SVERIGES LANTBRUKSUNIVERSITET Styrelsen Styrelsen för SLU beslutar: att fastställa internrevisionens rapport Projektmodellen PRIS.

Transkript

1 SVERIGES LANTBRUKSUNIVERSITET Styrelsen BESLUT Dnr SLU ua.fe Exp. den Rektor Projektmodellen PRIS Beslut Styrelsen för SLU beslutar: att fastställa internrevisionens rapport Projektmodellen PRIS. Ärendet SLU är ett universitet där den största andelen av verksamheten utgörs av forskning och cirka hälften av forskningen är externfinansierad. Forskningen bedrivs i huvudsak i projektform där stora krav ställs på god redovisning och möjligheter till relevant uppföljning. Gransknings mål var att bedöma projektmodellen PRIS utifrån frågeställningar om den följer lagar och förordningar, om verksamheten tillämpar modellen enligt intentionerna samt om tillräcklig information erhålls för att underlätta styrning och uppföljning. Granskningen har utförts av internrevisor Joakim Hedin. Lars-Erik Edqvist Inga Astorsdotter Kopia för kännedom Prorektor Dekanerna Universitetsdirektören Vice universitetsdirektören Avdelningscheferna inom universitetsadministrationen inkl. fakultetsdirektörerna

2 Bilaga till styrelsens beslut dnr SLU ua.fe Projektmodellen PRIS Rapport från internrevisionen Till styrelsen

3 Innehållsförteckning Sammanfattning 3 1. Bakgrund och motiv 4 2. Granskningens omfattning och inriktning 4 3. Externa krav 5 4. Den interna beslutsprocessen Enhetsbegreppet definieras Övriga instruktioner och anvisningar 7 5. Införande och tillämpning 7 6. Avslutande kommentarer och rekommendationer 9 2

4 Sammanfattning Den största delen av SLU:s verksamhet utgörs av forskning. Hälften av forskningen är externfinansierad och bedrivs i huvudsak i projektform där stora krav ställs på god redovisning och uppföljning. År 2006 inleddes införandet av en ny projektmodell. Skälet var att SLU behövde en modell som skulle vara funktionell oavsett typ av forskning och finansiering samt ge bättre och tydligare beslutsunderlag. Målet med denna granskning var att bedöma projektmodellen PRIS utifrån frågeställningar om den följer lagar och förordningar, om verksamheten tillämpar modellen enligt intentionerna och om tillräcklig information erhålls för att underlätta styrning och uppföljning. De väsentligaste iakttagelserna och rekommendationerna sammanfattas nedan. Införandet av projektmodellen PRIS inleddes med centrala direktiv på övergripande nivå. Implementeringen av projektet startade dock trots att flertalet anvisningar saknades, särskilt inom den del som rör den organisatoriska aspekten av PRIS. Även vad avser anvisningar inom redovisningsområdet var bristen på anvisningar anmärkningsvärd och det finns fortfarande inga samlade anvisningar inom detta område. Bristen på anvisningar medförde att implementeringen drog ut på tiden. Internrevisionen rekommenderar att bristen på anvisningar snarast åtgärdas. Internrevisionen bedömer att tillräckliga resurser inte avsattes för ett så övergripande och omstrukturerande projekt som PRIS. Rutinerna för hanteringen av administrativa projekt inom SLU har dock därefter förbättrats. God projektrapportering är en väsentlig del av en projektfinansierad verksamhet och god projektrapportering är en förutsättning för bra beslutsunderlag, inte minst för universitetets forskare. Bra projektrapporter utarbetades under åren 2008 och 2009 vilket internrevisionen bedömer vara påfallande sent. PRIS som redovisningsmodell uppfyller de krav som ställs i lagar och förordningar. Värderingen av oförbrukade bidrag är idag betydligt mer rättvisande än tidigare. Ekonomienheten gör årligen en genomgång av samtliga projekt. Därutöver finns kontrollrutiner på institutions- och i viss mån på fakultetsnivå. De kontroller som görs av forskningsprojektens redovisning syftar i viss mån till att säkerställa att redovisningen till respektive finansiär är riktig, men störst fokus ligger på att säkerställa att årsredovisningen är korrekt. Ekonomienhetens arbete inriktats i stor utsträckning på uppföljande kontroller. Enheten har dock inte utarbetat samlade anvisningar för projektredovisningen. Internrevisionen anser att det är minst lika viktigt att inrikta arbetet på förebyggande kontroller. Om fel inte uppstår behöver de heller inte rättas. Internrevisionen rekommenderar att de rutiner som finns inom redovisningsområdet utgår från en bedömning av risk och väsentlighet. Universitetsadministrationen bör rent generellt i sina kontrollåtgärder utgå från de stora riskerna och anpassa resursinsatserna för att med största effektivitet hantera de områden där de allvarligaste felen kan uppstå. PRIS hade redan inledningsvis ett tudelat syfte, dels att förbättra den ekonomiska redovisningen av projekten och dels genom att införa enhetsnivån skapa förutsättningar för en bättre styrning och uppföljning av verksamheten. När det gäller redovisningen har projektmodellen medfört en betydande förbättring. När det gäller den organisatoriska delen har projektet till följd av bristande central styrning varit mindre framgångsrikt. I detta avseende har PRIS inte alls mött de förväntningar som fanns avseende styrning och uppföljning av forskningsverksamheten. Internrevisionen rekommenderar att en bedömning görs av om enhetsindelningen är av sådan strategisk vikt för styrning och uppföljning av SLU att en översyn bör göras av denna indelning. 3

5 1. Bakgrund och motiv SLU är ett universitet där den största andelen av verksamheten utgörs av forskning och cirka hälften av forskningen är externfinansierad. Forskningen bedrivs i huvudsak i projektform där stora krav ställs på god redovisning och möjligheter till relevant uppföljning. Bakgrunden till införandet av en ny redovisningsmodell för SLU:s forskningsverksamhet, benämnd PRIS, var behovet av en modell som skulle kunna vara funktionell oavsett typ av forskning och finansiering samt som skulle ge bättre och tydligare beslutsunderlag. Modellen skulle ge mer enhetlighet för hela universitetet avseende organisation, projektstruktur, fördelning och redovisning av gemensamma kostnader samt uppdelning i bidragsfinansierad, uppdragsfinansierad respektive anslagsfinansierad verksamhet. Principerna för den tidigare projektredovisningsmodellen som infördes år 1999, innebar att många och ibland mycket stora projekt i princip aldrig avslutades. Projekten kunde omfatta verksamheter med flera finansieringskällor inklusive statsanslag. Dessutom periodiserades statsanslaget förordningsvidrigt ända fram till år Den tidigare modellen innehöll oklarheter, var svåradministrerad och hanterades på varierande sätt inom SLU. Detta försvårade jämförbarheten mellan olika verksamheter och gav beslutsunderlag med skiftande kvalitet. Införandet av PRIS påbörjades under våren 2006 och målet var att det skulle vara klart till halvårsskiftet 2008 men på grund av diverse svårigheter var projektmodellen inte införd förrän i slutet av år Inför granskningen av PRIS identifierade internrevisionen ett antal risker. Om inte projektredovisningen hanteras på ett tillförlitligt och ändamålsenligt sätt föreligger bl.a. risk att: SLU:s anseende och förtroende skadas, både externt, särskilt gentemot externa finansiärer, och internt, om inte projektredovisningen är trovärdig, ändamålsenlig samt följer gällande lagar och förordningar. SLU inte når sina strategiska mål inom forskningsområdet om universitetet inte har en tydlig och korrekt projektredovisning som underlag för styrande beslut. 2. Granskningens omfattning och inriktning Målet med denna granskning är att bedöma projektmodellen PRIS utifrån frågeställningar om den följer lagar och förordningar, om verksamheten tillämpar modellen enligt intentionerna och om tillräcklig information erhålls för att underlätta styrning och uppföljning. Granskningens omfattning begränsas till motiven till att införa PRIS, införandeprocessen och tillämpningen av PRIS och hur framtidens PRIS kan tänkas se ut utifrån de erfarenheter som finns så långt. Granskningen har genomförts genom insamling och genomläsning av externa och interna regelverk samt andra beslut och skrivelser. Intervjuer har genomförts med anställda på ledningskansliet, ekonomienheten, fakultetskanslierna och institutionerna samt med tidigare anställda vid SLU. 4

6 3. Externa krav I universitetets regleringsbrev ges villkoren för den avgiftsbelagda och bidragsfinansierade verksamheten på SLU. Här anges vilken avgiftsbelagd verksamhet universitetet får bedriva och hur långt kravet på full kostnadstäckning sträcker sig beroende på den avgiftsbelagda verksamhetens art. Vidare anges från vilka bidragsgivare SLU får ta emot bidrag och på vilket sätt och i vilken omfattning dessa ska betala direkta och indirekta kostnader. Med det i dessa sammanhang något svårtolkade ordet bör, anges att de indirekta kostnaderna bör beräknas med utgångspunkt i den modell som tagits fram av Sveriges universitets- och högskoleförbund, den s.k. SUHF-modellen. Hur redovisningen av de avgifter och bidrag SLU tar ut och erhåller ska ske regleras framförallt i förordning (2000:606) om myndigheters bokföring och förordning (2000:605) om årsredovisning och budgetunderlag. Projektredovisningen regleras även indirekt av avgiftsförordningen (1996:1189) och kapitalförsörjningsförordningen (1996:1188). SLU måste särredovisa avgiftsfinansierad verksamhet, dels för att se att universitetet har kalkyler och priser som innebär full kostnadstäckning, dels för att kunna följa upp att överskott inte överstiger tillåtna tio procent av intäkterna och att underskott täcks av balanserat kapital. Externa finansiärer ställer dessutom olika krav avseende återrapportering och deras krav måste hanteras inom gällande regelverk. De externa kraven är inte detaljstyrande till sin karaktär utan friheten är stor att utforma projektredovisningen efter universitetets önskemål och behov. Detta ställer förstås krav på det interna regelverket och därtill hörande anvisningar. 4. Den interna beslutsprocessen Införandet av en ny modell föregicks av en översyn initierad av universitetsdirektören våren Översynens utgångspunkt var att ta fram förslag till en modell som skulle ge möjligheter till en sund ekonomistyrning genom bättre uppföljningsmöjligheter och beslutsunderlag samt vara så flexibel att alla typer av forskningsverksamhet skulle kunna använda den. De förslag som lämnades i december 2005 efter genomförd översyn kan sammanfattas i följande: Att en ny organisatorisk nivå enhet skulle införas. Att en ny definition av forskningsprojekt skulle göras som i regel skulle innebära att ett projekt bestod av enbart ett kontrakt. Att prefekten skulle ges möjlighet att besluta på vilken organisatorisk nivå det balanserade kapitalet skulle redovisas inom institutionen. Att institutionen måste medfinansiera de projekt där de externa bidragen inte täckte samtliga kostnader. Att det skulle finnas rapporter som stödde behovet av uppföljning på samtliga organisatoriska nivåer samt rapporter som stödde återrapporteringen till finansiärerna. Att indirekta kostnader skulle hanteras på ett enhetligt och standardiserat sätt inom hela SLU. Att respektive prefekt skulle definiera och dokumentera de av institutionens kostnader som var gemensamma för verksamheten. Att de indirekta kostnaderna fördes ned till enhetsnivån. Att institutionerna skulle kunna välja mellan lön och direkta kostnader som bas för fördelningen av de gemensamma kostnaderna. 5

7 För att inte försena införandet föreslogs att de tre sista förslagen skulle ses som ett andra steg då det vid översynens genomförande saknades en gemensam definition av de gemensamma kostnaderna på universitetet. Rektor fattade i januari 2006 beslut i enlighet med översynens förslag om att införa den nya redovisningsmodellen 1. Detta följdes av ett beslut av universitetsdirektören i maj att starta ett genomförandeprojekt med uppdrag att införa modellen. I beslutet betonas behovet av en ny struktur för uppföljningar som en tydlig del av ekonomistyrningen. Dessutom skulle genomförandeprojektet ske under en längre period där institutionerna skulle införa modellen i tre etapper. Införandet skulle föregås av framtagning av detaljerade instruktioner och definitioner. Efter pilottest och utvärdering skulle de tre etapperna inledas. Pilottest genomfördes av ett antal institutioner som var väl lämpade att använda den nya modellen. Såvitt internrevisionen erfar gjordes ingen skiftlig dokumentation och utvärdering av dessa pilottester. Projektets ursprungsmål var att PRIS skulle vara färdiginfört vid halvårsskiftet 2008 men detta försenades ett halvår på grund av de svårigheter som uppkom. Projektets organisation var traditionell med styrgrupp, projektledare, delprojektledare, referensgrupp m.m. Till projektledare utsågs en fakultetsekonom som skulle arbeta upp till 50 % med detta uppdrag. Projektledarskapet krävde stora insatser och dessutom hade projektledaren i praktiken i stor utsträckning kvar sina ordinarie arbetsuppgifter. Utöver uppdraget att införa den nya projektredovisningsmodellen fick genomförandeprojektet i uppdrag att lämna förslag till beslut i frågor som hanteringen av overhead och indirekta kostnader samt hur det balanserade kapitalet ska hanteras inom institutionerna. Det var dessa frågor som var öppna i den översyn som föregick ovanstående beslut. Enligt beslutet skulle projektet avrapporteras till styrgruppen och projektledaren i samband med avslutet av projektet. Såvitt internrevisionen erfar har inte projektet avrapporterats i någon skriftlig form och det är även oklart med vilken frekvens styrgruppen sammanträdde och om den alls gjorde det. Universitetsdirektören utförde i praktiken styrgruppens funktioner. 4.1 Enhetsbegreppet definieras Ett andra rektorsbeslut som i viss utsträckning berörde projektredovisningsmodellen fattades i september Vissa för projektets fortskridande och införande viktiga principiella beslut togs avseende den nya organisatoriska nivån enhet som är ett centralt begrepp inom den nya modellen. Införandet av enhetsnivån innebar en utökning av antalet organisatoriska nivåer inom institutionen från två till tre; institution, avdelning och enhet. Ansvaret att från externa finansiärer erhålla tillräcklig ersättning för indirekta kostnader lades på enhetsnivån och ersättningen skulle också enligt beslutet behållas av denna nivå samt det kapital som uppstår skulle åtminstone initialt behållas där. Prefekten äger självfallet fortsatt rätten att besluta om att föra upp hela eller delar av kapitalet till institutionsnivån, som en del av prefektens ansvar för institutionens samlade ekonomi. Med detta rektorsbeslut hade beslut även fattats i de frågor som kvarstod från översynen år Vikten av att kunna stödja fler organisatoriska nivåer inom varje institution betonades särskilt bl. a. för att undvika den tidigare modellens svagheter där stora projekt skapades och olika verksamheter redovisades som ett enda projekt vilket gjorde styrning och 1 Rektorsbeslut nr 15, , bifogat underlag Dnr SLU ua /05. 2 Införande av en ny projektredovisningsmodell (PRIS) som en del av ekonomistyrningen på SLU, Dnr SLU /06. 3 Rektorsbeslut nr 154, , bifogat underlag Dnr SLU ua /06. 6

8 uppföljning svår. Det hade även varit svårt att ta fram rapporter till olika finansiärer. Dessutom var projekten i den tidigare modellen svåra att avsluta på grund av vissa kontraktsinnehavares ovilja att se sina överskott föras till institutionens gemensamma pott. Dessa svagheter i den gamla modellen skapade även en osäkerhet i huruvida projekten var rätt värderade i balansräkningen. Genom införandet av den nya organisatoriska nivån enhet var det tänkt att skapa en modell som var mer flexibel för olika organisatoriska lösningar och att det även skulle bli lättare att skilja mellan redovisning på organisation och verksamhet. Syftet var att skapa en modell som bättre speglade verksamheten med en nivå där finansieringsansvaret lades på den grupp som också utför verksamheten. En sådan grupp torde, enligt underlaget till beslutet, i många fall vara en forskargrupp men i underlaget påpekades även att andra möjligheter fanns. Att redovisa kapitalet på enhetsnivån skulle ge större tydlighet avseende vem som har del i resultatet och därigenom motverka ovilja att redovisa överskott. För att undvika oönskad styrning i ordvalet valdes den neutrala benämningen enhet. Av de tre ovan beskrivna besluten fattade av rektor respektive universitetsdirektör, som föregick införandet av PRIS följer att den nya projektmodellen skulle vara dels en redovisningsmodell där varje projekt hade ett kontrakt, vilket skapade förutsättningar för en rättvisare värdering och dels en ny organisatorisk styrningsmodell för att skapa förutsättningar för bättre styrning och uppföljning. Internrevisionen bedömer att marken därmed var gott beredd för PRIS. Projektmodellens två syften har dock varit olika framgångsrika i den fortsatta processen. 4.2 Övriga instruktioner och anvisningar Ett antal anvisningar för att vägleda och underlätta införandet planerades i enligt med universitetsdirektörens tidigare fattade beslut. Av planerade sju anvisningar blev endast två färdigställda, vilket medförde oklarheter avseende flera delar i PRIS, företrädesvis avseende de organisatoriska delarna. Av de anvisningar som aldrig skrevs skulle vissa behandla ekonomistyrningsfrågor. Ekonomienheten utarbetade efterhand anvisningar i de ekonomimeddelanden som regelbundet ges ut av enheten. Andra anvisningar som aldrig utarbetades var mer inriktade på de organisatoriska aspekter som exempelvis verksamheten vid institutionerna och deras styrning. Anvisningar inom redovisningsområdet presenterades som ovan nämnts i ekonomimeddelanden. I samband med att nya frågeställningar aktualiserats har dessa fortlöpande behandlats i nya ekonomimeddelanden. Informationen publiceras därmed i kronologisk ordning och inte i systematisk ordning vilket innebär att den kan vara svårsökt. Fram till år 2007 samlades alla principbeslut och ekonomimeddelanden på en och samma hemsida. Denna sida uppdaterades inte trots att nya ekonomimeddelanden har fortsatt att publiceras även efter år Systematisk information som rör redovisning finns i universitetets ekonomihandbok. Kapitlet om projektekonomi håller f.n. på att anpassas till PRIS. Enligt uppgifter från ekonomienheten kommer ett uppdaterat kapitel att publiceras i september Införande och tillämpning Införandet av PRIS upplevdes som svårt och arbetskrävande, framför allt av institutionerna. Orsaken till detta var i stor utsträckning att det saknades information och anvisningar om hur viktiga beståndsdelar i modellen skulle tolkas och användas, framförallt enhetsbegreppet. Vidare var rapportstrukturen inte klar och redovisningsprinciper och tekniker för exempelvis avslutande av projekt och hantering av overhead utarbetades allteftersom. Fakulteternas stöd till institutionerna varierade alltifrån ett nära samarbete till insatser av mer stöttande karaktär där institutionerna mer självständigt utarbetade sin 7

9 projektorganisation. När det gäller redovisningsdelen av PRIS utvecklades ett samspel mellan ekonomienheten och institutionerna där det som tidigare varit fakultetsansvar alltmer övertogs av ekonomienheten. Införandet av modellen fördröjdes av att allt arbete som skulle genomföras var mer arbetskrävande än beräknat. Detta arbete är ännu idag inte helt avslutat då det fortfarande finns gamla inaktuella kostnadsställen med saldon. Merparten av dessa inaktuella kostnadsställen kommer att avslutas under år Några enstaka kostnadsställen kvarstår p.g.a. särskilda utredningar. Avsaknaden av tydliga anvisningar lämnade fältet öppet för varierande lösningar som skiljer sig mellan fakulteterna men även inom dessa. Det förekommer enheter av mer avdelningskaraktär med många projekt och personer till enheter med enbart en person. Organisationen inom institutionerna har i flera fall utgått från ett personperspektiv snarare än ett verksamhetsperspektiv som det var tänkt. SUHF har utarbetat en gemensam redovisningsmodell för indirekta kostnader som är avsedd att tillämpas likartat vid alla universitet och högskolor. Syftet med modellen är att, både internt och för de externa finansiärerna, tydliggöra och korrekt fördela de indirekta kostnaderna. Rektor beslutade år 2008 att införa modellen och från januari 2010 används den på universitetet. SUHF-modellens förutsättningar fanns i viss mån med i planeringen för PRIS avseende fördelningen av direkta och indirekta kostnader, vilket har medfört att SLU var relativt väl förberett för SUHF-modellen. Rapporter för ekonomisk uppföljning på olika nivåer behövde utvecklas i och med PRIS. Under år 2008 och framförallt år 2009 har ekonomirapporterna utvecklats i dialog med verksamheten. Rapporterna stöder flera nivåer i redovisningen; fakultet, institution, avdelning, enhet och projekt. De rapporter som nu finns upplevs av institutionerna som bra och ekonomisk uppföljningen på enhets- och projektnivå fungerar tillfredsställande. Behov av ytterligare rapporter kvarstår men de grundläggande och viktigaste är nu på plats. I samband med PRIS har ekonomienheten utökat sin uppföljning av redovisningen med syfte att säkerställa att projekten är korrekt värderade och att medgiven dispositionstid från finansiären inte passerats. Ansvaret för en del av dessa uppgifter låg tidigare på fakultetskanslierna. Sedan år 2007 genomför institutionerna en årlig projektöversyn för att bedöma samtliga projekts ställning. Detta utförs i november och intygas av respektive prefekt. Därefter gör även ekonomienheten en genomgång av samtliga projekt för att ytterligare säkerställa en korrekt värdering och status. Ekonomienheten betonar i instruktionen för den årliga projektöversynen att det är mycket viktigt att SLU har god ordning i redovisningen av de externfinansierade projekten, bl. a. för att upprätthålla förtroendet från finansiärerna. Det förekommer allt oftare att finansiärer vill granska projekten där risk finns för återbetalningskrav om inte verksamheten har utförts och redovisningen inte är korrekt hanterad. Stora skillnader finns mellan de s.k. Units of Assesment som bildades och utvärderades i KoN 4 och de enheter som finns i PRIS. Tanken var att Units of Assesment skulle bestå av ett antal enheter med likartad verksamhet men denna indelning visade sig vara svår. Behovet av att gruppera verksamheten på annat sätt styrker bilden av att nuvarande enhetsindelning inte speglar verksamheten på det sätt som var avsett. Därför skapades en 4 Utvärderingen Kvalitet och Nytta (KoN) av SLU:s forskning och fortlöpande miljöanalys (FOMA), december

10 annan indelning för KoN. Någon analys av hur stor avvikelsen är mellan Units of Assesment och indelningen i enheter har dock inte genomförts. 6. Avslutande kommentarer och rekommendationer Införandet av projektmodellen PRIS inleddes med centrala direktiv på övergripande nivå, vilket gav en god grund för det fortsatta arbetet. Dock implementerades projektet efter en pilotstudie som inte dokumenterades och utan att merparten av beslutade anvisningar fanns på plats. Internrevisionen noterar att det funnits synnerligen stora brister när det gäller anvisningar som rör den organisatoriska aspekten av PRIS. Även vad avser anvisningar inom redovisningsområdet var bristen anmärkningsvärd och det finns fortfarande inga samlade anvisningar inom detta område. Bristen på anvisningar var enligt intervjupersonerna den huvudsakliga anledningen till att implementeringen drog ut på tiden. Framför allt på institutionsnivå var projektet tidskrävande, men även på fakultetsnivå och inte minst ekonomienheten tog arbetet mycket stora resurser. Internrevisionen rekommenderar att universitetsledningen säkerställer att ovanstående brister på anvisningar snarast åtgärdas. God projektrapportering är en väsentlig del av en externfinansierad verksamhet och god projektrapportering är en förutsättning för bra beslutsunderlag, inte minst för universitetets forskare. De handläggare på institutionsnivå som intervjuats upplever att ändamålsenliga rapporter inledningsvis saknades, men att de rapporter som tagits fram under åren är bra. Internrevisionen bedömer dock detta vara påfallande sent. Internrevisionen bedömer att universitetsledningen inte avsatte tillräckligt med resurser för ett så övergripande och omstrukturerande projekt som PRIS. Genom att införa PRIS inom hela SLU utan att dokumentera erfarenheter från pilotprojekten och framför allt, som nämnts ovan, utan att säkerställa att väsentliga anvisningar utarbetades, så försvårades och fördröjdes projektet. Dessutom ledde den bristande dokumentationen till en ökad sårbarhet vilket blev särskilt tydligt när nyckelpersoner slutade. Genom att bättre utnyttja den projektorganisation som fanns hade också sårbarheten minskat och projekts styrning tydliggjorts. Sedan arbetet med PRIS inleddes har SLU förbättrat rutinerna för hanteringen av administrativa projekt inom ramen för ledningskansliets arbete med administrativa processer. Internrevisionen rekommenderar emellertid att universitetsledningen säkerställer att ovanstående erfarenheter av bristande styrning och dokumentation tas tillvara i såväl pågående som framtida administrativa projekt. PRIS som redovisningsmodell uppfyller de krav som ställs på universitetets redovisning utifrån gällande lagar och förordningar. Genom indelningen i ett projekt per kontrakt och de avstämningar som görs bedömer internrevisionen att värderingen av oförbrukade bidrag är betydligt mer rättvisande än tidigare. Den genomgång av projekten som ekonomienheten gör årligen omfattar samtliga projekt inom PRIS och torde därmed vara mycket resurskrävande. Därutöver finns kontrollrutiner på institutionsnivå och i vissa fall även på fakultetsnivå. De kontroller som ekonomienheten gör av forskningsprojektens redovisning syftar i viss mån till att säkerställa att redovisningen till respektive finansiär är riktig, men störst fokus ligger på att säkerställa att redovisningen i årsredovisningen är korrekt. Ekonomienhetens arbete i denna del har alltså inriktats på uppföljande kontroller. Samtidigt som detta 9

11 omfattande arbete utförs årligen har ekonomienheten inte haft resurser att utarbeta skriftliga anvisningar. Internrevisionen anser att det är minst lika viktigt att inrikta arbetet på förebyggande kontroller genom att exempelvis utarbeta systematiska anvisningar som underlättar för institutionerna att göra rätt från början. Om fel inte uppstår behöver de heller inte rättas. Internrevisionen rekommenderar att universitetsledningen säkerställer att de rutiner som finns inom redovisningsområdet utgår från en bedömning av risk och väsentlighet. Universitetsadministrationen bör rent generellt i sina kontrollåtgärder utgå från de stora riskerna och anpassa resursinsatserna för att med största effektivitet hantera de områden där de allvarligaste felen kan uppstå. PRIS hade redan inledningsvis ett tudelat syfte, dels att förbättra den ekonomiska redovisningen av projekten och dels genom att införa den organisatoriska nivån enhet, skapa förutsättningar för en bättre styrning och uppföljning av verksamheten. När det gäller förbättringen av redovisningen har projektmodellen enligt samtliga intervjuade medfört en betydande förbättring och dessutom har PRIS underlättat införandet av SUHF:s modell för hantering av indirekta kostnader. När det gäller den organisatoriska indelningen har projektet till följd av bristande central styrning varit mindre framgångsrikt vid indelning av verksamheter i enheter. I detta avseende har PRIS inte alls mött de förväntningar som fanns avseende styrning och uppföljning av forskningsverksamheten. Internrevisionen rekommenderar att universitetsledningen gör en bedömning av om enhetsindelningen är av sådan strategisk vikt för styrning och uppföljning av SLU att en översyn bör göras av denna. Inga Astorsdotter Internrevisionschef Joakim Hedin Internrevisor 10