Projektets operativa plan för Utveckling av Cozmoz Arena. Beslutad av kommundirektören , fastställd av strategiska projektägaren

Transkript

1 Projektets operativa plan för Utveckling av Cozmoz Arena Beslutad av kommundirektören , fastställd av strategiska projektägaren

2 Projektnamn Utveckling av Cozmoz Arena Omfattar Projektbeställare Åsa Granat Projektledare Louise Kihlborg Ursprunglig version beslutad Gällande version beslutad Diarienummer 2015/37685 Gällande version Version 2.0 Bilagor Referenser Revisionshistorik Revidering 1 Uppdatering av styrdokument utifrån beslut att IOP inte ska ingås samt minskad omfattning av verksamhetsövergång Revidering 2 Revidering 3 Syfte: Detta är projektgruppens operativa plan för hur projektet ska organiseras och genomföras. Den ska ge projektgruppen en gemensam bild av projektet.

3 Innehållsförteckning 1. Bakgrund, omvärldsbeskrivning Projektets arena Effektmål Projektmål Sammanfattande projektmål Projektmål Avgränsningar Projekt triangeln Projektorganisation Kommunikation Möten och kommunikationsrutiner Projektdokument Leverans och överlämning vid projektslut Leverans till kund/användare Åtgärder för kvalitetssäkring av leveransen Överlämning till mottagare- till vilka och hur? Tidplanering Milstolpar resultat längs vägen Projektekonomi och finansiering Projektbudget Tillkommande driftskostnader Risker Riskanalys med åtgärder (13)

4 1. Bakgrund, omvärldsbeskrivning På Cozmoz startade under 2014 en process att utveckla nuvarande verksamhet. Arbetsnamnet på detta arbete är Cozmoz Arena och syftet var att kvalitetssäkra och profilera de verksamheter som bedrivs inom ramen för Cozmoz Arena. I detta arbete blev det tydligt att organisationen saknade vissa grundläggande förutsättningar för att bedriva och utveckla verksamheten. En intern servicefunktion och mötesplats saknas. Under februari 2015 gjordes tillsammans med organisationen Fryshuset en heldagskonferens i Borlänge i syfte att utreda vilka behov som finns hos Borlänges unga och vilka utmaningar som finns för kommunen att arbeta med. Under samma period gjordes även en behovsinventering för att utreda eventuella behov av verksamheter som specifikt riktar sig mot unga i riskzonen för att hamna i kriminalitet. Ledare från Fryshusets verksamhet Lugna Gatan stod som värdar för behovsinventeringen. Efter kartläggningen samt ett antal möten mellan s tjänstemän och politiker framkom en tydlig politisk viljeinriktning. ämnar skapa förutsättningar för en extern organisation som kan komplettera kommunens arbete med unga i Borlänge. Allteftersom komplexiteten i arbetet och behovet av samordning ökade blev det uppenbart att en tydlig struktur och organisation av arbetet krävdes och kommundirektör Åsa Granat beslutade att arbetet skulle bedrivas i projektform. Projektet fick till uppdrag att utröna vilka av Cozmoz Arenas verksamheter som skulle kunna tjäna på att drivas tillsammans en extern aktör. Projektet utredde även över möjligheterna för kommunen att ingå ett så kallat Idéburet offentligt partnerskap (IOP). Efter utredningstiden ansåg projektet att IOP, på grund av dess diffusa regelverk inte var en framkomlig väg och föreslog istället att en framtida verksamhet ska upphandlas inom ramen för lagen om offentlig upphandling. 2. Projektets arena 2.1. Effektmål Effektmålen här nedan beskriver nyttan och effekterna av projektets resultat. Effekterna ska uppnås på lång sikt till följd av att projektets resultat nyttjas. Borlänges unga upplever att ungdomsverksamheten har utökad tillgänglighet och att fler aktiviteter genomförs av unga och för unga i Borlänge. Behovsstyrda insatser genomförs tidigt och är mer riktade mot grupper som riskerar att hamna i utanförskap. Borlänges unga har ökad tillgång till välbeprövade metoder för att nå egen försörjning, framförallt de grupper som traditionellt är svåra att nå med konventionella metoder. Borlänge har i och med en stor inflyttning en hel del utmaningar som vi inte är vana att hantera. Med hjälp av en extern aktör som har erfarenheter och metoder för att framgångsrikt jobba med unga i segregerade områden, har utanförskapet minskat och det har skapats ett mer inkluderande samhälle (13)

5 Omsättningen har ökat tack vare möjligheter att samarbeta med näringslivet för finansiering av verksamheter. Måluppfyllelsen i skolan har ökat tack vare en mer flexibel och behovsstyrd verksamhet för unga Projektmål Sammanfattande projektmål Projektets mål är att genomföra en verksamhetsövergång av delar av verksamheten inom Cozmoz genom en upphandling av en extern aktör. De delar som omfattas av verksamhetsövergången är: 1. Cozmoz Arena, Kansli som består av: 1 Enhetschef (100%) 1 Bokning- och bemanningsansvarig (50%) 1 Reception och säkerhet (100%) Tillhörande verksamhetsmedel 2. Cozmoz Arena, Ungdomskultur som består av: 1 Samordnare för Ungdomskultur (100%) 1 Fritidsledare (50%) Tillhörande verksamhetsmedel 3. Ekonomiska medel för att täcka hyreskostnader Projektmål 1. Upphandling genomförd 2. Verksamhetsövergång av kommunal verksamhet till extern aktör genomförd 2.3. Avgränsningar Ombyggnation av Cozmoz ingår inte i projektet, däremot kommer en eventuell hyreshöjning till följd av ombyggnation att påverka driftskostnaderna. Projektet kommer inte att titta på om eller hur kommunen själva skulle kunna utveckla sin verksamhet utan ska genom en upphandling hitta en extern aktör som kan utveckla ungdomsverksamheten i Borlänge. Projektet kommer inte att upphandla alla verksamheter som finns inom ramen för Cozmoz Arena. Detta baseras på analyser som gjorts i syfte att säkerställa nyttan och minimera risken av en verksamhetsövergång. De verksamheter som inte är aktuella är: 1. AME UNG Verksamheterna inom AME UNG är mycket tätt knuten till andra kommunala verksamheter och andra aktörer. Denna samverkan är avgörande för att AME UNG ska kunna fortsätta bedriva sin verksamhet. När man med en extern huvudman inte kan garantera att tidigare nämnd samverkan kan fortsätta, så ska AME UNG inte finnas med i de verksamheter som upphandlas (13)

6 2. Fältgruppen Fältgruppen är mycket tätt knuten till andra kommunala verksamheter och andra aktörer. Denna samverkan är avgörande för att Fältgruppen ska kunna fortsätta bedriva sin verksamhet. När man med en extern huvudman inte kan garantera att tidigare nämnd samverkan kan fortsätta, så ska Fältgruppen inte finnas med i de verksamheter som upphandlas. 3. Ekonomiassistent En ekonomiassistent som arbetar övergripande till AME Ung, Cozmoz Arena, Fältgruppen samt Fritidsgårdarna. Denna tjänst arbetar med övergripande, löpande ekonomihantering och bör inte gå över vid en verksamhetsövergång. Tjänsten tillhör organisatorisk Cozmoz Arena Kansli men kommer innan upphandling genomförs byta huvudman till någon av ovan nämnda Projekt triangeln Projekttriangeln visar prioriteringen inom projektet mellan kvalitet, resurser och tid. Vilka krav finns på projektet? Poängen är att om kraven på projektet förändras inom ett område så måste även de andra förändras. Om man ställer högre krav på projektets resultat (fler projektmål etc.) så måste man utöka tiden och/eller budgeten. Om man minskar tiden måste man sänka kraven på projektets resultat eller utöka projektbudgeten. Resurser i triangeln avser projektplanens beslutade projektekonomi för genomförandefasen. KVALITET/PROJEKTMÅL RESURSER TID Utifrån ovanstående perspektiv är kvalitet/projektmål prioriterat. En prioritering av kvalitet innebär att man är beredd att det tar längre tid och att tillsätta mer resurser för att kunna hålla kvalitetsnivå/projektmål (13)

7 3. Projektorganisation Strategisk projektägare Kenneth Persson Strategisk Styrgrupp presidier KS, ASN & FN Beställare kommundirektör KLG Facklig samverkan CESAM/Sektorsamverkan Operativ projektägare Lars Walter Operativ styrgrupp: Lotta Olsson Patric Hammar Anika Murphy Ralf Hedin Projektledare Louise Kihlborg Facklig samverkan APT Biträdande Projektledare Hjalmar Östman Arbetsgrupp Pia Linde Lisbeth Andersson Fredrik Holm Veronica Månsson Sofia Kuoppa Kommunikatör (13)

8 4. Kommunikation 4.1. Möten och kommunikationsrutiner Plan för möten som ska genomföras inom projektet: Vem/vilka Typ av möte Omfattning Mötesansvarig Strategisk styrgrupp Fastställande av beslut Vid grindbeslut (se tidplan) samt vid avvikelser som operativa projektägaren bedömer kräver beslut av strategiska Operativ projektägare Kommunens ledningsgrupp Operativ styrgrupp Arbetsgrupp Facklig samverkan CESAM/sektorsamverkan APT Beslut Uppföljning Rekommendation av beslut Information Diskussion Arbetsmöte Diskussion Erfarenhetsutbyte Beredning inför beslut Samverkan Information till berörda verksamheter styrgruppen. Vid grindbeslut (se tidplan), vid avvikelser som operativa projektägaren bedömer kräver beslut av strategiska styrgruppen. samt månadsvis via projektportföljen Efter behov, 1-2 ggr per månad Efter behov, 2-4 ggr per månad Inför grindbeslut (se tidplan) Löpande Beställare Operativ projektägare Projektledare Operativ projektägare Enhetschef Cozmoz Kommunikation till övriga interna intressenter kommer att ske via uppdateringar på intranätet under Aktuellt. Kommunikation till externa intressenter kommer att ske via Borlänge.se Projektdokument Efter godkännande av projektplanen kommer följande dokument att finnas tillgängliga enligt nedan: Dokument Kommer att finnas här: Dokumentansvarig Projektbeställning Torget / Cozmoz Arena Projektledare Projektplan Torget / Cozmoz Arena Projektledare Statusrapporter Torget / Cozmoz Arena Projektledare (13)

9 5. Leverans och överlämning vid projektslut 5.1. Leverans till kund/användare Projektet levererar underlag/kravspecifikation för upphandling och utvärdering av anbud. Därefter levererar projektet verksamhetsövergång av utvalda verksamheter till ny huvudman Åtgärder för kvalitetssäkring av leveransen Godkänd, beslutad projektplan där strategisk styrgrupp, beställare, operativ styrgrupp och projektgrupp samt arbetsgrupp har samsyn i hur arbetet ska bedrivas samt tydliga mål (projektmål och effektmål) Arbeta utifrån gemensam projektmetodik och projektorganisation (skapar tydlighet) Täta uppföljningar med operativ projektägare och dennes styrgrupp Minimera riskerna genom regelbunden riskanalys Statusrapporter från projektledare Samverkan med fackliga representanter 5.3. Överlämning till mottagare- till vilka och hur? Verksamheterna lämnas över utifrån avtal mellan och ny huvudman. 6. Tidplanering Se bilaga 1 Tidplan 6.1. Milstolpar resultat längs vägen Förteckning över milstolpar (resultaten längs vägen) med önskat resultat, tidpunkt och ansvarig mm. Milstolpe Tidpunkt Ansvarig M2 Grindbeslut 3 projektplan Juni Strategiska projektägaren M3 Resurstillsättning Juni Operativ projektägare/styrgrupp arbetsgrupper klart Grindbeslut 3b Anskaffningsbeslut Juni Strategiska projektägaren fattas i kommunstyrelsen M4 Kravspecifikation för Okt 2016 Projektledare upphandling klar M5 Utvärdering av anbud Dec 2016 Projektledare genomförd Grindbeslut 3b Tilldelningsbeslut Jan 2017 Strategiska projektägaren fattas i kommunstyrelsen M6 Signerat avtal med extern aktör Jan 2017 Kommunstyrelsens ordförande M7 Överlämning av verksamhet Mars/april 2017 Projektledare genomförd M8 Grindbeslut 4, inled Mars/april 2017 Strategiska projektägaren avslutningsfasen M9 Grindbeslut 5, slutrapport godkänd, projektet avslutas April/maj 2017 Strategiska projektägaren (13)

10 7. Projektekonomi och finansiering 7.1. PROJEKTBUDGET Typ av kostnad Budget 2016 Budget 2017 Interna resurser Projektledare: Louise Kihlborg Biträdande projektledare: Hjalmar Östman Arbetsgrupp: Pia Linde Fredrik Holm (till extern jurist finns tillgänglig, därefter i mindre omfattning) Sofia Kuoppa (som ovan) Lisbeth Andersson Omfattning: 50% 30% Omfattning: 5% 5% Veronica Månsson Kommunikatör 5% Extern konsult (KPMG/PWC/Lindahls advokatbyrå, anta ca 1500kr/h ) -Juridiskt stöd under upphandling ca 100h Övriga projektkostnader (resor, studiebesök, aktiviteter relaterade till projektet samt oförutsedda kostnader). TOTALT PROJEKTBUDGET (BELASTAR DRIFTSBUDGET 2016) kr kr 7.2. TILLKOMMANDE DRIFTSKOSTNADER Förutsättningen är att dagens driftsbudget överförs till den upphandlade externa aktören. Kommunfastigheter har utrett principer för hyressättning och föreslår att Kultur och Fritid står som förstahandshyresgäst för hela huset. Den externa aktören förväntas betala hyra för den delen av fastigheten som används. Utgångspunkt för omfattningen av verksamhetsövergången beskrivs i projektmålen och avgränsningarna. Exakt omfattning av verksamhetsövergången och de kostnader det medför fastslås i upphandlingens kravspecifikation, men det ska rymmas inom ramen för totalsumman för upphandlingen nedan (13)

11 Typ av kostnad (Nedan förutsätter verksamhetsövergång från 1 jan 2017) Kommentar Dagens driftskostnader: Fritidsnämnden kommunbidrag. Finansierar kostnader för löner, PO-pålägg, övriga personalkostnader, övriga kostnader Hyra Denna siffra är årshyran för 2016, siffran kan ändras om ombyggnation genomförs och/eller om marknadshyra ska appliceras och denna skiljer sig mycket från dagens hyresnivå Från AME Ung till gemensamma kostnader Föreslås finansieras av ASN via ramjustering till FN Totala driftskostnader Förutsätter kostnadsökning på 2% per år Uppstartskostnader: Personalutbildning och värdegrundsarbete Förbrukningsinventarier (ex. profilkläder) Organisationsstöd vid uppstart Totalt uppstartskostnader Tillkommande löpande kostnader: Drift centralen OH-kostnader (ekonomi, lön, HR, kommunikation, utveckling, kunskap etc.) Totalt tillkommande löpande kostnader Totalt tillkommande uppstartskostnader och löpande kostnader kr/år per anställd plus 2% av omsättning på kr Föreslås finansieras av ASN via ramjustering till FN Totalsumma upphandling Föreslås finansieras av FN Kvarvarande kostnader i kommunen är ca kr per år och inkluderar ungdomsrådets medel, kostnaden för demokratisamordnaren och livsmedel till restaurangen.

12 8. Risker 8.1. Riskanalys med åtgärder Referens Risk Konsekvens 1 Utvecklingen av Cozmoz Arena tar lång tid Medarbetare och politiker tappar tilltro till projektet Åtgärd (ansvarigs initialer inom parentes - överförs till minnesanteckningarnas aktivitetslista efter genomgång) Informera löpande på APT:er (Hjalle), Rapportera projektstatus löpande (Louise) Risknivå efter åtgärd GUL 2 Personal väljer att inte gå över till en extern aktör Införandet försenas på grund av rekryteringsbehov Förhandla villkor som inte är sämre än nuvarande villkor (personal) GUL 3 Uppstartskostnader och/eller driftskostnader överstiger Borlänge kommuns budgetram. Projektet läggs ner Skapa tydlighet till beslutsfattare att kostnaderna ska finansieras inom befintliga ekonomiska ramar och att omprioriteringar kan vara aktuellt. Diskutera med Anika hur kopplingen till budgetberedningen bör se ut. (Louise) GUL 4 Personal väljer att tacka nej till erbjudandet och blir övertaliga inom kommunen 5 Flyktingkris eller andra prioriteringar inom kommunen påverkar resurser inom projektet Övertalig personal belastar kvarvarande kommunala verksamhetens budget i väntan på omplacering Projektet får inte tillgång till de resurser som avsatts till arbetet Överväg att lägga in en riskpott för detta i projektbudgeten (Lisbet) Samverka med berörda linjechefer, lyft till kommunens ledningsgrupp för prioritering vid behov (LW) GUL GUL

13 Sannolikhet Referens Risk Konsekvens 6 Kravspecifikationen ställer krav på verksamheten som inte tilllåter utveckling och behovsstyrning av verksamheten Förändring av verksamhetens inriktning försvåras. Åtgärd (ansvarigs initialer inom parentes - överförs till minnesanteckningarnas aktivitetslista efter genomgång) Sätt in arbetsgrupp och juridisk expertis i verksamhetens förutsättningar (Hjalle) Risknivå efter åtgärd GUL Hög sannolikhet Liten påverkan på projektet Liten sannolikhet Liten påverkan på projektet Påverkan på projektet Hög sannolikhet Stor påverkan på projektet Låg sannolikhet Hög påverkan på projektet (13)