Prestationsmätningssystem i ett sammanslaget fastighetsbolag

Transkript

1 Prestationsmätningssystem i ett sammanslaget fastighetsbolag En fallstudie på Fastighetsbolaget Författare: Gabriel Andersson, ga222db@student.lnu.se Viktor Lager, vl222cw@student.lnu.se Handledare: Jan Alpenberg Examinator: Fredrik Karlsson Termin: VT17 Ämne: Företagsekonomi Nivå: Avancerad nivå Kurs: Examensarbete i Controller för Civilekonomprogrammet Kurskod: 4FE18E

2 Förord Vi vill rikta ett stort tack till samtliga inblandade i studien. Vi vill först passa på att tacka Fastighetsbolaget som introducerade oss för det ämne som vår studie skulle behandla. Ett extra tack till vår handledare hos Region 1 som har varit ett stort stöd och varit väldigt hjälpsam under studiens gång. Vi vill även tacka de andra respondenterna som har ställt upp på intervjuer och bidragit till studiens resultat. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Jan Alpenberg som genom konstruktiv feedback och värdefulla insikter haft stor betydelse för det resultat studien resulterat i. Vi vill också tacka vår examinator Fredrik Karlsson och Elin Funk för deras feedback och värdefulla åsikter. Slutligen vill vi tacka de opponenter som givit oss feedback under seminarierna. Växjö, den 23 maj 2017 Viktor Lager Gabriel Andersson

3 Sammanfattning Examensarbete, Controllerfördjupningen, Civilekonomprogrammet, 30 hp, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet, Växjö, Kurskod: 4FE18E, VT Titel: Prestationsmätningssystem i ett sammanslaget fastighetsbolag En fallstudie på Fastighetsbolaget. Författare: Viktor Lager & Gabriel Andersson Handledare: Jan Alpenberg Examinator: Fredrik Karlsson Nyckelord: Prestationsmätningssystem, sammanslagningar, ekonomistyrning, prototyping, strategi, prestationsmätning, kultur, användning, fastighetsbolag. Bakgrund: Skapandet av prestationsmätningssystem är en komplicerad process hos alla företag. I en sammanslagning mellan två olika företag blir det en än mer komplicerad process då designen på prestationsmätningssystemet måste anpassas utifrån de tidigare företagen innan sammanslagningen för att skapa ett lyckat prestationsmätningssystem. Syfte: Syftet med studien är att kartlägga vilka faktorer från en sammanslagning som är viktiga att ta i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem. Vidare är syftet att analysera hur dessa faktorer kan integreras och anpassas i designen av ett nytt prestationsmätningssystem för Fastighetsbolagets Region 1. Metod: Då det är ett uppdrag av fallföretaget ansåg vi att det mest lämpliga var att göra en kvalitativ forskningsansats med en enfallsstudie för att uppfylla de forskningsfrågor och syfte vi har haft. Studien har inneburit ett prototyping arbete där vi genom en iterativ process skapat ett prestationsmätningssystem. Slutsats: I skapandet av ett prestationsmätningssystem i en sammanslagning är det viktigt att ta situationsfaktorer som uppstår i samband med sammanslagningen i beaktning. De faktorer som är viktiga att ta i beaktning är strategi, mätning, kultur och arbetssätt, användning och centralisering. Det är viktigt att anpassa prestationsmätningssystemet utefter dessa faktorer och viktiga kriterier för att skapa ett välutvecklat och situationsanpassat prestationsmätningssystem.

4 Abstract Master Thesis, Degree of Master of Science in Business and Economics, 30 hp, School of Business and Economics at Linnaeus University, Växjö, Course code: 4FE18E, Spring Title: Performance measurement system in a merged real estate company - A case study at Fastighetsbolaget. Authors: Viktor Lager & Gabriel Andersson Tutor: Jan Alpenberg Examiner: Fredrik Karlsson Keywords: Performance measurement systems, mergers, financial management, prototyping, strategy, performance measurement, culture, use, real estate companies. Background: The creation of performance measurement systems is a complicated process for all companies. In a merger between two different companies, it becomes an even more complex process, since the design on the performance measurement system has to be adapted from the previous companies before the merger to create a successful performance measurement system. Purpose: The purpose of the study is to identify which factors from a merger are important to consider in the design of a performance measurement system. Furthermore, the purpose is to analyze how these factors can be integrated and adapted in the design of a new performance measurement system for Real Estate Company Region 1. Method: As it is a mission of the casualty company, we felt that the most appropriate was to make a qualitative research effort with a one-off study to meet the research questions and objectives we have had. The study has involved a prototyping work, through which we have created a performance measurement system through an iterative process. Conclusion: In the creation of a performance measurement system in a merger, it is important to consider situational factors that arise in connection with the merger. The factors that are important to consider are strategy, measurement, culture and working methods, usage and centralization. It is important to adapt the performance measurement system to these factors and key criteria for a performance measurement system in the situation of creating a welldeveloped performance measurement system.

5 Innehållsförteckning 1. Inledning Introduktion Bakgrund Problemdiskussion Forskningsfrågor Syfte Avgränsningar Studiens fortsatta disposition Metod Bakgrund till studien Forskningsdesign - Fallstudie Insamling och hantering av referensram Insamling av empiriskt material Första kontakt med Fastighetsbolaget Val av respondenter Intervjuer Sekundärkällor Bearbetning av empiriskt material Analys av empiriskt material Prototyping Kvalitetskriterier Forskningsetiskt förhållningssätt Referensram Ekonomistyrningen och dess syfte Design av prestationsmätningssystem Ekonomistyrsystem Historisk utveckling av prestationsmätningssystem Kriterier på prestationsmätningssystem Perspektiv i prestationsmätningssystem Situationsbaserat synsätt Situation - Sammanslagning Situationsfaktorer Vid en sammanslagning Situationsfaktor - Strategier och prestationsmätning Situationsfaktor - Kulturer och arbetssätt Situationsfaktor Användning Prestationsmätningssystem Strategins koppling till prestationsmätningen Prestationsmätning Mål och Vision Sammanfattning referensram & konceptuell modell Konceptuell modell Empiri Fastighetsbolaget Företagsbeskrivning Dotterbolagen Dotterbolag Dotterbolag Sammanställning av dotterbolagen Sammanslagning

6 4.3.1 Situationsfaktorer utifrån sammanslagningen Sammanfattning empiriska situationsfaktorer från sammanslagning Önskemål för Prestationsmätningssystemet - Region Fastighetsbolaget - Strategier, mål och visioner Fastighetsbolaget Marknad och kunder Prototyping Steg 1 Identifiera behov Situationsfaktorer från sammanslagningen att ta i beaktning Kriterier för prestationsmätningssystem Perspektiv för prestationsmätningssystem Önskemål för prestationsmätningssystemet - Region Identifierat behov Steg 2 Utveckla första prototyp Prototyp 0 Prestationsmätningssystem Input Fastighetsbolaget Steg 3 Prototyp Prototyp 1 Prestationsmätningssystem Prototyp 1 Nöjda? Slutsats Studiens bidrag Förslag till vidare forskning Källförteckning Bilagor Bilaga 1 Intervjuguide 1 Ekonomichefen Bilaga 2 Intervjuguide 2 Vd och Controllern Bilaga 3 Intervjuguide 3 Affärsområdeschefer Bilaga 4 Anonymiserad resultaträkning Figurförteckning Figur 1.1 Egen figur över arbetets disposition Figur 2.1: Prototyping för skapande av Prestationsmätningssystem Figur 3.1: The performance pyramid Figur 3.2: The balanced scorecard Figur 3.3: Strategy map Figur 3.4: FM Value Map Figur 3.5: Framväxt av teorin kring situationsanpassade system Figur 3.6: Grad av förändring Figur 3.7: Modell av kultur Figur 3.8: Beskrivnings modell för användning av ekonomistyrsystemet Figur 3.9: Egen komponerad figur av prestationsmätningssystem Figur 3.10: Orsak-verkan sambandet Figur 3.11: Egen komponerad konceptuell modell Figur 4.1: Egen figur över Regionens omorganisation Figur 5.1: Situationsfaktor - Strategi Figur 5.2: Situationsfaktor Mätningar Figur 5.3: Identifierade kulturer i dotterbolagen Figur 5.4: Situationsfaktor - Kultur

7 Figur 5.5: Användning av ekonomistyrsystemet, Dotterbolag Figur 5.6: Användning av ekonomistyrsystemet, Dotterbolag Figur 5.7: Situationsfaktor - Användning Figur 5.8: Situationsfaktor - Centralisering Figur 5.9: Identifierad vision Figur 5.10: Identifierade mål Figur 5.11: Identifierade strategier Figur 5.12: Värdegrund Figur 5.13: Framgångsnycklar orsak-verkan samband Figur 5.14: Anpassning av situationsfaktorer i framgångsnycklar Figur 5.15: Framgångsnycklar koppling till strategierna Figur 5.16: Prestationsmätningar Utveckling Figur 5.17: Prestationsmätningar Lyhördhet Figur 5.18: Prestationsmätningar Affärsmässighet Figur 5.19: Prestationsmätningar Stark balansräkning med låg finansiell risk Figur 5.20: Situationsfaktorer, kriterier, önskemål och perspektiv som påverkat prestationsmätningarna Figur 5.21: Prestationsmätningssystem Prototyp Figur 5.22: Prestationsmätningar i Prototyp Figur 5.23: Prestationsmätningssystem Prototyp Figur 6.1: Prestationsmätningshuset Tabellförteckning Tabell 2.1: Sammanfattning över intervjupersoner Tabell 3.1: Historisk utveckling av prestationsmätningssystem Tabell 3.2: Historisk utveckling av kriterier av prestationsmätningssystem Tabell 3.3: Egen komponerad sammanställning av tidigare modeller av prestationsmätningssystem Tabell 4.1: Sammanställning av de tidigare dotterbolagen Tabell 4.2: Sammanställning av empiriska faktorer i sammanslagningen Tabell 5.1: Sammanställning av dotterbolagens tidigare strategier Tabell 5.2: Sammanställning Region 1 önskemål för prestationsmätningssystem

8 1. Inledning Detta kapitel beskriver bakgrunden till uppsatsen. Inledningsvis presenteras företagets situation för att leda sig in på företagets bakgrund och problem. Därefter presenterar bakgrunden de ämnen som rapporten ämnar beröra. Bakgrunden ska leda in till problemdiskussionen där tidigare studier ska återges och påvisa litteraturens brist. Problemdiskussionen ska sedan leda fram till studiens forskningsfrågor och syfte. 1.1 Introduktion Den här studien handlar om skapande av ett prestationsmätningssystem i ett sammanslaget fastighetsbolag. Studien baseras på ett uppdrag av Fastighetsbolagets (pseudonym) Region 1 där regionen vill ha hjälp i skapandet av ett prestationsmätningssystem. Fastighetsbolaget har valt att slå samman flera dotterbolag för att istället bilda regioner för att ska skapa möjligheter för de lokala regionerna att fokusera på att utveckla förvaltningen av fastigheterna och öka intäkterna. Ledningen för Region 1 står inför en stor utmaning kring hur regionen ska styra den nya organisationen och hur regionen ska integrera de olika dotterbolagen och styra sin organisation på bästa sätt. 1.2 Bakgrund Det finns ett ordspråk som säger Vad som blir mätt blir gjort och det är huvudsakligen vad prestationsmätning ska göra (Anthony et al s.385). Neely et al. (1995) beskriver att prestationsmätning är en del i ett prestationsmätningssystem. Ett prestationsmätningssystem är i sin tur enligt Anthony et al. (2014) och Malmi och Brown (2008) en del i ett ekonomistyrsystem där det idag på grund av en förbättrad informationsteknologi, ökad globalisering och förbättrad kommunikation skapats ett behov av en modern ekonomistyrning enligt Lindvall (2011). Ekonomistyrningens syfte är enligt Merchant och Van der Stede (2007) att skapa kontroll över sin organisation. För att skapa kontroll måste företag utveckla system som ligger i linje med ett företags strategier, mål och visioner enligt Kaplan och Norton (1996), Simons (2014), Malmi och Brown (2008), Merchant och Van der Stede (2007) och Anthony et al. (2014). Enligt Franco-Santos och Bourne (2005) har prestationsmätningssystem en central del i den moderna ekonomistyrningen

9 Det finns i tidigare studier olika ramverk av prestationsmätningssystem där olika författare använder sig utav olika modeller och perspektiv. Några av dessa prestationsmätningssystem är bland annat Performance measurment matrix av Keegan et al. (1989), The performance pyramid av Cross och Lynch (1992) The balanced scorecard, av Kaplan och Norton (1992), The performance prism av Neely et al. (2001), Strategy Map av Kaplan och Nortons (2004) och The Triple-P model av Tangen (2005). Dessa tidigare studier kring hur företag kan bygga upp sitt prestationsmätningssystem skapar en större förståelse kring perspektiv som är viktiga i skapandet av ett välutvecklat prestationsmätningssystem. Enligt Neely et al. (1995) är ett prestationsmätningssystem en uppsättning mätningar företag använder sig av för att visa på effekterna av de strategierna företag valt att implementera. Ett prestationsmätningssystem bör enligt Kaplan och Norton (1996), Simons (2014), Malmi och Brown (2008), Merchant och Van der Stede (2007) och Anthony et al. (2014) utformas utifrån ett företags strategi. Simons (2014) beskriver att det är ett företags strategi som sedan ska vara utgångspunkten för hur företag ska kontrollera sin verksamhet och Simons (2014) och Anthony et al. (2014) förklarar att företags prestationsmått ska utgå ifrån ett företags strategi för att få en väl fungerande prestationsmätning. Det är sedan prestationsmätningssystemet som ska fungera som ett verktyg för att styra företags personal mot företagets mål och visioner enligt Anthony et al. (2014). Visionen beskrivs av Collins & Porras (2000) som det mest väsentliga styrmedlet. Därför bör strategin vara utformad för att styra företag i visionens riktning enligt Collins & Porras (2000) och ett prestationsmätningssystem utformas utifrån strategierna då Lindvall (2011) och Choi et al. (2012) beskriver att det underlättar företag att nå upp till sina visioner och mål. Enligt Anthony et al. (2014) är målet med ett prestationsmätningssystem att implementera en strategi och vid skapandet av prestationsmätningssystemet bör ledningen ta i beaktning vilka mått som bäst stödjer deras strategi. Enligt Kaplan och Norton (1996), Anthony et al. (2014), Simons (2014) och Malmi och Brown (2008) bör det finnas en balans mellan finansiella och icke-finansiella mått i prestationsmätningen för att uppnå mål och visioner. Genom att mäta såväl finansiella som icke-finansiella mått kan ledningen i en organisation genom informationen få en överblick hur väl den presterar jämfört med hur målen för organisationen är satta. Ett prestationsmätningssystem har förmågan att även ge information längre ner i företag där områdeschefer kan se om deras avdelning presterat bättre eller sämre än - 2 -

10 förväntat. Genom kontinuerlig feedback av systemet kan det ge anställda motivation och lärande hur deras prestationer påverkar organisationen i sin helhet (Anthony et al. 2014). Den bakomliggande orsaken till behovet av ett nytt prestationsmätningssystem är att Fastighetsbolaget genomgått en omorganisation där 6 olika dotterbolag slagits ihop och bildar nu fyra olika regioner (Fastighetsbolaget, 2016). I Region 1 förklarar Vd:n ( ) att två olika dotterbolag (Dotterbolag 1 och Dotterbolag 2) har slagits samman och bildar nu Region 1. I och med sammanslagningen beskriver Ekonomichefen ( ) att Region 1 nu sträcker sig från Uppsala ner till Växjö och har numera ett fastighetsbestånd på 20 miljarder kronor. I Thomas (2009) studie nämns ett antal incitament som stimulerar företag till att göra sammanslagningar och författaren diskuterar att det finns ett antal faktorer bakom dessa aktiviteter. Faktorerna som ligger bakom sammanslagningar är enligt Thomas (2009): omorganisera sin verksamhet, tillgång till kapital och att sända signaler till aktiemarknaden att ledningen i bolaget siktar framåt med fortsatt stark tillväxt. Enligt Sandin (1996) finns ett annat viktigt motiv, stordriftsfördelar. Sandin (1996) beskriver att det finns incitament med att bilda större koncerner och göra sammanslagningar för att nå dessa stordriftsfördelar och på så sätt kunna skära ner på överflödiga funktioner inom organisationen. Enligt Vd:n ( ) blev sammanslagningen till av olika bevekelsegrunder där dotterbolagen tidigare varit självständiga med olika företagsnamn och olika loggor men samtidigt haft väldigt tydliga mål från Fastighetsbolaget, att leverera en ökning med 10 % i förvaltningsresultatet. I och med dotterbolagens tillväxt har dotterbolagen skapat egna stabsfunktioner och system vilket gjorde att Fastighetsbolaget började tappa kontrollen över sina egna dotterbolag enligt Vd:n ( ). Dotterbolagen blev för stora helt enkelt. Det gjorde att det blev svårare att jämföra och styra de olika dotterbolagen då de helt enkelt var för egna och unika. Istället tog Fastighetsbolaget beslutet att de var tvungna att gå samman i ett Fastighetsbolaget med samma logga, med samma arbetssätt och med samma system för att skapa så enhetliga och effektiva processer som möjligt för att fortsätta företagets resa mot att hela tiden leva upp till aktieägarnas förväntningar och företagets vision (Vd:n, ). I och med sammanslagningen beskriver Ekonomichefen ( ) att det nu är upp till varje region hur de vill styra sin nya organisation och det är enligt Ekonomichefen ( ) på grund av sammanslagningen behovet av ett nytt prestationsmätningssystem har skapats

11 1.3 Problemdiskussion Enligt Bourne et al. (2005), Simons (2014) och Carlucci (2010) är skapandet av ett prestationsmätningssystem en utmaning för alla företag. Enligt Anthony et al. (2014) ligger en utmaning och svårighet med att skapa ett prestationsmätningssystem vid att bestämma vilka mått företag ska fokusera på. Mått kan bli sedda som nuvarande och framtida kritiska faktorer för företag och om dem uppnås har företag också lyckats implementera sin strategi. Det som gör det till en än mer komplicerad och problematisk process i Fastighetsbolagets fall är de svårigheterna som uppstår vid skapandet av ett prestationsmätningssystem i en sammanslagning. Om inte företag lyckas integrera de tidigare verksamheterna i den nya organisationen med varandra kommer det uppstå svårigheter med att nå de synergieffekter företagen förväntar sig med sammanslagningen enligt Marrewijk (2016). Enligt Otley (1980) och Gyllberg och Svensson (2002) bör ett system anpassas till situationen och företag måste granska vilka faktorer som är viktigare än andra. Gyllberg och Svensson (2002) beskriver att situationsanpassningen är avgörande för hur väl styrningen kommer att bli. Enligt Otley (1980) är det därför kritiskt att företag anpassar styrningen och använder styrsystem som är användbara i deras situation och inte bara välja vad som tidigare använts för att vara på den säkra sidan. För att anpassa styrningen i Region 1 krävs det en anpassning utifrån de situationsfaktorer som uppstår vid en sammanslagning. Från att tidigare varit två självständiga dotterbolag som har rapporterat var för sig till sitt moderbolag ska nu bolagen slås samman och bilda Region 1. Ekonomichefen ( ) förklarar att dotterbolagen tidigare har haft helt olika arbetssätt och kulturer och beskriver även att det tidigare funnits skillnader i hur varje enskilt dotterbolag har styrts och följt upp sina resultat. Exempelvis har de tidigare dotterbolagen enligt Ekonomichefen ( ) och Controllern ( ) haft egna strategier och mål för att nå upp till Fastighetsbolagets förväntningar på de enskilda bolagen. Enligt Ekonomichefen ( ) är de tidigare styrmodellerna helt anpassade efter de olika dotterbolagen då dessa har utformats utifrån det enskilda dotterbolagets förutsättningar. Detta växer fram som ett problem då ett prestationsmätningssystem enligt Olve & Samuelsson (2008) måste anpassas i en sammanslagning för att integrationen ska bli lyckad och att sammanslagningen ska ge den värdeökningen som företag förväntar sig. Nu, för att få ett integrerat och enat arbetssätt förklarar Ekonomichefen ( ) att Region 1 vill att prestationsmätningssystemet ska utvecklas utifrån Fastighetsbolagets huvudsakliga strategier och mål. Önskemålet är att - 4 -

12 prestationsmätningssystemet ska designas utifrån Fastighetsbolagets strategier och mål men Ekonomichefen ( ) betonar även vikten av att det också anpassats utefter de tidigare dotterbolagens kulturer för att nå ett enat Region 1 som styrs mot regionens mål. I en sammanslagningsprocess är det enligt Olve & Samuelsson (2008) essentiellt att skapa ett anpassat prestationsmätningssystem. För att lyckas skapa ett anpassat prestationsmätningssystem och för att lyckas med sammanslagningen är det enligt Barnet et al. (2013) viktigt att se över hur de tidigare organisationerna har varit uppbyggda och få grepp på vilka olika mätningar, strategier, kulturer och arbetssätt olika enheter tidigare har haft. I designen av systemet är det också kritiskt enligt Johanssons (1989) studier att se över hur användningen av systemet ska ske. Enligt Duksaitė och Tamošiūnienė (2009) skapar sammanslagningar helt nya kulturella-, sociala- och ekonomiska miljöer. Dessa miljöer kan enligt Barnet et al. (2013) skapa stress och oro till följd av de förändringar som de olika enheterna kommer att uppleva. Det viktigaste enligt Schriber (2009) är att sammanslagningen ska innebära en värdeökning för företag. För att nå värdeökningen är det viktigt enligt Cartwright och Cooper (1993) och Larsson och Lubatkin (2001) att anpassa styrningen då integreringen av de nya miljöerna är essentiell för att företag ska nå de synergieffekter och värdeökning som Schriber (2009) diskuterar. Problematiken med att designa ett prestationsmätningssystem i en sammanslagning ligger i svårigheten av att få ett enat arbetssätt och att integrera olika företag i en sammanslagning enligt Lees (2003) och Jordaõ et al. (2013). Enligt Lees (2003) och Jordaõ et al. (2013) kommer företag i en sammanslagning ha olika mätningar, strategier, kulturer och arbetssätt vilket kommer att försvåra integrationen företagen emellan. Trots att tidigare studier av Marrewijk (2016), Cartwright och Cooper (1993) och Larsson och Lubatkin (2001) visar på att det finns problem vid integrationen av ett företags kulturer och arbetssätt finns det inte mycket forskning kring hur det påverkar ekonomistyrningen enligt Perrault (2013) och Teerikangas och Véry (2012). Sammanfattningsvis visar tidigare studier av Bourne et al. (2005), Simons (2014) och Carlucci (2010) att ett skapande av ett prestationsmätningssystem är en komplicerad process för alla företag. Enligt Otley (1980) och Gyllberg och Svensson (2002) krävs det en situationsanpassning utifrån den situation företag befinner sig i. Fastighetsbolaget har genomgått en sammanslagning av två tidigare dotterbolag och i en sammanslagningsprocess - 5 -

13 beskriver Olve & Samuelsson (2008) att det är kritiskt att anpassa prestationsmätningssystemet utefter de tidigare verksamheterna. För att anpassa prestationsmätningssystemet är det därför kritiskt att identifiera vilka situationsfaktorer det är som är viktiga att ta i beaktning vid designen av ett prestationsmätningssystem. Enligt Marrewijk (2016), Barnet et al. (2013), Lees (2003), Jordaõ et al. (2013) och Johansson (1989) tidigare studier är det viktigt att kartlägga vilka olika mätningar, strategier, kulturer, arbetssätt och användning de tidigare dotterbolagen har haft för att anpassa designen av prestationsmätningssystemet. Det finns enligt Marrewjik (2016) begränsningar i den tidigare forskningen kring hur kultur och arbetssätt påverkar styrningen i en sammanslagen verksamhet och i och med att Perrault (2013) och Teerinkangas och Veery (2012) studier visar på att det finns bristande forskning hur detta påverkar ekonomistyrningen finns det incitament att kartlägga vilka faktorer från en sammanslagning som påverkar styrningen och är viktiga att ta i beaktning vid designen av ett prestationsmätningssystem. 1.4 Forskningsfrågor Vilka faktorer utifrån en sammanslagning är viktiga att ta i beaktning vid designen av ett prestationsmätningssystem? Hur kan ett prestationsmätningssystem se ut för Fastighetsbolagets Region 1? 1.5 Syfte Syftet med studien är att kartlägga vilka faktorer från en sammanslagning som är viktiga att ta i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem. Vidare är syftet att analysera hur dessa faktorer kan integreras och anpassas i designen av ett nytt prestationsmätningssystem för Fastighetsbolagets Region Avgränsningar Studien grundar sig i designen av ett prestationsmätningssystem i Fastighetsbolaget Region 1 och således inte ett prestationsmätningssystem som är anpassat för hela koncernen

14 1.7 Studiens fortsatta disposition I nedanstående figur kommer en beskrivning kring studiens fortsatta disposition: Figur 1.1 Egen figur över arbetets disposition - 7 -

15 2. Metod Detta avsnitt kommer till att börja med att beskriva bakgrunden till studien. Därefter kommer studiens forskningsansats att presenteras samt tillvägagångssätt och insamling av den teoretiska referensramen. Slutligen tas studiens etiska överväganden upp. 2.1 Bakgrund till studien Studien baseras på ett uppdrag av Fastighetsbolaget Region 1 som vill ha hjälp med designen av ett prestationsmätningssystem. Vidare fann vi brister i teorin kring vilka faktorer utifrån en sammanslagning som var viktiga att ta i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem varav den teoretiska relevansen i studien växte fram. 2.2 Forskningsdesign - Fallstudie Studiens syfte är att designa ett prestationsmätningssystem för ett fastighetsbolag. Syftet är även att kartlägga vilka faktorer som är viktiga att ta i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem vid en sammanslagning. För att uppfylla studiens syfte samt att besvara dess frågeställningar anser vi att det behövs grundlig information om Fastighetsbolagets situation. Enligt Bryman och Bell (2013) är en fallstudie en lämplig modell att tillämpa vid en grundlig och detaljerad undersökning. Vi anser att det är avgörande att välja en fallstudie då vi anser att det hade varit svårt att fullfölja vårt uppdrag utan att göra en grundlig och detaljerad undersökning av Fastighetsbolaget. Yin (2009) beskriver att en fallstudie kan delas in i en enfalls- eller en flerfallsstudie. Vår studie är en enfallsstudie och motiveras i att studien grundar sig i ett uppdrag hos endast ett företag. Det finns även ytterligare motiv till att göra en enfallsstudie då vi på ett mer detaljerat sätt kan undersöka vilka faktorer som är viktiga att ta i beaktning designen av ett prestationsmätningssystem vid sammanslagningen. Vid detaljerade och grundliga undersökningar är det enligt Bryman och Bell (2013) lämpligt att utföra en enfallsstudie. Enligt Bryman och Bell (2013) kan det informationsrika fallet med det induktiva synsättet leda till att ett enskilt fall blir tillräckligt informationsrikt. Även om det är ett enskilt fall anser vi att arbetet kan ingå i en bredare kontext och generaliseras. Enligt Denscombe (2016) kan även ett enskilt fall generaliseras och ingå i en bredare kontext. Vi anser att problemet kring vilka faktorer som är viktiga att ta i beaktning vid designen av ett prestationsmätningssystem i sammanslagningen - 8 -

16 kan bidra till en generalisering och bredare kontext och således även designen av ett prestationsmätningssystem i en liknande situation. Dock bör man göra en väl övervägd bedömning då detta endast är ett enskilt fall vilket blir en typ av analytisk generalisering. Enligt Yin (2009) innebär analytisk generalisering att det blir en väl övervägd bedömning som avgör i vilken mån resultaten från forskningen kan ge stöd i annan forskning. I vår studie har det endast bildat oss kunskap om Fastighetsbolagets fall vilket vi anser bidrar till en analytisk generalisering. Den bredare kontexten och generaliseringen i vår studie bör därför granskas kritiskt. 2.3 Insamling och hantering av referensram Insamling av den teoretiska referensramen har skett via böcker och databaserna OneSearch, Google Scholar och Business Source Premier. De sökord som har använts är följande: sammanslagningar, fastighetsbolag, ekonomistyrning, styrmedel, styrmodell, prestationsmätningar, prestationsmätningssystem, prestationsmätning i sammanslagningar, performance measurment system, strategi, mål, vision, kultur, kulturell integration, managament control system, ekonomistyrning, ekonomistyrsystem. Det insamlade materialet har sedan sorterats och klassats där vi kategoriserat det teoretiska materialets relevans för studien. Därav har den teoretiska referensramen skapats. 2.4 Insamling av empiriskt material Första kontakt med Fastighetsbolaget Enligt Trost (2010) är den första kontakten avgörande ifall intervjun kommer att bli av och resultatet av intervjun eller intervjuerna. I vårt fall var den första kontakten avgörande för hur studien präglade sig. I en kontakt med Fastighetsbolaget visades att företaget precis genomfört en stor sammanslagningsprocess där de skulle skapa ett enhetligt rapportsystem för den nya organisationen. Den första kontakten togs med enhetens ekonomichef då vi ansåg att det var den person som skulle ha svaren på de första frågorna vi behövde svar på. Samme person blev sedan vår handledare och första kontaktperson under studiens gång Val av respondenter Valet av ekonomichef som första kontakt var ett så kallat icke sannolikhetsurval enligt Bryman och Bell (2013). Som ekonomichef över regionen ansåg vi att det var den person som skulle - 9 -

17 hjälpa oss med de övergripande frågorna samt att personen var väl insatt i själva sammanslagningen samt tidigare rapportsystem. Förutom ekonomichefen ansåg vi att vi var tvungna att genomföra intervjuer med flera delar inom Fastighetsbolaget för att få en bredare bild av de tidigare dotterbolagen i sammanslagningen. Detta är något som Denscombe (2016) även beskriver som relevant då det ger studien en mer rättvis bild av företaget. Det är även kritiskt i vår studie med tanke på att det har skett en sammanslagning mellan två företag. Intervjuer med flera delar av de tidigare dotterbolagen anses därför vara kritiskt för att få en så klar och riktig bild som möjligt. Det är även kritiskt i utvecklingen av ett prestationsmätningssystem att intervjua personer på flera nivåer då det är flera personer på olika nivåer som kommer att använda prestationsmätningssystemet. Respondenterna valdes ut efter deras anställning och kunskapsområde. En sammanställning över respondenterna: Befattning efter sammanslagning Ekonomichef Region 1 Befattning innan sammanslagning Ekonomichef Dotterbolag 1 Datum Tid (Min) Intervjutyp Semistrukturerade intervjuer Biträdande affärscontroller VD Region 1 Redovisningschef Dotterbolag 2 VD Dotterbolag Semistrukturerad telefonintervju Semistrukturerad telefonintervju Affärsområdeschef Söder Affärsområdeschef Norr Affärsområdeschef Söder Affärsområdeschef Norr Semistrukturerad telefonintervju Semistrukturerad telefonintervju Affärsområdeschef Mitt Affärsområdeschef Mitt Tabell 2.1: Sammanfattning över intervjupersoner Semistrukturerad telefonintervju Intervjuer Insamlandet av data har huvudsakligen skett i form av kvalitativa intervjuer. Enligt Yin (2009) är intervjuer en lämplig metod för att samla in material i fallstudier då det bidrar till ökad

18 förståelse för författarna. Bryman och Bell (2013) beskriver att kvalitativa intervjuer kan utgå antigen från ostrukturerade intervjuer eller semi-strukturerade intervjuer. Intervjuerna har varit utifrån Bryman och Bells (2013) beskrivning av semi-strukturerade intervjuer. Bryman och Bell (2013) beskriver att semi-strukturerade intervjuer är flexibla intervjuer som styrs av en rad ämnen. Dessa intervjuer beskriver Bryman och Bell (2013) är användbara i studier med tydligt fokus. Intervjuerna har varit uppbyggda på en intervjuguide med en del förutbestämda frågor. I samband med de öppna frågorna har möjligheter till öppna diskussioner, extra frågor eller annan input varit möjlig att lägga till, både från oss och respondenterna. Med tanke på de svar respondenterna lämnat under intervjuerna har vi ställt motfrågor, bytt ordningsföljd eller helt enkelt ställt unika frågor i de unika fallen. I dessa intervjuer har respondenterna givits möjlighet att uttrycka sina egna åsikter och det har även uppkommit information som troligtvis annars hade gått förlorat. Intervjuerna har varit både personliga och telefonintervjuer. Enligt Yin (2009) är personliga intervjuer lämpligt vid fallstudier då författarna kan observera respondentens svar. Det kan vara allt från att tyda kroppsspråk till att respondenten verkligen förstod frågan som ställdes. Vid intervjuerna har båda vi varit delaktiga för att ta del av informationen. Detta har underlättat intervjuerna på så sätt att vi hjälpts åt att ställa frågor, följdfrågor och samtidigt anteckna allt material som är nödvändigt. Telefonintervjuer har också förekommit vilket enligt Bryman och Bell (2013) är ett alternativ till personliga intervjuer när det inte finns möjligheter att ses fysiskt. På grund av att respondenterna befinner sig på olika geografiska platser ansåg vi att telefonintervjuer med dessa respondenter var ett bra alternativ då det har varit tidsbesparande Sekundärkällor Yin (2009) beskriver att sekundärdata så som skriftliga källor är mycket relevanta i fallstudier. Detta för att de enligt Yin (2009) kan komplettera informationen från primärkällorna. De dokument som har använts har varit årsredovisningar. Årsredovisningarna har använts till att få en överblick över företagets strategier, förändringar och nyckeltal. Detta för att komplettera och säkerställa den information vi tagit till oss via intervjuerna Bearbetning av empiriskt material Patel & Davidsson (2011) beskriver att det vid kvalitativa intervjuer är fördelaktigt att använda sig utav transkribering, klassificering och genomläsning av material. Efter varje intervju har det

19 insamlade materialet skrivits ned. Efter att materialet hade sammanställts har det skickats tillbaka till respondenterna för att säkerställa att allt under intervjun uppfattats korrekt. Ejvegård (2003) beskriver att det är viktigt att forskarna accepterar en reviderad version då respondenten har rätt att ändra eventuella misstolkningar. Sammanställningarna lästes sedan igenom ett antal gånger tills vi kände att vi hade fått med det av vikt i intervjuerna i det empiriska materialet. Dessa sammanställningarna klassificerades för att få en tydlig struktur i varje intervju. Det empiriska resultatet har sedan sammanställts så att det till en början finns en företagsbeskrivning och beskrivning kring hur det har sett ut innan sammanslagningen. De tidigare dotterbolagen presenteras och deras tidigare strategier, mätningar, kulturer och arbetssätt beskrivs. En sammanställning av dotterbolagen följer i en figur efter att dessa har presenterats. Därefter kommer en beskrivning av den sammanslagningsprocess som har skett. Sammanslagningen förklaras grundligt så att läsaren får en förståelse över den förändring som skett. Utifrån sammanslagningen presenteras det som regionen upplever som svårigheter och faktorer som kan påverka utvecklingen av prestationsmätningssystemet. När detta är beskrivit har vi fastställt vad som tidigare varit och som kan vara faktorer att ta i beaktning i det nya prestationsmätningssystemet. Efter detta presenteras regionens önskemål på det prestationsmätningssystem som vi ska skapa. Detta följs av Fastighetsbolagets Strategier, mål, visioner, marknad och kunder då det är detta som ska ligga som grund i det prestationsmätningssystem som har skapats. 2.5 Analys av empiriskt material Prototyping En av de första förespråkarna för att den traditionella systemutvecklingsmetoden inte var tillräcklig var Earl (1978). Earl (1978) hävdade att det traditionella systemutvecklandet inte skapade ett organisatoriskt lärande. Earl (1978) förespråkar en annan typ av systemutveckling som kallas prototyping. Tvärtemot den traditionella utvecklingsmetoden så menar Earl (1978) att prototyping ska främja organisatoriskt lärande. Larsson (2004) förklarar att ett prototypingprojekt är det samma som laborationer där författarna hela tiden arbetar integrerat i företaget och använder sig utav ett iterativt arbetssätt för att söka lösningar på företagets önskemål. Davis och Olson (1985) beskriver det som att prototypen förfinas i flera omgångar tills användarna är nöjda. I den snabbt föränderliga miljön som vi verkar i menar Hedberg och Jönsson (1978) att en prototyping kan användas med fördel då dess flexibla egenskaper anses vara en viktig egenskap i dessa miljöer. Detta är även något Earl (1978) betonar och beskriver, att prototyping även främjar kreativitet och medverkan inom organisationer. För att skapa ett

20 anpassat prestationsmätningssystem anser vi därför att det är lämpligt att använda oss utav en prototyping metod. Med det integrerade arbetssättet anser vi att det kommer att underlätta i designen av ett prestationsmätningssystem då tidigare studier visar på att sammanslagningen kommer att generera svårigheter i designen av ett nytt system. Genom att arbeta integrerat med Fastighetsbolaget anser vi bidrar till bredare förståelse för oss i designen av prestationsmätningssystemet men även deras förståelse kring det systemet vi designar. Även Larsson (2004) har upptäckt att prototyping kan vara en utvecklingsmodell som skapar en bättre förståelse inom organisationen. Detta då ett prestationsmätningssystem traditionellt sett enligt Larsson (2004) kan vara ett komplext och svårförståeligt system. På grund av komplexiteten i att skapa ett prestationsmätningssystem anser vi att prototyping metoden har genererat i bättre förståelse för systemet hos företaget vilket vi anser kommer att bidra till en bättre integration. För att uppfylla att organisationen ska få en bredare förståelse och att vi ska samla in information och få en helhetsbild över Region 1 har vi valt att inkludera flera respondenter i designen av prestationsmätningssystemet. I designen av ett prestationsmätningssystem i Fastighetsbolaget anser vi även att respondenterna skulle vara på olika nivåer för att det ska bli anpassat för organisationen. Enligt Larsson (2004) är ett prototypingprojekt det samma som laborationer där författarna hela tiden arbetar integrerat i företaget och använder sig utav ett iterativt arbetssätt för att söka lösningar på företagets önskemål. Davis och Olson (1985) beskriver det som att prototypen förfinas i flera omgångar tills användarna är nöjda. Larsson (2004) beskriver att prototyping metoden innebär ett arbete i fyra steg: 1.Identifiera behov. 2. Utveckla första prototypen. 3. Applicera och förbättra. 4.Bearbeta och förfina

21 Figur 2.1: Prototyping för skapande av Prestationsmätningssystem (Egen illustrerad bild inspirerad av Larsson, s.20, 2004) Steg 1 var att se över nuvarande system och arbetssätt för att kunna arbeta fram den första prototypen vilket var studiens steg ett enligt Larssons (2004) metod. I detta steg identifierades Fastighetsbolagets strategier, arbetssätt och nuvarande styrmodeller. I detta steg analyserades även vilka faktorer som verkligen är viktiga att ta i beaktning i skapandet av ett prestationsmätningssystem. Detta har kartlagts och analyserats för att anpassa det nya prestationsmätningssystemet efter den nya regionen. Steg 1 har möjliggjorts via kvalitativa intervjuer där vi har samlat in material för att identifiera de behov och faktorer som var viktiga att ta i beaktning. Efter att ha fastställt de kriterier som är viktiga i skapandet av ett prestationsmätningssystem och de faktorer som var viktiga att ta i beaktning utifrån sammanslagningen designades en första prototyp. Prototypen presenterades för

22 Fastighetsbolaget och diskuterades sedan med Fastighetsbolaget för att se över förbättringsmöjligheter. Det är detta som enligt Larsson (2004) är steg två. Här har teorier kring kriterier för prestationsmätningssystem tagits i beaktning samt den analysen som gjordes i steg 1 för att skapa Prototyp 0. I Prototyp 0 innefattas således av steg 1 och steg 2. Detta för in studien i Larssons (2004) fas tre där den ska appliceras och förbättras. Utifrån den inputen som vi fick från dotterbolaget i steg 2 reviderade och granskade vi vår prototyp 0. Med hjälp av feedbacken samt ytterligare utveckling skapades Prototyp 1. Med tanke på den respons som gavs vid presentationen av prototyp 0 så var det inte konstigt att Fastighetsbolaget var nöjda vid presentationen av Prototyp 1. Efter vår färdigställning är det upp till företaget att fortsätta förädla prototypen och ta ett beslut om de vill implementera prestationsmätningssystemet i organisationen. 2.6 Kvalitetskriterier Under studiens gång har kvalitetsmått eller kvalitetskriterier använts för att säkerställa kvaliteten på studien. Yin (2009) beskriver att dessa mått är: reliabilitet, begreppsvaliditet, intern validitet och extern validitet. Reliabilitet innebär enligt Yin (2009) att studien ska kunna återupprepas med samma resultat samt att felaktigheter ska minimeras. För att uppfylla reliabiliteten i studien har tillvägagångssättet förklarats på ett tydligt sätt genom hela studien. Även hur insamlingen av empiriskt material har gått till förklaras på ett tydligt sätt samtidigt som intervjuguider finns tillgängliga i studiens bilagor. Felaktigheter i det empiriska materialet har även försökt undvikas genom att återkoppla materialet med respondenterna så inga misstolkningar har uppstått vid insamlingen av det empiriska materialet. Diskussioner mellan författarna till studien har även skett för att försöka undvika personliga slutsatser av den ena parten. Yin (2009) beskriver att begreppsvaliditet är ett kvalitetskriterium som tar hänsyn till datainsamlingen. Yin (2009) förklarar att begreppsvaliditet ska säkerställa att det insamlade empiriska materialet ska stämma överens med verkligheten. Likväl beskriver Yin (2009) att det även i detta kvalitetskriterium ska undvikas tolkningar och felaktigheter i det sammanfattade materialet. Kvalitetskriteriet har uppfyllts genom återkoppling av det sammanställda empiriska materialet. Under intervjuerna tillfällena har även intervjun återkopplats efter intervjun för att säkerställa att allt som sagts under intervjuns gång har uppfattats på rätt sätt. Flera olika

23 respondenter och dokument förstärker också begreppsvaliditeten i studien enligt Yin (2009). Detta är något som Yin (2009) menar förstärker studiens trovärdighet. Det faktum att vi även har intervjuat flera ledande personer inom företaget som alla innehar en akademisk bakgrund anser vi stärker deras förmåga att säkerställa de termer som används. Intern validitet visar sig först i analysen enligt Yin (2009). Den interna validiteten ser Yin (2009) som högst relevant i fallstudier då de säkerställer att studiens slutsatser är trovärdiga. För att skapa trovärdiga och framförallt hållbara slutsatser har prototyperna analyserats fram utifrån referensramen. Den interna validiteten förbättras även av det faktum att de respondenter vi har valt att intervjua alla har en akademisk utbildning och lång erfarenhet inom fastighetsbranschen vilket lägger en trovärdigare grund in i våra analyser och slutsatser. Det tidigare valet av flera respondenter samt dokument leder även det till ökad inre validitet enligt Yin (2009) då detta stärker trovärdigheten i analyser och slutsatser. Extern validitet beskriver studiens generaliserbarhet enligt Yin (2009). Vid sammanslagningar kan studien bidra med vilka faktorer det är som är viktiga att ta i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem. Dock bör man göra en väl övervägd bedömning då detta endast är ett enskilt fall vilket blir en typ av analytisk generalisering. Enligt Yin (2009) innebär analytisk generalisering att det blir en väl övervägd bedömning som avgör i vilken mån resultaten från forskningen kan ge stöd i annan forskning. I vår studie har det endast bildat oss kunskap om Fastighetsbolagets fall vilket bidrar till en analytisk generalisering. Den bredare kontexten och generaliseringen i vår studie bör därför granskas kritiskt. 2.7 Forskningsetiskt förhållningssätt Bryman och Bell (2013) beskriver att ett forskningsetiskt förhållningssätt är viktigt i bedrivandet av forskningsstudier vilket även Patel och Davidsson (2011) beskriver som essentiellt. Bryman och Bell (2013) förklarar att det finns fyra etiska förhållningssätt som författarna bör ta ställning till. Dessa är nyttjandekravet, konfidentialitets- och anonymitetskravet, informations- och samtyckeskravet samt falska förespeglingar. Författarna har tagit hänsyn till de etiska förhållningssätten som Bryman och Bell (2013) tar upp. Nyttjandekravet innebär, enligt Patel och Davidsson (2011), att det som framställs i studien om de medverkande personerna endast ska användas till studiens forskning vilket vi förklarat för respondenterna i samband med intervjuerna

24 Bryman och Bell (2013) beskriver att konfidentialitets- och anonymitetskravet innebär att författarna i studien ska ha respekt för den information de får tillhandahålla och ha respekt för den sekretess företaget anser ska tillämpas. Vi har tillämpat konfidentialitets- och anonymitetskravet då ett sekretessavtal har undertecknats och på så sätt säkerställt det etiska kravet. Företaget har utnyttjat möjligheten att vara anonyma. Därav är Fastighetsbolaget en pseudonym av det verkliga företagsnamnet. Även Region 1 och Dotterbolag 1 och Dotterbolag 2 är pseudonymer för de verkliga namnen. På grund av att företaget valt att vara anonyma har även respondenterna gjort valet att vara anonyma vilket innebar att vi var tvungna att även anonymisera respondenterna i studien. För att skapa en tydlighet i studien valde vi att använda oss av deras nuvarande titel inom Fastighetsbolaget. Informations- och samtyckeskravet beskriver Bryman och Bell (2013) handlar om att de deltagande ska medverka frivilligt samt få information kring studiens syfte. Vid varje intervju eller möte har de medverkande tagit del av studiens syfte samt att vi har förklarat att deras medverkan är frivillig. Bryman och Bell (2013) beskriver att falska förespeglingar handlar om att författarna inte ska ge vilseledande information till respondenterna. Detta har vi ständigt kontrollerat då de medverkande har tagit del av det vi har sammanställt. Vidare i vårt prototyping arbete har vi utgått från ett iterativt arbetssätt där företaget ständigt uppdaterats på vad som skrivits. Det iterativa arbetssättet ledde till att det etiska kravet uppfylldes då prototyperna hela tiden kontrolleras av respondenterna

25 3. Referensram Kapitlet utgör studiens teoretiska referensram och har behandlat de övergripande områdena som studien har berört. Referensramen har börjat brett med att beskriva ekonomistyrningen, dess syfte och kort hur den moderna verksamhetsstyrningen har utvecklats. Därefter följer design av prestationsmätningssystem. I kapitlet har vi ställt olika kriterier och modeller mot varandra för att få bukt på vad som är viktigt att ta i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem. Följaktligen presenteras de olika delarna i ett prestationsmätningssystem och följs av studiens andra huvudämne, sammanslagningar. Området inleds med motiv till varför företag väljer att göra sammanslagningar. Detta följs av situationsfaktorer som tidigare studier menar är viktiga att ta i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem. Avslutningsvis sammanfattas kapitlet genom en konceptuell modell som förklarar hur vi kommer att arbeta fram en första prototyp. 3.1 Ekonomistyrningen och dess syfte Nilsson, Olve och Parment (2011) och Anthony et al. (2014) förklarar att ekonomistyrningen är ett verktyg som företag använder sig av för att uppfylla sina strategier och nå företags uppsatta mål och visioner. Enligt Nilsson, Olve och Parment (2011) syftar ekonomistyrningen till att skapa motivation och driva anställda mot mål och enligt Lindvall (2011) syftar ekonomistyrningen att styra mänskligt beteende. Ekonomistyrning beskriver Simons (2014) som essentiell för att ett företag ska kunna utvecklas och växa på sikt. Merchant och Van der Stede (2007) sammanfattar det genom att beskriva att ekonomistyrningens syfte är att skapa kontroll över företag. Idag har förbättrad informationsteknologi, ökad globalisering och förbättrad kommunikation enligt Lindvall (2011) skapat ett behov av en modernare ekonomistyrning. Lindvall (2011) beskriver att den traditionella ekonomistyrningen har haft för stort fokus internt och i den moderna verksamhetsstyrningen förklarar Lindvall (2011) att större fokus istället bör vara riktat mot det externa. Lindvall (2011) beskriver att den traditionella ekonomistyrningen har fokuserat mest på budgetering, redovisning och kalkylering. Detta måste enligt Lindvall (2011) förändras och det ska istället läggas fokus på ett företags erbjudande, medarbetarna och ett företags kunder. För att nå upp till kraven för en modern ekonomistyrning bör välutvecklade system skapas som ligger i linje med ett företags strategier, mål och visioner enligt Kaplan och Norton (1996), Simons (2014), Malmi och Brown (2008), Merchant och Van der Stede (2007) och Anthony et al. (2014)

26 3.2 Design av prestationsmätningssystem Ekonomistyrsystem Simons (2014) och Carlucci (2010) beskriver att skapandet av ett ekonomistyrsystem är en viktig utmaning för företag. Det krävs engagemang och involvering av ledning och personal för att systemet ska bli väldesignat (Fritelle, 1991, Kotter,1995 och Conner, 1998). För att skapa ett ekonomistyrsystem anser vi att det är viktigt att vi i våra fortsatta studier definierar vad det är för typ av ekonomistyrsystemet som vi ska utveckla. Enligt Johansson (1989) råder det delade meningar kring vad ett ekonomistyrsystem omfattar och egentligen innebär. Syftet med ekonomistyrsystem är enligt Malmi och Brown (2008) och Anthony et al. (2014) att företag ska nå upp till sina mål och visioner. Enligt Kaplan och Norton (1996), Simons (2014), Malmi och Brown (2008), Merchant och Van der Stede (2007) och Anthony et al. (2014) bör företag därför utveckla system som ligger i linje med ett företags strategier, mål och visioner. En del i ekonomistyrsystemet är ett prestationsmätningssystem enligt Anthony et al. (2014) och Malmi och Brown (2008). Enligt Neely et al. (1995) är ett prestationsmätningssystem en uppsättning mätningar företag använder sig av för att visa på effekterna av de strategierna företag valt att implementera. Ett prestationsmätningssystem utgår enligt Anthony et al. (2014) utifrån ett företags strategi och innehåller prestationsmätningar och hur dessa ska styra mot ett företags mål och visioner. Detta i jämförelse med Malmi och Browns (2008) och Anthony et al. (2014) benämningar på MCS som även tar hänsyn till kultur och organisationsstruktur Historisk utveckling av prestationsmätningssystem Enligt Anthony et al. (2014) kan skapandet och användandet av ett prestationsmätningssystem ses som en huvudaktiviteterna i styrningsprocessen hos företag. Ekonomistyrningen har förändrats enligt Lindvall (2011) vilket vi ser även har påverkat kriterierna för att skapa ett prestationsmätningssystem. Likt den förändring som har skett inom ekonomistyrningsperspektivet där det tidigare varit stort fokus på finansiella aspekter har det även i prestationsmätningssystems utveckling skapats förståelse till att det krävs andra mätningar (Lavy et al och Tangen, 2004). Ända till 1980-talet låg det primära fokuset på finansiella mätningar. Det var först i brytpunkten kring 80-talet som studier visade på att finansiella mätningar tenderade att vara för kortsiktiga och kunde motverka företags långsiktiga

27 mål ((Lavy et al och Tangen, 2004). Genom att introducera mer icke-finansiella mätningar i prestationsmätningssystemen gav det företagen en mer transparant översikt på företaget enligt Neely och Bourne (2000). Studier av Neely et al. (1995) visar hur det traditionella prestationsmätningssystemet skiljer sig mot det moderna. Traditionellt Prestationsmätningssystem Modernt Prestationsmätningssystem Fokus på kostnader och effektivitet Avvägning mellan utförande Lönsamhets fokuserad Kortsiktig Individuella mätningar Funktionell mätning Jämförelse med standard Utvärdering Värdebaserad Prestandakompabilitet Kundfokuserad Långsiktig Korrelerade mätningar Tvärgående mätningar Förbättring Utvärdering och utveckling Tabell 3.1: Historisk utveckling av prestationsmätningssystem (Egen komponerad tabell inspirerad från Neely et al. 1995). Även Van Ree (2002) studier visar på hur prestationsmätningssystemet har utvecklats genom åren och vilka kriterier som utvecklats vara viktigare med tiden. 60-talet 70-talet 80-talet 90-talet 00-talet Effektivitet Effektivitet Effektivitet Effektivitet Effektivitet Produktivitet Produktivitet Produktivitet Produktivitet Flexibilitet Flexibilitet Flexibilitet Kreativitet Kreativitet Hållbarhet Tabell 3.2: Historisk utveckling av kriterier av prestationsmätningssystem (Egen komponerad tabell Inspirerad av Van Ree, 2002)

28 3.2.3 Kriterier på prestationsmätningssystem I Neely et al. (1995) studier presenterar de Maskells (1989) kriterier för att företag ska lyckas med sina prestationsmätningssystem. Mått bör vara enkla och lätta att använda. Mått bör variera mellan olika avdelningar. Mått bör ha en direkt koppling till företagets strategi. En blandning mellan finansiella och icke-finansiella mått. Möjligheten att ändra mått om omständigheterna förändras. Mått bör skapa en snabb återkoppling. Mått ska möjliggöra förbättring snarare än endast uppföljning. Enligt Neely et al. (1995) är detta kriterier som ska uppnås oavsett vilket system som ska skapas för att skapa ett lyckat prestationsmätningssystem. Därefter är designen på systemet beroende på dess bransch, storlek och komplexitet. Enligt Umit et al. (2015) har utvecklingen av prestationsmätningssystem också inneburit att fokus har skiftats från att lägga fokus på vad som ska mätas och hur det ska göras till att istället fokusera på att använda mätningen för att styra företag mot dess mål och visioner. Ett prestationsmätningssystem bör därför enligt Umit et al. (2015) bestå utav företags framgångsfaktorer som översätts till prestationsmått och enligt Otley (1980) vara anpassat utifrån företags situationsfaktorer. I prestationsmätningssystem finns det även i tidigare studier olika perspektiv som används. Därför anser vi det kritiskt att jämföra perspektiv i tidigare prestationsmätningssystem för att finna rätt mix av mätningar i designen av vårt eget Perspektiv i prestationsmätningssystem I forskningen kring vilka perspektiv som är viktigt i ett prestationsmätningssystem är finns det många varianter där det finns både lika och delade meningar hur dessa ska byggas upp. Keegan et al (1989) utvecklade Performance measurment matrix som fokuserar på fyra olika perspektiv: Internt, externt, kostnadsrelaterat och icke-kostnadsrelaterat. Modellen är bland annat hyllad av Neely et al. (2001) för att vara enkel, lättförståelig och som integrerar flera nivåer av företagsprestation

29 En annan modell av prestationsmätningssystem är Cross och Lynch (1992) utvecklade The performance pyramid. Pyramiden ska enligt Cross och Lynch (1992) på ett tydligt sätt visa på korrelationen mellan mål och mätning. Den ska även visa på vilka enheter inom företag som ska göra vad enligt Cross och Lynch (1992). Styrkorna i modellen ligger enligt Neely och Bourne (2000) på att den kopplar samman det som ska mätas med vilka det är som ska göra vad. Figur 3.1: The performance pyramid (Cross och Lynch, 1992) Ett välkänt begrepp i prestationsmätnings litteraturen är Kaplan och Nortons (1992) The balanced scorecard. Systemet är enligt Kaplan och Norton (1992) uppbyggt på att företag ska använda utav fyra olika perspektiv i sina mätningar: Finansiella, Interna processer, Kunder och Utveckling och Lärande. Figur 3.2: The balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1992)

30 I studier av Neely et al. (2001) utvecklar dem en modell som de kallar The performance prism. Enligt Neely et al. (2001) bör ett prestationsmätningssystem vara utformat med hjälp av fem områden som är länkat till prestation: Intressenternas tillfredställelse, Strategier, Processer, Förmåga och intressenternas bidrag. En ytterliggare modell som Kaplan och Norton (2004) utvecklade i senare studier är deras Strategy Map. Modellen ska tydliggöra hur dessa fyra perspektiv, som dem tidigare utvecklat i The balanced scorecard, hör samman i ett orsak-verkan samband. Figur 3.3: Strategy map (Kaplan & Norton, 2004) Tangen (2005) utvecklar en modell som författaren kallar för The Triple-P model. Enligt författaren bör ett prestationsmätningssystem innehålla lönsamhet, produktivitet och andra icke-finansiella faktorer som kvalitet, hastighet, leverans och flexibilitet. Även begreppen effectiviness och effiency används i modellen. Effectiviness är enligt Tangen (2005) den grad som önskade resultat uppnås medans effiency står för hur väl resurserna används. Dessa tidigare studier kring ramverk hur företag ska bygga upp prestationsmätningssystem visar på perspektiv som är viktiga i skapandet av ett välutvecklat prestationsmätningssystem. Enligt Amartunga och Baldry (2003) är det viktigt i fastighetsbranschen att prestationsmätningssystemet är integrerad och dynamisk för att den ska vara lyckad. På grund av detta har vi valt att jämföra dessa välrenommerade modellerna med modeller inom fastighetsbranschen

31 Enligt Bradley (2002) är the balanced scorecard en bra utgångspunkt när alla branschspecifika företag ska skapa sina prestationsmätningssystem. Detta då the balanced scorecard tenderar att vara branschspecifik i sitt utförande enligt Bradley (2002). I Bradleys (2002) studier har författaren utvecklat det till sex olika perspektiv: Intressentperspektivet Finansiella perspektivet Organisationsutveckling Produktivitet Miljöansvar Kostnadseffektivitet Lindholm (2008) identifierar sju perspektiv i fastighetsbranschen som är viktiga att ta i beaktning: 1. Ökning av tillgångarnas värde, 2. Marknadsföring och försäljning, 3. Innovation, 4. Medarbetarfokus, 5. Produktivitet, 6. Flexibilitet och 7. Dra ner på kostnader. I Lavy et al. (2010) studier tar författaren fram fyra nyckelområden som är viktiga att ta i beaktning när fastighetsföretag skapar prestationsmätningssystem: Undersökningar Kund och medarbetarundersökningar. Fysiska Fastigheters fysiska status. Funktionalitet Fastigheters funktionella status. Finansiellt Kostnader och utgifter. Även Jensen (2010) har tagit fram en modell för ett prestationsmätningssystem i fastighetsbranschen. Modellen ämnar skapa bättre förståelse krig hur prestationsmätningssystemet ska generera värde till ett fastighetsföretag. I Jensens (2010) studier lägger dem vikt på vad det är för input och hur fastighetsföretag förädlar inputen med interna processer till output och till följd av outputen ett resultat utav det. Det är fokus på finansiella-, icke-finansiella-, externa och interna mått

32 Figur 3.4: FM Value Map (Jensen, 2010) Vi har även tagit del av Den Heijer (2011) som fokuserar på fastighetsrelaterade mått och mätningar. I dessa studier visar Den Heijer (2011) att perspektiv som produktivitet, lönsamhet, konkurrensfördel och hållbarhet. Vi har sammanställt de perspektiv som tidigare studier tycker är viktigt i designen av ett prestationsmätningssystem: Tabell 3.3: Egen komponerad sammanställning av tidigare modeller av prestationsmätningssystem. Som studierna visar finns det mycket likheter och olikheter av perspektiv och i uppbyggnaden av prestationsmätningssystem. Systemen bör enligt Bradley (2002) vara utformade utefter dess företagsspecifika funktioner vilket gör det svårt att kategorisera vad som är viktiga perspektiv i detta läget. Perspektiven ska senare tas i beaktning i designen av prestationsmätningssystemet likt de kriterier som vi tidigare beskrivit. Enligt Otley (1980) krävs det även att ett prestationsmätningssystem är anpassat utifrån företags situationsfaktorer

33 3.3 Situationsbaserat synsätt Johansson (1989) beskriver att ekonomistyrsystem har tendenser som visar på att effekterna av systemet fick oönskade effekter. Av dessa effekter har Hopper och Powells (1985) studier lagt grunden för teorierna kring ett situationsanpassat system. Figur 3.5: Framväxt av teorin kring situationsanpassade system. (Egen illustrerad bild inspirerad av Hopper och Powell, 1985, s.434,) Hopper och Powells (1985) studier visar på hur anpassningen av system har växt fram. Även Otleys (1980) studier visar på att det i ekonomistyrningen krävs en anpassning för att företag ska skapa bästa möjliga styrning. Enligt Otley (1980) måste styrningen anpassas till situationen och företag måste granska vilka faktorer som är viktigare än andra. Otley (1980) beskriver därav att det är viktigt att företag väljer styrinstrument som är användbara i deras situation och inte bara välja vad som tidigare använts för att vara på den säkra sidan. Enligt Gyllberg och Svensson (2002) är situationsanpassningen avgörande för styrningen. Gyllberg och Svensson (2002) beskriver att syrningen kan påverkas av en rad faktorer och det krävs därav en anpassad styrning utefter den miljö företag vistas i för den ska bli lyckad. I Fastighetsbolagets fall är det en specifik situation som påverkar designen av prestationsmätningssystemet, en sammanslagning. 3.4 Situation - Sammanslagning Enligt Kohm & LaPiana (2003) är en sammanslagning när två eller flera företag slås samman och bildar en juridisk person där företagen blir en del av en juridisk person. Jordaõ et al. (2013) förklarar att en sammanslagning är en vänskaplig överenskommelse mellan företag. Enligt Schriber (2009) är ofta huvudanledningen till att företag gör sammanslagningar är för att öka

34 värdet på sitt egna företag. Thomas (2009) tydliggör vad som stimulerar företag till att göra sammanslagningar och författaren diskuterar att det finns ett antal faktorer bakom dessa aktiviteter. Ett antal av faktorerna som stimulerar sammanslagningar är enligt Thomas (2009): Omorganisera sin verksamhet och få tillgång till kapital. Enligt Sandin (1996) är ett annat vanligt motiv de stordriftsfördelar som en sammanslagning kan föra med sig. Sandin (1996) beskriver att det finns incitament med att bilda större koncerner och göra sammanslagningar för att nå dessa stordriftsfördelar och på så sätt kunna skära ner på överflödiga funktioner inom organisationen. Det finns olika incitament eller motiv men det viktigaste enligt Schriber (2009) är att sammanslagningen ska innebära en värdeökning för företag. Värdeökningen beskriver Schriber (2009) även kan ses som synergieffekter. Synergieffekter beskriver Schriber (2009) som en ökning av företagens konkurrenskraft. Sammanslagningar mellan företag är en viktig drivare för företag att skapa ekonomisk tillväxt. Dock har många företag problem vid sammanslagningar att skapa värde för företags aktieägare (Perrault, E. 2013). 3.5 Situationsfaktorer Vid en sammanslagning Enligt Olve & Samuelsson (2008) måste ett prestationsmätningssystem anpassas i en sammanslagning för att integrationen ska bli lyckad och att sammanslagningen ska ge den värdeökningen som företag förväntar sig. Om inte prestationsmätningssystemet anpassas och om inte företag lyckas integrera organisationerna med varandra kommer det också uppstå svårigheter med att nå de synergieffekter företag förväntar sig med sammanslagningen enligt Marrewijk (2016). För att skapa anpassade prestationsmätningssystem för sammanslagna verksamheter är det därför kritiskt enligt Marrewijk (2016), Barnet et al. (2013), Lees (2003) och Jordaõ et al. (2013) att kartlägga vilka olika mätningar, strategier, kulturer och arbetssätt olika enheter tidigare har haft. I skapandet av ett prestationsmätningssystem är det också kritiskt enligt Johanssons (1989) studier att se över hur användningen av systemet har skett i tidigare enheter och ska ske i det nya prestationsmätningssystemet. Enligt Duksaitė och Tamošiūnienė (2009) är det kritiskt för företag att förstå att en sammanslagning skapar helt nya kulturella-, sociala- och ekonomiska miljöer. Fubini et al (2007) menar att det är viktigt vid en sammanslagning av företag att arbetet med att integrera företagen börjar innan företagen slås samman. Historiskt sett har företag vid sammanslagningar inte gjort detta utan börjat arbetet med sammanslagningen när den väl skett. Idag är det enligt Fubini et al (2007) vanligare att företag som har erfarenhet av sammanslagningar sedan tidigare börjar arbetet direkt från den tidpunkt att det blir klart att sammanslagning kommer att ske

35 mellan företagen. Genom att från början veta vem som styr, vilka roller och ansvar som ska finnas i den sammanslagna verksamheten finns det större möjligheter till en lyckad sammanslagning. Skulle roller, styrning och ansvar i den sammanslagna verksamheten vara oklart menar Fubini et al. (2007) att chanserna minskar avsevärt för att det blir en lyckad sammanslagning. Det är enligt Fubini et al. (2007) viktigt att företagen delar med sig av kunskap och information innan sammanslagningen för att på så sätt undvika tidspress Situationsfaktor - Strategier och prestationsmätning Enligt Simons (2014) och Anthony et al. (2014) är det viktigt i alla prestationsmättningssystem att det utgår ifrån ett företags strategier och att företag väljer relevanta prestationsmätningar utifrån dessa strategier som därefter även är företagsspecifika. Enligt Barnet et al. (2013) är det än viktigare i sammanslagningar att se över hur företags egna strategier och hur den andra organisationen strategier har sett ut för att få grepp på vilka skillnader och likheter som finns. Det är även enligt Olve & Samuelsson (2008) och Lindvall (2011) kritiskt att anpassa mätningen utefter sammanslagningen för att den ska lyckas och att mätningarna ska skapa den förståelse som krävs för att prestationsmätningssystemet ska bli lyckat. Vid en misslyckad anpassning av prestationsnätningssystem finns det enligt Olve & Samuelsson (2008) en risk styrningen blir missanpassad utefter den nya organisationen då den troligtvis är väldigt olik mot hur den tidigare såg ut Situationsfaktor - Kulturer och arbetssätt Enligt Perrault (2013) är en stor faktor bakom varför sammanslagningar ofta misslyckas är oförmågan att integrera kulturen mellan företagen. Exempel på kända sammanslagningar som misslyckats på grund av företagskultur krockar är Daimler-Chrysler och Sprint-Nextel som på förhand såg ut att vara väldigt lönsamma men slutade med att aktieägarna för företagen förlorade miljarder dollar. Dessa misslyckade sammanslagningar är exempel som visar på djupare förståelse för hur stor effekt företagskulturer har på sammanslagningar och hur det kan påverka deras värde (Perrault, E. 2013). Trots att det finns tydliga problem när företagskulturer möts vid sammanslagningar finns det inte mycket forskning kring hur det påverkar styrningen enligt Perrault (2013). Teerikangas och Véry (2012) studier visar också på att det finns väldigt få studier som visar på hur styrningen påverkas av kulturell integration. Enligt Gomes et al. (2013) har tidigare forskning inom sammanslagningar inte tittar på rätt variabler som påverkar sammanslagningar. Fokus ligger

36 idag på finansiella faktorer men fokus borde riktas mer mot icke finansiella variabler då det i nuvarande stund inte finns mycket teori och forskning inom dessa. I Marrewijk (2016) studier visar författaren på svårigheterna av kulturell integration vid sammanslagningar. De nya miljöerna som bildas innebär att det skapas svårigheter vid integrationen i en sammanslagning enligt Lees (2003) och Jordaõ et al. (2013). Cartwright och Cooper (1993) och Larsson och Lubatkin (2001) förklarar att integrationen av dessa nya miljöer är essentiell för att företag ska nå de synergieffekter och värdeökning som Schriber (2009) diskuterar. Kulturell integration är enligt Vaara (2003) en process där organisationskultur och kulturella skillnader anpassas och skapar en ny typ av kultur. Enligt Nahavandi och Malekzadeh (1988) finns det olika strategier för att ena olika kulturer. Författarna diskuterar strategier som integration vilket innebär att kulturerna integreras men behåller en viss identitet, assimilering är när en kultur suger åt sig av den andra kulturen, separation är när kulturerna är helt skilda och marginalisering är när en kultur väljs bort. I Buono och Bowditch (1989) studier har de definierat fyra olika strategier för att integrera kulturer i sammanslagningar: Övertagning, blandning, pluralism och motstånd. Båda dessa studiers strategier liknar varandra och har enligt Teerikangas och Véry (2012) varit dominerande i studier om förståelse över kulturella skillnader inom sammanslagningar. I Marrewijk (2016) studier använder de vitalisering som en av de kulturella integrationsstrategierna. Vitalisering är enligt Marrewijk (2016) en förnyelse av de tidigare kulturerna. I en vitaliseringsstrategi försöker företag att ta tillvara på de kulturer och arbetssätt som bäst passar för den nya organisationen. Företag ska således ta med sig det bästa av två världar in i den nya kulturen och eliminera kulturella inslag som inte längre passar i den nya organisationen (Marrewijk, 2016). Enligt Marks et al. (2014) finns en modell på hur de kulturella förändringar företag kan komma att genomgå vid sammanslagningar. Enligt Marks et al. (2014) finns det fyra olika typer av integration i modellen och dessa är: Absorption, transformation, bevarande och omvänt förvärv. Marks et al. (2014) beskriver att det även finns en femte typ av integration och det sker om någon av dessa fyra typer blandas med varandra och benämns då bästa av båda

37 Figur 3.6: Grad av förändring (Egen illustrerad bild inspirerad av Marks et al. 2014). Absorption innebär att det ett av företagen anpassar sin företagskultur till det andra företagets kultur Transformation handlar om att båda parter arbetar för att hitta ett nytt arbetssätt att driva företaget framåt genom. Bästa av båda innebär att företagen tar tillvara på de bästa egenskaperna från respektive företag för att skapa ett gemensamt arbetssätt i den nya organisationen. Bevarande handlar om att det ett av företagen behåller den företagskultur som fanns innan sammanslagningen genomfördes. Omvänd sammanslagning inträffar när det andra företagets kultur blir den dominerade kulturen i den nya organisationen. (Marks et al. 2014) Kulturen inom ett företag definierar hur saker blir gjorda inom organisationen och är i de flesta fall automatiskt utan någon speciell eftertanke. När företag gör sammanslagningar blir anställda upplysta om hur deras arbetssätt skiljer sig mot den andra motparten. När de anställda inom företag känner att deras arbetssätt är hotat för förändring brukar de anställda hålla sig till det tidigare arbetssättet mycket hårdare för att motverka en förändring. Med bakgrund av detta kan kulturella skillnader mellan två företag eller två enheter vid en sammanslagning vara den mesta kritiska faktorn för att lyckas med den (Marks et al 2014)

38 Enligt Chenhall (2003) ses kultur som en viktig aspekt i skapandet av ekonomistyrsystem i tidigare studier. Chenhalls (2003) beskriver att kultur varit en central faktor de senaste 20 åren i företags ekonomistyrning. Scheins (1984) och Hofstede (1984) har varit två frekventa forskare i ämnet och visar på kultur kan ha en påverkan på ett företags ekonomistyrning. Schein (1984) introducerade en modell som visar på nivåer hur företagskultur används och fungerar. Modellen ska ligga till grund för att enkelt kunna jämföra företagskulturer mellan företag. Figur 3.7: Modell av kultur. (Egen illustrerad bild inspirerad av Schein, 1984) Modellen går från icke synliga värden till synliga ritualer (Schein, 1984). De olika nivåerna Schein (1984) tar upp är enligt följande: Värden Enligt Schein (1984) är värden den minst synliga i kulturen hos ett företag. Dock beskriver Schein (1984) att det är värdena som är ett företags anda som delas gemensamt av de inblandade i företaget. Beteende normer - Schein (1984) beskriver att beteende normer ofta kan ses som rent beteende. Det kan vara allt till hur personal klär sig till hur personalen beter sig på arbetsplatsen. Schein (1984) beskriver att normer i sig är osynliga men att beteende är sådant som är synligt. Ritualer Den mest synliga kulturen i ett företag är enligt Schein (1984) ett företags ritualer. Det är det som används mest synligt och frekvent och kan enligt Schein (1984) vara allt från regler till arbetssätt Situationsfaktor Användning Enligt Lindvall (2011) är det i den traditionella ekonomistyrningen vanligt att chefer ansvarar för planering och uppföljning medans det i den moderna verksamhetsstyrningen involverar de anställda betydligt mer. Involvering kan anses mycket viktig då det enligt Bourne et al. (2005) är det en utmaning hos företag att möta det motstånd som finns mot att göra mätningar. Motståndet grundar sig ofta i att personal inte förstår innebörden med mätningarna och därav inte bekväma med användningen enligt Bourne et al. (2005). Det är därför enligt Bourne et al

39 (2005) viktigt för ett företags ledning att få personal att förstå att mätningarna görs för att få kontroll och hjälpa företag att prestera bättre. Enligt Johansson (1989) måste ekonomistyrsystemet även anpassas utefter de människor som finns i företag. Johansson (1989) beskriver att för att designa system måste företag veta hur människorna i organisationen använder ekonomistyrsystem. I Johanssons (1989) studie tar författaren fram en modell som förenar organisationsnivå och individnivå för att förstå vilka dimensioner som är viktiga i användningen. Modellen ska enligt Johansson (1989) visa på hur användningen av ekonomistyrsystemet avgör företags framtid. Figur 3.8: Beskrivnings modell för användning av ekonomistyrsystemet. (Egen illustrerad bild inspirerad av Johansson, 1985, s. 35) Användningen av ekonomistyrsystemet har enligt Johansson (1989) en avgörande betydelse. Det är människorna inom organisationen som ska använda systemet och systemet ska därav vara anpassat utefter de människorna som ska använda systemet inom organisationen. Enligt Johansson (1989) använder människor i olika organisationer ekonomistyrsystemet på olika sätt. I en sammanslagning blir det därför kritiskt att identifiera hur de tidigare företagen har använt sig utav tidigare prestationsmätningssystem. I Johannsons (1989) studier kommer författaren fram till att människor antingen vill bli styrda eller så är människor kompetenta och vet själva hur de ska bidra. Designen av ekonomistyrsystemet är det sedan enligt Johansson (1989) ledningen som sätter. Johansson (1989) beskriver att det är viktigt att designen är anpassad efter företag för att nå en lyckad användning av systemet i tidigare studier

40 3.6 Prestationsmätningssystem Kriterier, perspektiv och situationsfaktorer är alla delar som kommer att påverka prestationsmätningssystemet. Målet med ett prestationsmätningssystem är enligt Anthony et al. (2014) att lyckas implementera strategin i företag. Anthony et al. (2014) beskriver att ledningen måste välja mätningar som styr verksamheten mot dess mål och visioner. För att lyckas med detta måste prestationsmätningssystemet vara välutvecklat och väldesignat och visa på hur ett företags strategier, prestationsmätningar och mål och vision hänger ihop enligt Anthony et al. (2014). Figur 3.9: Egen komponerad figur av prestationsmätningssystem Strategins koppling till prestationsmätningen Enligt Simons (2014) är strategin ett företags utgångspunkt för hur företag ska styra sin verksamhet. Robson (1997) och Lindvall (2011) beskriver att en välutvecklad strategi stödjer företag att identifiera behov och skapa en konkurrenskraftighet. Simons (2014) beskriver att strategi är ett uttryck som kan delas upp i två olika kategorier: Affärsstrategi och företagsstrategi. Affärsstrategi är enligt Simons (2014) hur företag ska positionera sig på marknaden. Företagsstrategin förklarar Simons (2014) är hur företag ska styras och nå dit företag vill uppnå. Företag har en strävan för att nå deras vision vilket enligt Collins & Porras (2000) är det mest väsentliga styrmedlet. Strategin bör därför vara utformad för att styra företag i visionens riktning enligt Collins & Porras (2000). För att ett företag ska få ett fungerande prestationsmätningssystem beskriver Simons (2014) att det bör utgå ifrån ett företags strategier och visioner. Anthony et al. (2014) förklarar att det är prestationsmätningssystemet som sedan ska vara verktyget för att styra företag mot visionen. Det är enligt Anthony et al. (2014), Choi et al. (2012) och Lindvall (2011) viktigt att prestationsmätningssystemet utgår ifrån strategin för att företag ska nyttja relevanta prestationsmått som styr företag mot dess visioner. Kaplan & Norton (1996) beskriver vikten av att integrera strategin i styrmodellen. Författarna beskriver att det finns tendenser hos företag att utveckla en strategi för företaget men glömmer

41 vikten av integreringen av den. Kaplan & Norton (1996) beskriver ineffektivitet och oenighet som konsekvenser vid en misslyckad integrering av strategin i ett företags styrmodell Prestationsmätning En svårighet i skapandet av ett prestationsmätningssystem är enligt Anthony et al. (2014) att företag måste välja vilka mätningar som är relevanta. Neely et al. (2000) beskriver att många företag har svårt att fånga in de mått som är relevanta utifrån dess strategier och mål. Därför är det viktigt enligt Neely et al. (2000) att skapa tydliga mål för att enkelt kunna skapa en korrelation mellan målen och de valda prestationsmåtten. Om företag lyckas få en korrelation mellan strategier, mål och prestationsmätningarna förenklar det företags väg för att nå sina visioner enligt Mintzberg (1987). Enligt Robson (2004) har företag ofta ett för stort fokus på det som mäts och hur det mäts. Det är enligt Robson (2004) för lite reflektion kring varför företag mäter just det dem mäter och varför just dessa måtten är relevanta för att nå sina uppsatta mål. Prestationsmåtten bör enligt Neely et al. (1995) vara lätta att förstå så att ledning och personal får en förståelse för varför mätningarna görs och vad mätningarna syftar till. Information från ett prestationsmätningssystem bör vara både finansiell som icke-finansiell. Företag mäter vanligtvis interna ekonomiska mått som påverkat externa ekonomiska mått (aktiepriset), interna icke finansiella mått (ledtid inom produktion) och externa icke finansiella mått (kundnöjdhet) (Bhimani et al, 2011). Enligt Kaplan och Norton (1996), Anthony et al. (2014), Simons (2014) och Malmi och Brown (2008) bör det finnas en balans mellan dessa finansiella och icke-finansiella mått i prestationsmätningen för att uppnå mål och visioner. Neely et al. (1995) beskriver vikten av att prestationsmätningen är kopplad mot ett företags strategier men för att nå måluppfyllelse är det även viktigt att mätningarna har en direkt koppling till de mål företag vill uppnå enligt Kaplan och Norton (1996). Enligt Amartunga och Baldrys (2003) är det också viktigt i fastighetsbranschen att prestationsmätningssystemet är integrerat och dynamisk för att det ska vara lyckat vilket gör att prestationsmätningssystemet måste innehålla relevanta mått som är relevanta för fastighetsbranschen. Enligt Milost (2013) skiljer finansiella och icke-finansiella nyckeltal sig åt. Milost (2013) beskriver att de icke-finansiella talen är dem drivande talen som gör det möjligt att nå finansiella resultat. De finansiella mätningarna mäter företags finansiella prestation. Det kan liknas vid Kaplan & Nortons (1996) orsak och verkan samband där författarna visar på att personalens kunskaper, de interna processerna och kundmätningar leder till de finansiella resultaten. Det

42 finns ett tydligt behov på grund av detta att mäta både drivande och eftersläpande mått för att möjliggöra integrationen av strategierna enligt Lindvall (2011). Figur 3.10: Orsak-verkan sambandet. (Egen illustrerad bild inspirerad av Kaplan & Norton, 1996) Finansiella prestationsmätningar Enligt Merchant och Van der Stede (2007) har finansiella mått använts i större utsträckning bland företag då dessa har haft en tydligare koppling till ett företags ekonomi. Kaplan och Norton (1996) beskriver att syftet med de finansiella mätningarna är att länka ett företags strategier med dem finansiella målen. De finansiella mätetalen visar på om ett företags strategier förbättrar resultatet enligt Kaplan och Norton (2004). Enligt Kaplan och Norton (2004) kan företag skapa värde på två olika sätt: Antingen genom att öka deras försäljning eller dra ner på kostnader. Enligt Lindholm (2008) är finansiella mätningar essentiellt i fastighetsbolag. Exempel på finansiella mätningar är enligt Lindholm (2008): Avkastning på fastigheter, Avkastning på investeringar, Intäkt per m2 och Avkastning på fastighetsförvaltning. Dessa ses enligt Lindholm (2008) som intäktsrelaterade mått. Det är även kritiskt att fokusera på kostnadsrelaterade mätningar som exempelvis driftskostnader enligt Lindholm (2008). Att enbart mäta och följa upp finansiella mått kan vara ofördelaktigt på många sätt enligt Kaplan och Norton (1996), Anthony et al. (2014), Simons (2014) och Malmi och Brown (2008). Det kan till att börja med leda till att chefer tar beslut som gynnar företag på kort sikt men som inte ligger i linje med företags långsiktiga mål. Desto mer press det är på chefer att göra kortsiktigt goda resultat desto större är sannolikheten att deras kortsiktiga beslut kommer skada företags långsiktiga beslut (Anthony et al, 2014). Det finns enligt Milost (2013) studier stark kritik mot de finansiella mätetalen. Enligt Milost (2013) finns det risker i att endast använda sig av mätningar av finansiella nyckeltal då det kan resultera i en felaktig bild av verksamheten. Dock hävdar Milost (2013) i sina studier att finansiella mätetal inte kan ersättas men kan fördelaktigt kompletteras med icke-finansiella tal

43 Icke finansiella prestationsmätningar Bhimani et al (2011) påpekar att icke finansiella prestationsmätningar kan medföra många fördelar för ett företag. Det poängteras framförallt fyra stycken fördelar med icke finansiella prestationsmätning och dessa är: skapa en närmare länk till företags långsiktiga strategier, genera indirekt kvantitativ information om företags immateriella tillgångar, kan vara en god indikator för framtida ekonomiska prestationer och kan öka chefers prestationer genom att erbjuda en mer transparant uppföljning av deras handlingar. Enligt Milost (2013) är de icke-finansiella talen drivande. Med det menas att det är dessa tal som visar på vad framtida resultat kommer att bli. Milost (2013) beskriver att icke-finansiella tal kan vara kundmätningar, interna processer, marknadsandelar och kvalitet. Viktigt enligt Milost (2013) är att icke-finansiella mått är företagsspecifika. Författarna menar att det är dessa tal som ska visa på hur väl företag når upp till sina ekonomiska resultat och således också företags mål. Milost (2013) studier visar på att icke-finansiella mått har en indirekt påverkan på det ekonomiska resultatet. Dossi och Patellis (2010) studier visar också på att icke-finansiella tal ska finnas med i prestationsmätningen och ska då innehålla mätningar mot kunder och interna prestationer. Dessa ska vara direkt sammanlänkade med företags personal. Milost (2013) och Bititici et al. (2013) hävdar dock att de icke-finansiella måtten ska ge en indikator på hur företag presterar och finns inte endast till för att mäta företags personal. Enligt Perera och Pereras (2013) finns de icke-finansiella mätningarna till för att se över företag på daglig basis för att styra det mot uppsatta mål och de finansiella mätningarna som därav är mer av strategisk karaktär. Icke-finansiella mätningar på ett företags kunder är essentiellt enligt Kaplan & Norton (1996) då dessa ska säkerställa att ett företags erbjudande är tillräckligt konkurrenskraftigt och säkerställa sitt marknadssegment. Enligt Atkinson et al. (2012) är ett företags erbjudande av högsta vikt och mätningar av detta är kritiskt för att ta reda på vad som gör ett företags erbjudande mer konkurrenskraftigt än konkurrenternas. Lindvall (2011) beskriver även att kundmätningar kan fastställa företags yttre effektivitet. Kundmätningar kan enligt Anthony et al. (2014) vara marknadsandelar, kundnöjdhet, återköpsbenägenhet. Enligt Kaplan och Norton (1996) kan det även vara kundlönsamhet och nyanskaffade kunder. Inom fastighetsbranschen handlar detta enligt Wilson et al. (2003) om hur nöjda kunderna är med deras fastigheter. Detta kan mätas på en rad olika sätt enligt Duckworth (1993). Exempel är enligt Duckworth (1993) kundundersökningar och antal klagomål

44 Enligt Kaplan och Norton (1996) bör de flesta företag ha interna processer för att på så vis skapa värde för sina kunder samt att detta ska generera finansiell avkastning. Enligt Lindvall (2011) arbetar företag med interna processer för att stödja företags inre effektivitet vilket egentligen bara förtydligar Kaplan & Nortons (1996) tidigare studier. Enligt Kaplan och Norton (1996) kan de interna processerna delas in i tre processer: Efterförsäljnings-, innovations- och operationella processen. Kaplan och Norton (1996) beskriver att efterförsäljningsprocessen syftar till att mäta interna processer utifrån tid, kvalitet och kostnader. Innovationsprocessen är mätningar som mäter utvecklandet av produkter, processer och tjänster inom ett företag enligt Atkinson et al. (2012). Enligt Olhager (2013) är det innovationen i företag som också visar på ett företags flexibilitet. Ett flexibelt system hanterar förändringar och förmår att hantera nya teknologier. De operationella processerna är de mätningar som visar på hur snabbt företag kan leverera varan från det att kunden har beställt enligt Kaplan och Norton (1996). Medans det i tjänstebranschen fokuserar på de aktiviteter som utförs och hur dessa påverkar kunden enligt Kantsperger & Kuntz (2010). Enligt Lindholm och Gibler (2005) är interna processer likt kvaliteten på fastigheterna, utnyttjande grad av fastigheterna (vakans) och tidsaspekt för projekt i jämförelse med budget. Inom fastighetsbranschen är även hållbarhetsmätningar en viktig aspekt enligt Lindholm och Gibler (2005). Hållbarhetsmätningar kan enligt Lindholm och Gibler (2005) vara energiförbrukning och resursutnyttjande. Enligt Kaplan och Norton (1996) är det medarbetarna inom organisationen som ska leva upp till de mätningar och mål som sätts. Därför anser författarna att det är kritiskt att mäta och följa upp medarbetarna. Det är de som lägger grunden i orsak-verkan sambandet enligt Kaplan och Norton (1996). Det existerar en rad problem och utmaningar med icke-finansiella prestationsmätningar som Ittner och Larcker (2003) tar upp. Författarna menar att icke-finansiella prestationsmätningar tenderar att bli väldigt tidskrävande och kostsam att implementera och integrera i företags prestationsmätningssystem. Svårigheten i att måtten inte har en gemensam nämnare skapar även det svårigheter när företag ska jämföra mätetalen i mellan. Det finns även svårigheter enligt Ittner och Larcker (2003) i att det ibland saknas tydliga kopplingar till hur det påverkar ett företags pris och aktie samt att det har en svag statistik pålitlighet. Det kan även bli allt för många mått vilket gör det svårt att avgöra vilka som är dem huvudsakliga drivarna för framgång för företag

45 3.6.3 Mål och Vision Vision definieras av Roos et al. (2004) som ett framtidsscenario som strävar att vara det som företag vill uppnå. Enligt Collin & Porras (2000) är ett företags vision det mest väsentliga styrmedlet. Den uttalade visionen måste speglas i ett företags mål, mätningar och strategi för att målet ska bli uppfyllt enligt Collin & Porras (2000). Collin & Porras (2000) beskriver därav att strategin måste vara anpassad utifrån visionen. Enligt Neely et al. (2000) är det fundamentalt att skapa tydliga mål för att enkelt kunna skapa en korrelation mellan visionen, målen, de valda prestationsmåtten och strategierna. Enligt Anthony et al. (2014) kan mål skilja sig beroende på nivå inom företag. Anthony et al. (2014) beskriver att företag ofta sätter mål på koncernnivå för att vägleda sin övriga organisation eller eventuella dotterbolag. Enligt Simons (1994) är det viktigt att bryta ned mål på de mindre organisatoriska enheterna för att få en enhetlig styrning. Dock ska de nedbrutna målen enligt Anthony et al. (2014) ha en korrelation mellan de övergripande målen för att nå målkongruens. Enligt Anthony et al. (2014) och Simons (1995) är det viktigt att skapa förståelse för målen då det utan förståelse skapar brist på motivation. Simons (1995) beskriver att om och när anställda inom företag förstår de uppsatta målen ökar det möjligheterna att de ser dessa som en motivation i deras fortsatta arbete. Det är även viktigt enligt Anthony et al. (2014) att mäta dessa mål för att de anställda ska ha en överblick för hur företag presterar. 3.7 Sammanfattning referensram & konceptuell modell Ett prestationsmätningssystem är i grunden en del i ekonomistyrningen varav vi ansåg att vi har varit tvungna att definiera vad ett prestationsmätningssystem är och vilka kriterier som är viktiga att utgå ifrån samt viktiga perspektiv att ta i beaktning. Det krävs även en anpassning utifrån företags specifika situation som i Fastighetsbolagets fall är en sammanslagning. Tidigare studier belyser vikten av att ta situationsfaktorerna strategi, mätningar, kultur & arbetssätt och användning i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem. Enligt Olve och Samuelsson (2008) är det viktigt att prestationsmätningssystemet anpassas för att lyckas med prestationsmätningssystemet. För att anpassa systemet krävs det först förståelse kring vilka faktorer som är viktiga att ta i beaktning. För att lyckas anpassa systemet utefter faktorerna är det enligt Barnet et al. (2013) viktigt att jämföra och analysera de tidigare dotterbolagens strategier, mätningar, kulturer och

46 arbetssätt och användning. För att se skillnader och likheter kring dotterbolagens tidigare strategier och mätningar kommer vi att ställa dessa mot varandra i det empiriska resultatet. För att jämföra kultur och arbetssätt anser vi att det är fördelaktigt att ställa dessa mot varandra med hjälp av Scheins (1984) modell av hur företagskultur används inom företag. Det är i designen av systemet också kritiskt att förstå hur användningen av systemet har gått tillväga och bör gå tillväga. I förståelsen över användning av system har Johanssons (1989) studier varit mycket användbara. Efter identifiering av tidigare ekonomistyrsystem och kartläggning av de tidigare strategierna, den tidigare mätningen, användningen, kulturen och arbetssätten ska vi skapa en första prestationsmätningsmodell med hjälp av de kriterier och perspektiv som är nödvändiga i skapandet av ett prestationsmätningssystem

47 3.7.1 Konceptuell modell Figur 3.11: Egen komponerad konceptuell modell

48 4. Empiri Empirin redogör för det insamlade materialet. Till att börja med beskrivs en företagsbeskrivning om Fastighetsbolaget. Detta följs av att vi jämför hur de tidigare dotterbolagen har arbetat och haft för strategier och mätningar. Detta sammanställs i en tabell efter att de två dotterbolagen presenterats. Därefter beskrivs Fastighetsbolagets omorganisation och vad som har förändrats efter sammanslagningen. Detta avslutas också med en tabell som visar på det empiriska resultatet av vilka situationsfaktorer som är viktiga at ta i beaktning i designen av prestationsmätningssystemet. Avsnittet avslutas med att presentera de önskemål som Regionen har på prestationsmätningssystemet samt vilka strategier, mål, visioner, marknader och kunder som företaget har. 4.1 Fastighetsbolaget Företagsbeskrivning Fastighetsbolaget är idag ett av Sveriges största börsnoterade fastighetsbolag med ett fastighetsvärde på drygt 70 miljarder kronor. Bolaget är noterat på Stockholmsbörsen och är värderade till cirka 35 miljarder kronor. Fastighetsbolaget är beläget i starka tillväxtregioner i Sverige och Danmark. Företaget fokuserar på att utveckla och förädla företagets fastighetsbestånd för att nå bästa möjliga resultat- och värdetillväxt (Ekonomichefen, , Årsredovisning, 2016). Företagets uttalade affärsidé är enligt följande: Fastighetsbolagets affärsidé är att utveckla och förädla fastighetsbeståndet med inriktning på bästa möjliga resultat- och värdetillväxt genom att med en stark och tydlig närvaro i tillväxtregioner erbjuda lokaler anpassade till hyresgästernas behov. (Årsredovisning, 2016) Fastighetsbolaget fokuserar på att närvara i starka tillväxtregioner: Stockholm, Öresund, Väst, Mitt och Norr (Årsredovisning, 2016). Enligt Ekonomichefen ( ) fokuserar företaget främst på kommersiella fastigheter men innehar även ett mindre antal bostäder. De kommersiella fastigheterna kan vara allt från logistik/lager/industri till kontor och butik medans bostäderna hyrs ut till privatpersoner (Årsredovisning, 2016). Ekonomichefen ( ) förklarar att företaget idag är uppdelat i fyra olika regioner. Dessa fyra regioner har enligt Ekonomichefen ( ) idag ett fullständigt ansvar över sin egen region. Ekonomichefen ( ) beskriver att företaget tidigare var uppdelat i sex olika

49 dotterbolag där företaget tog ett beslut att slå samman organisationen till regioner. I och med sammanslagningen har det uppstått problematik kring hur de nya regionerna ska styras enligt Ekonomichefen ( ). Enligt Ekonomichefen ( ) har regionerna eget ansvar kring hur de ska styra sina regioner med ända restriktion att det ska nå upp till fastighetsbolagets övergripande mål om att nå en ökning med 10% i förvaltningsresultatet. Det är därav behovet av ett nytt prestationsmätningssystem har växt fram enligt Ekonomichefen ( ). Företaget ska styras med hjälp av ett prestationsmätningssystem vilket vi ska hjälpa dem att designa. Vd:n ( ) beskriver att det är viktigt att ta hänsyn till hur dotterbolagen tidigare har arbetat för att få ett enhetligt system. För att få ett avstamp och gå vidare med designen av ett prestationsmätningssystem anser vi därför att vi först bör se över hur de tidigare dotterbolagen prestationsmätningssystem, styrning, kultur och arbetssätt har sett ut för att kunna skapa detta enhetliga system. 4.2 Dotterbolagen Dotterbolag Dotterbolag 1 - Strategi Ekonomichefen ( ) beskriver att Dotterbolag 1 tidigare har varit ett helt självständigt bolag i Fastighetsbolaget. Det har enligt Ekonomichefen ( ) varit en decentraliserad organisation. Dotterbolag 1:s tidigare vision har varit: Skapa fastigheter och lokaler där människor trivs och verksamheter utvecklas. (Årsredovisning, Dotterbolag 1, 2015) Ekonomichefen ( ) beskriver att tidigare Dotterbolag 1 funnits på marknaderna: Jönköping, Linköping och Norrköping. Den lokala förankringen är det som varit nyckeln i verksamheten. Företaget har arbetat mycket med begreppet: Lyhördhet (Årsredovisning, Dotterbolag 1, 2015). Lyhördhet står för varje affärsområdes lokala organisation. (Ekonomichefen, )

50 Varje ort har tidigare haft en fastighetschef, uthyrare, förvaltningsassistent och fastighetsansvariga (Årsredovisning, Dotterbolag 1, 2015). Enligt Ekonomichefen ( ) har arbetssättet skapat en frihet i varje affärsområde. Ekonomichefen ( ) förklarar att varje ort har haft hög affärsmässig kompetens där varje enhet tar noggranna beslut efter eget huvud. Detta gjorde så att det tidigare Dotterbolag 1 kunde leverera snabba och klara besked till deras kunder. Dotterbolag 1 arbetade tidigare inte mycket med mallar och rutiner utan bolaget litade på att dess personal skulle utföra uppgiften på bästa sätt (Ekonomichefen, ). Ekonomichefen ( ) använde sig av mätningar för att skapa en överblick över organisationen och således skapa kontroll. Enligt Affärsområdeschef Söder ( ) har det i Dotterbolag 1 varit upp till varje affärsområdeschef att utveckla och få fram det bästa ur varje affärsområde. I Dotterbolag 1 har det tidigare inte varit viktigt att alla affärsområden ska arbeta likadant. Det har istället endast lämnats ett ansvar till affärsområdescheferna att nå de mål som företaget krävde, det viktiga var inte hur det gjordes utan att det gjordes. Detta bidrog enligt Affärsområdeschef Söder ( ) till att varje affärsområdeschef kände hög delaktighet och att de genom detta arbetssätt skapade affärsmässiga affärsområden. Dotterbolag 1 har tidigare enligt Ekonomichefen ( ) haft en strategi att växa genom projektutveckling, förvärv av fastigheter och att förädla befintliga fastigheter. Fastighetsbolaget vill helst bygga egna projekt i den utsträckning det går då det ger mer möjlighet till att tjäna pengar enligt Ekonomichefen ( ). Dotterbolag 1 har också enligt Ekonomichefen ( ) tidigare gjort ett förvärv av ett fastighetsbolag med fastighetsbestånd i Linköping och Norrköping. Enligt Ekonomichefen ( ) har Dotterbolag 1 hållit en hög servicenivå och en hög kundkontakt. Att känna kunden, skapa ett ömsesidigt förtroende och därigenom skapa förutsättningar för långsiktiga och lönsamma relationer är något som tidigare varit viktigt för Dotterbolag 1 (Årsredovisning, Dotterbolag 1, 2015) Dotterbolag 1 - Mätningar, styrning, arbetssätt och användning Ekonomichefen ( ) att det skiljer sig en del på hur dotterbolagen tidigare har arbetat och följt upp saker och ting. I Dotterbolag 1 har det varit en öppen styrning, med stor frihet. Dotterbolaget har varit lokalt förankrade och på så sätt arbetat decentraliserat. Det har varit mycket upp till respektive Vd i de olika dotterbolagen hur dem vill styra sina dotterbolag, så länge dotterbolaget når en ökning med 10 % i förvaltningsresultatet (Ekonomichefen, )

51 Dotterbolag 1 har tidigare haft ett uppsatt mål om att nå ett ökat förvaltningsresultat på 10 %. Om inte 4% uppnås kommer ingen bonus att delas ut till de anställda. Mellan 4 10 % så fördelas bonus procentuellt beroende på vart förvaltningsresultatet landar. Dotterbolaget har även haft ett antal andra uppsatta mål som Ekonomichefen ( ) beskriver inte har följts upp så noga av personalen. I slutet av året när uppföljningen av målen sker är medarbetarna inte så medvetna om hur de ligger till utan blir istället positivt eller negativt överraskade hur resultatet har blivit (Ekonomichefen, ). Det som Dotterbolag 1 tidigare har mätt är NKI (Nöjt kundindex), energibesparing, nettouthyrning, driftkostnader och intäkter per kvadratmeter. Ekonomichefen ( ) berättar att dem tidigare inte mätt och följt upp räntekostnader eftersom de inte kunnat påverka räntekostnaderna då moderbolaget fördelat ut räntekostnader till dotterbolagen. Måttet energibesparing beskriver Ekonomichefen ( ) som essentiellt i fastighetsbranschen. Företaget måste ta sitt ansvar för att använda resurser ansvarsfullt och effektivt. Det handlar dock inte endast om att skapa ett bra ansikte utåt eller att värna om miljön utan Ekonomichefen ( ) betonar att detta är mätningar som hjälper Fastighetsbolaget att utveckla sina fastigheter till att bli mer energisnåla och kostnadseffektiva. Ekonomichefen ( ) berättar att när företaget gör investeringar är det kritiskt att investeringen når en värdetillväxt på minst 10 %. Enligt Ekonomichefen ( ) innebär dessa investeringar ofta att göra fastigheter modernare och mer energisnåla. Investeringsstrategin, utvecklingen och energibesparingen går nästan hand i hand, det handlar om att utveckla fastigheterna och skapa möjligheter för att öka förvaltningsresultatet. Därför beskriver Ekonomichefen ( ) energibesparingen som ett mycket kritiskt mått. Enligt Ekonomichefen ( ) påverkas energiförbrukningen av väderfaktorn. Till exempel beskriver Ekonomichefen ( ) att det vid en kall vinter eller kall sommar ökar bolagets uppvärmningskostnader Enligt Affärsområdeschef Söder ( ) beskriver att dotterbolaget även har mätt och följt upp intäktsanalyser och resultatrapporter. Alla dessa mätningar beskriver Ekonomichefen ( ) och Affärsområdeschef Söder ( ) har mätts upp vecko-, månads- och kvartalsvis. Enligt Affärsområdeschef Söder ( ) går affärsområdeschefen igenom intäktsanalyserna veckovis med diverse medarbetare på de olika projekten så att de har en överblick hur verksamheten ser ut. Övriga mått gick tidigare Dotterbolag 1 igenom på månatliga möten med ledningsgruppen och de anställda enligt Ekonomichefen ( ) och Affärsområdeschef Söder ( ). Mätningarna har även legat tillgängliga för de

52 anställda i deras tidigare affärssystem enligt Affärsområdeschef Söder ( ). Trots dessa frekventa och tillgängliga uppföljningar beskriver Ekonomichefen ( ) att det inte har varit så stort fokus på dessa mätningar i medarbetarnas dagliga arbete. Fokus har istället legat på att göra kunderna nöjda och hela tiden utveckla förvaltningen och med detta har tidigare Dotterbolag 1 skapat en tillit till varje affärsområdeschef att de har kunskapen om hur företaget ska fortsätta utvecklas Dotterbolag Dotterbolag 2 - Strategi Controllern ( ) beskriver att Dotterbolag 2 likt Dotterbolag 1 tidigare varit ett helt självständigt dotterbolag i Fastighetsbolaget. Dotterbolag 2 har tidigare inte haft en uttalad vision utan har arbetat efter devisen att skapa nöjda kunder (Årsredovisning, Dotterbolag 2, 2015). Enligt Vd:n ( ) och Affärsområdeschef Norr ( ) har Dotterbolag 2 tidigare arbetat med en affärsplan på tre år framåt. Därifrån har dotterbolaget sedan haft en årlig verksamhetsplan som styr mot affärsplanen. Vd:n ( ) beskriver att det tidigare endast gjorts mindre förändringar i affärsplanen sedan Vd:n tillträdde som Vd år Den är mer eller mindre konstant med det övergripande målet att nå 10 % ökning varje år i förvaltningsresultatet. Enligt Controllern ( ) har Dotterbolag 2 varit beläget i Örebro, Uppsala och Västerås. Likt Dotterbolag 1 har Dotterbolag 2 lagt stort fokus på kunden enligt Controllern ( ). Företaget har arbetat med att vara en nära och attraktiv partner i lokala frågor och ha en god kännedom om marknaden ock kundernas verksamhet. Företaget beskriver sig som stora men vill verka som ett av de minsta då kunden alltid ska ha nära till företaget (Årsredovisning, Dotterbolag 2, 2015). Enligt Controllern ( ) har Dotterbolag 2 tidigare haft ett stort fokus på hållbarhetsfrågor. Controllern ( ) beskriver även att en av företagets viktigaste fokus har varit att växa genom investeringar, både att investera i sina egna fastigheter samt nya Dotterbolag 2 - Mätningar, styrning, arbetssätt och användning Controllern ( ) betonar också skillnaden på hur dotterbolagen tidigare arbetat. I Dotterbolag 2 förklarar Controllern ( ) att de arbetat med mycket mallar och rutiner

53 Det har enligt Controllern ( ) varit en relativt strukturerad styrning. Vd:n ( ) beskriver också att det tidigare i Dotterbolag 2 har varit en ganska strikt syrning där varje affärsområde har arbetat mot tydliga mål och riktlinjer. Enligt Vd:n ( ) så har Dotterbolag 2 haft en decentraliserad styrning där varje enhet är ansvariga över de lokala kontoren. I Dotterbolag 2 har de fått tydliga målbilder vad de förväntas leverera men annars har de fullt ansvar för att nå de uppsatta målen. Vd:n ( ) beskriver att beslut tas hos de lokala organisationerna. Dessa beslut måste enligt Vd:n ( ) grundas i någon form av lojalitet då ledningsgrupp måste vara lojala mot de beslut som tas i de lokala enheterna. Givetvis ska företaget inte acceptera beslut som är felaktiga men det måste finnas en lojalitet på att de litar på att de lokala cheferna vet vad som är bäst för enheten. Funkar inte lojaliteten gentemot varandra tappar de organisationen (Vd:n, ). Det mer strukturerade arbetssättet har inneburit att Dotterbolag 2 haft en tydligare mätning enligt Controllern ( ). Det finns tydliga rapportmallar där mätningarna görs och dessa följs stäms av månadsvis eller kvartalsvis beroende på vad det är som mäts. Dessa mätningar har kommunicerats ut via möten av affärsområdeschefer men alla i dotterbolaget har haft tillgång till mätningarna via affärssystemet som har uppdaterats kontinuerligt på ett bestämt datum varje månad (Controllern, , Affärsområdeschef Norr, och Affärsområdeschef Mitt, ). Enligt Vd:n ( ) har Dotterbolag 2 i deras tidigare verksamhetsplaner varje år har haft konkreta mål vad dotterbolaget skulle uppnå under året. Det som skulle uppnås varje år var det översiktliga målet som är 10 % ökning i förvaltningsresultat. För att nå målet har Dotterbolag 2 tidigare haft tydliga underliggande mål. Controllern ( ) beskriver att detta är mål som alla inom Dotterbolag 2 har haft tillgång till och beskriver att Dotterbolag 2 tidigare aktivt arbetat och strävat mot under året. Enligt Vd:n ( ) är dessa underliggande mål nöjd kund, nöjd medarbetare och hållbarhetsmål för att spara energi. Controllern ( ) beskriver även att företaget aktivt har mätt och haft mål på nettouthyrningen. Enligt Vd:n ( ) har dessa mål tidigare i Dotterbolag 2 följts upp månadsvis där alla medarbetare haft tillgång till mätningarna. Det tillkommer lite mer omfattande mätningar kvartalsvis där varje mätning följs upp mer noggrant. Vd:n ( ) beskriver att i och med att moderbolaget också är börsnoterat så ställde de även vissa krav på dotterbolagen då de måste vara tydliga i

54 sina rapporter mot moderbolaget så att moderbolaget kan rapportera korrekta siffror ut mot sina aktieägare. Enligt Controllern ( ) har Dotterbolag 2 arbetat mycket med strukturerade mallar för att skapa effektivitet i deras arbetssätt. Controllern ( ) förklarar att det kan vara mallar för att förenkla hur affärsområdeschefer ska rapportera sina projekt och liknande. Dessa mallar skulle skapa ett effektivare möte när det tidigare Dotterbolag 2 följde upp målen samtidigt som det skulle skapa en struktur kring dem. Även Controllern ( ) beskriver att alla medarbetare tidigare fått ta del av månadsrapporterna och kvartalsrapporterna. Det har både varit genomgångar med affärsområdeschefer samtidigt som alla medarbetare haft möjligheten att hämta uppföljningen via Dotterbolag 2:s tidigare affärssystem. I dessa rapportmallar företaget har använt sig utav har företagen mätt nettouthyrning, projektvolym, pengar in, energibesparande åtgärder, nöjt kundindex och medarbetarindex. Alla dessa mätningar följdes upp mot de bonusmålen dotterbolaget hade. Dotterbolagets övergripande mål var att nå 10 % i förvaltningsresultat (Controllern, , Affärsområdeschef Mitt, och Affärsområdeschef Norr, ). Ytterligare mätningar enligt Affärsområdeschef Mitt ( ) har varit nettotecknade hyresavtal, hyresintäkter, förändring i yta, nettointäkter, driftskostnader, underhållskostnader, administrationskostnader per kvadratmeter och direktavkastning. En tydlig uppföljning av företagets kunder och riskerna i dessa har även aktivts följts upp enligt Affärsområdeschef Mitt ( )

55 4.2.3 Sammanställning av dotterbolagen Dotterbolag 1 Dotterbolag 2 Vision Mål Strategier Mätningar Skapa fastigheter och lokaler där människor trivs och verksamheter 10 % ökning i förvaltningsresultatet Lyhördhet står för varje affärsområdes lokala organisation Projektutvecklingen, förvärv av fastigheter och att förädla befintliga fastigheter NKI, energibesparing, nettouthyrning, driftkostnader och intäkter per kvadratmeter Ingen uttalad vision 10 % ökning i förvaltningsresultatet Företaget har arbetat med att vara en nära och attraktiv partner Att växa genom investeringar, både att investera i sina egna fastigheter samt nya Nettouthyrning, projektvolym, pengar in, energibesparande åtgärder, nöjt kundindex, medarbetarindex, nettotecknade hyresavtal, hyresintäkter, förändring i yta, nettointäkter, driftskostnader, underhållskostnader, administrationskostnader per kvadratmeter och direktavkastning Styrning Öppen styrning Strukturerad styrning Arbetssätt Stor frihet Mallar och rutiner Användning Det har inte varit så stort fokus på dessa mätningar i medarbetarnas dagliga arbete Det finns tydliga rapportmallar där mätningarna görs och dessa följs stäms av månadsvis eller kvartalsvis Tabell 4.1: Sammanställning av de tidigare dotterbolagen 4.3 Sammanslagning Precis som vi tidigare beskrivit berättar Ekonomichefen ( ) att Fastighetsbolaget har genomgått en stor omorganisation. Hela företaget har gått från att tidigare vara sex olika dotterbolag till att nu bildat fyra regioner. Ekonomichefen beskriver ( ) att 2 olika dotterbolag (Dotterbolag 1 och Dotterbolag 2) slagits samman och bildat Region 1. I och med

56 sammanslagningarna beskriver Ekonomichefen ( ) att Region 1 nu sträcker sig från Uppsala ner till Växjö och har idag ett fastighetsbestånd på 20 miljarder kronor. Omorganisationen blev till av olika bevekelsegrunder enligt Vd:n ( ). Vd:n ( ) beskriver att dotterbolagen tidigare varit självständiga men samtidigt haft samma tydliga mål från Fastighetsbolaget att leverera en ökning med 10 % i förvaltningsresultatet. Det som har hänt när dotterbolagen hela tiden har växt är följaktligen att varje dotterbolag blivit större. Storleken bidrog enligt Vd:n ( ) till att dotterbolagen skapade egna specifika stabsfunktioner och system. På grund av den storlek som varje dotterbolag hade nått började Fastighetsbolaget tappa kontrollen över sina egna dotterbolag. (Vd:n, ). Dotterbolagen blev för stora egna enheter där det blev svårt att skapa en enhetlighet enligt Vd:n ( ). Detta gjorde också att det blev svårare att jämföra och styra de olika dotterbolagen då de var för säregna. Istället tog Fastighetsbolaget beslutet att de var tvungna att gå samman i ett Fastighetsbolaget med samma logga, med samma arbetssätt och med samma system för att skapa så enhetliga och effektiva processer som möjligt för att fortsätta företagets resa mot att hela tiden leva upp till aktieägarnas förväntningar (Vd:n, ). En annan stor anledning till omorganisationen förklarar Vd:n ( ) helt enkelt var en maktfråga. I och med att dotterbolagen blev så pass stora så såg till slut cheferna för de olika dotterbolagen till sitt eget bästa vilket på så sätt äventyrade Fastighetsbolagets grundläggande filosofier. Innan omorganisationen förklarar Ekonomichefen ( ) att Fastighetsbolaget hade ett och samma affärssystem men använde det på helt olika sätt. Företaget kände enligt Ekonomichefen ( ) ett behov av att byta affärssystem så att alla inom Fastighetsbolaget skulle arbeta på samma sätt i samma system. Företaget ville med ett nytt affärssystem skapa möjligheter att effektivisera processer och därmed skapa större möjligheter att jämföra sig mellan olika affärsområden och regioner inom bolaget. (Vd:n, ) Enligt Vd:n ( ) använde visserligen dotterbolagen tidigare ett och samma system, men de använde det på olika sätt i olika uppdaterade versioner vilket skapade förvirring och irritation inom företaget. Bytet av affärssystemet var en process som krävde mycket arbete av

57 dotterbolagen då de har varit tvungna att anpassa processer och modeller från tidigare affärssystem in i det nya (Ekonomichefen, ). Controllern ( ) beskriver att implementeringen av nytt affärssystem var mycket mer resurs och tidskrävande än vad Fastighetsbolaget hade räknat med. I och med sammanslagningen tar Fastighetsbolaget beslutet att frångå sin tidigare organisationsstruktur med 6 olika dotterbolag till att bilda fyra olika regioner. Dotterbolag 1 och Dotterbolag 2 slås samman och bildar den nya Region 1. Från att tidigare varit helt självständiga dotterbolag ska dotterbolagen nu slås samman och arbeta under samma ledning (Ekonomichefen, ). Enligt Vd:n ( ) är sammanslagningen planerad i och med de nya affärssystemen och de centraliserade funktionerna. För att förtydliga hur organisationsstrukturen har förändrats har vi sammanställt det i en figur nedan: Figur 4.1: Egen figur över Regionens omorganisation

58 4.3.1 Situationsfaktorer utifrån sammanslagningen De kulturella skillnaderna mellan dotterbolagen har varit betydligt större än vad någon först kunnat tro. (Ekonomichefen, ) I sammanslagningen beskriver Ekonomichefen ( ) att de tidigare dotterbolagen även har insett skillnaderna mellan dotterbolagens arbetssätt är mycket större än vad någon först trodde. Ekonomichefen ( ) beskriver att Fastighetsbolaget troligtvis inte reflekterade över de skillnaderna som det kunde vara mellan de olika bolagen. Reflektion var inte heller något som dotterbolagen själva gjorde utan trodde att det skulle bli en relativt enkel process på grund av att båda dotterbolagen tidigare ändå tillhörde Fastighetsbolaget och arbetade mot samma uppsatta mål, ett ökat förvaltningsresultat med 10% varje år. Enligt Ekonomichefen ( ) och Controllern ( ) har processen varit allt annat än enkel. De olika arbetssätten mellan dotterbolagen har skapat helt nya utmaningar för den nya organisationen med förändrade arbetsuppgifter och förändrade ansvarsområden. (Ekonomichefen, ) Vd:n ( ) beskriver att företaget nu måste anpassa mätningar på grund av den sammanslagning som skett. Enligt Vd:n ( ) handlar det inte endast om att anpassa kulturer och arbetssätt utan det är av största vikt att även anpassa mätningarna så att dessa blir förstådda i den nya regionen. Det finns både stora likheter och olikheter hur dotterbolagen tidigare använde sig av mätningar och styrde sin verksamhet. De tidigare mätningarna måste ses över för att skapa en mix av det bästa av båda världar. (Vd:n, ). I Dotterbolag 1 har det tidigare varit en friare miljö där företaget litar på att den ansvariga ska sköta och följa upp sina processer och projekt medans dem i Dotterbolag 2 haft tydliga mallar och strukturer som ska följas. Olikheterna har enligt Ekonomichefen ( ) skapat utmaningar för Region 1 då regionen måste anpassa och kanske framförallt övertala viss personal att en anpassning är rätt väg att gå. Enligt ( ) har sammanslagningen inneburit att ansvarsfördelningen över projekten har förändrats. Från att tidigare varit kronor per affärsområdeschef och 5 miljoner kronor per VD har i och med sammanslagningen ökat till 1 miljon kronor per affärsområdeschef och 10 miljoner kronor per VD. Detta tillsammans med det flyttade dagliga ekonomiansvaret underlättar för regionen i deras dagliga

59 arbete enligt Ekonomichefen ( ). De kan istället fokusera på att utveckla förvaltningen, öka intäkterna huvudaffär utveckla processer för hur regionen ska göra detta bättre. Det tidigare självständiga arbetet mellan dotterbolagen är idag en av de största utmaningarna för Fastighetsbolaget. Det blir stora utmaningar i att forma dessa nya system och utbilda regionerna hur man ska samarbeta för att göra detta till en effektivare process. (Vd:n, ) Enligt Affärsområdeschef Söder ( ), Affärsområdeschef Norr ( ) och Affärsområdeschef Mitt ( ) har det efter sammanslagningen förändrats i företagets styrning och arbetssätt. Affärsområdeschef Söder ( ) och Affärsområdeschef Norr ( ) påpekar dock att det har med att göra att företaget fortfarande är i en ganska tidig fas i sammanslagningen vilket har gjort att de nya systemen, rapporterna och mätningarna inte är färdiga. En stor förändring och utmaning är att regionen nu ska ha en enad strategi för att nå upp till Fastighetsbolagets mål och visioner. Tidigare arbetade varje dotterbolag väldigt olika. (Ekonomichefen, ) Affärsområdeschef Söder ( ) beskriver att det efter sammanslagningen har skett en förändring i ansvarsfördelningen. Affärsområdescheferna är i och med sammanslagningen och organisationsförändringen inte lika involverad i bokföring och budgetering. Dock så kan detta enligt Affärsområdeschef Söder ( ) vara något positivt. En huvudanledning till att företaget väljer att göra omorganisationen grundar sig i att affärsområdena ska kunna fokusera på att utveckla förvaltningen och fokusera på att öka intäkterna. (Affärsområdeschef Söder, ) I och med Fastighetsbolagets förändring anser Affärsområdeschef Söder ( ) att det ökar möjligheterna till att fokusera på fastighetsförvaltningen. Risken med detta är att det finns en överhängande risk innan rutiner i det nya arbetssättet har satt sig enligt Affärsområdeschef Söder ( ). I dagsläget har det enligt Ekonomichefen ( ) inte riktigt satt sig hur företaget på mest effektiva sätt ska arbeta i den nya organisationen. Det är mycket arbete med rutiner och processer enligt Ekonomichefen ( )

60 Överflyttningen av ansvar inom organisationen är och har varit en väldigt tidskrävande process. (Ekonomichefen, ) Affärsområdeschef Söder ( ) upplever att det finns en risk att extraarbetet som uppstår när affärsområdena ska flytta över alla processer och rutiner kan skapa mindre engagemang hos medarbetarna. En risk när inte alla systemen och rapporter är färdigställda är att de anställda inte kan följa företaget på samma sätt vilken enligt Affärsområdeschef Söder ( ) också kan leda till minskat engagemang. Enligt Affärsområdeschef Norr ( ) har inte ansvarsfördelningen förändrats dramatiskt gentemot hur det var tidigare. Affärsområdeschefen menar på att det är fortfarande affärsområdeschefen som är ansvarig för det som sker i Uppsala vilket affärsområdeschefen även var tidigare. Det är fortsatt enligt Affärsområdeschef Söder ( ) affärsområdescheferna som har det yttersta ansvaret för varje affärsområde som de är ansvariga över. Det är affärsområdescheferna som är ansvariga för att leva upp till Fastighetsbolagets mål vilket är att öka förvaltningsresultatet med 10%. Därav beskriver Affärsområdeschef Söder ( ) att det fortfarande är affärsområdescheferna som ska säkerställa hyresgäster, driva utvecklingen, förvärva nya kunder samt driva den dagliga utvecklingen och förvaltningen. Affärsområdeschef Söder ( ) beskriver att affärsområdeschefen inte har arbetat i tidigare Dotterbolag 2 men har i och med sammanslagningen en uppfattning om hur deras arbetssätt och rutiner har varit. Enligt Affärsområdeschef Söder ( ) finns det både för och nackdelar med båda arbetssätten. Som Affärsområdeschef Söder ( ) beskriver har det i Dotterbolag 2 arbetat tydligare med mätningar och nyckeltal vilket kan vara positivt då affärsområdet ständigt har något att förhålla sig till. Det blir på så vis tydliga riktlinjer vad som behövs göra enligt Affärsområdeschef Söder ( ). Enligt Affärsområdeschef Söder ( ) finns det dock risker med att ha en allt för målstyrd organisation. Det finns en risk att ha frekventa mätningar och målstyrning mot mätningar då det kan skapa en tendens av lathet. Med lathet menar jag att den tydliga målstyrningen kan till exempel leda till att affärsområdescheferna inte gör det bästa utav varje situation då de redan kan ha nått upp till de mål som företaget har satt upp. Då finns det en risk att affärsområdet slutar att göra det bästa av kommande situationer. (Affärsområdeschef Söder, )

61 Enligt Affärsområdeschef Söder ( finns det i den nya organisationen även en risk att omorganisationen leder till mer administrativt jobb för affärsområdeschefer och ekonomiansvariga. Sammanslagningen har lett till att det administrativa arbetet har ökat markant. (Affärsområdeschef Söder, ) Dock betonar Affärsområdeschef Söder ( ) att de administrativa delarna är något som förhoppningsvis kommer att utvecklas och detta är endast något som är en utmaning i början av sammanslagningen. Men i dagsläget beskriver Affärsområdeschef Söder ( ) att sammanslagningen har lett till mycket mer administrativt arbete där affärsområdena är tvungna att fylla i mer rapporter och blanketter. Förhoppningen med sammanslagningen är enligt Affärsområdeschef Söder ( ) att företaget ska effektivisera processer. Dock beskriver Affärsområdeschef Söder ( ) att det finns tendenser att det inte görs så ännu. Det handlar då enligt Affärsområdeschef Söder ( ) inte bara att det nu till en början måste sätta sig utan även att det efter sammanslagningen nu ska kontrollera varandras uppgifter. Det är enligt Affärsområdeschef Söder ( ) viktigt att visa tillit då det är ineffektivt att kontrollera varandras uppgifter. Enligt Controllern ( ) har projektet att genomföra bytet och integreringen av alla system varit betydligt mer tidskrävande än vad regionen först trott. Detta skapar enligt Controllern ( ) en viss oro inom organisationen då system och rutiner ännu inte är satta. Sammanslagningen har enligt Ekonomichefen ( ) varit en betydligt mer tidskrävande process än vad regionen först trott. Enligt Ekonomichefen ( ) uppstår fortfarande problem då inte rutiner och processer har satt sig vilket skapar problem för alla inblandade i organisationen. Enligt Affärsområdeschef Söder ( ), Affärsområdeschef Norr ( ) och Affärsområdeschef Mitt ( ) är integreringen av alla system en stor utmaning. Det har hittills tagit alldeles för lång tid innan systemen sitter och är användbara. (Affärsområdeschef Söder, ) Övergången är något som Affärsområdeschef Norr ( ) beskriver inte har levt upp till affärsområdenas förväntningar. Dessa förväntningar beskriver även Affärsområdeschef Mitt ( ) är viktigt för företaget att nå upp till då Fastighetsbolaget har lovat att alla ska komma in i systemet innan kvartal 1 är slut. Enligt Affärsområdeschef Mitt ( ) är ett

62 ledord inom Fastighetsbolaget att vi håller vad vi lovar. Det blir svårt för Fastighetsbolaget att nå upp till detta externt om inte företaget kan leva upp till detta internt enligt Affärsområdeschef Mitt ( ). En stor utmaning som kommer med omorganisationen beskriver Affärsområdeschef Norr ( ) är att företaget nu är betydligt mycket större geografiskt. Tack vare de tidigare kulturella skillnaderna och skillnaderna i arbetssätt kommer kommunikation mellan affärsområdena vara kritiskt. (Affärsområdeschef Norr, ) Enligt Affärsområdeschef Norr ( ) ska företaget i och med sammanslagningen arbeta mer enhetligt och då är det också viktigt att det kommuniceras ut hur detta ska göras. Det kommer enligt Affärsområdeschef Norr ( ) att krävas någon form av informationssystem för att lyckas med detta. De kulturella skillnaderna betonar även Affärsområdeschef Mitt ( ) som en utmaning. Affärsområdeschef Norr ( ) beskriver att de tidigare dotterbolagen och Fastighetsbolaget hade en uppfattning om att Dotterbolag 1 och Dotterbolag 2 var lika i sina arbetssätt. Enligt Ekonomichefen ( ) och Controllern ( ) finns det många likheter mellan de tidigare dotterbolagen dock så är skillnaderna betydligt större än vad dotterbolagen och Fastighetsbolaget först trott. När alla ska in i samma system och arbetssätt märker företaget även av att det inom de olika dotterbolagen även funnits skillnader på affärsområdesnivå som dotterbolagen tidigare inte hade någon uppfattning om enligt Affärsområdeschef Mitt ( ). Enligt Ekonomichefen ( ) och Affärsområdeschef Mitt ( ) har regionen i och med sammanslagningen suttit med olika workshops där dem diskuterat olika arbetssätt och hur företaget framåt vill utvecklas. Ekonomichefen ( ) beskriver att det egentligen var först här Fastighetsbolaget såg vilken skillnad det var och vilken stor utmaning detta skulle innebära. Det är mycket tack vare detta enligt Ekonomichefen ( ) och Controllern ( ) som integreringen företagen i mellan har blivit så tidskrävande som den har blivit. Den största utmaningen med sammanslagningen är att leva upp till Fastighetsbolagets vision, att vara det stora bolaget som verkar som ett av de minsta. (Affärsområdeschef Mitt, )

63 Affärsområdeschef Mitt ( ) upplever att det i och med sammanslagningen kommer att vara längre till beslut. Det är något som inte under några omständigheter ska få påverka affärsområdenas möjligheter till att påverka beslut på de lokala orterna. Det har enligt Affärsområdeschef Mitt ( ) funnits en stolthet inom Dotterbolag 2 att tidigare representerat Fastighetsbolaget. Stolthet är något som tidigare aldrig satts på prov enligt Affärsområdeschef Mitt ( ). I och med sammanslagningen och omorganisationen så är det upp till bevis om detta är en stolthet som kommer att finnas kvar i regionen Sammanfattning empiriska situationsfaktorer från sammanslagning Situationsfaktorer utifrån sammanslagningen Strategier En stor förändring och utmaning är att regionen nu ska ha en enad strategi för att nå upp till Fastighetsbolagets mål och visioner. Tidigare arbetade varje dotterbolag väldigt olika Mätningar Kultur & Arbetssätt Användning & Styrning Det finns både stora likheter och olikheter hur dotterbolagen tidigare använde sig av mätningar och följde upp sin verksamhet. De tidigare mätningarna måste ses över för att skapa en mix av det bästa av båda världar De olika arbetssätten och de kulturella skillnaderna mellan dotterbolagen har varit betydligt större än vad någon först kunnat tro vilket har skapat helt nya utmaningar Det har efter sammanslagningen förändrats i företagets styrning och arbetssätt. Denna omorganisationen grundar sig i att affärsområdena ska kunna fokusera på att Centralisering utveckla förvaltningen och fokusera på att öka intäkterna Tabell 4.2: Sammanställning av empiriska faktorer i sammanslagningen

64 4.4 Önskemål för Prestationsmätningssystemet - Region 1 Enligt Ekonomichefen ( ) ska Region 1 med Dotterbolag 1 och Dotterbolag 2 vara integrerade i samma affärssystem Ekonomichefen ( ) berättar att Fastighetsbolaget står inför en utmaning med hur styrningen ska se ut i Region 1. Vilka mått ska Fastighetsbolaget mäta, följa upp och utvärdera internt och genom dessa mått kunna styra Region 1 så bra som möjligt. Prestationsmätningen ska hjälpa och ge stöd till affärsområdescheferna så att dem kan göra ett så bra jobb som möjligt. Enligt Vd:n ( ) kommer det med ett nytt prestationsmätningssystem bli en mer strukturerad styrning likt det som existerade i tidigare Dotterbolag 2, med tydligare rapportpaket, mallar och målbilder. I uppbyggnaden av prestationsmätningssystemet beskriver Vd:n ( ) att Vd:n vill att vi tar hänsyn till Dotterbolag 1:s tidigare mätningar. Vd:n ( ) beskriver att det är viktigt att ta hänsyn till hur Dotterbolag 1 tidigare har arbetat då det kommer att ha en stor påverkan på hur regionen kan utveckla processer och arbetssätt. Ekonomichefen ( ) och Vd:n ( ) beskriver att det nya systemet till stora delar ska innehålla de mätningar som dotterbolagen tidigare har använt sig utav. Ekonomichefen ( ) beskriver sedan att vi måste utvärdera de mätningar som dotterbolagen har använt sig utav och komma med nya idéer utifrån relevant teori. Vi måste utveckla mått och mätningar som skapar förståelse inom organisationen som verkligen mäts och följs upp vilket i slutändan ska leda till regionens mål om ett ökat förvaltningsresultat med 10%. (Vd:n, ) Det viktigaste enligt Vd:n ( ) är att skapa mätningar som styr mot det övergripande målet. Enligt Ekonomichefen ( ) vill företaget att vi tar fram ett prestationsmätningssystem som utgår från Fastighetsbolagets övergripande strategier och mål där det ska finnas en anpassning kring hur de tidigare dotterbolagen tidigare prestationsmätningssystem för att skapa ett enhetligt system som hela den nya regionen förstår. I och med sammanslagningen anser Affärsområdeschef Söder ( ) att mätningarna och måtten bör vara anpassade utefter varje affärsområde då varje affärsområde har olika förutsättningar att nå vissa mål. Affärsområdeschef Söder ( ) beskriver även att regionen för tillfället saknar mätningar där man som affärsområdeschef kan följa sina intäkter på ett bra sätt. I dagsläget finns det enligt Affärsområdeschef Söder ( ) inga

65 mätningar där affärsområdeschefer aktivt kan följa hur intäkterna fluktuerar från månad till månad. Om dessa möjligheter hade förbättrats anser Affärsområdeschef Söder ( ) att projekten hade underlättat för att göra projekten bättre. Andra mätningar Affärsområdeschef Söder ( ) saknar är mätningar på hur många kontrakt affärsområdet och regionen har och hur mycket dessa kommer att generera på månads- och årlig basis. Energiförbrukningen är något som redan frekvent mäts inom företaget enligt Affärsområdeschef Norr ( ). Dock beskriver Affärsområdeschef Norr ( ) att Dotterbolag 2 sedan tidigare saknar en uppföljnings mätning av energiförbrukningen som jämför hur det skiljer sig från månad till månad eller samma månad olika år. Tydligare mätningar inom projektuppföljning är också något som Affärsområdeschef Norr ( ) beskriver som kritiskt för att nå företagets huvudsakliga mål. Ett mått som enligt Affärsområdeschef Mitt ( ) hade kunnat utvecklas är nöjt kundindex. Mer och fler mätningar med mer information om företagets kunder är mätningar som krävs för att bibehålla de starka kundrelationer vi har idag. (Affärsområdeschef Mitt, ). Kundmätningar är något som tidigare endast har mätts årligen och hade med fördel enligt Affärsområdeschef Mitt ( ) kunnat mätas månadsvis. Att genom mer mätningar skapa mer information om kunden hade skapat möjligheter att utveckla affärerna för regionen. Exempelvis att veta kundens betalningsförmåga och deras status lokalmässigt är mätningar som hade skapat möjligheter för regionen att identifiera risker eller arbeta proaktivt för att hitta nya lokaler till kunderna. Dock beskriver Affärsområdeschef Mitt ( ) att det finns svårigheter med dessa mätningar då affärsområdeschefen själv inte har något bra förslag hur dessa skulle gå till. Mätningar på förvaltarnivå anser Affärsområdeschef Mitt ( ) också vara ett bra verktyg. Att kunna följa förvaltare över tid skapar möjligheter att följa deras utveckling över tid. Enligt Affärsområdeschef Mitt ( ) har den tidigare tillgängligheten av de mätningar som Dotterbolag 2 tidigare har gjort varit mycket bra. Detta är något som Affärsområdeschef Mitt ( ) är viktigt att nu Region 1 tar fasta vid. Att skapa tillgängliga mätningar kommer att vara kritiskt för Fastighetsbolaget efter sammanslagningen för att skapa motivation och engagemang hos de anställda. (Affärsområdeschef Mitt, )

66 4.4.1 Fastighetsbolaget - Strategier, mål och visioner Mål och visioner Fastighetsbolaget har en uttalad vision som lyder: Ett av de största fastighetsbolagen som verkar som ett av de minsta (Årsredovisning, 2016) För att nå visionen fokuserar Fastighetsbolaget på ett antal olika faktorer. Ett mål som Fastighetsbolaget har är att ha tillväxt i kassaflöde. Tillväxten ska tillsammans med en låg finansiell risk ge förutsättningar för en god värdetillväxt (Årsredovisning, 2016). Tillväxten ska leda till Fastighetsbolagets huvudsakliga mål som enligt Vd:n ( ) är att nå 10 % tillväxt i förvaltningsresultatet. Företaget har ett löfte gentemot sina aktieägare, att alltid dela ut minst 50% av vinsten. Med det löftet beskriver Vd:n ( ) att det är oerhört viktigt att Fastighetsbolaget arbetar proaktivt för att nå upp till tillväxten i förvaltningsresultatet för att nå aktieägarnas förväntningar. Sedan börsintroduktionen har Fastighetsbolaget nått ett ökat förvaltningsresultat varje år enligt Ekonomichefen ( ). Ekonomichefen ( ) och Vd:n ( ) förklarar att det sedan är upp till ledningen i de olika regionerna hur regionen ska styras för att nå företagets huvudsakliga mål där de har fullt ansvar att skapa egna rapportpaket för att mäta och följa upp regionen. Enligt Ekonomichefen ( ) har Fastighetsbolaget höjt sin utdelning inför varje år sedan börsintroduktionen till sina aktieägare. Företaget strävar också enligt Ekonomichefen ( ) att vara det gröna fastighetsbolaget. Strategier I företagets årsredovisning har företaget en värdegrund som lyder: Fastighetsbolaget ska vara en nära och närvarande partner till kunderna, som bidrar till tillväxten i kundernas verksamhet genom att utveckla lokalernas affärsmässiga värde för dem. Lyckas det skapas tillväxt i Fastighetsbolagets verksamhet. En viktig framgångsfaktor är kunskapen om och känslan för den lokala marknaden, varför affärsbesluten ska fattas där affären finns, med korta beslutsvägar och snabba besked. Samtidigt som tryggheten ges i en stor nationell koncern. (Årsredovisning, 2016)

67 Enligt Vd:n ( ) är det tillväxten i förvaltningsresultatet som är Fastighetsbolagets väg för att nå upp till aktieägarnas förväntningar. För att vara ett av de största fastighetsbolagen beskriver även Ekonomichefen ( ) att det är tillväxten i förvaltningsresultatet som styr. Tillväxten ska nås genom att företaget ska arbeta med utveckling av kommersiella fastigheter (Ekonomichefen, ) Utvecklingen och förädlingen sker främst genom ny-, till- och ombyggnation men Ekonomichefen ( ) beskriver att det även sker förvärv. Det viktiga med utvecklingen och de förvärv företaget gör är enligt Ekonomichefen ( ) att alla investeringar ska ha en potential om en värdetillväxt om minst 10 %. För att arbeta med att hålla upp tillväxttakten ska företaget investera minst 5% av sitt fastighetsbestånd årligen. En uttalad strategi inom Fastighetsbolaget är att ha en stark balansräkning med låg finansiell risk (Årsredovisning, 2016). Detta ska nås genom att bibehålla en hög soliditet och en hög ränteteckningsgrad (Ekonomichefen, ). Enligt Ekonomichefen ( ) ska företaget ha en långsiktig planering med sina investeringar. Företaget arbetar aktivt med att hålla en relativt låg belåningsgrad för att på så sätt minska riskexponeringen enligt Ekonomichefen ( ). Fastighetsbeståndet ska även ha en geografisk spridning för att sprida ut riskerna samtidigt som företaget ska sprida ut riskerna genom att verka bland flera olika branscher enligt Vd:n ( ) och Ekonomichefen ( ). Det är företagets decentraliserade organisation som ska vara avgörande och leda till att man verkar som ett av de minsta fastighetsbolagen. (Ekonomichefen, ) Ekonomichefen ( ) beskriver att företaget aktivt arbetar med kundfokus genom lokala organisationer. Företaget ska finnas på orter där företaget verkar med lokala beslutsfattande organisationer enligt Ekonomichefen ( ). Detta innebär enligt Ekonomichefen ( ) att lokala organisationer har fullt ansvar och beslutsfattande. Alla roller och delar inom organisationen finns på alla lokala orter. Fastighetsbolaget ska arbeta för att skapa långsiktiga relationer och hålla den servicen som kunden kräver. De decentraliserade organisationerna är även något som Vd:n ( ) betonar som mycket viktigt i Fastighetsbolagets framgångsrecept. Det är viktigt att kunna lämna ansvar och skapa lojalitet

68 så att beslut kan tas på varje kontor. Lyckas företaget inte med detta finns det enligt Vd:n ( ) risker att tappa det lokala kundfokuset Fastighetsbolaget Marknad och kunder Ekonomichefen ( ) beskriver att Fastighetsbolaget befinner sig på fastighetsmarknaden. Enligt Ekonomichefen ( ) är företagets position mycket stark och Ekonomichefen ( ) anser att företaget är en av de starkaste aktörerna på marknaden. Som beskrivet är företagets kunder enligt Ekonomichefen ( ) främst kommersiella kunder men det förekommer även privatpersoner. Ekonomichefen ( ) förklarar att företaget aktivt arbetar för att inte vara exponerade mot en och samma bransch utan företaget sprider sina risker genom att verka hos flera branscher. Till exempel arbetar inte företaget endast med matkoncerner utan finns på en rad andra marknader. Kundrelationen är något som är mycket viktigt i företaget enligt Ekonomichefen ( ). Detta är något som speglas i företagets mätningar av NKI (nöjt kundindex) där företaget ligger högt i mätningarna år efter år enligt Ekonomichefen ( ). Företaget vill bygga långsiktiga relationer och hela tiden ha en tät dialog med sina hyresgäster för att få insyn över vad de efterfrågar. Hyreskontrakten som skrivs är långa och att detta gör att ledtiderna i Fastighetsbolaget är långa. Detta har både sina för och nackdelar då det bidrar till att Fastighetsbolaget tidigt vet sina intäkter för en given period framöver men det kan också bidra till att företaget gör sig uppbundna av sina kunder som nyttjar deras fastigheter (Ekonomichefen, ). Fastighetsbranschen är en bransch där vikten av goda kundrelationer är viktigt där många aktörer fokuserar på kundens behov enligt Ekonomichefen ( ). Om en kund har svårt att betala för sig försöker Fastighetsbolaget tillsammans med dem upprätta en plan. Fastighetsbolaget vill inte bara slänga ut kunden från lokalen, både med tanke på deras relation och med tanke på svårigheterna att få in en ny kund till lokalen på en kort tid. Det är en process som enligt Ekonomichefen ( ) kan ta flera månader

69 5. Prototyping I följande kapitel har det empiriska materialet analyserats utifrån referensramen. För att skapa en första prototyp påbörjade vi prototypingen med steg 1 som innebar att identifiera det behov som Region 1 har i skapandet av prestationsmätningssystemet. Det första vi gjorde i identifieringsprocess var att diskutera de önskemål som Region 1 hade på prestationsmätningssystemet som skulle skapas för att veta vilka preferenser vi skulle utgå ifrån när systemet skulle skapas. I identifieringsprocessen har vi sedan analyserat vilka faktorer som är viktiga att ta i beaktning från sammanslagningen i skapandet av vårt prestationsmätningssystem samt vilka kriterier som är nödvändiga i det prestationsmätningssystem som vi skapat. Efter detta påbörjades Prototyp 0 där vi har tagit hänsyn till det identifierade behovet vi identifierade i steg 1. Efter att ha skapat en första prototyp presenterade vi den för regionen som lämnade feedback på det vi hade skapat. Feedbacken utvärderades och modellen granskades och utvecklades ytterligare och därifrån skapades Prototyp Steg 1 Identifiera behov Steg 1 går enligt Larsson (2004) ut på att identifiera behovet i det systemet som ska skapas. Vd:n ( ) och Ekonomichefen ( ) beskriver att regionen vill ha ett prestationsmätningssystem som utgår ifrån fastighetsbolagets strategier och mål men som är anpassat utifrån de tidigare dotterbolagen för att skapa ett prestationsmätningssystem som är anpassat för den nya organisationen. Enligt Olve & Samuelsson (2008) är en anpassning av prestationsmätningssystemet kritiskt för att lyckas med prestationsmätningen i den nya sammanslagna verksamheten. För att skapa ett anpassat prestationssystem utifrån sammanslagningen är det enligt tidigare studier av Marrewijk (2016), Barnet et al. (2013), Lees (2003) och Jordaõ et al. (2013) viktigt att kartlägga de tidigare dotterbolagens strategi och mätningar. Studierna visar även att det är kritiskt att kartlägga de tidigare dotterbolagens kulturer, arbetssätt och användning för att anpassa systemet. I och med att steg 1 i prototypingen är att identifiera behov anser vi det kritiskt att kartlägga Region 1:s önskemål på det prestationsmätningssystem som ska skapas. För att i steg 1 identifiera Fastighetsbolagets behov behöver vi fastställa vilka situationsfaktorer som är viktiga att ta i beaktning samt vilka kriterier och perspektiv som prestationsmätningssystemet ska utgå ifrån

70 5.1.1 Situationsfaktorer från sammanslagningen att ta i beaktning Strategier Barnet et al. (2013) beskriver det som viktigt att få grepp på hur strategierna skiljer sig mellan företaget och Olve & Samuelsson (2008) vikten av att anpassa det nya systemet utefter de tidigare strategierna. Därför anser vi att det är kritiskt att jämföra de tidigare dotterbolagen för att kartlägga om det är av vikt att ta i beaktning i vår design av prestationsmätningssystemet. Jämförelse av dotterbolagen Enligt Ekonomichefen ( ) och Vd:n ( ) har det varit helt upp till de tidigare dotterbolagen hur de skulle nå företagets uppsatta mål, 10 % ökning i förvaltningsresultatet. Dotterbolag 1 hade tidigare som uttalad vision: Skapa fastigheter och lokaler där människor trivs och verksamheter utvecklas (Årsredovisning, Dotterbolag 1, 2015). I Dotterbolag 2 har det till skillnad från Dotterbolag 1 inte funnits någon uttalad vision. Detta uppfattar vi som märkligt då en vision enligt Collin & Porras (2000) är ett av de mest väsentliga styrmedlen och författarna beskriver även vikten av att visionen speglas i hur mål, strategier och arbetssätt är. Simons (2014) beskriver att strategin är utgångspunkten för hur företag ska verka. Det som enligt Ekonomichefen ( ) varit nyckeln tidigare i Dotterbolag 1 är begreppet Lyhördhet. Ekonomichefen ( ) beskriver att begreppet lyhördhet innebär att varje affärsområde ska ha förmågan att kunna ta egna beslut. Det innebär att de i Dotterbolag 1 tidigare haft en decentraliserad organisation för att kunna effektivisera beslutsfattandet. Att ha lokala organisationer skapar en konkurrenskraftighet som Lindvall (2011) beskriver som viktigt i strategiutförande. Enligt Controllern ( ) har Dotterbolag 2 tidigare haft en liknande strategi då dotterbolaget aktivt arbetat med att vara en nära och attraktiv partner i lokala frågor. Enligt Robson (1997) och Lindvall (2011) krävs strategier för att konkurrera på marknaden och den lokala förankringen är vad som har gjort det till tydliga och effektiva strategier i tidigare Dotterbolag 2. Strategierna ska även enligt Simons (2014) visa på hur företaget ska nå sina mål och visioner. Ekonomichefen ( ) beskriver att projektutveckling, förädling av fastigheter samt förvärv av fastigheter har varit viktiga delar i tidigare Dotterbolag 1 för att nå 10 % tillväxt i förvaltningsresultat. Ett tydligt fokus som vi kan läsa ur dessa viktiga delarna är att Dotterbolag 1 tidigare arbetade aktivt med förvaltningsutveckling. Att genom utveckling och förädling av projekt skulle dotterbolaget nå det övergripande målet. Att detta tillsammans med jämna mellanrum genomföra förvärv för att bibehålla tillväxten och skapa tillräcklig

71 ökning i förvaltningsresultatet har varit nyckel strategier. En tydlig strategi vi kan identifiera hos tidigare Dotterbolag 2 är att deras tydliga investeringsstrategi har varit viktig för hur dotterbolaget skulle leva upp till den 10% ökningen. Detta då Controllern ( ) beskriver att ett av företagets viktigaste fokus har varit att växa genom investeringar, både i sina egna fastigheter samt nya. För att nå det översiktliga målet har även Dotterbolag 2 tidigare haft underliggande mål enligt Vd:n ( ). Detta kan enligt Simons (1994) vara av stor vikt för att lokala enheter ska nå upp till det slutgiltiga målet. För att nå huvudmålet har även Dotterbolag 2 tidigare haft mål i nöjt kundindex, nöjd medarbetare och hållbarhetsmål enligt Vd:n ( ). Controllern ( ) påpekar även att nettouthyrningen varit ett viktigt mätetal och mål för att nå huvudmålet. Nöjt kundindex och nöjd medarbetare är två tydliga mål och vi tycker att det finns den kongruens som Anthony et al. (2014) beskriver som essentiell för att nå det huvudsakliga målet. Det uppfyller även Kaplan & Norton (1996) orsak-verkan samband då vi anser att nöjda medarbetare skapar nöjda kunder vilket leder till ett bättre finansiellt resultat. Dock finner vi inte samma kongruens i hållbarhetsmålet. Dock beskriver Ekonomichefen ( ) att hållbarhetsmål leder till så många mer följdeffekter inom fastighetsbranschen. Det leder till utveckling för mer miljövänliga fastigheter som i sin tur innebär att varje fastighet kostar mindre att förvalta. Strategier Lyhördhet står för varje affärsområdes lokala organisation Projektutvecklingen, förvärv av fastigheter och att förädla befintliga fastigheter Företaget har arbetat med att vara en nära och attraktiv partner Att växa genom investeringar, både att investera i sina egna fastigheter samt nya Tabell 5.1: Sammanställning av dotterbolagens tidigare strategier Ta strategi i beaktning? Ekonomichefen ( ) beskriver att det är en stor utmaning för Region 1 att nå en enad strategi då dessa tidigare dotterbolag var olika. Vi finner också att de tidigare strategierna dotterbolagen i mellan är väldigt olika vilket skapar problem när ett nytt prestationsmätningssystem ska designas. Vd:n ( ) och Ekonomichefen ( ) beskriver att regionen ska styras utifrån Fastighetsbolagets satta strategier men att vi måste anpassa det nya systemet utifrån de tidigare dotterbolagens strategier. Anpassningen är viktig för att det ska bli användbart vilket innebär att det har en direkt påverkan på designen av prestationsmätningssystemet

72 Enligt tidigare studier av Simons (2014) och Anthony et a. (2014) beskriver dem vikten av att prestationsmätningssystem är utformade utefter ett företags strategier. Det är alltså viktigt att oavsett sammanslagning eller ej att ta strategier i beaktning. Det som gör det speciellt i sammanslagningar är att de två tidigare bolagen oftast har helt olika strategier och när dessa ska bli en enad strategi uppstår det svårigheter. Ekonomichefen ( ) beskriver även det som en stor utmaning, att få en enad styrning då dotterbolagen tidigare styrts olika. Det vi kan konstatera, utefter det empiriska resultatet, är att det är en viktig faktor att ta i beaktning när ett prestationsmätningssystem ska skapas. Region 1 vill skapa någon form av anpassning utifrån de tidigare strategierna och Olve & Samuelsson (2008) beskriver faktiskt att det är en nödvändig handling för att prestationsmätningssystemet ska bli lyckat i den sammanslagna verksamheten. Figur 5.1: Situationsfaktor - Strategi Mätningar Jämförelse mellan dotterbolagen Enligt Affärsområdeschef Söder ( ) och Ekonomichefen ( ) har Dotterbolag 1 tidigare haft mätningar av förvaltningsresultatet vilket även enligt Controllern ( ) och Affärsområdeschef Mitt ( ) har varit fallet i Dotterbolag 2. Ekonomichefen ( ), Affärsområdeschef Söder ( ), Controllern ( ) och Vd:n ( ), beskriver att det är detta som har framstått som det övergripande målet, att nå 10 % ökning i förvaltningsresultatet. Milost (2013) beskriver att det ofta är de ickefinansiella talen som är de drivande talen som leder till att de finansiella talen uppnås. Därav är det viktigt enligt Kaplan och Norton (1996), Anthony et al. (2014), Simons (2014) och Malmi

73 och Brown (2008) att ha en mix av finansiella och icke-finansiella mätningar. Ekonomichefen ( ) beskriver att Dotterbolag 1 tidigare har mätt nöjt kundindex, energibesparing, nettouthyrning, driftskostnader och intäkter per kvadratmeter. Vi kan identifiera att nöjt kundindex är ett icke-finansiellt mått och har en korrelation med de finansiella talen. Desto nöjdare kunder ett företag har desto större möjligheter ger det till att skapa mer affärer. Enligt Controllern ( ), Vd:n ( ), Affärsområdeschef Mitt ( ) och Affärsområdeschef Norr ( ) har Dotterbolag 2 också använt sig av nöjt kundindex och de har även använt sig av nöjt medarbetarindex enligt Controllern ( ) och Vd:n ( ). I Dotterbolag 2 har dotterbolaget haft en tydligare struktur efter Kaplan & Nortons (1996) orsak verkan samband. Där ett medarbetarindex egentligen visar på hur nöjda medarbetarna är på arbetsplatsen. Nöjda medarbetare skapar större möjligheter att skapa nöjda kunder och nöjda kunder ökar möjligheterna att skapa ett bättre finansiellt resultat. Andra mätningar som Dotterbolag 2 har använt sig av är enligt Controllern ( ), Vd:n ( ), Affärsområdeschef Mitt ( ) och Affärsområdeschef Norr ( ) förvaltningsresultat, hållbarhetsmål, nettouthyrning och projektvolym. Övriga mätningar som Dotterbolag 1 och Dotterbolag 2 har gjort anser vi är finansiella då de alla har en direkt koppling till det ekonomiska resultatet. Mätningarna Dotterbolag 1 använt sig av, nettouthyrning och energibesparing, har i sig en tydlig koppling till att nå det övergripande målet. Enligt Milost (2013), Bhimani et al. (2011), Dossi och Patellis (2010) och Perera och Pereras (2013 finns det tydliga indikationer på att icke-finansiella mätningar är kritiska för att nå sina mål och finansiella resultat, detta då studierna visar på att det är drivande mått. I dotterbolags 1:s fall där Ekonomichefen ( ) beskriver att mätningen inte har legat i fokus hos affärsområdescheferna, där vi ställer vi oss kritiska till om mätningen över huvudtaget har krävts i Dotterbolag 1 för att nå deras mål. Troligtvis har de strategierna och arbetssätten som byggts upp drivit organisationens mot målen oavsett. I Dotterbolag 2 har företaget istället haft ett mer strukturerat arbetssätt där mätningarna haft en mer central funktion. Ta mätningar i beaktning? Mätningarna bör vara strakt korrelerade till strategierna på grund av att det krävs en koppling mellan mättningar och strategierna för att hitta relevanta mått för verksamheten (Neely et al, 2000). Mätningarna i sig är relativt lika mellan företagen vilket kan betyda att mätningarna i sig inte har så stor betydelse kring vad som behövs ta i beaktning från sammanslagningen specifikt. Det är trots allt samma bransch dotterbolagen tidigare utgått ifrån. Däremot beskriver Lees (2003) och Jordaõ et al. (2013) att de olika mätningarna som dotterbolagen tidigare hade

74 kommer att försvåra integrationen mellan företagen och påverka de mätningar som kommer att användas i det nya prestationsmätningssystemet. Vd:n ( ) beskriver att det genom ett nytt prestationsmätningssystem troligtvis kommer bli mer likt hur det såg ut i tidigare Dotterbolag 2, med fler mätningar. Därför beskriver Vd:n ( ) att det är viktigt att vi tar hänsyn till Dotterbolag 1:s tidigare mätning. Därav anser vi att det finns faktorer från sammanslagningen som har en påverkan på de mätningar som nu kommer att skapas. Även Affärsområdeschef Norr ( ) tar upp en viktig sak att ta i beaktning kring mätningen som påverkats från sammanslagningen. Affärsområdeschefen beskriver att det genom sammanslagningen kommer påverka mätningarna då företaget nu är mycket större och beläget på ett geografiskt större område. Detta är en faktor som växer fram på grund av sammanslagningen och kan ha en påverkan på prestationsmätningarna som kommer att skapas. Figur 5.2: Situationsfaktor Mätningar Kultur & arbetssätt Jämförelse av dotterbolagen Schein (1984) och Hofstede (1984) visar att kulturen kan ha en påverkan på ett företags ekonomistyrning. Därför anser vi det kritiskt att identifiera likheter och skillnader mellan dotterbolagen kulturer och arbetssätt för att kunna anpassa systemet. Värden beskriver Schein (1984) som osynlig kultur och är mer av en företagsanda. Enligt Ekonomichefen ( ) fanns det tidigare en stor frihet i Dotterbolag 1. Dotterbolag 1 har genom tillit och lyhördhet drivit sina tidigare affärsområden framåt. Detta kategoriserar vi som värden i det tidigare dotterbolaget då det inte handlar om uttalade arbetssätt eller beteende hos personal utan mer av en känsla hos alla inblandade i det tidigare dotterbolaget. Om vi jämför

75 detta med Dotterbolag 2 beskriver Controllern ( ) att Dotterbolag 2 har jobbat tydligt med rutiner. Rutiner i sig kan förvisso ses som en ritual enligt Schein (1984) men vi väljer att kategorisera den som värden då vi anser att det mer handlar om att medarbetarna inom Dotterbolag 2 tidigare visste vad som skulle göras. Enligt Vd:n ( ) kompletteras detta med en lojalitet som vi ser som ytterligare företagsanda inom Dotterbolag 2. Det är som Affärsområdeschef Mitt ( ) beskriver det lätt att bli bekväm när personal vet vad som ska göras men i Dotterbolag 2 fanns det enligt Vd:n ( ) en lojalitet där alla gjorde vad som skulle göras för att nå upp till företagets mål. Beteende normer är enligt Schein (1984) allt från klädsel till hur medarbetare beter sig. Enligt Ekonomichefen ( ) och Affärsområdeschef Söder ( ) har det inom Dotterbolag 1 funnit en stor affärsmässighet och kompetens bland medarbetarna. Ekonomichefen ( ) beskriver att det tas noggranna beslut hos medarbetare där det fanns en tillit för varandra. Det fanns fortfarande ett mål att nå och när affärsområdescheferna lämnades fritt ansvar att styra anser vi att det skapades en driven miljö där affärsområdescheferna genom deras kompetens visste vad som skulle göras för att nå upp till de uppsatta målen. I Dotterbolag 2 har det enligt Controllern ( ) och Vd:n ( ) varit en relativt strikt styrning där affärsområdena arbetat mot tydliga mål med tydliga riktlinjer. Det lämnas fortfarande fullt ansvar till affärsområdescheferna men görs med en tydligare styrning. Vi anser inte att detta på något sätt behöver betyda att de har mindre kompetens utan vi anser att det handlar om en ren styrningsfråga, hur ledningen vill styra sitt företag. Med den strukturerade styrningen har medarbetarna inom Dotterbolag 2 följt de direktiv som lämnats och därmed skapat ett beteende utefter det. Ritualer är den mest synliga kulturen i ett företag och kan enligt Schein vara allt från regler till arbetssätt. Vi anser att även tidigare analyser kan betraktas som arbetssätt. Dock har vi tagit ställningstagandet att kategorisera på det sätt som vi gjort med tydliga argument. Enligt Ekonomichefen ( ) har det tidigare i Dotterbolag 1 lämnats fullt ansvar till affärsområdescheferna hur de ska arbeta för att affärsområdet ska nå de uppsatta målen. Detta betonas även av Affärsområdeschef Söder ( ) som beskriver att affärsområdeschefer har fått använda det arbetssättet som krävdes för att nå det uppsatta målet. Dotterbolaget har använt sig av övriga mått och mätningar men som enligt Ekonomichefen ( ) inte alltid tagits i allt för stor beaktning. Arbetssättet som vi kan urskilja i Dotterbolag 1 har varit ett fullständigt ansvar hos affärsområdeschefer där ledningen litar på att de, med deras

76 affärsmässighet och kompetens, ska nå upp till de uppsatta målen. I Dotterbolag 2 kan vi identifiera att de har haft ett lite annorlunda arbetssätt. Enligt Vd:n ( ) och Controllern ( ) har dotterbolag arbetat mycket med rutiner, mallar och med tydliga mätningar och målbilder. Arbetssättet vi då identifierar är att Dotterbolag 2 tidigare har arbetat med sina mallar, mätningar och målbilder för att få ut det som krävs från varje medarbetare för att nå de uppsatta målen. För att tydligt sammanfatta våra analyser av dotterbolagens kulturer och identifiera situationsfaktorer har vi valt att sammanställa dem i en figur: Figur 5.3: Identifierade kulturer i dotterbolagen (Egen illustrerad bild inspirerad av Schein, 1984). Ta kultur i beaktning? Perrault (2013) beskriver vikten av att integrera kulturer och arbetssätt från de tidigare företagen in i den nya organisationen för att lyckas med sammanslagningen. Enligt Chenhall (2003) är kulturstyrning en viktig aspekt i skapandet av nya ekonomistyrsystem och det är framförallt enligt Marrewijk (2016), Barnet et al. (2013), Lees (2003) och Jordaõ et al. (2013) viktigt att ta i beaktning när ett prestationsmätningssystem ska anpassas. Enligt Ekonomichefen ( ) har företaget först efter sammanslagningen förstått skillnaderna mellan dotterbolagens arbetssätt. Detta har skapat helt nya utmaningar för Regionen som de först inte räknade med. Vd:n ( ) beskriver att skillnaden i kultur och arbetssätt mellan de tidigare dotterbolagen kan ha en stor påverkan när företaget nu ska anpassa systemet. Med detta sagt

77 och med tanke på de skillnaderna som är mellan dotterbolagen har vi ur det empiriska resultatet identifierat att kultur & arbetssätt är viktigt att ta i beaktning då det finns stora skillnader på kultur och hur de sammanslagna verksamheterna tidigare har arbetat. En anpassning utifrån dessa kulturer och arbetssätt är enligt Marrewijk (2016) mycket viktig för att nå de synergieffekter som företaget förväntar sig med sammanslagningen. Figur 5.4: Situationsfaktor - Kultur Användning Jämförelse av dotterbolagen Affärsområdeschef Söder ( ) beskriver att affärsområdescheferna är ansvariga för utvecklingen av sina affärsområden. Att affärsområdeschefer ska ha förståelse över det ekonomistyrsystemet som råder anser vi därför vara kritiskt. Ekonomichefen ( ) beskriver att det tidigare i Dotterbolag 1 har varit månatliga möten inkluderat affärsområdeschefer och ledningsgruppen. I dessa möten har det varit en genomgång kring hur dotterbolaget presterar gentemot det övergripande målet om ökning i förvaltningsresultat. På detta sätt har dem tidigare i Dotterbolag 1 skapat en förståelse kring varför dotterbolaget använder mätningarna. Dock har det enligt Ekonomichefen ( ) inte varit fokus på mätningar i Dotterbolag 1. Fokus har istället legat på affärsmässighet där affärsområdescheferna själva kan styra hur de ska nå målen. Detta har enligt Ekonomichefen ( ) byggts upp av en stor affärsmässighet och tillit. I Dotterbolag 1 anser vi att affärsmässigheten bygger på det som Johansson (1989) beskriver som att människor är kompetenta och själva vet hur de ska bidra. Ekonomichefen ( ) har byggt upp

78 mätningar för att ekonomichefen själv ska kunna hålla reda på hur dotterbolaget har legat till och vad som ska rapporteras till moderbolaget. Däremot har användningen inte varit frekvent hos affärsområdescheferna där de istället har litat på deras affärsmässighet för att nå upp till målen. Sammanfattningsvis anser vi att ledningen har använt systemet i form av kontroll för att kontrollera så att det tidigare Dotterbolag 1:s affärsmässighet är tillräcklig för att nå de uppsatta målen. Individerna har haft förståelse och kunskap om mätningarna men dem har inte använt dessa frekvent utan istället förlitat sig på sin kompetens för att nå de uppsatta målen. Det som Johansson (1989) beskriver förändringsperspektivet, alltså hur användningen tidigare har skett av ledning och individer kallar vi affärsmässighet. Individernas kompetens samt ledningens kontrollanvändning visar på tillit vilket vi anser skapar det som vi kallar affärsmässighet. Figur 5.5: Användning av ekonomistyrsystemet, Dotterbolag 1. (Egen illustrerad bild inspirerad av Johansson, 1989, s.35). Skillnaden i Dotterbolag 2 ser vi när Vd:n ( ) beskriver att Vd:n har velat styra Dotterbolag 2 med en strukturerad styrning med tydliga målbilder. Detta bekräftas av Controllern ( ), Affärsområdeschef Mitt ( ) och Affärsområdeschef Norr ( ) som alla beskriver att Dotterbolag 2 tidigare har haft mallar och rutiner dem ska utgå ifrån. De beskriver också att det har funnits en kontinuerlig uppföljning av mätningarna månads-, kvartals- och årsvis. I Dotterbolag 2 har det därmed funnits en tydlig målbild vad dotterbolaget vill få ut av de mätningar som de har använt sig utav. I detta fall beskriver Vd:n ( ) att Vd:n aktivt valt att använda sig av en tydlig målstyrning då Vd:n anser att det

79 är rätt väg att gå för att nå sina mål. Enligt Johansson (1989) är det ledningen som sätter designen vilket Vd:n gjort i detta fallet. Enligt Johansson (1989) ska den vara anpassad utefter människorna inom organisationen för att lyckas. Affärsområdeschef Mitt ( ) och Affärsområdeschef Norr ( ) beskriver att det är affärsområdescheferna som har haft det övergripande ansvaret över affärsområdena och att det är Vd tillsammans med affärsområdescheferna som har satt målen och hur dessa ska följas upp. Med detta sagt anser vi att det finns en samverkan mellan Vd och affärsområdescheferna kring hur mätningen och användningen av systemet ska gå till. Det är inte bara något som Vd har förmedlat ut till de anställda utan detta är något som affärsområdescheferna aktivt varit med och skapat. Med detta sagt anser vi att det tidigare ekonomistyrsystemet i Dotterbolag 2 kan anses nå upp till Johanssons (1989) krav på att det måste vara anpassat då dotterbolaget tillsammans inom företaget kommit överens hur och när mätningen ska göras och följas upp. Det skiljer sig mot Dotterbolag 1 där vi anser att människor är kompetenta och själva vet hur de ska bidra. Vi betvivlar inte Dotterbolag 2:s kompetens, men i och med att dotterbolaget tillsammans kommit överens om detta sätt att styra anser vi att det finns tendenser på att de vill ha ett tydligt sätt att bli styrda med tydliga mål och mätningar. Sammanfattningsvis anser vi att Dotterbolag 2:s tidigare ledning använde ekonomistyrsystemet för att skapa en strukturerad styrning. Individerna i Dotterbolag 2 har velat bli styrda och har använt systemet frekvent då de upplever detta som mest effektivt. Förändringsperspektivet (Johansson, 1989) väljer vi att kategorisera som målstyrning hos tidigare Dotterbolag 2 då ledningen har skapat en strukturerad styrning utifrån individerna som vill använda systemet frekvent för att nå upp till sina uppsatta mål. Figur 5.6: Användning av ekonomistyrsystemet, Dotterbolag 2. (Egen illustrerad bild inspirerad av Johansson, 1985, s.35)

80 Ta användning i beaktning? Johansson (1989) beskriver att det vid utvecklingen av ekonomistyrsystem är kritiskt att veta vilka som ska använda det för att det ska vara anpassat utefter personalen inom företaget. Detta belyser även Fastighetsbolagets Vd ( ) och Ekonomichefen ( ) som viktigt i det nya prestationsmätningssystemet. Det kommer personal från två olika dotterbolag där användningen av styrsystemen varit olika. Vd:n ( ) beskriver att det genom ett nytt prestationsmätningssystem kommer bli mer likt den användning som tidigare fanns i Dotterbolag 2 men att Vd:n vill att vi ska göra någon form av anpassning från tidigare Dotterbolag 1. Den tidigare användningen av systemen anser vi därav är viktiga att ta i beaktning i skapandet av det nya prestationsmätningssystemet. I och med att dotterbolagen har haft helt olika sätt att använda sina system på tidigare menar vi att skillnaden i mellan dem är viktig att ta i beaktning då det påverkar förståelsen över det nya systemet. Figur 5.7: Situationsfaktor - Användning Centralisering Centralisering är ett begrepp som inte tidigare studier har tagit upp som en situationsfaktor som är viktig att ta i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem. Ekonomichefen ( ) beskriver att det på grund av centraliseringen blivit extra administrativt arbete då regionen nu flyttat över det dagliga bokföringsansvaret. Centraliseringen innebär även att fokus

81 ska och kan ligga på att utveckla förvaltningen enligt Vd:n ( ). I och med att det har blivit en centralisering utifrån sammanslagningen har fokus skiftat och det läggs större fokus på att utveckla förvaltningen. Därmed anser vi att det även är än mer kritiskt att mäta och följa upp om och hur utvecklingen förbättras. Det faktum att regionen blir en större enhet att mäta och följa upp i och med centraliseringen är en annan faktor som spelar in kring vad och hur saker och ting ska mätas. Ta centralisering i beaktning? Det är inget som tidigare studier har tagit upp men i många fall handlar en sammanslagning om att centralisera sin verksamhet vilket vi anser har en påverkan på designen av prestationsmätningssystemet då det krävs en annan form av mätning i en större verksamhet där det kan skett en förändring i ansvarsfördelningen. Det faktum att organisationen i och med sammanslagningen blivit större ställer helt andra krav på kommunikation av mått och mätningar och hur verksamheten ligger till. Figur 5.8: Situationsfaktor - Centralisering Sammanfattning av viktiga situationsfaktorer att ta i beaktning Vi kan konstatera att de tidigare dotterbolagen har haft olika kulturer, arbetssätt, strategier, styrning och mätning. Enligt Merchant och Van der Stede (2007) är det huvudsakliga syftet med ekonomistyrning att skapa kontroll. När vi analyserat de båda dotterbolagen anser vi att båda har haft kontroll över sina organisationer men på olika sätt. Det vi kan konstatera med detta är att det viktigaste inte är hur ekonomistyrningen utförs utan att företag hittar ett sätt för sin egen organisation där företaget anser att de har haft kontroll. Anthony et al. (2014) och Nilsson, Olve och Parment (2011). Nilsson, Olve och Parment (2011) beskriver att ekonomistyrning handlar om att motivera anställda medans Lindvall (2011) betonar att det handlar om att styra mänskligt beteende. Att styra beteendet kan anses mest användbart när vi analyserar dessa dotterbolagen. Följden som skett inom Dotterbolag 1 när företaget har lämnat den friheten och tilliten de tidigare har gjort är att de skapade motivation hos de anställda. Detta hade dock inte varit möjligt att genomföra med människor inom organisationen som vill bli styrda. Samtidigt som att kompetenta människor kan bli bekväma vilket Affärsområdeschef

82 Söder ( ) beskriver som en risk med en strukturerad styrning. Men i Dotterbolag 1 beskriver Ekonomichefen flera gånger deras affärsmässighet och kompetens vilket gör att de hade kunskap om att affärsområdescheferna och deras affärsområde skulle leda dotterbolaget mot deras mål. I Dotterbolag 2 har det varit lite annorlunda men Vd:n ( ) var tydlig med när Vd:n beskrev att Vd:n arbetade efter att skapa tydliga målbilder då det enligt Vd:n var det mest effektiva sättet att nå sina mål. Det är fortfarande en form av att styra de anställdas beteende, bara på två helt olika sätt. Vilket som är mest framgångsrikt är inte vår sak att sia, enligt Olve och Samuelsson (2008) är det kritiska att anpassa ekonomistyrningen i sammanslagningar och efter de människor som finns i organisationen för att lyckas. För att nu anpassa styrningen ska vi designa ett prestationsmätningssystem som tar hänsyn till dessa situationsfaktorer som vi identifierade som viktiga att ta i beaktning i en sammanslagning. Först måste vi dock bekräfta vilka kriterier det prestationsmätningssystem ska innehålla. Efter att ha jämfört med det som tidigare studier (Lees, 2003; Jordaõ et al. 2013) visade var viktigt att ta i beaktning i skapandet av ett prestationsmätningssystem vid sammanslagningar med vårat empiriska resultat har vi kommit fram till följande: Att Strategier, mätningar, kultur & arbetssätt och användning alla är viktiga faktorer att ta i beaktning vid skapandet av ett prestationsmätningssystem. Vi identifierade även Centralisering som en femte situationsfaktor som vi anser är viktig att ta i beaktning i designen av vårt prestationsmätningssystem. För att nu ta detta i beaktning i det nya prestationsmätningssystemet måste vi analysera hur detta ska anpassas genom att jämföra hur dessa faktorer såg ut i de tidigare dotterbolagen och analysera hur det ska anpassas i det nya Kriterier för prestationsmätningssystem Förutom att det prestationsmätningssystem vi ska skapa ska vara anpassade utefter en rad situationsfaktorer krävs det även att prestationsmätningssystemet utgår och är anpassade efter en rad kriterier. Vi anser att Fastighetsbolagets prestationsmätningssystem bör vara anpassat utefter dess säregna egenskaper och vara enkel att förstå. I designen av prestationsmätningssystemet kommer vi visa på hur vi har tagit hänsyn till Maskells (1989) kriterier för designen av ett prestationsmätningssystem och gå igenom hur dessa uppfylls Perspektiv för prestationsmätningssystem För att skapa ett väldesignat prestationsmätningssystem är det också viktigt att uppfylla och välja vilka perspektiv som prestationsmätningssystem ska innehålla. Otley (1980) beskriver att

83 system kräver anpassning utifrån företagets specifika egenskaper och därför anser vi att vi måste utvärdera de perspektiv som finns för att finna en lämplig modell för Fastighetsbolaget. Enligt Simons (2014), Anthony et al. (2014), Choi et al. (2012), Lindvall (2011) och Kaplan och Norton (1996) beskriver att företag bör integrera strategin i prestationsmätningen för att lyckas med prestationsmätningssystemet. Strategin bör vara utformad för att nå ett företags mål och strategier enligt Collin & Porras (2000) vilket även förtydligar vikten av att implementera strategier, mål och visioner i prestationsmätningssystemet. Enligt Umit et al. (2015) bör även prestationsmätningssystemet bestå av framgångsnycklar som översätts till prestationsmått. Det bör enligt Maskells (1989) kriterier finnas en enkelhet i uppbyggnaden för att skapa förståelse. Det prestationsmätningssystem som vi kommer att skapa ska därför utgå ifrån företagets strategier. För att skapa ett anpassat system för Fastighetsbolaget och den sammanslagningen som den genomgått anser vi att detta är kriterier som är viktiga i skapandet av prestationsmätningssystemet. Det är även enligt Simons (1994) viktigt att bryta ned mål i delmål för att skapa en enhetlig styrning gentemot de prestationsmätningar företag kommer utföra. Dessa delmål bör ha en stark korrelation med de övergripande strategierna och målen för att nå målkongruens enligt Anthony et al. (2014). Därför anser vi även att varje mätning bör ha tydliga mål och vara med i prestationsmätningssystemet för att skapa än tydligare förståelse. Perspektiv som vårt prestationsmätningssystem ska innehålla: Mål & Vision Strategier Framgångsnycklar Mått Delmål Neely et al (1995) och Van Ree (2002) beskriver hur prestationsmätningssystem har förändrats genom åren. Vi sammanfattar det i att prestationsmätning idag ska vara långsiktig och fokusera på utveckling snarare än endast utvärdering. Prestationsmätningen ska även vara flexibel och som vi tidigare nämnt ska den framförallt leda till en förbättring. Maskell (1989) diskuterar även att det ska finnas en blandning av finansiella- och icke-finansiella mätningar vilket vi finner stöd för i Keegan et al. (1989), Cross och Lynch (1992), Kaplan och Norton (1992), Neely et al. (2001), Kaplan och Norton (2004) och Tangen (2005). Neely och Bourne (2000) beskriver att de icke-finansiella mätningarna ger en mer transparant översikt på företaget och stödjer företaget i deras väg att nå deras finansiella målsättningar. Lindvall (2011) beskriver att

84 det i den moderna ekonomistyrningen läggs allt mer fokus på det externa vilket vi anser påverkar de studier som gjorts inom prestationsmätningssystem. I de studier vi undersökt av Keegan et al. (1989), Cross och Lynch (1992), Kaplan och Norton (1992) och Neely et al. (2001), Kaplan och Norton (2004), Tangen (2005), Bradley (2002), Lindholm (2008), Lavy et al. (2010), Jensen (2010) och Den Heijer (2011) har den övervägande majoriteten med externa mätningar eller styrningar i deras modeller. Men det finns även ett stort fokus på det interna i dessa tidigare studier. I Kaplan och Nortons (2004) Strategy Map visas till exempel på hur de interna processerna är kopplade mot det externa och att det faktiskt i stort sett är dessa som avgör hur väl företag utför deras externa arbete. På grund av att det i dagens prestationsmätningssystem är allt mer kritiskt med externa mätningar anser vi det som mycket viktigt att vara med. Vi anser att de interna processerna är det som avgöra hur väl vi kommer att uppnå vårt externa arbete så därför anser vi även att det interna är mycket viktigt. I det prestationsmätningssystem som vi ska skapa ska det således finnas: Prestationsmåttens karaktär i vårt prestationsmätningssystem: Finansiella mått Icke-finansiella mått Externa mått Interna mått Vi anser att de mätningar som är kritiska att använda sig av täcks av dessa perspektiv. Interna mätningar har i tidigare teorier av exempelvis Kaplan och Norton (1992 och 2004) inte fokus på medarbetarna men det är något som vi anser kan inkluderas i de interna mätningarna för att utföra det externa bättre. De interna mätningarna kommer att stödja de externa mätningarna och alla dessa mätningar är icke-finansiella. Detta har stöd i Kaplan och Nortons (1996) orsakverkan samband men även i Maskells (1989) kriterier och i det moderna prestationsmätningssystemet som Neely et al. (1995) beskriver där det bör finnas korrelerade mätningar Önskemål för prestationsmätningssystemet - Region 1 Vd:n ( ) beskriver att det ska finnas tydliga mätningar, målbilder och uppföljningar som styr den nya organisationen mot uppsatta mål. Det är dock viktigt att anpassa systemet utefter hur tidigare Dotterbolag 1 och Dotterbolag 2 har arbetat enligt Vd:n ( ) då detta kommer att ha en stor påverkan på hur väl integrationen mellan företagen blir. Enligt

85 Ekonomichefen ( ) vill företaget ta fram ett prestationsmätningssystem som utgår från Fastighetsbolagets övergripande strategier och mål där det ska finnas en anpassning kring hur de tidigare dotterbolagens prestationsmätningssystem för att skapa ett enhetligt system som hela den nya regionen förstår. Vi måste utveckla mått och mätningar som skapar förståelse inom organisationen som verkligen mäts och följs upp vilket i slutändan ska leda till regionens mål om ett ökat förvaltningsresultat med 10%. (Vd:n, ) För att sammanställa de mätningar som företaget vill att vi ser över och eventuellt använder har vi valt att sammanställa det i en tabell som visar vad de tidigare dotterbolagen har mätt vilket även är kraven från Vd och ekonomichefen. Sen har vi lagt till de mätningar eller synpunkter på användningen som affärsområdescheferna hade. Tabell 5.2: Sammanställning Region 1 önskemål för prestationsmätningssystem

86 5.1.5 Identifierat behov De situationsfaktorer som vi identifierade i det empiriska resultatet som är viktiga att ta i beaktning från sammanslagningen i designen av ett prestationsmätningssystem var strategier, mätningar, kultur och arbetssätt, användning och centralisering. Hänsyn ska även tas till Maskells (1989) kriterier och de perspektiv som vi kommit fram till som viktiga i ett prestationsmätningssystem. Fastighetsbolaget vill att vi tar fram de bästa i de mätningar som dem tidigare använt i Dotterbolag 1 och Dotterbolag 2. Styrningen och användningen ska vara anpassad utifrån de tidigare dotterbolagens styrning. Utöver detta har även Fastighetsbolaget ytterligare önskemål som ska tas i beaktning i designen. Det prestationsmätningssystem som vi ska designa ska innehålla: Mål och vision, strategier, framgångsnycklar, mått och delmål. Det ska beskrivas tydligt hur dessa delar skapas och hur vi tar situationsfaktorerna och kriterierna i beaktning. Prestationsmätningarna ska innehålla en mix av finansiella, icke-finansiella, interna och externa mått. När vi nu identifierat detta behov är vi redo att påbörja steg 2 i prototypingen, utvecklingen av en första prototyp. 5.2 Steg 2 Utveckla första prototyp Utvecklingen av en första prototyp är enligt Larsson (2004) början av steg 2 i prototypingen. I avsnittet ska vi skapa ett prestationsmätningssystem som är anpassat utefter Region 1. Då vi identifierade att det är kritiskt att mål & vision, strategierna, framgångsnycklar och delmål är en del i prestationsmätning är det detta som vi ska börja att analysera fram. Enligt Vd:n ( ) och Ekonomichefen ( ) är kravet att systemet utgår ifrån fastighetsbolagets visioner, mål och strategier med en anpassning utifrån de tidigare dotterbolagen. Prestationsmätningssystemet måste även anpassas utifrån de situationsfaktorer och de kriterierna som vi identifierade som viktiga att ta i beaktning vid designen av ett prestationsmätningssystem. I fortsatt arbete vill vi gå igenom de delarna som vi identifierat som viktiga i designen av prestationsmätningssystemet: Mål & vision, Strategier, Framgångsnycklar och prestationsmått Prototyp 0 Prestationsmätningssystem Mål och vision Collin & Porras (2000) hävdar att visionen är ett företags mest väsentliga styrmedel. Visionen kan anses högst relevant då ett företag utan vision kommer att ha svårt att veta vad företaget

87 vill stå för eller vad företaget vill uppnå. Om inte annat blir det svårt för personalen inom företaget att ha en förståelse kring vad företaget vill uppnå. Vision definieras enligt Roos et al. (2004) som ett framtidsscenario. Visionen blir med detta sagt dit företaget vill nå i framtiden och uppsatta mål blir mål företag har inom en kortare period. Fastighetsbolaget har en uttalad vision: Ett av de största fastighetsbolagen som verkar som ett av de minsta. (Årsredovisning, 2016) Visionen måste enligt Collin & Porras (2000) speglas i företagets mål, mätningar, strategier och till och med arbetssätt och kulturer. Utan detta kan en uttalad vision sakna substans och endast vara ord som inte betyder någonting för företaget. Kaplan & Nortons (1996) orsak-verkan samband för prestationsmått visar även att det finns en poäng att lyfta det sambandet mellan strategier, mål och visioner. Enligt Simons (2014), Choi et al. (2012) och Lindvall (2011) ska strategierna leda företagets mot dess mål och visioner. I detta fallet beskriver författarna mål och vision som samma sak vilket vi ställer oss kritiska mot. Mål är mer kortsiktigt och visionen är långsiktigt vilket Collin & Porras (2000) betonar när det bland annat är företagets mål som ska ligga till grund för att uppnå visionen. Med detta sagt så måste det även finnas kongruens mellan strategier till mål och mål till vision för att företaget ska lyckas nå upp till sin vision. Enligt Neely et al. (2000) är det fundamentalt att skapa tydliga mål för att skapa en korrelation med mätningar och strategier. Visionen är trots allt satt i Fastighetsbolagets årsredovisning men även Affärsområdeschef Mitt ( ) betonar att företagets vision är att vara en av de största och verka som ett av de minsta. Figur 5.9: Identifierad vision Enligt Collin & Porras (2000) ska strategin vara anpassad utefter visionen för att driva företaget i rätt riktning. Därför betonar Collin & Porras (2000) att det är visionen som är det mest väsentliga styrmedlet. Det kan kännas tvetydigt då visionen inte egentligen anses som något verktyg hos någon i Fastighetsbolaget. Det vi dock kan urskilja är visionens påverkan på personal och arbetssätt. Båda de tidigare dotterbolagen beskriver att det är deras lokala närvaro

88 och handlingskraft som har urskilt företaget gentemot deras konkurrenter. Det kan ses som en strategi att fokusera på lokala organisationer men drivkraften har skapats utifrån företagets vision som vi tidigare identifierade. Fastighetsbolagets vision är tydlig och vi kan fastställa att den har påverkat de tidigare dotterbolagen i deras arbetssätt. Utan denna tydliga vision hade bolaget troligtvis inte arbetat på samma sätt som de hade gjort idag vilket gör det till det verktyget som är viktigast för Fastighetsbolaget i deras fortsatta framtid. Utifrån visionen ska vi sedan skapa mål där det enligt Neely et al. (2000) är kritiskt att skapa en korrelation mellan visionen, målen och de kommande strategierna. De mål som Fastighetsbolaget har satt upp för att nå sin vision är enligt Ekonomichefen ( ) att ha tillväxt i kassaflöde. Tillsammans med en låg finansiell risk (Årsredovisning, 2016) ska detta leda till Fastighetsbolagets huvudsakliga mål som är att nå 10 % i förvaltningsresultat. En ökning med 10 % i förvaltningsresultat är något som även Vd:n ( ) beskriver som företagets huvudsakliga mål för att leva upp till företagets löfte gentemot deras aktieägare. Målet uppfattar vi som tydligt, dock finner vi att det saknas mål för att skapa en tydligare korrelation med Fastighetsbolagets vision. De mål som företaget har idag anser vi skapar stora möjligheter till att skapa ett av de största fastighetsbolagen. Figur 5.10: Identifierade mål Det finns dock ingenting i Fastighetsbolagets övergripande mål som visar på hur företaget ska verka som ett av de minsta. Dock förklarar Ekonomichefen ( ) och Vd:n ( ) att det är upp till ledningen i de olika regionerna hur dem ska nå upp till 10 % i förvaltningsresultat då de får fullt ansvar att skapa egna prestationsmätningssystem. Det kan därför vara viktigt att sätta delmål i hur regionen ska leva upp till att verka som ett av de minsta företagen. Enligt Simons (1994) är det kritiskt att bryta ned målen för att nå en enhetlig styrning. Det är viktigt att dessa mål då har en tydlig korrelation med de övergripande målen för att nå målkongruens enligt Anthony et al. (2014). Vi diskuterade tidigare att vi anser att det saknas övergripande mål kring hur företaget ska verka som ett av de minsta. Det genomsyras genom hela verksamheten men för att bevara detta anser vi att det är kritiskt att sätta upp målsättningar kring det. Om det inte skapas målsättningar i frågan finns det risk enligt Simons (1995) att det uppstår brist på motivation. Det kan leda till att personalen tar andra vägar för att endast nå upp

89 till den årliga tillväxten vilket i sig kan bli motstridigt den lokala närvaron. Det övergripande målet kommer fortfarande att vara en årlig tillväxt på 10% i förvaltningsresultatet. Det som vi anser vara viktigt att skapa är att förtydliga hur detta mål ska uppnås. Det ska genomsyras i strategier, framgångsnycklar och i de prestationsmått vi har skapat. Enligt Neely et al. (2000) är det viktigt att skapa tydliga mätningar som korrelerar med målen och att då skapa mätningar som styr regionen mot detta övergripliga mål och hur dessa mätningar leder till ökningen är därför viktigt att förtydliga Strategi Enligt Simons (2014), Choi et al. (2012) och Lindvall (2011) ska strategierna styra företaget mot dess mål och visioner. Strategin är inte bara ett verktyg för att styra företaget mot sina uppsatta mål, det är även ett verktyg som skapar konkurrenskraftighet och förutser behov enligt Robson (1997) och Lindvall (2011). Om visionen är det viktigaste styrmedlet enligt Collin & Porras (2000) så får vi efter att ha studerat tidigare studier anta att strategin är det viktigaste verktyget för att nå visionen. Strategin lägger upp planen för hur ett företag ska nå dit dem vill vilket gör att en välutvecklad vision är mer eller mindre värdelös om ett företag inte har strategin för hur de ska nå dit. Enligt Ekonomichefen ( ) vill företaget vara ett av de största fastighetsbolagen genom att skapa tillväxt i förvaltningsresultat. För att nå tillväxt beskriver Ekonomichefen ( ) att företaget ska fokusera på att utveckla kommersiella fastigheter i tillväxtregioner. Utveckling av egna fastigheter betonar Ekonomichefen ( ) som mycket viktigt men för att skapa tillväxt över tid är det även viktigt med förvärv vilket gör utveckling till en viktig strategi för Fastighetsbolaget. Alla dessa investeringar övervägs noga och ska ha en värdetillväxt potential på minst 10 %. Dessa strategier tyder på att företaget vill vara konsekventa med sitt arbete att verka som det största Fastighetsbolaget. Företaget nöjer sig inte med att vara tillfreds med deras nuvarande situation utan blickar tydligt med dessa strategierna framåt. För att behålla tillväxttakten förklarar Ekonomichefen ( ) att företaget ska investera med minst 5% av deras nuvarande fastighetsbestånd. Dessa strategier har en tydlig koppling till mål och vision då företaget hela tiden investerar för att behålla sin plats som en av de större aktörerna på fastighetsmarknaden. Enligt Ekonomichefen ( ) är det även viktigt att behålla en låg finansiell risk. En tydlig strategi som Ekonomichefen ( ) beskriver är att företaget arbetar aktivt för att hålla en stark och stabil balansräkning gentemot konkurrenter. Den starka balansräkningen grundar sig enligt Ekonomichefen ( ) i att företaget vill hålla en låg belåningsgrad för att minska sin riskexponering. Företaget tar även hänsyn till andra risker som geografisk placering och genom

90 att verka i flera olika branscher. Vi anser att det är viktigt för företaget att växa men att göra det förnuftigt och på lång sikt är viktigare än att vara störst idag. En strategi Ekonomichefen ( ) beskriver, som vi tidigare diskuterade inte fanns med i deras mål, är deras strategi för att verka som ett av de minsta företagen. Enligt Ekonomichefen ( ) är företagets decentraliserade organisation avgörande för att företaget ska ha möjligheten att verka som ett av de minsta. Strategin uppfyller det som Collin & Porras (2000) betonar, att den ska hjälpa att styra företaget mot dess vision. Men som vi tidigare diskuterade kan vision ibland uppfattas som något som endast står på papper och därifrån inte följs upp. Det är trots allt de årliga målen som personalen arbetar utefter. Om företaget då endast har ett ökat förvaltningsresultat på 10 % i målen är risken att fokuseringen på att verka som ett av de minsta försvinner med tiden. Om det då inte finns så tydliga signaler inom företaget att det är just det decentraliserade arbetssättet som lägger grunden för förvaltningsresultatet. Som Anthony et al. (2014) och Simons (1995) beskriver är det viktigt att skapa förståelse bland de anställda över de uppsatta målen. Utan förståelse finns det risker för tappad motivation. Även om företaget väljer att inte ha det decentraliserade arbetssättet som uppsatt mål är det oerhört viktigt att tydliggöra att det är det som leder till att Fastighetsbolaget till slut når företagets 10 % resultat. Det finns tydliga signalement på att företaget arbetar som ett av de minsta på så sätt att varje kontor enligt Vd:n ( ) och Ekonomichefen ( ) har en beslutsfattande organisation. Lokala organisationer har således fullt ansvar och beslutsfattande vilket ofta förenklar arbetsprocesser. Detta uppfattar vi som en tydlig strategi för att nå upp till sina uppsatta visioner. Dock är det viktigt att förtydliga detta för de anställda så att inte det lokala fokuset försvinner för att nå upp till företagets visioner. Figur 5.11: Identifierade strategier Dessa strategier, visioner och mål utgår ifrån företagets värdegrund. Därför anser vi att värdegrunden är viktigt att ha med i prestationsmätningssystemet. Värdegrunden är enligt följande:

91 Figur 5.12: Värdegrund (Årsredovisning, 2016) Framgångsnycklar Fastighetsbolagets strategier ska ligga som grund med tanke på att det är med hjälp av dessa strategier som företaget vill uppnå sina visioner. Enligt Umit et al. (2015) bör även prestationsmätningssystemet bestå av framgångsfaktorer som översätts till prestationsmått. För att inte skapa förvirring mellan dessa och situationsfaktorerna har vi valt att döpa dessa till framgångsnycklar. Vi skapar en länk från Fastighetsbolagets strategier till deras prestationsmätningar genom att identifiera framgångsnycklar de ska fokusera på. Kaplan & Norton (1996) beskriver viktigt att lyckas med integrering av strategin i en styrmodell för att inte skapa ineffektivitet. Det är i dessa framgångsnycklar som vi framförallt ska ta hänsyn till de situationsfaktorer som är viktiga att ta i beaktning. Hur tar vi situationsfaktorerna i beaktning? Vi identifierade i tidigare analys vilka situationsfaktorer det var som var viktiga att ta i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem. För att stödja integreringen av Fastighetsbolagets strategier ut till Region 1 anser vi att vi kan finna dessa framgångsnycklar utifrån följande situationsfaktorer: dotterbolagens tidigare strategier, kultur och arbetssätt, användning och centralisering och koppla dessa mot företagets övergripande strategier för att skapa enighet och förståelse. Detta ser även som en viktig del i att anpassa systemet utifrån sammanslagningen som Olve & Samuelsson (2008) beskriver är avgörande och därav anpassa det utifrån de faktorer som vi identifierade var viktiga att ta i beaktning i skapandet av ett prestationsmättningssystem i en sammanslagning. Därför vill vi skapa anpassade framgångsnycklar utifrån de tidigare bolagen. Efter kartläggningen av de tidigare dotterbolagens strategier och mål samt utifrån Fastighetsbolagets strategier och mål har vi valt att skapa ett antal framgångsnycklar som vi anser är viktiga för företaget att fokusera på för att Region 1 ska nå sina uppsatta mål och följa sina strategier och leva upp till Fastighetsbolagets visioner. Dessa ska sedan ha en tydlig koppling till Fastighetsbolagets strategier och de prestationsmätningar vi kommer att utveckla

92 Utveckling Utveckling är något som enligt Årsredovisning, Ekonomichefen, Vd, Affärsområdeschef Söder, Affärsområdeschef Norr, Affärsområdeschef Mitt och Controllern (2017) speglas inom företaget på flera olika sätt. Ordet utveckling kan vara ganska brett och otydligt men vi anser att det är just vad Fastighetsbolaget står för och är något som vi anser att alla inom bolaget kan känna igen sig i vilket är viktigt i skapandet av prestationsmätningssystem enligt Fritelle (1991), Kotter (1995) och Conner (1998). Utveckling står för att utveckla sin fastighetsportfölj. Tidigare Dotterbolag 1 och Dotterbolag 2 har haft tydliga strategier mot att utveckla och investera i sina egna fastigheter och nya fastigheter. Detta gör att vi tar situationsfaktorn strategi i beaktning när vi utvecklar framgångsnyckeln Utveckling. Ekonomichefen ( ) betonar att företagets tillväxt ska säkras genom att kontinuerligt utveckla kommersiella fastigheter i tillväxtregioner. Regionen och Fastighetsbolaget är noga med att alla investeringar företaget ska göra ska generera en värdetillväxt på minst 10 %. Ekonomichefen ( ) beskriver även att företaget har ett mål att investera minst 5% av sitt fastighetsbestånd för att hålla upp företagets tillväxttakt. Ekonomichefen ( ) betonar även att utvecklingen av energibesparande åtgärder är essentiella i fastighetsbranschen. Ekonomichefen ( ) beskriver att det handlar om att utveckla fastigheter och investera i fastigheter så att de blir mer energisnåla och genererar mer pengar för regionen. Utvecklingsfaktorn är också något som vi anser är nödvändigt för att skapa en modern verksamhetsstyrning. Enligt Lindvall (2011) har informationsteknologin, globaliseringen och förbättrad kommunikation ställt krav på en modernare ekonomistyrning. Fokus bör ligga externt och om Fastighetsbolaget fokuserar på att utveckla, både befintliga och att hitta nya fastigheter och platser att investera i, så anser vi att Fastighetsbolaget kommer att leva upp till de krav som ställs i den moderna ekonomin. Genom att ständigt utveckla sina fastigheter kommer regionen att ständigt skapa värde för företagets kunder vilket enligt Kaplan och Norton (1996) är ett steg för att nå finansiell avkastning. Det faktum att Regionen har gjort en sammanslagning innebär också att det har blivit en centralisering där Ekonomichefen ( ) beskriver att dem ska lämna ifrån sig det dagliga bokföringsansvaret och fokusera på att utveckla fastigheterna. Vi identifierade detta som en situationsfaktor att ta i beaktning i designen av prestationsmätningssystemet och därför anser vi att situationsfaktorn Centralisering ska tas i beaktning i regionens framgångsnyckel Utveckling. Centraliseringen innebär att regionen har mer tid och kraft att utveckla fastighetsportföljen

93 Detta anser vi även måste följas och mätas upp så att inte regionen inte utnyttjar all den extra kraft de har fått i och med centraliseringen. Med tanke på situationsfaktorn Centralisering anser vi att det bör läggas störst fokus på utvecklingen av prestationsmått kopplade till framgångsnyckeln utveckling då det är detta som är mest kritiskt att få bukt på i och med sammanslagningen. Framgångnyckeln utveckling är även stark korrelerad med fastighetsbolagets övergripande strategier vilket gör det till än en mer lämplig framgångsnyckel då det är viktigt att dessa ska vara länken mellan företagets strategier och företagets mätningar enligt Umit et al. (2015). Lyhördhet Begreppet Lyhördhet är enligt Ekonomichefen ( ) något som tidigare användes i Dotterbolag 1. Begreppet innebar att varje affärsområde ska ha en egen organisation där beslut ska tas. I Dotterbolag 2 har dotterbolaget tidigare arbetat med att vara en attraktiv lokal partner. Det gör att både Dotterbolag 1 och Dotterbolag 2 kommer att vara införstådda vad begreppet lyhördhet härstammar ifrån. Det utgår ifrån dotterbolagens tidigare strategier. Framgångsnyckeln Lyhördhet tar därmed situationsfaktorn Strategi i beaktning då lyhördheten är något som är anpassat utifrån de tidigare dotterbolagens strategier. Det handlar helt enkelt om att verka som den lilla lokala partnern som har det stora företaget i ryggen men med beslutsförmågan att ta egna beslut. Förståelsen kan ses mycket viktig då Bourne et al. (2005) beskriver att är essentiell att skapa förståelse varför företag gör saker och ting inom företaget för att skapa motivation. Begreppet lyhördhet bidrar även att uppfylla Maskells (1989) kriterier om att systemet ska vara enkelt att förstå då de båda tidigare dotterbolagen är införstådda med begreppet. Lyhördheten är något som kommer att gynna förhållandet för företagets kunder och därmed ha en direkt koppling till företagets kommande externa och ickefinansiella mätningar enligt Milost (2013). Det är viktigt enligt Milost (2013) att dessa mätningar är företagsspecifika och vi anser att framgångsnycklen, lyhördhet, är företagsspecifik och anpassad utifrån dotterbolagens tidigare strategier. Att vara lyhörd och skapa lokala organisationer kommer att vara viktigt för företaget i många aspekter. Enligt Kaplan och Norton (1996) är det viktigt att fokusera på kunden och vad de efterfrågar för att skapa ett konkurrenskraftigt erbjudande. Utan att vara nära kunden hade inte regionen haft den möjligheten. Det är just den lokala förankringen som ska urskilja Fastighetsbolaget mot deras konkurrenter och är på det viset det som Atkinson et al (2012) beskriver som gör att företagets erbjudande mer konkurrenskraftigt än konkurrenternas. Framgångsnyckeln lyhördhet är starkt korrelerad med fastighetsbolagets övergripande strategi att ha kundfokus genom lokala

94 organisationer vilket gör det till än en mer lämplig framgångsnyckel då det är viktigt att dessa ska vara länken mellan företagets strategier och företagets mätningar enligt Umit et al. (2015). Affärsmässighet Affärsmässighet är något som Ekonomichefen ( ) betonade som viktigt i tidigare Dotterbolag 1 och vi tycker att detta är något som företaget ska bygga vidare på. Vi identifierade affärsmässigheten som en beteende norm i tidigare Dotterbolag 1 där dotterbolaget mer eller mindre förlitade sig på att affärsområdescheferna visste med deras kunskap vad som skulle göras för att nå de uppsatta målen. Risken vi kan identifiera med detta är att organisationen inte har samma kontroll som om företag har en strukturerad styrning som tidigare Dotterbolag 2 använde sig utav. Affärsmässigheten är en utvecklad framgångsnyckel för att ta situationsfaktorerna kultur och arbetssätt samt användning i beaktning. I och med skapandet av ett nytt prestationsmätningssystem kommer det bli en mer strukturerad styrning, likt det som tidigare användes i Dotterbolag 2. Viktigt är då att inte strypa de kompetenta människorna som enligt Johanssons (1989) studier inte vill bli styrda. Det krävs en balans men faktum är det att i Kaplan och Nortons (1996) orsak-verkan samban är medarbetarna som sätter grunden i företaget och detta är något som vi i vårt empiriska resultat fått beskrivit till oss från Ekonomichefen ( ). Ekonomichefen ( ) beskriver att det är medarbetarna som ska leverera de nöjda kunderna och således det finansiella resultatet. Att därför skapa en affärsmässig kompetens bland de anställda anser vi kritiskt för att ständigt leva upp till utveckling av förvaltning och kunderbjudande. Enligt Kaplan och Norton (1996) är det viktigt att utbilda personal för att utveckla kvalitet vid kundmöte och utveckling. En affärsmässighet kommer även att bidra med den lokala förankringen inom regionen och utveckla den på de lokala affärsområdena då kompetenta och affärsmässiga medarbetare på affärsområdena kommer de aktivt bidra till utvecklingen på de lokala orterna och regionen. Styrningen kommer att vara mer strukturerad med mer tydliga målbilder mot vad de tidigare hade i Dotterbolag 1. Detta anpassas i prestationsmätningssystemet genom att visa på att affärsmässigheten är mycket viktig för företaget då det är affärsmässigheten som sätter standarden för de övriga två framgångsnycklarna. Affärsmässighet i sig är inte heller främmande för dotterbolag 2 då de tidigare hade som delmål att skapa nöjda medarbetare. Affärsmässighet är något som i grunden skapas utifrån nöjda medarbetare som stannar länge i företaget och således skapar sig den erfarenheten som är kritisk för företaget. Vi anser att affärsmässigheten i sig är inte direkt kopplat till någon av Fastighetsbolagets nuvarande strategier. Dock anser vi att den är så pass viktig för företagets andra framgångsnycklar och strategier att det är nödvändig att den är med

95 i designen av prestationsmätningssystemet. Vi utgår ifrån Kaplan & Nortons (1996) orsakverkan samband för att visa hur framgångsnycklarna hänger ihop och att det är affärsmässigheten som kommer att underlätta för företaget att lyckas med lyhördheten och det är lyhördheten som kommer underlätta att leva upp till utvecklingen. Ett affärsmässigt arbetssätt kommer att skapa en bättre kontakt med kund och skapa en känsla av deras behov. Att vara det lilla företaget och ha en lyhördhet inom organisationen kommer hjälpa företaget att ha kontakt med kunderna vilket så småningom kommer hjälpa företaget att identifiera den utvecklingen som krävs för att skapa nöjda kunder. Figur 5.13: Framgångsnycklar orsak-verkan samband Vi vill genom dessa framgångsnycklar skapa en anpassning utifrån de situationsfaktorer vi identifierade som viktiga. Dessa framgångsnycklar ska vara den anpassningen som krävs för att anpassa prestationsmätningssystemet utefter faktorerna strategier, kultur och arbetssätt, användning och centralisering som vi identifierade alla var viktiga att ta i beaktning i skapandet av ett prestationsmätningssystem. Anpassningen kring mätningarna och centraliseringen som vi också identifierade som viktiga att ta i beaktning kommer behandlas när vi utformar prestationsmätningarna. Vi har valt att sammanställa hur strategierna, kultur och arbetssätt och användningen påverkat framgångsnycklarna i figuren nedan: Figur 5.14: Anpassning av situationsfaktorer i framgångsnycklar

96 Genom att integrera affärsmässigheten som en anpassning utefter dotterbolags 1 tidigare användning, kultur och arbetssätt vill vi på så sätt bevara affärsmässigheten som tidigare varit en så stark och viktig faktor i tidigare Dotterbolag 1. Det faktum att det i och med ett prestationsmätningssystem kommer att bli ett mer strukturerat arbetssätt som i Dotterbolag 2 anser vi att det är det som blir den dominerande kulturen och arbetssättet som förs över in i Region 1. Det är även detta som kommer att spegla det som Johansson (1989) beskriver som användning av företaget. Region 1 kommer att ha en mer strukturerad styrning än vad Dotterbolag 1 tidigare haft. Vi vill genom dessa framgångsnycklar anpassa det så att Dotterbolag 1 också kan acceptera systemet. Enligt Johansson (1989) vill människor antingen bli styrda eller så är dem kompetenta. I tidigare Dotterbolag 2 har vi identifierat att personalen vill bli styrda och att det i tidigare Dotterbolag 1 fanns en kompetens att de visste vad som skulle göras. Genom en strukturerad styrning i Region 1 anser vi däremot att det finns potential för en anpassning. Personalen i tidigare Dotterbolag 2 kommer att kunna arbeta likt förut och genom det nya prestationsmätningssystemet där de får en tydlig styrning. Genom att implementera affärsmässighet som en framgångsnyckel ligger det som grund för en förståelse kring att det är detta som ska lyfta verksamheten och därav inte påverka den affärsmässigheten som tidigare existerat i Dotterbolag 1. Enligt Affärsområdeschef Söder ( ) finns det en risk att personal blir bekväma med för tydlig målstyrning. Därför anser vi att det är kritisk och att det finns än mer tyngd i att lyfta in affärsmässighetsfaktorn i prestationsmätningssystemet för att skapa förståelse kring att det är detta som lägger grunden för verksamheten och att de affärsmedvetna medarbetarna inom fastighetsbolaget gör det bästa utav situationerna. Enligt Marks et al. (2014) finns det sedan olika grader av förändring för de sammanslagna verksamheterna. När vi ser till Marks et al. (2014) skala anser vi att det blir en blandning mellan det bästa av båda världar och en absorption. Det är inte en fullkomlig absorption då vi anpassar från det som vi anser vara mest essentiellt i tidigare Dotterbolag 1 men samtidigt så är den tidigare användningen, kulturen och det tidigare arbetssättet i Dotterbolag 2 den som kommer vara dominerande. I analysen kring hur vi anpassade framgångsnycklarna efter de tidigare strategierna ansåg vi att Marks et al. (2014) studier också var användbara då figuren visar på den typen av förändring som de tidigare dotterbolagen måste göra. I fallet med de tidigare strategierna anser vi att vi har använt det bästa utav båda världar där vi har identifierat att de tidigare strategierna var relativt lika i sin mening men att benämningarna och utförandet varit olika

97 Enligt Umit et al. (2015) ska framgångsnycklarna vara länken mellan företagets strategier och deras mätningar. Därför vill vi med figuren visa hur företagets mål, strategier och deras framgångsnycklar hör samman: Figur 5.15: Framgångsnycklar koppling till strategierna Företagets strategier finns för att nå upp till deras mål och visioner och därför finns det en direkt koppling mellan strategierna och målet. Vi har sedan valt att färglägga strategierna i olika färger för att tydligt tydliggöra kopplingen mellan dessa och de framgångsnycklar vi analyserat fram. Detta kan även hjälpa att nå upp till Maskells (1989) kriterier om att prestationsmätningssystemet ska vara enkelt att förstå. Strategierna Utveckling av kommersiella fastigheter i tillväxtregioner och Kundfokus genom lokala organisationer har en direkt koppling till framgångsnycklarna Utveckling och Lyhördhet. Detta kan följas genom att de är färglagda i samma färg. Strategin Stark balansräkning med låg finansiell risk har ingen direkt koppling till de framgångsnycklar vi har tagit fram. Vi anser dock att strategin måste tydliggöras i prestationsmätningssystemet då vi fått tydliga önskemål från Fastighetsbolaget att utforma prestationsmätningssystemet utefter Fastighetsbolagets strategier. Därav kommer det följa separat mätningar för just den strategin. Framgångsnyckeln Affärsmässighet anser vi inte ha någon direkt koppling till företagets strategier. Däremot anser vi att den är så pass viktigt, då det är affärsmässigheten som enligt oss möjliggör att vi uppnår de övriga framgångsnycklarna och strategierna som företaget ämnar uppnå. Med detta som bakgrund anser vi att det är en framgångsnyckel som är viktig att följa upp då den har en direkt koppling till de övriga framgångsnycklarna och en direkt koppling till Fastighetsbolagets mål