har en kompetent syn på olika affärsområden inom verksamheten, hon berättar att personalen har en djup kunskap och hon litar på att de vet vad som ska göras. Medarbetar D bekräftar att butikschef D tillåter mycket eget ansvar till personalen och detta motiverar henne genom att känna sig vikigt och behövd. Butikschefen litar mycket på sin personal och behöver inte ha kontroll över allt i butiken. Medarbetare D önskar dock att butikschefen vägleder personalen mera eftersom personalen inte har en lika bra översyn som butikschefen samt att hon kan ge mer konstruktiv feedback och ibland anser hon att butikschefen tillbringar för mycket tid på kontoret. Butikschef A menar att ledarskap för henne innebär att vara delaktig i butikens drift och hon är ofta med i själva arbetet ute i butiken för hon tycker att det är viktigt att hon gör samma arbete som alla andra i personalen. Hon förklarar vidare att hon är lika mycket delaktig kring ett omhäng i butiken eller städning på lagret som resten av personalen, att stänga in sig på kontoret är inte att föredra. Butikschef A fortsätter att beskriva ledarskap som en del i att ha en rak kommunikation utan att vara rädd för konflikter. Butikschef A starka sida som 21

27 butikschef är att driva och planera butikens drift, en stryka hos henne är att hon kan se butiken som helhet. Hon är medveten att hon är snäll och förstår att detta också kan vara en negativ egenskap som butikschef. Butikschef C förklarar att hon inte har behov av att bevisa att hon har den högsta positionen på arbetet och varken synas eller höras, utan hennes ambition är snarare att få alla medarbetare att känna sig delaktiga, motiverade och nöjda med det utförs på arbetet samt lyfta fram medarbetarna istället. Det är viktigt som butikschef att hålla redskapen tillgodo för personalen så de kan utföra ett bra jobb. Medarbetare C1 anser att hennes butikchef motiverar och engagerar personalen genom att vara drivande vad det gäller resultat och siffror. Medarbetare C2 förklarar att under åren har det varit många olika butikschefer på butiken som löst av varandra, och alla ledare har olika sätt att leda och motivera personalen. För att vara en bra butikschef ska inte personalen bli tvingad till att göra något de inte vill, medarbetare C2 anser att det är bättre att diskutera fram gemensamma lösningar och inte bli helt förbigången av ledarens sätt att agera och bestämma. De viktigaste faktorerna för att skapa motivation, enligt medarbetare C2, är att butikschefen ska uppmuntra, ge feedback och coacha personalen, inspirera, se personalen och vidarebefordra information genom att föra en bra kommunikativ dialog. Butikschef B arbetar likväl som tidigare butikschefer med att genom sitt ledarskap få alla i personalen att känna sig delaktiga i den dagliga verksamheten, berättar hon. Att få alla i personalen att känna sig delaktiga till ett bra resultat och till en bra försäljning är mycket viktigt moment, menar butikschef B. Genom det skapas en vinnarattityd och alla på arbetsplatsen peppar varandra som i sin tur skapar motivation. Det är viktigt för personalen att få kännedom varför de gör vissa saker och se de små delarna som en del i helheten, likaså att berömma dem för ett väl utfört jobb. Butikschef B förklarar vidare att inspiration är en jätteviktig del i hennes sätt att leda personalen, hon anser att det är jätteviktigt och det genomsyrar hela hennes sätt att agera, då inspiration ger motivation likväl som motivation ger inspiration. Lika viktigt som det är att ha en visuellt fin inspirerande butik är det som att ha en inspirerande personal, förklarar butikschef B vid vår intervju. Medarbetare B2 beskriver hennes butikchef som väldigt inspirerande, ärlig, jordnära och visuell vilket gör henne att bli motiverad och inspirerad. Hon menar vidare att butikschef B är inspirerande i hennes sätt att agera som chef och hennes klädstil genom att vara trendig och snygg i Lindex kläder. Medarbetaren menar också att hon tycker att små komplimanger och beröm för vad hon gjort eller fina kläder också är viktigt för att ha en god stämning och ha trevligt. Butikschef B delger sin personal mycket siffror angående försäljningen på butiken och hon är mycket tydlig i hennes sätt att förklara när personalen inte förstår. Medarbetaren talar om att hon och butikschef B har en mycket god kommunikation, framför allt är butikschef B duktig på att ge feedback och butikschefen litar väldigt mycket på henne Kommunikation Butikschef A menar att hon är tydlig med att kommunicera med sin personal och stämmer dagligen av planeringen på morgonens möte. Det förekommer dock att all personal inte arbetar samma tidspass och därför arbetar hon mycket med att få informationen att nå alla. Genom att använda sig av anslagstavla inne i personalrummet uppvisas planeringen över dagen samt över en tvåveckorsperiod som alla medarbetare aktivt ska ta del av. Kommunikation och relation går hand i hand, menar medarbetare A, för att fungerar inte kommunikationen raseras också relationen. Relationen mellan medarbetare A och butikschef A är väldigt öppen och de kan tala precis om precis vad de vill för varandra. Butikschef A är 22

28 också enligt, medarbetare A, engagerad i sin personal och tar sig till för att lyssna på gruppens åsikt. Dock önskar medarbetare A att hennes butikschef kan komma med mer egna förslag och inte helt förlita sig på personalen. Butikschef A förklarar vidare att Lindex främsta verktyg för att kommunicera är via intranätet Index. Där kan alla Lindex medarbetare ständigt erhålla aktuell information för att hålla sig uppdaterade vad som sker inom organisationen. Personalen väl insatt i vad som ska göras i den dagliga driften men butikschefen måste ändå vara tydlig med vad som ska göras, berättar butikschef C. Butikschef C understryker att ledaren måste vara tydlig och försöka hitta gemensamma nämnare mellan ledare och personal varför man måste göra vissa moment i butiken, så att personalens får en tydlig förståelse över arbetet. Medarbetare C1 är aktivt i sitt agerande att finna information, både på intranätet Index samt genom att föra en dialog med butikschefen och genom det håller hon sig uppdaterad. Medarbetare C1 förklarar också att få feedback från butikschef och medarbetarna stärker henne i hennes roll och för att fortsätta vara motiverad. Att uppnå en god kommunikation med en ny i personalen kan ta upp till ett år, berättar medarbetare C2. Det tar tid för personalen och butikschefen att hitta varandra och lära sig tala samma språk. Det är inget framgångsrikt agerande att leda genom att tvinga personalen till förändringar, medarbetare C2 anser att det är väldigt viktigt att diskutera fram gemensamma lösningar och inte att butikschefen bara bestämmer utan att fråga om personalens åsikt. Butikschef D berättar att nästan alla i hennes Lindexbutik arbetar deltid och att det är en utmaning att alla i personalen ska få samma information. Butikschef D försöker effektivisera kommunikationen till alla medarbetarna genom att alla aktivt och på egen hand ska söka informationen så att butikschefen då inte behöver tala om allt personligen. Hennes önskan är att alla i personalen ska ta ett större ansvar vad det gäller att hitta informationen, då kommunikationen är det viktigaste för butikens drivande. Butikschef D anser sig vara duktig på att kommunicera till sin personal, allt från personliga möten till att kommunicera via whiteboard, anslagstavla eller på själva dagsplaneringen, men hon är också ambitiös med att stämma av med medarbetarna när de startar sitt arbetspass för att sammanfatta dagen och förklara vad som ska göras i butiken. Kontentan av att ha en bra kommunikation är att personalen är delaktig och håller sig uppdaterad inom sitt arbete, menar butikschef D. Medarbetare D som arbetar i samma Lindexbutik förklarar att kommunikationen på butiken är bra men blir lidande eftersom alla i personalen inte arbetar samtidigt och hon önskar att det fanns mer timmar att arbeta. Även medarbetare A bekräftar att hon blir motiverad av att arbeta många timmar på butiken. Butikschef B önskar att hon har mer tid till att samla alla i personalen vid ett och samma tillfälle då det är en stor nackdel med att ha deltidsanställda. Butikschef B förklarar vidare att hon behöver informera sin personal ofta då det hela tiden händer nya saker på Lindex. Intranätet index är en kommunikationskanal som organisationen använder sig av för att nå ut både till butikschefer och till personal, men butikschef B önskar ändå att hennes personalgrupp kunde vara mer samlad. Hon tror att genom det skulle personalen på ett annat sätt motivera och peppa varandra. Butikschef B försöker istället lösa kommunikationsflödet genom att skriva så mycket som möjligt för att delge hela personalen och det är ingen svårighet att delge alla information då alla i personalen är duktiga på att informera varandra. Även att butikschef B tycker att hon är duktig på att kommunicera med ordet månar ändå hon om att få prata med personalen eftersom det ökar värdet genom att ha en personlig kontakt. Det är av stor betydelse att prata och kommunicera med varandra i personalen vad vi kan göra bättre för att nå varandra och i sin tur ökar också motivationen, menar butikschef B, det bidrar till att personalen kommer med nya idéer och genom det kommer också nya lösningar. 23

29 Medarbetare B1 anser att kommunikation har en betydande del för att motivera henne, främst genom planeringen, om det inte hade varit någon planering på butiken hade inte verksamheten fungerat. Medarbetare B2 berättar att kommunikationen på butiken är jättebra och alla kan prata med varandra och säger till varandra utan att någon tar illa upp, vilket är jätteviktigt för att butiken ska fungera, menar medarbetare B2. Stress, både hos personal och butikschef, kan vara en faktor som gör att kommunikationen blir lidande och inte fungerar. Om inte kommunikationen skulle fungera mellan personalen tror medarbetare B2 inte att butiken visuellt skulle vara lika fin som den är idag. Alla är delaktiga för att frambringa den inspiration som butiken ska utsända och om personalen inte kan kommunicera med varandra skulle detta inte vara möjligt Gemenskap Genom att ha en god gemenskap får personalen en större förståelse för varandras arbetsområden, menar butikschef A, och detta är viktigt för butikens verksamhet. Butikschef A främjar att personalen har en mix av olika åldrar, för att då kan kunden känna igen sig genom hela personalen. I denna Lindexbutiken anser butikschefen att gemenskapen på butiken är på en mycket bra nivå och ser ingen anledning till utveckla den. Gruppen träffas regelbundet såsom vid födelsedagar, sommarfester och vid jul. Grunden till motivation är att ha en god gemenskap och det är något som är bra på denna butik. Butikschef B betonar att för att ha en bra stämning i butiken behöver personalen vara trevliga mot varandra. Personalgruppen på denna Lindexbutiken gör aktiviteter efter arbetstid såsom att bowla, äta tillsammans eller provarkvällar i butiken, flera av medarbetarna umgås även privat. Medarbetare B2 anser att umgås privat på fritiden ger något helt annat för gruppen än att bara arbeta ihop. På arbetet stängs de privata delarna i livet av och fokus är helt på arbetet, därför tycker medarbetaren att det är roligt och givande att träffas utanför arbetstid med sina kollegor. En trevlig stämning är ett önskemål från kunden då den känner av stämningen med en gång, om ett problem med stämningen förekommer i butiken måste butikschefen lösa det, både för personalens, kundernas och försäljningens skull. Medarbetare B2 anser att personalen i denna Lindexbutiken kompletterar varandra bra och kombinationen av olika åldrar gör att personalmixen är jättebra. Butikschef B är som en kompis för oss och hon är självklart med i gänget då vi gör allt tillsammans, berättar medarbetare B1. Att ha roligt med sina arbetskamrater och sin ledare känns helt naturligt för denna butik. Om någon medarbetare i personalen är missnöjd måste butikschefen tala med henne för när någon ur personalen mår dåligt drar det ner hela personalgruppen och därför är det av yttersta betydelse att konfrontera det, menar butikschef B. Att komma sur till arbetet på Lindex varje dag är inte acceptabelt och butikschef B menar att det är medarbetarens skyldighet att vara trevlig mot sina medarbetare och mot sina kunder. Gemenskapen är en jätteviktig del för att motivera varandra inom gruppen och på Lindex är det försäljningen som är den främsta huvuduppgiften, det kräver att personalen är trevlig mot kunden men även mot arbetskollegor, förklarar butikschef B. Det kan vara en krokig väg för att uppnå en god gemenskap på en arbetsplats, men som butikschef är dennes uppgift att skapa god gemenskap, detta kan också vara en av de svåraste uppgifterna som butikschef, menar butikschef B. Om någon på arbetsplatsen inte är motiverad att göra ett bra arbete eller inte vill butikens bästa drar hon ner alla på arbetet, därav är kommunikation och prata med varandra vikigt inom denna butik. Medarbetare B1 menar att gemenskapen är det viktigaste på en arbetsplats enligt henne, mår någon ur personalen dåligt är vi snabba på att på att ta tag i det och prata med varandra. Det är 24

30 ens egen inställning som lägger grunden till hur man presterar på sitt arbete, medarbetare B1 förklarar att hennes inställning är att ha roligt på jobbet och ha trevligt med arbetskollegor. Att trivas med sina arbetskamrater leder till att medarbetarna ställer upp för varandra på ett helt annat sätt på arbetet, berättar butikschef D. Personalen ska ha butiken som helhet i åtanke och inte vara egoistisk med sitt eget affärsområde. Personkemin kan självklart spela en stor roll för att upprätthålla en god gemenskap på arbetsplatsen och faktorer som att ha glädje och humor underlättar arbetet. Butikschef D förklarar vidare att personalen i hennes butik har en god gemenskap och stämningen är mycket bra. Medarbetare D beskriver anledningen till varför hon går till jobbet är att gemenskapen är så bra på denna butik. Personalen umgås privat och de har en positiv inställning, vilket menar butikschef D, är en förutsättning i detta serviceyrke. Att träffas privat utanför arbetet och diskutera annat än Lindex är en viktig del för att ha en god social gemenskap. Butikschef C hoppas kunna förbättra gemenskapen i sin butik genom att ha aktiviteter som sker utanför arbetstid, för att föra gruppen närmare varandra. Det kan röra sig pizzakvällar, klädprovarkvällar i butiken efter stängningsdags eller restaurangbesök, men som det ser ut nu är läget lite prövande och alla är kanske inte eniga om att spendera tid tillsammans på sin fritid. Butikschefens roll blir i denna situation att motivera personalen till att delta för att förstärka den gemenskap som vill uppnås på butiken samt att skapa ett annat värde bortsett från lönen. Medarbetare C2 tycker att det är mycket positivt att umgås tillsammans med sina arbetskollegor på fritiden. Det stäcker gemenskapen på butiken att gå ut och äta eller göra andra aktiviteter. Medarbetare C1 på denna butik bekräftar att gemenskapen inte är den bästa, men hon önskar att det vore en större samhörighet, främst genom att träffas utanför arbetsplatsen och ha roligt på ett annat plan än bara jobb. Genom den bristande gemenskapen blir det enbart jobb under arbetspass med vissa medarbetare ur personalen medans med andra blir stämningen lättare och roligare Varierande arbetsuppgifter och jobbrotation Butikschef D menar att i samband med att utvecklas på sin arbetsplats är jobbrotation en viktig del att tillföra, för att utvecklas inom sitt arbete är det viktigt att medarbetaren fokuserar mer på sin egen utveckling än stänger in sig i sitt eget affärsområde. Butikschef D vill att medarbetarna ska känna en dragning till att lära sig mer och utvecklas inom sitt arbete och bästa sättet att göra det är att använda sig av rotation på arbetsplatsen. Medarbetare D menar att rotation är en naturlig del inom arbetet på Lindex eftersom det hela tiden händer saker såsom omhäng på en avdelning, olika kampanjer som startar, kassapass och strävandet efter att ha en inspirerande och fin avdelning. Personalen är däremot sämre med att hjälpas åt på varandras avdelningar och detta är självklart något som de få timmarna som varje medarbetare jobbar spelar in på. Tiden finns helt enkelt inte för att arbeta in på varandras affärsområden, men för att se till butikens bästa borde steget vara naturligt att arbeta och hjälpa till på varandras avdelningar. Varierande arbetsuppgifter har en stor tyngdpunkt i att göra med varför medarbetare D trivs på sin arbetsplats och även att få arbeta inom det område hon tycker är roligast. Medarbetare C1 berättar att hon drivs av att gå till arbetet på grund av att arbetet är utmanade och roligt, genom att nya utmaningar skapas varje dag uppstår ingen tristess, menar medarbetare C1. En annan faktor som spelar en stor roll till varför medarbetare C1 trivs på Lindex är att arbetsuppgifterna är varierande, om arbetet hade innehållit samma moment varje dag tror medarbetare C1 att hon tröttnat. Butikschef A betonar att hon tycker att rotation är mycket viktig del för att öka kompetensen hos alla medarbetare, samt att det bidrar till att butiken blir mindre sårbar utifall sjukdom 25

31 uppstår. Genom att all personal har kunskap om alla affärsområden i butiken blir inte butiken lika sårbar om avdelningsansvarige är borta från sin avdelning, då någon annan tillfälligt kan ta över ansvaret. Butikschef A förklarar vidare att genom att ha en fungerad arbetsrotation så höjs kompetensnivån på personalen och kunderna upplever personalen som kunskapsrikare på alla affärsområden. Det finns mycket anvisningar om hur personalen ska arbeta på Lindex och företaget kräver nästan att medarbetaren arbetar in på varandras affärsområden även om det finns speciella ansvarsområden. Detta anser medarbetare A är viktigt för att ha den kunskap som behövs samt för att ha ett engagemang över vad som händer i butiken. Även i butikschef B:s Lindexbutik används rotation frekvent, alla har likväl i denna butik egna avdelningar de är ansvariga för men det innebär inte att de inte ska rotera eller täcka upp för någon annan på en annan avdelning, berättar butikschef B. Hon förklarar vidare att rotation är en väldigt viktig del i motivationskapandet men hon anser även att eget ansvar är viktigt. Alla medarbetare på Lindex har sitt eget ansvarsområde som de har eget ansvar för och det gör att medarbetarna känner sig värdefulla och behövda för verksamhetens drivande. Butikschef B strävar efter att personalen ska rotera mellan affärsområdena med ett till två års intervall så att personalen ska få ett ombyte i sitt arbete. Butikschef B menar vidare att det inte är givande för en medarbetare att arbeta år in och år ut på samma avdelning, det är inget effektivt sätt för att utveckla personalens kompetens. Medarbetare B2 har arbetat på alla affärsområden och det har stärkt henne i positionen som säljare. Hon känner sig mer säker på alla avdelningar, vilket bidrar till att kunden får bättre hjälp samt att rotationen mellan avdelningarna har givit henne extra inspiration att lära sig mera. På Lindex finns det möjligheter att rotera som kanske inte finns på andra arbetsplatser vilket uppmanar till att utvecklas. Butikschef B betonar att det är bra för verksamheten att testa på nya saker för att utvecklas, hon försöker prata och tala om det för personalen så de är medvetna till varför butikschef B väljer att ändra vissa tillvägagångssätt. Vid stressiga perioder kan en medarbetare ha ett längre kassapass för att helt undgå kassan nästa dag, på det sättet blir fler moment utförda av de andra medarbetarna då de fullt kan fokusera på sitt affärsområde. I vår Lindexbutik är engagemanget tyvärr en frånvaro vad det gäller att rotera mellan de olika arbetsområdena och därför är arbetsrotationen inte vidare effektivt, det kan uppstå uppror hos personalen då de inte vill rotera, menar butikschef C. Medarbetare C2 förklarar att en tidigare butikschef tvingat dem till att byta affärsområde och personalen hade inget att säga till om. Butikchefen meddelade på ett personalmöte att alla skulle byta avdelning, vilket orsakade frustation och uppror, men personalen fick gilla läget även att de inte ville. Det roteras däremot det i den dagliga driften i form av kassapass som ofta består av tre timmar och därefter arbetar medarbetaren vidare med uppgifter som ska ordnas inom det egna ansvarområdet. Det arbete som utförs inom varje avdelning kan vara städning, upphäng av nya varor, omhäng eller arrangemang inför aktuella kampanjer Möjlighet till kompetensutveckling Butikschef A arbetar mycket i sitt motivationsskapande hos personalen att lyfta fram de egenskaper som de bär på, men hon vill samtidigt att medarbetarna ska lära sig nya saker för att utvecklas. Genom att ha en tydlig kommunikation och berätta vad hon förväntar sig av personalen blir de väl medvetna om det. Butikschef A betonar också att det är viktigt att personalen delar med sig av sin kunskap inom arbetsområdena för varandra. I denna Lindexbutiken upplever inte butikschefen behovet att utvecklas inom och med organisationen 26

32 finns hos personalen, utan butikschef A arbetar mer med att utveckla de personliga egenskaperna hos medarbetarna samt höja deras kompetens över deras affärsområden. Butikschef C anser att man ska se små steg i själva kompetensutvecklingen såsom att tillåta personalen att åka på diverse utbildningar för att öka sin kunskap. Genom det kommer personalen att känna sig mer uppskattad och inser förhoppningsvis sitt eget värde på arbetet, förklarar butikchef C. Medarbetare C1 medger att hon blir enormt taggad och motiverad av att åka iväg på olika utbildningar inom företaget, hon berättar att hon emellanåt även gjort det obetalt bara för att hon ska lära sig och utvecklas mera inom Lindex. Att få tillfälligt arbeta i en annan Lindexbutik kan också vara ett sätt att utvecklas genom att se svagheter och styrkor som personalen själv kan implementera i den egna butiken. Butikschef B bekräftar att ett omtyckt tillvägagångssätt för att känna sig uppskattad på arbetet är att få möjlighet att åka på utbildningar, på Lindex benämns utbildningarna workshops där medarbetaren får ny kunskap om olika affärsområden. Det finns olika utbildningar för alla affärsområden som riktar sig både mot säljare, butikskommunikatörer, ställföreträdande butikschef samt butikschef. Butikschef B försöker också att uppmuntra den i personalen som vill komma längre i sin karriär genom att tillåta henne att åka på utbildningar samt att signalera till regionchefen om personens kompetens och vilja. Butikschef B tycker att det är viktigt att vara lyhörd över vad alla medarbetare vill och försöka tillgodose deras behov. Att utvecklas inom Lindex verksamhet är det som får medarbetare B2 att kämpa på sitt arbete. Att sticka ut ur mängden och ihågkommas som en medarbetare som är glad, sprider glädje och är engagerad tror medarbetare B2 att man kommer jättelångt på. Medarbetare B2 berättar vidare att varje dag vill hon lära sig nya saker för att utvecklas och blir bättre och om inte den möjligheten hade funnits hade hon förmodligen inte varit kvar på Lindex. Medarbetare D önskar att det vore fler utbildningar inom Lindex för personalen, det skulle förmodligen stärka medarbetaren och motivera och inspirera mera. En annan faktor som medarbetare B2 berättar att hon motiveras av är Lindex värderingar som finns tydligt synbara för alla i personalen att läsa och ta del av. Det är enligt henne, ett sätt att veta vilka mål som hon ska uppnå till och hur hon ska agera i hennes roll som medarbetare på Lindex Jämförelser mellan olika butikschefers sätt att motivera Butikschef B betonar att för att motivera sin personal behöver hon vara lyhörd, förstående samt att hon behöver lära känna sin personal, hon behöver kunna förstå och läsa av dem för att inspirera dem till att göra ett bra jobb. Alla medarbetare är olika individer och som butikschef behövs förmågan att lyssna och känna av sin personal. Det är viktigt att kunna se sin personal och placera rätt person på rätt plats så att arbetet blir roligt för medarbetaren och på så sätt effektivare för verksamheten. Butikschefen ska kunna se vilken medarbetare som är effektivast på vilken plats i butiken och vem som klarar av att hantera tempot som råder, samt att undersöka vad personen tycker är roligast för då presterar hon ett bättre arbete. Butikschef B försöker motivera personalen genom att peppa och uppmuntra dem till att göra ett bra arbete, exempelvis genom att berätta vilket bra arbete de gjort idag eller vilket fint omhäng de har gjort på sin avdelning. Den viktigaste metoden för att motivera är att genom sitt eget agerade själv förgå som ett gott exempel, menar Butikschef B. som jag vill att min personal ska vara måste jag vara själv, annars kan jag aldrig få dem med mig och det tycker jag är jätteviktigt Butikschef B 27

33 Att i slutändan vara en grön och godkänd butik enligt Lindex koncept är det som butikchef B strävar efter i hennes agerande för att skapa motivation hos sina medarbetare. Vad som menas med att vara en grön butik är att butiken följer de punkter som finns enligt Lindex konceptet utifrån att vara en visuellt, säljande fin butik. Lindex butiker kan bli gröna (godkända), gula (okej, men saker att utveckla) samt röda (icke godkända). Butikschef B berättar att hon strävar efter att ha den finaste Lindex butiken och ett bra resultat samt att hon vill att alla i personalen ska kämpa för att nå det målet. Butikschef B förklarar vidare att hon vill att kunden ska älska deras Lindex butik samt vara första valet för alla deras kunder. Butikschef B förklarar också att hon inte enbart vill att hennes personal ska utvecklas utan även hon själv, genom att motivera varandra menar hon att de kommer lära sig av varandra. För att motivera personalen brukar butikschef A jämföra försäljningssiffror för varje avdelning i butiken, och på så sätt konkret se hur butiken ligger till jämfört med budget på respektive affärsområden samt för hela butiken. Genom att analysera försäljningssiffrorna från gårdagen kan motivation uppstå hos personalen och butikschef A försöker uppmuntra dem till vad de kan göra bättre, och genom det ska nya möjligheter samt att berömma dem för det som sålt bra. Försäljningssiffrorna visar svart på vitt hur butiken ligger till och en förekommande taktik är att jämföra med andra Lindex butiker och genom det motivera sin personal att sälja mera, enligt butikschef A. Butikschef A:s vision med att motivera sin personal är att inom två år är att personalen ska variera mellan alla olika arbetsområde var fjärde månad. På det sättet förklarar butikschef A att en medarbetare på butiken kommer att byta avdelning varannan månad och kompetensen på varje område kommer höjas. Detta innebär att personalen har under fyra månader ansvaret för en avdelning för att sedan byta affärsområdesansvar och genom detta tillvägagångssätt tror butikschef A att det skapar ett större engagemang för alla medarbetarna och nyckelordet blir tillsammans istället för var för sig. Butikschef C utrycker sin syn på motivation och menar att arbetsmotivation främst kommer från att medarbetaren tycker att arbetet är roligt. Möjligheten som butikschef är att fördela arbetsuppgifter samt att tillåta personalen ta eget ansvar för olika områden vilket uppmuntrar dem till att prestera ett bättre arbete. Butikschef C menar att det är uppskattbart när huvudkontoret på Lindex anordnar tävlingar, då vinnarinstinkten hos individen är viktig för att behålla och skapa motivation samt för att hitta glädjen i arbetet. Medarbetare D bekräftar att hon motiveras när Lindex anordnar olika tävlingar på de olika affärsområdena, hon önskar dock att hennes butikschef uppmuntrar mera vid denna specifika tidpunkt då hon istället överlämnar uppmuntringen till personalen. Medarbetare D menar att hon gärna ser att sin butikschef är mer uppmuntrande och delaktig i butiken vid sådana här aktiviteter istället för vara på kontoret. Butikschef C berättar vidare att hon är ny som butikschef och hennes process till att motivera sin personal ständigt funderas över, hon hoppas att hon ska bli en bra ledare som uppmuntrar och ger personalen det ansvaret och engagemanget som de söker efter. Butikschef C berättar att hennes mål som butikschef är att ha en bra fungerande organisation där man kan kommunicera och motivera varandra inom personalen samt att ta ansvar för varandra inom personalen. Men framför allt vill butikschef C genom sitt motivationskapande få personalen att ha roligt tillsammans på arbetet, och främst med kunderna. Försäljningen i butiken som butikschef C är ledare i skiljer sig mycket mellan olika säsonger såsom vinter och sommar och hon förklarar att det är extra utmanande för henne att motivera sin personal på grund av detta. Sensommaren 2009 öppnar ytterligare en ny Lindex butik i Hansa city och detta är 28

34 ytterligare en faktor som skapar osäkerhet då det är ovisst om alla butiker kommer att överleva den ökade konkurrensen bland Lindex butikerna. Butikschef D berättar att hon skapar motivation hos medarbetarna genom att låta dem vara delaktiga vid olika beslutstagande angående det som rör själva butiken. Hon betonar extra att personalen ska ha ett inflytande vad som görs i butiken och gällande arbetsuppgifterna. Butikschef D försöker också genom sitt motivationsskapande hos personalen ge mycket feedback, och då i form av både positivt och negativt för att medarbetaren ska utvecklas. Jag har lyckats med att leda och motivera min personal när min butik är självgående och personalen klarar sig utan mig Butikschef D Butikschef D menar att hennes mål med att leda och motivera personalen är att personalen ska känna att de har kunskap och kompetens att klara sig själva utan butikschefens medverkan. Hon förklarar vidare att hon vill vara ledig utan att ens behöva tänka på Lindex. 29

35 5. ANALYS I analyskapitlet har jag valt att använda mig av samma rubriker som i empirin för att du som läsare ska ha lättare för att förstå. Under första underrubriken har jag sammanslagit rubrikerna ledarskap och jämförelse mellan olika butikschefers sätt att motivera från teorin till en rubrik här i analysen. Efter det analyserar jag om kommunikation, gemenskap, arbetsuppgifter och jobbrotation samt möjlighet till kompetensutveckling. Jag presenterar även en ny reflektion om deltidsarbete. 5.1 Arbetsmotivation Ledarskap Bengtson (2001) beskriver att en ledare är ansvarig för att skapa en delaktighet i organisationen och det är något som butikscheferna har bekräftat att de alla arbetar aktivt med. Genom att delegera arbetsuppgifter och tillåta eget ansvar till personalen skapas en delaktighet då att alla är engagerade och medvetna om vad som sker i butiken. Alla är delaktiga och medskapande till en fin, inspirerande butik samt ett bra försäljningsresultat och genom det anser butikschef B att vinnarattityd uppstår. Om inte butikscheferna hade släppt in personalen i vad som sker och förklarat varför saker och ting förändras tror jag att missnöjet på arbetsplatsen skulle vara mycket stort. Medarbetare C2 menar att om butikschefen inte diskuterar fram gemensamma lösningar utan istället tvingar personalen blir medarbetarna missnöjda. Det går enligt mig inte att tvinga personalen till att utföra vissa moment utan det är framgångsrikaste sättet för butikschefen är att diskutera och ge utrymme för personalens åsikter. Förändringar kan vara negativt för en del i personalen medans andra anser att det är positivt, det är ändå viktigt att delge alla och eventuellt berätta i god tid om den möjligheten finns. På så sätt kan beslutet smälta in och butikschefen kan vid ett senare tillfälle ta upp diskussionen igen, finns denna tid är det ett bra tillvägagångssätt för att delge hela personalen innan ett beslut tas. Delaktighet kan också handla om att göra vissa moment i butiken tillsammans istället för att enbart låta en person göra det. Det kan handla om ett omhäng där den ansvarige och butikskommunikatören arbetar i team istället för var för sig. På så sätt ökar också kunskapen för personalen. En ledare som arbetar med motsatsen till att skapa delaktighet kan kategoriseras som en ledare med ett stort maktbehov. McClealland framställde ett grundläggande behov hos människor där makt har en central roll. Sådana människor har ett kontrollbehov och kan då ha svårt att dela med sig till sina medmänniskor, eller som i detta fall medarbetare. Jag tror att en sådan ledare kan ha svårt att få med sig sin personal och åstadkomma en speciell atmosfär mellan varandra, vilket kan leda till att personalen inte presterar sitt yttersta då de inte känner engagemang i verksamheten. Ett framgångsrikt ledarskap bör vara ett demokratiskt ledarskap där medarbetarnas unika åsikt kommer till tal. En ledare av denna karaktär speglar de butikschefer som arbetar i de Lindexbutiker som ingått i undersökningen, då de visar att de tydligt främjar delaktighet i butiken och att arbeta tillsammans i en grupp istället för självständigt. Dock kan ett sken av låt- gå ledarskapet betraktas i de fall där butikschefen lämnar allt för mycket ansvar till medarbetaren för att de har för mycket administrativt arbete att göra på kontoret. Som Angelöw (2006) beskriver går mycket av ledarens tid till administrativa uppgifter och det kan påverka att ledaren inte kan skapa och förmedla arbetsglädje på samma sätt hos medarbetarna. Glädje på arbetet är en viktig och svår uppgift att bemästra och ifall inte 30

36 personalen kommer överrens behöver butikschefen då försöka komma på olika tillvägagångssätt för att stimulera stämningen på butiken. Glädje kan handla om hur roliga faktiskt arbetsuppgifterna är, hur bra stämningen är med arbetskollegorna eller hur bra medarbetaren kommer överens och kan kommunicera med butikschefen. Alla faktorer som handlar om att skapa motivation går mycket hand i hand med att ha roligt på arbete och känna glädje. Det är viktigt för att vara en framgångsrik ledare att våga släppa taget och verkligen lita fullt ut på sin personal, en butikschef som har ett starkt kontrollbehov är inte en lika bra ledare som en ledare som vågar delegera ansvar till sina medarbetare. Butikschef D nämner att hennes kunskap om affärsområdena inte är lika djup som medarbetarnas, då hon har en mer överskådlig översyn. Medarbetare D menar dock att hon önskar ett större stöd av sin butikschef och mer givande konstruktiv feedback. Detta kan å andra sidan vara ett problem gällande hur butikschefen släpper ansvaret till personalen, eftersom butikschefen inte har lika djup kunskap om avdelningarna som medarbetarna har. Ett tillvägagångssätt för att lösa detta kan vara att butikschefen tillbringar mer tid tillsammans med avdelningsansvarige på respektive affärsområde under exempelvis en dag. Genom det skulle butikschefen få en bredare kunskap om de olika rutiner och det dagliga arbetet på avdelningen och butikschefen kan då också ge konstruktiv kritik på det som hon anser medarbetaren kan förbättra och det som är bra. Butikscheferna beskriver att de arbetar mest med att ge personalen eget ansvar och hålla dem delaktiga i allt som rör den dagliga verksamheten. Efter att ha samtalat med medarbetarna har det framkommit att personalen vill att butikschefen ska vara mer delaktig och inte överlämna allt ansvar till personalen. Butikschefen anser att delge personalen är det viktigaste för att skapa en god motivation, men personalen å andra sidan önskar att butikschefen ska vara med delaktig i deras arbete. Bengtson (2001) beskriver att ledarens uppgift är att skapa ett klimat på arbetsplatsen som uppmanar till delaktighet. Det är viktigt här att en ledare inte helt och hållet släpper taget om verksamheten och lägger all sin tillit hos personalen. En annan viktig del för ledaren är att uppmuntra sin personal och berömma dem till ett bra utfört arbete. Att uppmuntra medarbetarna till förnyelse och nytänkande är en stor del i motivationsskapandet. Ledarstilen 1.9 gemytledarskapet i managerial grid kan vara en ledare som helt och hållet släpper taget för att lita på sin personal. Ledaren vill inte orsaka konflikter och vill inte heller tvinga någon i personalen att utföra en syssla den inte vill (Lennerlöf, 1983). En framgångsrik ledare behöver ha verksamhetens drift under kontroll samtidigt som medarbetarna får utlopp för sin kreativitet och sina behov på arbetsplatsen. Alla medarbetare är unika, vilket gör att vissa kanske kräver mer stöd och feedback än andra. Det är en bedömning som ledaren måste reflektera över, så att alla i personalen känner sig bekväma och motiverade till att prestera ett bra arbete. En ledare bör inte heller vara rädd för konflikter då genom konflikter skapas nytänkande inom organisationen. En konflikt behöver dock inte vara att personalen är osams och visar agg mot varandra, utan det kan handla om att ha skilda åsikter. Genom att personalen har olika åsikter om hur saker och ting ska skötas i verksamheten kan dem i vissa fall kompremissas för att komma fram till den bästa lösningen, men en konflikt kan även döda motivationen hos personalen. Det är också betydelsefullt att ge varandra konstruktiv kritik för att utvecklas i sina roller på arbetet. Genom att bli kritiserad, men också berömd, utvecklas personen och startar en form av nytänk i sitt agerande inom verksamheten. För att återigen se på Blake och Moutons matris gällande ledarskap anser jag att ledarskap 9.9 är den framgångsrikaste metoden för att lyckas med en motiverande och bra personalgrupp 31

37 samtidigt som fokus ligger på att uppnå ett bra resultat för verksamheten. En ledare bör drivas av ett starkt affärsmannaskap som drivs mot att fullfölja målen som är uppsatta medans de samtidigt ska balansera personalfrågorna som att engagera och motivera. En ledare av denna karaktär arbetar för att skapa teamkänsla i personalgruppen genom att sprida glädje och gemenskap, vilket är viktiga element för att skapa motivation hos personalen. Men frågan är om denna ledarskapsstil kommer att hålla i längden, finns verkligen tiden till att koncentrera både till försäljning och resultat samtidigt som personalens motivation ska upprätthållas. En lämplig strategi för att komma runt detta tidsproblem kan vara att arbeta i nära team med sin ställföreträdande butikschef som kan komplettera butikschefen med det som hon inte hinner. Tillsammans kan de arbeta med att motivera och delge personalen samtidigt som de kan till viss del dela på de administrativa uppgifterna. Genom detta får ledaren mer tid över och kan förhoppningsvis leda och coacha personalen utan att känna stress. Författarna i referensramen benämner egenskaper som mod, ärlighet, rättvis, inspirerande och initiativtagare som en ledare avser att ha och sedan på ett självsäkert sätt ska de motivera personalen (Larson, 2005; Armstrong & Stephens, 2005). Utifrån butikschefernas åsikter besitter de flesta av dem dessa egenskaper. Mod och initiativtagare kan reflekteras genom butikschefernas agerande med att åsidosätta kontrollen och att delegera eget ansvar till medarbetarna samt rättvishet att behandla och delge personalen vad som händer i butiken. Ärlighet kan handla om att ha en rak och öppen kommunikation vilket butikschef A menar att hon för med sin personal. Genom att ha ett ärligt förhållningssätt skapas en respekt och tillit från personalens sida till sin butikschef och utan den tilliten är det svårare för personalen att känna sig inspirerade och motiverade i sitt arbete. Att inspirera sin personal är också ett viktigt begrepp inom motivationsskapandet (Larson, 2005). Medarbetare B2 menar att hur hennes butikschef klär sig är en inspirationskälla för henne. Hon beskriver att butikschef B är snygg och trendig i sina Lindexkläder och genom att lyfta upp klädernas egenskaper istället för att enbart se dem på galge blir medarbetare B2 mer inspirerad i sitt arbete. Detta är ganska vanligt inom modehandeln att personalen försöker inspirera och väcka uppmärksamhet genom sina kläder då personalen agerar som butikens levande skyltdockor. Det är viktigt att se representativ ut när personalen arbetar i butik och genom att bära butikens kläder visar personalen att de stödjer organisationens värderingar och tankesätt. Om butikschefen inom Lindex hade arbetat i en annan modekedjas kläder hade det inte varit ett sätt att inspirera personalen, på ett undermedvetet sätt anser jag att det säger att jag inte är fullt ut en Lindextjej men jag jobbar på företaget. Självklart ska det vara acceptabelt att bära andra kläder på sig än Lindex egna, men oftast går det hand och hand med personens värderingar. Trivs man bra på företaget och tycker om kläderna faller det sig oftast naturligt att man bär dem, men det beror också på vilken prisklass det handlar om på kläderna. Lindex kläder är inte speciellt dyra för att jämföra, men eftersom de flesta i personalen bara arbetar deltid så rör det sig ändå om en del pengar. Kanske kunde organisationen säsongsvis erbjuda kläder för en viss summa till personalen så alla i personalen kan se trendiga och snygga ut i sitt arbete. Det är inte bara butikschefens roll att inspirera genom sina kläder utan även personalen och det är inte heller enbart personalen som blir inspirerad av kläderna utan även kunderna. Försäljningen ökar oftast när kunderna ser kläderna på personalen då kläderna blir mera framträdande. Inspiration är också en viktig del i butikschefens agerande. Såsom butikschef B vill att hennes personal ska vara, så måste hon vara själv, beskriver butikschef B. Genom att som butikschef ha en positiv inställning och arbeta på ett sätt med tempo i, smittar det av sig på medarbetarna. Tänk istället att ha en ledare som drar benen efter sig och klagar över det mesta såsom alla 32

38 beslut och alla förändringar, det är absolut inget motiverade tillvägagångssätt. Inom handeln och modebranschen bör personalen ha ett bra tempo i sitt uppträdande, främst för att hinna med allt men även för att visa ett positivt och raskt beteende inför kunder och personal. Dock inte ett stressat beteende då det kan skrämma bort kunder och stressa upp personalen till att faktiskt utföra ett sämre jobb än de förväntas att göra. Som Kouzes & Posner (1995) benämnde så är en ledare som säger det ena och agerar ut efter det andra inte vidare trovärdig, vilket tyder på att det är viktigt för en butikschef att vara ett gott föredöme för sin personal. Framför allt är det viktigt att inspirera genom sitt sätt att vara och agera och på så sätt vet personalen vad de har att sträva efter. Butikernas målsättning är att uppnå utsatt budget och därför är det en passande kvalifikation att butikschefen delger gårdagens resultat och försäljningssiffror. Genom detta får personalen en uppfattning om hur butikens lönsamhet ser ut och tillsammans utvecklar de en metod för att klara av budget. Som butikschef A bekräftar analyseras försäljningssiffrorna för att uppmuntra och berömma personalen till det som sålt bra. Det är också väldigt bra att reflektera försäljningens resultat över vad som sålt mindre bra och tillsammans med personal och avdelningsansvarige titta på en lösning hur trenden kan vända. Detta kan göras genom att tillsammans studera avdelningen och låta alla i personalen komma med förslag hur förbättring av avdelningen kan ske. När det anordnas speciella kampanjer eller tävlingar på en viss avdelning kan butikschefen försöka engagera hela personalen att sälja från just det affärsområdet. Exempelvis vid en BH kampanj där Lindex erbjuder kunden att köpa BH med en förmånlig rabatt, då läggs prioritering på just underklädesavdelningen eftersom fokus är att sälja BH. Personalen får då tillsammans med avdelningsansvarig arbeta för att ha en inspirerande och välpåfylld avdelning. Detta kan låta naturligt men i alla butiker kanske det inte är så och då måste butikschefen förtydliga att fokus ligger specifikt på det området nu och att de ska hjälpas åt som en grupp. Butikschefen kan vid en sådan här aktivitet som anordnas från Lindex huvudkontor informera sin personal och ge dem mer kunskap inför området, till följd av det kommer personalen förmodligen känna sig mer bekväma sin roll som säljare och kan på ett självsäkert sätt erbjuda kunderna en professionellare service. Erkännande av ett väl utfört arbete är medskapande vid att känna motivation menar Herzberg (Jacobsen & Thorsvik, 2002) Kommunikation Herzberg menar i sin forskning att kommunikation och ledarskap är av karaktären hygienfaktorer och inte kan tillfredställa medarbetarens motivationsbehov, utan måste kombineras med motivationsfaktorer som gemenskap, arbetsuppgifter och eget ansvar (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Medarbetarna på Lindex anser däremot att kommunikationen har en mycket stor betydelse för hur de motiveras på sitt arbete och medarbetarna förstår också att verksamheten inte kan bedrivas utan att ha en bra kommunikation till sin butikschef och andra kollegor. Informationen på Lindex spelar en väldigt stor roll då nya aktiviteter ständigt är på gång och ett kommunikationsproblem mellan personalen skulle spela en mödosam roll för verksamhetens drift. Kommunikation och gemenskap på butiken är två faktorer som ibland kan gå hand i hand, om personalen är osams kanske de medvetet inte berättar allt de vet inför den andra medarbetaren i syfte för att fördärva. Butikschefens roll blir här att ta tag i problemet så fort som möjligt och försöka finna ett bra tillvägagångssätt för att få personalen att komma överens och bygga upp en gemenskap. Butikschefen måste i vissa fall anpassa sitt ordförråd för att medarbetaren bättre ska ta till sig informationen och verkligen förstå budskapet. 33

39 Deltidspersonalen är en stående faktor som skapar en utmaning för butikscheferna då all personal sällan samlas vid samma tillfälle och på så sätt blir kommunikationen av extra stor betydelse att den fungerar, samtidigt som den är extra svårt. Det dyker ständigt upp nya händelser på Lindex intranät Index som personalen måste ta del av och det är också av stor betydelse att alla vet vad som gäller för att erbjuda kunden bästa service. Butikscheferna har löst situationen på så sätt att de skriver mycket på exempelvis whiteboard, anslagstavla och papper och personalen är duktig på att ta till sig den skrivna kommunikationen. För att dra det ytterligare ett steg kan det är effektivt att kommunicera med varandra på ett så enkelt sätt som kollegieblock. I blocket kan personalen och medarbetarna skriva vad som gäller och vad den personen har gjort och vad den kanske inte hann med. Genom att ha en effektiv kommunikation med varandra så undgås misstag och onödiga irritationsmoment. Det är även bra att skriva lappar till varandra om medarbetaren inte hunnit med allt som den skulle, för då kan nästa person enkelt ta vid och vet precis vart som gjorts och inte. Dock beskriver Adams (2007) att kommunikationen faktiskt är bäst när den kommuniceras direkt mellan två personer eftersom det skrivna ordet kan misstolkas. Eftersom orden står för cirka sju procent av kommunikationen bevisar detta att sättet att framföra budskapet är betydligt viktigare då det står för trettioåtta procent samt att kroppsspråket står för femtiofem procent (Bengtson, 2001). Då det inte finns någon bra lösning för butikschefen att driva en direkt kommunikation till deltidspersonalen så är tillvägagångssättet med mycket skriven information bra för att komma över problemet. Om personalen kommer in i rutinen med att läsa och ta till sin information vid början av sitt arbetspass kan butikschefen på ett snabbare och enklare sätt komplettera det som inte medarbetaren förstod. På det sättet får de också en avstämning och feedback och eventuella frågetecken kan raderas ut. Jacobsen & Thorsvik (2002) skriver att kommunikation är den viktigaste länken för att skapa motivation hos personalen. De respondenter som medverkat i undersökningen säger sig alla ha en god kommunikation med personal och butikschef. Detta är en faktor som förmodligen påverkar hur de trivs på sina arbetsplatser samt hur de är motiverade i sitt jobb. En sämre kommunikation mellan personal och butikschef skulle skada butiken och deras trivsel på arbetet. Medarbetare behöver kunskap och information för att på ett effektivt och bra sätt kunna utföra sina arbetsuppgifter. Enligt vad medarbetarna själva anger är de duktiga på att finna information, och genom att samtala med personal och ledare samt kolla på index blir de informerade med det senaste. Det är av betydelse att personalen själva är aktiva med att finna information och inte enbart vänta på att butikschefen ska informera. Det är som Adams (2007) beskriver att det är svårt att få en organisation att fungera utan att kommunikationen flödar bra åt bägge hållen. Medarbetarna har en fri tillgång till att finna information genom intranätet Index och det behöver inte vara så att butikschefen snabbare får vetskap om nya aktiviteter eller händelser, utan det kan lika mycket vara medarbetarens ansvar att förmedla om hon fått vetskap först. Att personalen är deltidsarbetande kan vara en faktor till varför medarbetare C2 tycker att det tar lång tid för en butikschef och personalen att lära sig varandras sätt att kommunicera. På så sätt träffas inte butikschefen och personalen lika mycket och när medarbetarna kommer är det så mycket som måste göra så tiden finns inte för att lära känna den nya butikschefen. Om personalen och butikschefen i sin tur inte känner varandra ordentligt är det också svårare att få kommunikationen att fungera på ett bra sätt. Kanske behöver butikschefen i en sådan här situation träffa medarbetaren på tu man hand och prata annat än arbete och på så sätt knyta en kontakt till varandra för att kunna kommunicera och förstå varandra. Tillit är en faktor som är medskapande vid att bygga en bra relation och kommunikation mellan parterna, varför det är betydande att skapa mellan dem. 34

40 5.1.3 Gemenskap Grunden till att skapa motivation kommer utifrån att hantera relationer och att tillsammans nå det utsätta målet (Armstrong & Stephens, 2005). Butikschef B berättar att hon vill att hennes Lindexbutik ska vara ett naturligt förstaval för deras kunder genom att personalen tillsammans strävar efter att ha den finaste butiken och kämpar gemensamt för att nå det målet. För att skapa en förenad teamkänsla är det viktigt att se sig själva som ett lag som arbetar tillsammans för att nå det utsatta målet och som framför allt har roligt på vägen. För butikschefen är detta en viktig del att tänka på i sin rekryteringsprocess genom att reflektera över om den nya medarbetaren passar in i laget och om personkemin kan komma att stämma med de övriga i gruppen. Här spelar gemenskapen i gruppen en stor roll och vad butikschefen gör för att förbättra den. Glädje är ett viktigt element för att stärka gemenskapen och vice versa, gemenskapen är viktig för att känna glädje. Känner personalen en glädje över att vara på arbetet och över att vara tillsammans stärks deras motivation och deras engagemang i butikens utveckling, baserat på att de känner en samhörighet och en vilja av att visa ett bra försäljningsresultat. En god gemenskap menar butikscheferna är grunden till att trivas på sitt arbete och detta är något som medarbetarna bekräftar då alla medarbetarna ansåg att denna faktor har störst betydelse för att motivera dem i deras arbete. För att ha en bra gemenskap krävs att personalen lär känna varandra vilket gör att de kan diskutera och skratta ihop angående saker som inte enbart rör arbetet. Genom att ha en god gemenskap skapas ny energi och glädje vilket bidrar till ökat självförtroende samt trygghet (Bengtson, 2001). Genom att få ökat självförtroende vågar personen mera, vilket leder till att medarbetaren trivs bättre eftersom hon inte är rädd för att testa på nya saker. Detta kräver såklart också att butikschefen uppmuntrar till detta och berömmer samt ger feedback, vilket medarbetarna benämnt som viktigt för dem. Maslow menar i sin teori att behovet om gemenskap ligger på den tredje nivån efter fysiska behov och trygghet. Personalen på Lindexbutikerna ser gemenskap som en mycket viktig faktor i deras arbete, jag tror att medarbetarna tar fysiska behov (som mat) och trygghet för givet då de arbetar i ett stort företag som följer vissa normer gällande arbetsförsäkringar, arbetsmiljö med mera. Om personalen hade arbetat på ett mindre företag kanske fler hade engagerat sig, varför jag tror att gemenskapen är ett viktigt och betydelsefullt trappsteg för att se till Maslows behovshierarki. McClealland däremot anser att det inte finns några olika nivåer att nå för de olika behoven och menar att alla människor har olika behov för att motivera dem. Detta kan förklara varför medarbetarna på Lindex anser att gemenskap är en sådan viktig del för att motiveras istället för att benämna lön, trygghet och försäkringar som motiv för att motiveras. Medarbetarna benämner att gemenskapen är den främsta anledningen till varför de går till sitt arbete och motiveras samt att det underlättar hela arbetsprocessen om de har roligt på jobbet. Vid nästa nivå i Maslows behovshierarki söker människan efter uppskattning vilket kan reflekteras med att butikschef men även övriga i personalen ger feedback och beröm till varandra. Detta har medarbetarna också benämnt som en viktig del i motivationsskapandet på Lindex. Butikschefen bör ge både beröm och konstruktiv kritik och på så sätt kan medarbetaren utvecklas inom sitt arbete. Den sista nivån i Maslows behovshierarki är självförverkligande, dit tror inte jag att någon någonsin kommer att nå utan jag anser vidare att det är en nivå att sträva efter i sitt arbete. Alla medarbetare har förhoppningsvis egna mål med att arbeta, en del kanske strävar efter att ha en fortsatt karriär inom Lindex medan andra kanske strävar efter att utvecklas på den egna arbetsplatsen. Hur som helt är dessa mål viktiga för att drivas framåt i sitt arbete. De underliggande nivåerna såsom gemenskap och uppskattning är av mycket stor betydelse men självförverkligande bör 35

41 vara målet att sträva efter för alla medarbetare, eftersom när gemenskap och uppskattning är uppnådda söker människan efter nästa behov, alltså självförverkligande. Bengtson (2001) beskriver att företagets uppgift är att stärka gemenskapen mellan arbetskollegorna på arbetsplatsen. Alla butikschefer värdesätter att träffas utanför arbetet för att öka gemenskapen och tillbringa tid tillsammans där inte arbetsuppgifter måste utföras. Clark (2009) menar att genom att göra gemensamma aktiviteter förstärks gemenskapen, detta är något som medarbetare B2 håller med om. Hon berättar att på arbetet jobbar personalen och de har inte rum för att diskutera privata angelägenheter varför det blir viktigare och betydelsefullare att träffas utanför arbetet. Att hitta på saker tillsammans stärker medarbetarnas gemenskap väldigt mycket och då gemenskapen är en väsentlig grund till att vara motiverad är detta en nyckelkomponent. Många medarbetare bekräftar detta och berättar att gemenskapen är vad som driver dem och motiverar dem i sitt arbete. Det är väldigt betydelsefull att ha personal som trivs ihop på arbetet då stämning och hela arbetsprocessen blir lättare och framförallt roligare. Genom att ha roligt på arbetet kommer hela arbetet vara lättare för personalen, glädje sprider en våg av ny energi till medarbetarna och det kommer också slutligen smitta av sig på deras arbete, tempot i arbetet och inte minst på kunderna. En svårighet i en grupp kan vara att inkludera ledaren i gemenskapen, menar Granér (1994). Medarbetare B1 anser att butikschef B är en i gänget och är alltid lika medräknad i gemenskapen precis som någon annan ur personalen. Det kan vara ett problem för ledaren att positionera sin ställning och samtidigt vara en arbetskompis, här behöver ledaren tydligt visa vad hon står genom att ha en rak och öppen kommunikation och medarbetarna kommer genom respekt till ledaren medräkna henne i gemenskapen. Butikschef C berättar att engagemanget att träffas utanför arbetstid inte är starkt i hennes Lindexbutik. Kan vara så att personalen anser att de inte har något utbyte med att träffas privat, men det visar sig också att gemenskapen inte är lika bra i denna butik som den är i de andra Lindexbutiker som deltagit i undersökningen. Här är det butikschefens uppgift att försöka motivera personalen till att träffas och ha roligt på fritiden med varandra. Det är förstårligt att medarbetare inte väljer att lägga sin fritid, utan betalt, på att träffa arbetskollegor om de har småbarn eller familj. Det kan dock uppstå ett utanförskap för den medarbetare som väljer att inte delta vid aktiviteter som sker utanför arbetstid. Medarbetaren kanske inte kan följa med på grund av småbarn i familjen eller någon annan orsak som hindrar henne. Personalen kanske skrattar och visar glädje med varandra på ett annat sätt om de gjort en gemensam aktivitet tillsammans vilket kan leda till att personen som inte deltagit känner sig utanför gruppen. Om medarbetaren känner denna sorts utanförskap är det möjligt att hon drar sig undan och inte upplever samma tillhörighet med resten av gruppen och till följd av det inte tar för sig lika mycket på arbetet och inte tar lika mycket initiativ som de andra. Vad butikschefen kan göra i sådana här situationer är att se till varje specifik individ och försöka hitta en gemensam nämnare för alla medarbetare så att alla tycker att det är roligt. Kanske inte alla tycker om att gå ut på krogen, bowla eller prova kläder efter stängningsdags i butiken, utan föredrar hellre att ta en skogsvanring, islandshästridning eller paddling. Oftast tycker man att de små aktiviteterna är lättast att arrangera varför det kanske också bli utfallet men om inte alla har roligt är det meningslöst för gemenskapen kommer då inte förstärkas utan kanske istället försämras. När inte alla i personalen frivilligt vill träffas utanför arbetstid hoppas man att organisationen går in och kanske bidrar med att personalen får en viss summa till att göra aktiviteten, detta är självklart en viktig del även om personalen har en god gemenskap. Eftersom det är en blandning av olika åldrar på medarbetarna i butiken har alla självklart olika intressen varför det är butikschefens uppgift att variera aktiviteter samt hitta något som passar alla någon gång. När en specifik medarbetare har ett speciellt intresse för 36

42 exempelvis ridning kan det vara lämpligt att butikschefen frågar den personen om det finns någon möjlighet att den personen kan arrangera en utflykt för hela gruppen att till exempel ge sig ut på turridning. Nästa gång är det någon annan ur personalen som får arrangera något utifrån sin hobby, detta är enligt mig ett jättebra sätt för att lära känna var och en av medarbetarna samt att göra en aktivitet som alla någon gång tycker är roligt och brinner för. Då medarbetarna på Lindex arbetar deltid tycker jag är det av extra stor betydelse att träffas ofta och göra gemensamma aktiviteter i gruppen. Medarbetarna är inte alltid samtidiga i butiken vilket bidrar till att de kanske inte känner varandra lika väl som de kunde ifall de arbetat heltid. Detta ställer högre krav på alla i personalen samt butikschefen, att de lär känna varandra så att relationen mellan dem gör att de kan arbeta ihop då en god gemenskap leder till en bättre kommunikation vilket är nödvändigt för att driva verksamheten. En utvecklad organisationskultur stärker medarbetarnas roller för att känna en viss familjegemenskap, menar Jacobsen & Thorsvik (2002). Medarbetar B2 bekräftar att hon motiveras av att tydligt veta och påminnas av Lindex värderingar. En stark organisation bör påtagligt visa sina värderingar och sin affärsidé för att påminna medarbetaren vad deras huvuduppgift är på arbetet och vad de tillsammans strävar efter att uppnå Varierande arbetsuppgifter och jobbrotation Genom att rotera mer på arbetsplatsen får medarbetaren en bredare kunskap om varje delmoment (Larson, 2005). Kompetensnivån blir högre för varje medarbetare och de finner också arbetet mer intressant. En vanlig dag på Lindex inkluderar som nämnt kassapass och om endast en person hade haft kassapass varje dag tror jag att den medarbetaren inte hade funnit sitt arbete lika intressant som den personen så väl kunnat. Herzberg menar att för att skapa motivation bör ledaren låta personalen expandera sin arbetstid med fler arbetsuppgifter, vilket Lindex arbetar frekvent med att låta sin personal göra. Det är sällan att en medarbetare gör samma moment var dag in och dag ut eftersom butikarbete kräver mycket flexibilitet och hela tiden händer det nya saker såsom olika aktiviteter. Det är ett bra tillvägagångssätt att dela upp arbetsuppgifter mellan personalen likväl som jag anser att det är att ha egna ansvarsområden. Det är troligt att personalen på Lindex blir en aning instängda i sina egna affärsområden och det är butikschefernas ambition att få alla medarbetare att rotera oftare bland avdelningarna för att utöka sin kunskap. Jag tror att olika ansvarsområden för personalen leder till ökat engagemang eftersom de får ett ökat intresse för sin specifika avdelning. Genom att tillåta personalen att byta affärsområde med nya utmanande uppgifter skapas ett nytt engagemang i verksamheten. En del ur personalen kommer förmodligen att tycka att det är svårt till en början men efter ett tag tror jag att även de motstridiga kommer tycka det är roligt att det har skett en förändring. Ett beslut om att byta affärsområde kan orsaka oroligheter och missnöje i personalen då inte alla medarbetare faktiskt vill utvecklas och byta avdelning. Genom att förbereda personalen på att ett byte är på gång och ha en sorts inkörningsfas innan själva rotationen sker får personalen tid på sig att smälta in beslutet och förhoppningsvis acceptera det. Butikschefen måste prata med personalen för att ha en väl fungerande gemenskap på butiken och kan inte köra över dem med egentagna beslut, genom att ha en god kommunikation förstärks gemenskapen. Genom att ha ansvar för eget affärsområde på Lindex bidrar det till att medarbetaren förmodligen känner sig viktig och väsentlig för företaget. Om inte medarbetarna haft ett 37

43 specifikt område under sitt ansvar tror jag inte att personalen skulle vara lika motiverad till att utföra ett bra arbete. Som Larson (2005) menar är en person med mer ansvar också mer delaktiga i verksamheten, jag tror att den medarbetaren känner ett större engagemang för vad som sker och varför, det som krävs är dock att butikschefen släpper in personen. Dock är det svårt för alla i personalen att känna ett stort engagemang och vara delaktiga i allt som sker på butiken eftersom de enbart arbetar deltid. En person som arbetar deltid får inte samma delaktighet som en person som arbetar full tid, eftersom det hela tiden händer nya företeelser inom Lindex är det svårt att ha samma engagemang och intresse. För att motverka att personalen går i samma fotspår hela tiden är det bra om ledaren kan väcka ett engagemang för medarbetaren så hon blir angelägen och mån om butiken och dess utveckling. Genom att erbjuda personalen nya arbetsuppgifter kommer inte arbetet upplevas monotomt och personalen kommer förmodligen istället arbeta på Lindex med ett brinnande intresse. Varierande arbetsuppgifter och jobbrotation är två faktorer som går hand i hand och det ena bidrar till det andra, från jobbrotation kommer varierande arbetsuppgifter och vice versa. Jag skulle vilja påstå att jobbrotation är ett framgångsrikt sätt för ledaren att utveckla medarbetarens kunskap och hennes engagemang i varje avdelning på butiken. En ledare bör däremot vara vaksam med att ändra runt för mycket på personalen då medarbetarna knyter speciella band till sin avdelning och om det blir för hög jobbrotation kan det istället bidra till att medarbetaren tappar sitt intresse och engagemang för verksamheten. Larson (2005) menar att jobbrotation kan bidra till att personalen får mindre kunskap om varje delmoment vilket jag anser inte blir ett problem på Lindex. Genom jobbrotation får alla medarbetarna en insikt om hur varje avdelning fungerar och det bygger på hennes kompetens, vilket i sin tur gynnar försäljningen för butiken då hon kan erbjuda en bättre service till kunden. Men återigen här får butikschefen vara vaksam med att inte rotera avdelning för medarbetarna för ofta, en tidsperiod på ett år kan vara det optimala. Ett bra sätt för att utvecklas inom sitt arbete är också att hjälpas åt på varandras områden. Genom att eventuellt ha en ställföreträdande avdelningsansvarig så kommer avdelningen för det mesta ha någon ansvarig. Det kan vara ett problem om den ansvarige medarbetaren inte befinner sig på arbetet under ett par dagar och det inte finns någon annan ansvarig som tar vid, då kan det hända att avdelningen blir lidande utifall inte personalen är kompetenta på varandras område och kan hjälpa varandra. Här kommer också betydelsen i gemenskapen att spela en stor roll, för uti fall inte gemenskapen på butiken är bra och relationen mellan medarbetarna inte fungerar kanske de inte heller kommer se butiken som helhet och hjälpa varandra utan enbart se till sina egna affärsområden. Butikschefen bör i en sådan här situation vara noga med hur planeringen och kommunikationen läggs upp för att utnyttja rätt person till rätt plats på butiken. Butikschefen behöver här se till den avdelning som behöver extra stöd istället för att se till vilka medarbetare det är som arbetar Möjlighet till kompetensutveckling Alla medarbetare som ingått i undersökningen önskar att det vore fler utbildningar för personalen att ta del av, då det genom dem skulle bli mer motiverade till att utföra ett bättre arbete. Medarbetare C2 menar att få arbeta på en annan butik tillfälligt kan vara tillräckligt för att hitta ny energi och motivation för att utveckla sin egen butik och sin egen avdelning. Detta är ett väldigt billigt och enkelt tillvägagångssätt för att erbjuda personalen något extra. Adams (2007) menar att om inte medarbetaren får ta eget ansvar eller utvecklas på sitt arbete kan personen tappa sin initiativförmåga, varför då att utvecklas inom sitt arbete är en så pass viktig del för att skapa motivation hos personalen. 38

44 Butikschefen skulle kunna ta emot anmälningar från de medarbetare som är intresserade av att arbeta i annan butik under en eller några dagar, och genom det kan butikerna alternera personal så att inte någon av butikerna bli sårbar. Vid en eventuell utbytning av personal under någon dag tror jag att medarbetaren kommer ha nya och kreativa idéer som smittar av sig på de andra i personalen. Detta kan bli en återkommande företeelse som kan komma att ske kontinuerligt om alla medarbetare är intresserade av att arbeta tillfälligt i en annan butik. Även den medarbetare som kommer att arbeta i den gästande Lindexbutiken kanske kommer med nya tillvägagångssätt och idéer som inte medarbetarna i butiken tänkt på. Även att alla butiker är Lindex har de individuella butiker olika tillvägagångssätt för sina rutiner, vilket möjliggör om personalen utväxlas kommer nya bättre idéer eventuellt verkställas för att få effektivare rutiner i arbetet. De flesta i personalen vill åka iväg på olika utbildningar inom organisationen för att lära sig mera, under lågkonjunkturen som råder nu är det förstårligt att Lindex drar in på detta eftersom det är en stor kostnad för organisationen. Därför anser jag att utbyte mellan butikerna i form av personal kan vara ett utmärkt sätt för att lösa kompetensutvecklingsbehovet hos personalen samtidigt som Lindex öppnar nya dörrar för ny energi och kreativitet vid butikerna. Om Lindex inte varit ett modeföretag utan någon framtid för personalen att utvecklas inom kanske inte samma engagerade personalstyrka hade funnits inom organisationen. Genom att visa att på Lindex finns det möjligheter att utvecklas och att företaget värdesätter att anställa personal på huvudkontoret som arbetat i butik, tros ett engagemang och ett driv väckas hos medarbetarna för att utvecklas inom organisationen. Butikschef B bekräftar att om hon ser att en medarbetare vill framåt och utvecklas inom företag hjälper hon den personen i form av att meddela sin chef samt låta personen åka på utbildningar. 5.2 Deltidsarbete En faktor som har visat sig skapa komplikationer vid motivationsskapandet för butikschefen är att motivera sin deltidspersonal på grund av de få timmarna som medarbetarna arbetar. Då de flesta i personalen inte arbetar heltid innebär det att personalstyrkan sällan är samtidigt i butiken, utifall det inte är något speciellt såsom möte eller inventering. Detta anser butikscheferna skapar viss svårighet för dem i deras kommunikation och närhet till personalen. Som diskuterades under avsnitt kommunikation blir detta lidande eftersom personalen inte är heltid på butiken och mycket av kommunikationen får förmedlas via planeringar och andra skrivna budskap. En annan del som kan få negativa konsekvenser från deltidsarbetet är personalens gemenskap. Möjligt att gemenskapen på butiken inte är lika stark som den kunde vara ifall medarbetarna arbetat mer tillsammans, vilket förmodligen skulle minska chanserna för missförstånd och kommunikationsproblem mellan parterna. Gemenskap, kommunikation och deltidsarbete är tre beståndsdelar som går hand i hand vad gäller motivationsskapandet, och för att förstärka kommunikationen kan ett heltidsarbete ytterligare stärka gemenskapen. Detta kan liknas vid ett kugghjul där alla de olika faktorerna påverkar varandra för att skapa motivation. 39

45 Figur 5.2 Påverkbara faktorer (Källa: egen) Ett tillvägagångssätt för butikschefen i sitt motivationsarbete hos personalen kan vara att erbjuda den medarbetare som vill jobba mycket så många timmar som hon faktiskt kan erbjuda. Detta kan dock bli ett irritationsmoment för de andra i personalen om även de vill arbeta mer timmar än vad de är kontrakterade. Butikschefen befinner sig i en situation som förmodligen känns obekväm eftersom hon inte kan tillfredställa sin medarbetares behov. Detta kan komma att jämföras med en faktor från Herzbergs hygienfaktorer, han påstår i sin teori att hygienfaktorer inte enbart kan bidra till motivation men kombinerat med motivationsfaktorer tillfredställs medarbetarnas behov (Kaufmann, 1996). För en medarbetare att få arbeta heltid kanske inte är tillräckligt för att bli motiverad, men kombinerat med andra faktorer såsom kommunikation, gemenskap, varierande arbetsuppgifter, jobbrotation och kompetensutveckling kan motivationen maximeras för personalen. 40

46 6. SLUTSATS I detta kapitel framställs resultatet och även forskningsfrågan kommer att besvaras. Efter att ha studerat hur medarbetarna på Lindex motiveras i sitt arbete kan en tydlig koppling ses mellan ledarskapet och kommunikation, gemenskap, kompetensutveckling, varierande arbetsuppgifter och jobbrotation. Teorierna som framförs i referensramen går att reflektera över Lindex situation för att skapa motivation. Jag skulle dock vilja framföra en ny reflektion som anses påverka motivationsskapandet, vilket är deltidsarbete. Faktorer som delaktighet och inspiration anser butikscheferna är en betydelsefull del i deras sätt att leda och motivera personalen varför de är nu inkluderade i forskningsmodellen. deltidsarbete delaktighet Motivation Medarbetaren inspiration 41

47 I modellen har jag sammanfattat de faktorer som visats sig ha störst påverkan vid motivationsskapandet hos personalen på Lindex. Utifrån min undersökning kommer jag i slutsatsen besvara de frågor som lyder: Hur skapar butikschefen motivation hos personalen på Lindex? Hur motiveras medarbetarna på Lindex i sitt arbete? 6.1 Slutsatser Arbetsmotivation Alla butikschefer diskuterar att delaktighet är en mycket viktigt faktor i deras sätt för att motivera personalen på Lindex. Genom att få alla delaktiga skapas förhoppningsvis ett gemensamt intresse för verksamheten, dock måste butikschefen se upp med att släppa taget helt då medarbetarna behöver feedback och ledning i sitt arbete. Delaktighet kan vara att inkludera personalen vid försäljningsresultat och få alla att känna att de har bidragit till ett bra resultat och tillsammans i grupp arbeta för sådant som sålt mindre bra i butiken. Inspiration anser medarbetarna är ett viktigt moment för att bli motiverade. Genom att känna inspiration från sin butikschef i form av hennes sätt att agera och kläderna utsänds en gnista till personalen att följa efter. För en ledare är det positiv om hon har ett bra tempo i sitt agerande som smittar av sig på personalen för så som hon själv vill att personalen ska vara, så ska hon också agera. Framför allt är det viktigt att inspirera genom sitt sätt att vara och agera och på så sätt vet personalen vad de har att sträva efter. Medarbetarna på Lindex anser att kommunikationen och gemenskapen är de viktigaste verktygen för att motivera dem och butikscheferna bekräftar att de aktivt arbetar med kommunikationen för att förmedla budskapen på ett effektivt och bra sätt. Dessa faktorer går ofta hand i hand, då genom en bra gemenskap fungerar ofta kommunikationen mellan parterna. Medarbetarna på Lindex anser att kommunikationen har en stor betydelse för hur de motiveras på sitt arbete och medarbetarna förstår också att verksamheten inte kan bedrivas utan att ha en bra kommunikation till sin butikschef och andra kollegor. Gemenskap är en motivationsfaktor som alla butikschefer också arbetar aktivt med, de är förstående över att en bra stämning och en god gemenskap bidrar till att vara motiverad på arbetet. En god gemenskap menar butikscheferna är grunden till att trivas på sitt arbete och detta är något som medarbetarna bekräftar då alla medarbetarna ansåg att denna faktor har störst betydelse för att motivera dem i deras arbete. Alla butikschefer värdesätter att träffas utanför arbetet för att stärka gemenskapen och tillbringa tid tillsammans där inte arbetsuppgifter är inkluderade. Butikscheferna arbetar olika vad det gäller att tillåta personalen att rotera mellan avdelningarna på Lindex, men alla anser att varierande arbetsuppgifter är en viktig faktor för att medarbetarna ska uppleva arbetet roligt och det är också en naturlig del eftersom arbetet är 42

48 så pass flexibelt. Den ultimataste lösningen kan vara att låta personalen rotera ungefär med ett års intervall för då skapas ett brinnande engagemang för avdelningen och samtidigt är inte tiden för kort för att medarbetaren ska bli ointresserad. Vissa medarbetare ser det som mycket positivt att rotera för att utöka sin kunskap på butiken och för att utveckla sin egen skicklighet. Genom att erbjuda personalen nya arbetsuppgifter kommer inte arbetet upplevas monotomt och personalen kommer förmodligen istället arbeta på Lindex med ett brinnande intresse. Genom jobbrotation får alla medarbetarna en insikt om hur varje avdelning fungerar och det bygger på hennes kompetens, vilket i sin tur gynnar försäljningen för butiken då hon kan erbjuda en bättre service till kunden. Alla medarbetare som ingått i undersökningen önskar att det vore fler utbildningar för personalen att ta del av, då det genom dem skulle bli mer motiverade till att utföra ett bättre arbete. Att få arbeta på en annan butik tillfälligt kan vara tillräckligt för att hitta ny energi och motivation för att utveckla sin egen butik och sin egen avdelning. Butikschefen kan även genom att ha en god kommunikation och relation med medarbetaren få vetskap om hon vill utvecklas inom företaget och då kan butikschefen göra vad som står i hennes makt för att hjälpa till. Ett bra sätt för att utvecklas inom sitt arbete är att hjälpas åt på varandras områden. Genom att eventuellt ha en ställföreträdande avdelningsansvarig så kommer avdelningen för det mesta ha någon ansvarig. Ett tillvägagångssätt som butikscheferna kan begagna är att låta de medarbetare som vill utväxlas tillfälligt i butiken och genom det kommer de få ny energi och kreativitet. Sammanfattningsvis har butikscheferna sätt att motivera och medarbetarnas svar på motivation varit relativt likvärdiga för att jämföra. Båda parterna anser att kommunikationen men främst gemenskapen är viktigaste för att vara motiverad. Även varierande arbetsmoment skapar glädje i arbete vilket bidrar till att motivationen förstärks. Dock har butikschefen och medarbetarna olika uppfattningar om vissa tillvägagångssätt men förhoppningsvis kommer deras vägar att mötas och motivationen kommer bli optimal för medarbetaren Nya reflektioner Genom att inte personalen arbetar heltid kan faktorer som kommunikation och gemenskap bli lidande bland annat eftersom mycket av kommunikationen får förmedlas via planeringar och andra skrivna budskap samt att personalen inte träffas lika ofta som vid ett heltidsarbete. Möjligt att gemenskapen på butiken inte är lika stark som den kunde vara ifall medarbetarna arbetat mer tillsammans, vilket förmodligen skulle minska chanserna för missförstånd och kommunikationsproblem mellan parterna. Medarbetarna bekräftar att de blir motiverade av arbeta mycket och önskar att det fanns mer timmar åt dem. Vad butikschefen kan göra här är att erbjuda de medarbetare som vill arbeta mycket de timmar som är extra utanför de kontrakterade timmarna. Förhoppningsvis kommer Lindex så småningom erbjuda butikssäljare heltidstjänster och i väntan på det hoppas vi att de kompetenta och engagerade medarbetarna motiveras av andra faktorer för att stanna kvar och utvecklas inom företaget. 43

49 REFERENSLISTA Litteratur Adams, J. (2007) Managing people in organizations, New York: Palgrave Macmillan Angelöw, B. (2006) Arbetsglädje- att skapa store arbetslust, Lund: Studentlitteratur Armstrong, M. & Stephens, T. (2005) A handbook of Management and leadership, London: Kogan Page Bentson, I. (2001) Ketchupeffekten- utveckla laganda, ledarskap och motivation med resultatgaranti, Stockholm: Ekerlids förlag Bolman, G. L. & Deal, E. T. (2005) Nya perspektiv på organisation och ledarskap, Lund: Studentlitteratur AB Bryman, Alan (1995) Kvantitet och kvalitet i samhällsvetenskaplig forskning, London: Routledge. Bryman, A. & Bell, E. (2005) Företagsekonomiska forskningsmetoder, Malmö: Liber AB De Klerk, A. (1990) Att leda; Svenska personalhandboken, Värnamo: Timbro AB Ejvegård, R. (1996) Vetenskaplig metod, Lund: Studentlitteratur Eriksson- Zetterquist, U., Kalling, T. & Styhre, A. (2005) Organisation och organisering, Kristianstad: Liber AB Granér, R. (1994) Personalgruppens psykologi, Lund: studentlitteratur Gummesson, E. (1985) Forskare och konsult- om aktionsforskning och fallstudier i företagsekonomi, Lund: Studentlitteratur Hall, J. (2002), Arbetsmotivation Maslow och Hertzberg, Lund: Utbildningshuset Herzberg, F., Mauser, B. & Snyderman,B. B. (1993) The motivation to work, New York: Wiley Holme, I. M. & Solvang, K. B. (1997) Forskningsmetodik om kvalitativa och kvantitativa metoder, Lund: Studentlitteratur. Kaufmann, G. & Kaufmann, A. (1996) Psykologi i organisation och ledning, Lund: Studentlitteratur. Kouzes, M. J. & Posner, Z. B. (1995) Ledarskapets utmaning, Göteborg: ISL förlag AB 44

50 Kreitner, R. (2004) Management, Boston & New York: Arizona State university, Hougton Mifflin Company Larson, A. (2005) Från ledarskap till vinst- med ett förbättrat humankapital, Lund: KFS Förlag Lindström- Myrgård, K. (1997) Effektivisera arbetsteam, Stockholm: Framsikt personalutveckling AB Maslow, H. A. (1970) Motivation and personality, New York: Harper & Row publischers inc McShane, S. L. Von Glinow, M. (2003), Organizational Behavior, New York: Mcgraw Hill Patel, R. Davidson, B. (2003) Forskningsmetodikens grunder, Lund: Studentlitteratur AB Rollinson, D., Broadfield, A. & Edwards, D.J. (1998), Organisational behavior and analysis - an integrated approach, Harlow: Addison-Wesley. Shafritz, M. J., Ott, J. S. & Jang S. Y. (2005) Classics of Organization Theory, USA: Thomson Wadsworth Wagner, H. (2003) Människans drivkrafter motivationens psykologi, Lund: Studentlitteratur Rapporter Lundberg, H. & Marmont M. (2009) Index- den nya faxen, Växjö Universitet Artiklar Clark, M. R (2009) Are we having fun yet? Creating a motivating work environment, New York: Industrial and commercial training Elektroniska källor tillgänglig:

51 Bilaga 1 Intervjufrågor till butikschefen Hur skapar du motivation hos din personal? Vad tycker du att du kan förbättra? Vad gör du för att informera och kommunicera med din personal? Hur är gemenskapen i din butik och hur kan du utveckla den? Hur använder ni er av jobbrotation och varierande arbetsuppgifter på Lindex? Hur utvecklar du din personal? Hur ser det ut med utbildningar? Hur skulle du beskriva dig som ledare? I ditt sätt att leda, föredrar du att dela upp arbetsuppgifterna eller hur arbetar ni? Vad är din vision med att leda och motivera personalen? I

52 Bilaga 2 Intervjufrågor till personalen Vad får dig att gå till arbetet? Vad gör att du trivs på din arbetsplats? Tycker du att ditt arbete är roligt och i så fall varför? Hur ser en vanlig dag ut på jobbet? Hur motiveras du till att arbeta? Vad skapar motivation på din arbetsplats? Vad är motivation för dig? Tycker du att faktorer som kommunikation, rotation, gemenskap och kompetensutveckling motiverar dig att arbeta och på vilket sätt? Hur är gemenskapen och stämningen på din arbetsplats? Hur är relationen mellan butikschefen och dig? Hur motiverar din butikschef dig? På vilket sätt är butikschefens roll att motivera dig tycker du, är ledarskap viktigt i detta sammanhang? Vad tycker du att butikschefen kan förbättra för att motivera dig i ditt arbete? Hur tycker du att din butikschef är utifrån ett ledarskapsperspektiv? Hur beskriver du henne? Är pengar en viktig del i din motivationsprocess? II

53 Högskolan i Kalmar Högskolan i Kalmar har mer än 9000 studenter. Här finns utbildning och forskning inom naturvetenskap, teknik, sjöfart, samhällsvetenskap, ekonomi, turism, informatik, pedagogik och metodik, medie-vetenskap, språk och humaniora, lärarutbildning, vårdvetenskap och socialt arbete. Forskningens profilområden är biomedicin/bioteknik, miljövetenskap, marin ekologi, automation, företagsekonomi och informatik, men forskning pågår inom de flesta av Högskolans ämnen. Högskolan har sedan 1999 vetenskapsområde naturvetenskap, vilket ger Högskolan rätt att anta studenter i forskarutbildning och examinera doktorer inom ämnesområdet naturvetenskap. Handelshögskolan BBS, vid Högskolan i Kalmar Besöksadress: Kalmar Nyckel, Gröndalsvägen Kalmar, Tel: +46 (0)