Revisionsrapport DavidBoman Charlotte Erdtman Maj2016 p wc

Transkript

1 Revisionsrapport DavidBoman Charlotte Erdtman Maj2016 p wc

2 Samordning av det regionala utvecldingsarbetet Innehållsforteckning Srunm.anfa ttning Inledttllig Bakgrund Syfte och revisionsfråga Kontrollmål Metod Jal{"tlagelser och bedönmingru Hur driver på arbetet med genomförandet av RUS? Bedötnning Finns mål och delmål för genomförandet? Bedömning Har brutit ner RUS i konkreta aktiviteter inom de målområden som finns inom RUS? Bedömning... g 24 Finns en ändamålsenlig organisation för genomförande? Bedömning Vilka former för samråd med övriga aktörer t ex kommuner, Länsstyrelsen, högskola,... l' fi?.. l l.? nartngs 1v 1nns. Ar samver <an a <ttv Bedömning Hur upplever övriga aktörer det samordningsansvar som har? Bedömning Finns modell/metod för utvärdering/avrapportering? Bedömning Revisioneli bedönmin.g Rekommendationer av16

3 Sammanfattning Den regionala utvecldingsstrategin - RUS - är ett regionalt styrdokument som visar inriletningen för Gävleborgs utvecldingsarbete. s ansvar är att samordna insatserna och leda samverkan för att uppnå de målsättningar som finns i RUS. Risken finns det om otydligheter i samordning och samverkan av det regionala utvecldingsarbetet råder kan det leda till att länets utveclding inte drivs framåt i önskvärd omfattning. Bristande styrning och ledning innebär en risk att regionstyrelsen och nämnderna inte säkerställer verkställigheten utifrån fullmäktiges ambition och direktiv. Granskningen syftar till att bedöma om har en organisation som gör det möjligt att samordna, styra och följa upp det samlade regionala utvecldingsarbetet i Gävleborg län. Den revisionena bedömningen är att regionstyrelsen delvis säkerställer en ändamålsenlig och effektiv organisation som gör det möjligt att samordna, styra och följa upp det samlade regionala utvecldingsarbetet i Gävleborgs län. Bedömningen baseras på de utvecldingsområden som framkommer i rappmten. Revisionsfrågan har bedömts utifrån följande kontrollmål: Kontrollmål 1. Hur driver på arbetet med genomförandet av RUS? 2. Finns mål och delmål för genomförandet? 3. Har brutit ner RUS i konkreta aktiviteter inom de målområden som finns inom RUS? 4 Finns en ändamålsenlig organisation för genomförande? s. Vilka former för samråd med övriga aktörer t ex kommuner, Länsstyrelsen, högskola, näringsliv finns? Är samverkan aktiv? 6. Hur upplever övriga aktörer det samordningsansvar som har? Bedömning Det är vår bedömning att Regionens arbete med att driva på genomförandet av RUS delvis är ändamålsenligt. Det är vår bedömning att det delvis finns mål och delmål för genomförandet. Det är vår bedömning att det ofta saknas en tydlig och uttalad koppling mellan målområdena i RUS och de aktiviteter som genomförs. Det är vår bedömning att organisationen delvis är ändamålsenlig. Vår bedömning är att det finns al<: tiva former för samråd inom länet som övergripande fungerar väl. Det är vår bedömning att externa alctörer i huvudsak ser positivt på det samordningsansvar som Region Gävleborg har och hur Regionen har tagit det ansvaret. 2 av16

4 7. Finns modellfmetod för utvärdering/ avrapportering? Det är vår bedömning att det saknas en tydlig modell för utvärdering av det regionala utvecklingsarbetet. Utifrån ovanstående bedömning lämnas följande rekommendationer: Regionstyrelsen bör tydliggöra och kommunicera vad det innebär att leda det regionala utvecklingsarbetet i Gävle borg. En översyn av hur arbetet är strukturerat bör genomföras. Regionstyrelsen bör tydliggöra ansvar mellan regionstyrelse och nämnder samt prioriteringar för det regionala utvecklingsarbetet. Regionstyrelsen bör säkerställa att det sker en fo1tsätt utveckling av former för samverkan och samordning av aktörer och intressen. Regionstyrelsen bör även säkerställa en effektivare intern samordning där det sker ett förtydligande och kommunikation av rollfördelning och mandat i tjänstemannaorganisationen. Regionstyrelsen bör besluta om en gemensam struktur för uppföljning, återrapportering och utvärdering av det regionala utvecklingsarbetet. 3 av 16

5 1. Inledning 1.1. Bal~grund Den regionala utvecklingsstrategin - RUS - är ett regionalt styrdokument som visar inriktningen för Gävleborgs utvecklingsarbete. Gävleborgs regionala utvecklingsstrategi Nya möjligheter gäller för åren Utvecldingsarbetet ska ske genom samverkan mellan olika aktörer på lokal, regional och nationell nivå. Exempel på områden som behandlas är näringslivsutveclding, kommunikationer, infrastruktur, bostäder, kultur, miljö, utbildning, sysselsättning och andra offentliga tjänster. RUS ska således fungera som ett paraply för regionala utvecldingsarbeten, exempelvis regionala miljömålsarbetet, landsbygdsprogram, kulturplan och länsplan för transportinfrastruktur. s ansvar är att samordna insatserna och leda samverkan för att uppnå de målsättningar som finns i RUS. Risken finns det om otydligheter i samordning och samverkan av det regionala utvecldingsarbetet råder kan det leda till att länets utveclding inte drivs framåt i önskvärd omfattning. Bristande styrning och ledning innebär en risk att regionstyrelsen och nämnderna inte säkerställer verkställigheten utifrån fullmäktiges ambition och direktiv Syfte och J evisionsfråga Granskningen syftar till att bedöma om har en organisation som gör det möjligt att samordna, styra och följa upp det samlade regionala utvecldingsarbetet i Gävleborg län. Revisionsfrågan lyder således som följer: säkerställer regionstyrelsen en ändamålsenlig och effektiv organisation som gör det möjligt att samordna, styra ochfölja upp det samlade regionala utvecklingsarbetet i Gävleborgs län? Kontrollmål Kontrollmålen i granskningen är följande: Hur driver på arbetet med genomförandet av RUS? Finns mål och delmål för genomförandet? Har brutit ner RUS i konkreta aktiviteter inom de målområden som finns inom RUS? Finns en ändamålsenlig organisation för genomförande? Vilka former för samråd med övriga aktörer t ex kommuner, Länsstyrelsen, högskola, näringsliv finns? Är samverkan aktiv? Hur upplever övriga aktörer det samordningsansvar som har? Finns modell/metod för utvärderingjavrapportering? 4 av 16

6 Metod Granskningen baseras på genomgång av beslut och styrande dokument. Utöver materialbearbetningen har intervjuer genomförts med regiondirektören, regionstyrelsens ordförande, regionråd inom utvecldingsutskottet, strateger inom regionledningens stab, tf. hållbarhetsdirektör, strateg på hållbarhetsförvaltningen, avdelningschef infrastruktur och samhällsplanering, kultur- och kompetensdirektör, avdelningschef för arbetsmarknad och kompetens, strateger på arbetsmarknad och kompetensförvaltningen samt förvaltningschef samhällsmedicin. Sammanlagt har tio intervjuer genomförts. För de frågor (2.3, 2.5 och 2.6) som berör samverkansparter fångas dessa upp av en utvärderingsrapport som genomfördes av företaget Kontiga i slutet av Utdrag och resonemang från deras rapport är inlduderade i denna rapport. Kontigas analys baseras på telefonintervjuer med 25 personer som alla har en koppling till och roll inom det regionala utvecldingsarbetet. Urvalet av intervjupersoner gjordes i samråd med. Personerna representerar sammantaget: Olika geografiska delar av länet, stora och små kommuner, stad och landsbygd Olika politikområden såsom näringsliv och innovation, kompetensförsörjning och infrastruktur såväl som övergripande strategisk nivå Både politik och tjänstepersoner En jämn fördelning mellan levinnor och män sav 16

7 Samordning av det regionala utvecl<lingsarbetet 2. Iakttagelser och bedömningar 2.1. Hur driver på arbetet med genomförandet av RUS? Ansvaret för att genomföra RUS ligger på regionstyrelsen på övergripande nivå. Inom Regionens koncernstab finns idag fem centrala strateger som ska arbeta på en övergripande nivå med genomförandet av RUS. Ansvaret med den regionala utvecldingen är också uppdelat på Regionens nämnder. Hos förvaltningarna finns därför också strateger som arbetar med regional utveclding. Arbetet med genomförandet av RUS drivs således på från olika håll inom organisationen. På förvaltningsnivå uppges det att RUS bryts ned i konkreta projekt och samarbeten med andra aktörer ute i regionen men detta även till viss del sker genom de centrala strategernas arbete, deras uppgift är att vara mer samordnande kring olika områden. Under intervjuerna framkommer att Regionen driver RUS framåt och bilden är att Regionen tar på sig ledartröjan i vissa avseenden, speciellt i mer övergripande och större projekt. Trots detta är ledarrollen ett utvecldingsområde, särskilt i relation till den interna organisationen (mer om detta under 2-4). I flera intervjuer lyfts det fram att kunskapen kring regional utveclding brister inom delar av såväl politiken som koncernledningen vilket är ett hinder för strategiska och långsiktiga beslut. Likaså anser några av intervjupersonerna att det saknas kontaktytor och dialog mellan tjänstemän och politiker. Det betonas att det regionala utvecldingsarbetet bygger på långsiktiga processer vilket kräver långsiktigt engagemang från Regionen om Regionen ska vara en ledande alttör som driver arbetet framåt. Om detta saknas tappar andra aktörer både engagemang och förtroende. Ett konkret exempel på de centrala strategernas arbete med att driva RUS framåt är den s.k målbildsdagen som hölls den 16 oktober 2015 och som samordnades och arrangerades av Region Gävleborg. Syftet med dagen var att samla regionens aktörer som arbetar med regional utveclding för att kraftsamla, bygga engagemang och tillföra nya ideer och energi till arbetet. Under dagen arbetade deltagarna fram och diskuterade målbilder med blicken mot år 2030 för att svara på frågan - vad vill vi i länet? Målbildsdagen - och processen inför den - har varit ett forum för alctörer i Gävleborgs län att diskutera regionala utvecldingsfrågor på ett mer visionärt sätt än i det dagliga arbetet. Syftet med målbildsdagen var även att samla aktörer över administrativa och organisatoriska gränser. I arbetet identifierades ett antal samverkansområden mellan Regionen och andra aktörer i länet: Innovation Arbetsmarknad Turism Utbildning och validering 6 av16

8 Infrastruktur och kollektivtrafik. Den 13 maj 2016 hölls en andra målbildsdag där syftet var att visa på goda exempel från det arbete som pågår ute i kommunerna, civilsamhället, näringslivet osv. arbetar enligt uppgift från de intervjuade med att driva på utvecklingen inom ett flertal områden där det pågår en ständig dialog och ett samarbete med andra aktörer. En stor del av detta arbete drivs genom olika nätverk inom aktuella områden. Under förarbetet med målbildsdagen identifierades och startades ett femtontal olika nätverk. Flera av dessa var redan etablerade innan och har även fortsatt vara aktiva efter målbildsdagen, exempelvis kommunchefsnätverk, kollektivtrafik, näringslivsnätverk, m.fl. Nedan är exempel på områden där aktivt arbete pågår och där Regionen är en central del: Infrastruktur och kollektivtrafiken. En flerårsplan för att täcka kollektivtrafikens framtida behov har arbetats fram för länet. Det finns ett starkt fokus på infrastrukturutvedding inom hela länet och något som enligt uppgift diskuteras på flertal nivåer. Det pågår ett utvecldingsarbete kring regional fysisk planering, där kommunerna är involverade. Inom integrationsområdet sker samverkan med Länsstyrelsen, kommunerna, Arbetsförmedlingen m fl. aktörer. Insatserna syftar bland annat till snabbspår för nyanlända, validering mm. Kompetensområdet är nu mer aktivt än tidigare och fokuserar i huvudsak på att snabbbare matcha kompetensutvecldingen utifrån regionens behov. Forskning som främjar regional utveclding Bedömning Det kan konstateras att det pågår ett arbete inom ett flertal områden för att driva på arbetet med att genomföra RUS. Det framkommer också att det efterfrågas en tydligare struktur inom det regionala utvecldingsarbetet för att arbetet ska få det genomslag och effekt som eftersträvas. Det är vår bedömning att Regionens arbete med att driva på genomförandet av RUS därför delvis är ändamålsenligt. Det är vår rekommendation att regionstyrelsen bör tydliggöra och kommunicera vad det innebär att leda det regionala utvecldingsarbetet i Gävleborg. En översyn av hur arbetet är strukturerat bör genomföras Finns mål och delmålför genomförandet? I RUS finns det övergripande mål för den regionala utvecldingen inom länet och ett antal indikatorer för att följa utvecldingen. Det framkommer att de intervjuade har olika uppfattning kring huruvida s målarbete och budgetarbete är ett konkretiserande av RUS. En diskussion förs kring vilken roll RUS har i målarbetet samt kring vilken grad s mål har en tydlig koppling till RUS. Det kan konstateras att det finns en uppfattning om att RUS är omfattande och bred i sin målformulering och att det därför är möjligt att hitta en koppling till ett brett spektrum av mål. De intervjuade anser att det regionala utvecldings- 7 av 16

9 arbetet skulle underlättas om det fanns tydliga och mer konkreta delmål eller uttalade prioriteringar inom ramen för RUS. har antagit ett antal program som är kopplade till RUS; Infrastrukturprogram, Bredbandsstrategi, Innovations- och näringslivsprogram och kompetensprogram. Dessa program är till för att konkretisera delar av genomförandet av RUS inom respektive område. I programmen finns det mål/prioriterade områden och indikatorer för uppföljning. I nämndernas årsplaner beskrivs satsningar och mål för 2017 även om de politiska prioriteringarna inte är tydligt kopplade till genomförandet av RUS. Enligt de intervjuade kan denna koppling komma att bli mer tydlig i de verksamhetsplaner som ska arbetas fram av verksamheterna efter sommaren Bedömning Det finns en målstruktur i RUS, i dess underprogram och i viss mån i nämndernas årsplaner Målstrukturen upplevs dock inte vara tydlig. Det är vår bedömning att det delvis finns mål och delmål för genomförandet. Har brutit ner RUS i konkreta al(tiviteter inom de målområden somfinns inom RUS? I arbetet med regional utveckling finns inga konkreta handlingsplaner som är direkt kopplade till RUS. De intervjuade framhåller att det genomförs en stor mängd aktiviteter inom samtliga målområden men att det ofta saknas en tydlig motivering till varför aktiviteterna genomförs kopplat till RUS. De politiska besluten ska styra arbetet framåt och ge en riktning. En utmaning som dock har identifierats är att RUS - som ska styra arbetet - är ett dokument med en långsiktig målhorisont men att de politiska besluten ofta är mer kortsiktiga i sin karaktär. Det konstateras under intervjuerna att styrningen i dagsläget saknar en röd tråd mellan det regionala utvecldingsarbetets olika delar såsom RUS, programmen, enskilda projekt osv. Det uppges inom förvaltningarna att det saknas ett "portföljtänkande" kring projekten som genomförs - vad ska ingå och inte? Vilka prioriteringar ska göras? Det finns en otydlighet inom organisationen då personalen kan få uppdrag från centrala funktioner och i linjen. Detta upplevs skapa utmaningar för prioriteringar och planering av det regionala utvecklingsarbetet. Utifrån Kontigas rappo1t dras slutsatsen att övriga aktörer inom regionala utvecldingsarbetet upplever ett behov av att arbetet med det regionala utvecldingsarbetet prioriteras mer och samtalet måste övergå från vad som ska göras till hur. I rappotten betonas vikten av att arbeta tematiskt eller fokusera på vissa frågor och inte prioritera alla frågor samtidigt. Uppfattningen finns att man inte kan satsa på att förbättra allt, utan måste prioritera. Det gäller både vilka mål man ska jobba mot och hur man ska nå dem. En utmaning för arbetet med regional utveclding kan med anledning av behovet av prioriteringar formuleras ungefår såhär: Ska Gävleborg satsa på att förstärka regionala styrkor eller ska man satsa på att hantera regionala problem alternativt både och samtidigt? Spänningen i denna fråga kommer upp i många intervjuer som genomförts inför Kontigas rapport. Insatser 8 av16

10 och resurser bör prioriteras mer och det finns en förväntan på att det är som ska göra dessa tydliggörande prioriteringar och leda arbetet genom konkreta beslut om riktnmg. I intervjuerna för denna rapport framhålls att nya årsplaner och budgetar inför 2017 nu har fastställts av nämnderna. Dessa politiska planer ska vara mer sammanvägda och synkade kring uppdrag och mål för det regionala utvecklingsarbetet. Syftet är att det ska bli tydligare vari ansvar ligger och hur arbetet ska prioriteras framåt. De intervjuade har en förhoppning att denna process kommer att konkretisera RUS målområden och göra den politiska viljeinriktningen tydligare såväl för organisationen internt som externt mot andra aktörer Bedömning Det är vår bedömning att det ofta salmas en tydlig och uttalad koppling mellan målområdena i RUS och de aktiviteter som genomförs. Vår rekommendation är att ansvar mellan regionstyrelse och nämnder samt prioriteringar tydliggörs för det regionala utvecklingsarbetet. Finns en ändamålsenlig organisationför genomförande? Uppgifter kopplade till det regionala utvecklingsansvaret har tidigare varit fördelade på flera olika aktörer i Gävleborg. Tidigare var ansvaret uppdelat mellan det dåvarande kommunalförbundet och Länsstyrelsen samt att även Landstinget hade en viktig roll inom vissa områden. Den nya regionala organisationen med ett samlat regionalt utvecklingsansvar ger möjligheter att driva arbetet med regional utveckling på ett samlat och mer effektivt sätt baserat bland annat på en ökad tydlighet vad gäller ansvar och roller. Samtidigt ställer detta ökade krav på en regionalt utvecklingsansvarig organisation. Ansvaret med att genomföra RUS ligger på regionstyrelsen på övergripande nivå. Regionstyrelsen har ett utvecldingsutskott där frågor rörande det regionala utvecldingsarbetet bereds och där bl.a. beslut om vissa 1:1 finansierade projekt tas 1 Inom Regionens koncernstab finns idag fem centrala strateger som arbetar övergripande med genomförandet av RUS. De centrala strategerna har till uppgift att samordna och koordinera arbetet. Ansvaret för den regionala utvecldingen ligger även hos nämnderna- främst hållbarhetsnämnden och kultur- och kompetensnämnden- och hos respektive förvaltningar finns också strateger inom de olika avdelningarna. Inom LOV - Lednings- och verksamhetsstöd-finns hanteringen för 1:1 finansierade projekt samt att stötta verksamheternas regionala utvecldingsarbete genom till exempel utredningsarbete med mera. Utöver detta är även Samhällsmedicin relevant eftersom de är en enhet som arbetar med strategiskt analys- och uppföljningsarbete inom. Enheten arbetar med att stödja den högsta regionledningen med kvalificerad analys och beslutsstöd. Enheten tillhandahåller 1 Projektmedel är ett viktigt verktyg i det regionala utvecklingsarbetet. har ungefår 65 miljoner per år i statligt anslag (s.k. 1:1 medel) att bevilja till projekt som på olika sätt ska bidra till hållbar regional utveckling. Projektverksamheten styrs av reglerna i Förordningen (SFS2007:713) om regionalt utvecklingsarbete samt Förordningen (SFS 2003:596 och SFS 2006:1466) om bidrag för projektverksamheten inom den regionala utvecklingspolitiken. 9 av16

11 underlag men kommer inte med rekommendationer i specifika frågor om detta inte efterfrågas. Samhällsmedicin arbetar även med enskilda projekt inom regional utveckling, t.ex. med kunskapsunderlag för integration, indikatorer för regional utveckling osv. Det görs också forskningsprojektet inom området vid förvaltningen Centrum för forskning och utveclding. Nedan följer en förenldad organisationsbild över med fokus på det regionala utvecldingsarbetet och de delar av organisationen som berörts i arbetet med denna rapport. Figur 1, Organisationsbild (politisk- och tjänstemannaorganisation) Hälso- och sjukvårdsnämnden Centrum f/jr kunskapsstyrning l Hälso- och sjukvård l Forsa folkhögskola Bollnäs folkhögskola l Vösterbergs ] folkhögskola Under intervjuerna framträdde en mer eller mindre samstämmig bild att den nya organisationen har sina för- och nackdelar. I nuläget finns det dock flertalet utvecldingsområden som lyfts fram. Först och främst finns det idag oldarheter kring roll- och ansvarsfördelning inom organisationen. Oldarheten finns inom såväl den politiska som tjänstemannaorganisationen men framför allt mellan de centralt placerade strategerna och strateger som arbetar i förvaltningarna. Vem gör vad är en återkommande fråga och idag uppges en betydande del av arbetstiden handla om att försöka att samordna sig kring frågor. Ägandeskapet kring vissa frågor anses oldart liksom vilka som tar initiativet och för en fråga/ område framåt. De centrala strategerna upplever - och det bekräftas även i andra intervjuer - dels att deras uppdrag är okänt i resten av organisationen och dels att deras funktion inte fmns inom rätt beslutsnivåer inom organisationen. Resultatet blir att organisationen upplevs svårstyrd och kopplingen mellan de in- 10 av 16

12 Samordning av det regionala utvecldingsarbetet blandade blir otydlig. Idag upplevs den formella strukturen skapa hinder för samarbete genom t. ex. att tvärgående arbete utanför linjen är svårmanövrerat. Liknande titlar på olika funktioner inom organisationen upplevs också skapa viss förvirring kring roller och ansvar i arbetet. Det betonas att det samarbete som idag fungerar mest väl bygger på tidigare upparbetade goda personliga relationer och inte goda strukturella förutsättningar. Det framkommer att inom tjänstemannaledningen tas de regionala utvecklingsfrågorna upp som informationsärenden på koncernledningens möten. Flertalet av de intervjuade upplever att det salmas en diskussion kring dessa frågor på ledningsnivå och att styrningen av dessa frågor då blir lidande. Bilden varierar dock bland de intervjuade. Under intervjuerna efterfrågas en samordning av de regionala utvecklingsfrågorna från tjänstemannaledningen. De intervjuade anser att organisationen och verksamheten kan bli mer ändamålsenlig och effektiv om de så kallade "hängrännorna" tydliggörs mer, inte minst i relation till linjen. Vilka uppdrag och vilket arbete ska rapporteras i linjen till respektive nämnd eller till centrala tjänstemän och regionstyrelsen? Utöver detta önskas samverkan mellan strategerna blir mer formaliserad och att arbetsgrupper bör skapas kring specifika frågor som finns bortom föt-valt-... mngsgranserna. Dialogen internt måste också förbättras för att samtalen externt mot andra aktörer ska bli mer fruktsamt och effektivt. I intervjuerna framkommer det att den interna föt-virringen idag skapar förvirring gentemot externa aktörer vilket skadar såväl specifika samarbeten som Regionens förtroende i sin helhet. Kommunikationen externt behöver vara enad. Vid intervjuer framhålls att ett arbete har på bötjats med att finna nya och mer välfungerande organisatoriska vägar framåt, vilket även inkluderar roll- och ansvarsfördelningen. Det fmns dock inget föreslaget eller beslutat kring detta ännu. Ett löpande utvecklingsarbete pågår också utifrån praktiska frågor som kommit fram under arbetets gång. Genom att diskussion förs kring praktiska problem kring roller och ansvar finns det en förhoppning att dessa frågor ska förtydligas efter hand. Bedömning Det är vår bedömning att organisationen delvis är ändamålsenlig. Vi kan konstatera att nuvarande struktur med det regionala utvecldingsarbetet uppdelat på nämnder och regionstyrelse innebär både för- och nackdelar. Arbetet med RUS får genomsyra stora delar av organisationen och expertis inom flera områden används. Vår rekommendation är att regionstyrelsen säkerställer att roller och ansvar tydliggörs för ett mer effektivt arbetssätt och genomförande av RUS. Likaså bör eventuella hinder i den formella strukturen ses över samt den interna samverkan utvecklas. Vilkaformer for samråd med övriga aktörer t ex kommuner, Länsstyrelsen, högskola, näringsliv finns? Är samverkan aktiv? De intervjuade upplever att det övergripande samarbetet med kommunerna fungerar bra. Det sker främst genom kommunsamverkansrådet. Rådet har på senare tid utökat sina möten för att täcka in alla frågor som behöver diskuteras. 11 av 16

13 Förutom rådet finns åtminstone 14 olika grupperingar/ nätverk för samverkan inom olika sakområden inom det regionala utvecldingsarbetet. Grupperingarnas fokus och utformning varierar och består av representanter från bl. a. kommunerna, näringslivet, civilsamhället, Regionen. Ägandeskapet skiljer sig- t. ex. i vissa fall är Regionens strateger sammankallande. Grupperingarna har i vissa fall utvecldats sedan nya bildades. Enligt intervjuerna har grupperingarna vissa möjligheter att påverka utvecldingen och prioriteringarna inom det regionala utvecldingsarbetet men det varierar beroende på grupp och det är svårt att avgöra i vilken utsträckning påverkan sker. Utifrån Kontigas rapport konstateras att de flesta aktörer lyfter utmaningen att hela tiden utveclda effektiva former för samverkan mellan den regionala nivån och andra aktörer på kommunal nivå, inom näringslivet och statliga myndigheter. Denna ständiga utveclding uppfattas som mycket betydelsefullt för att förbättra arbetet med regional utveclding. Flertalet av de intervjuade i Kontigas rapport lyfter betydelsen av rnamentum och kontinuitet i dialogen mellan och andra aktörer och att det är viktigt att står för och betonar det regionala perspektivet. Det bör finnas utrymme att se över nuvarande arbetsformer, samverkan, ansvar och roller inom olika områden, exempelvis inom näringsliv och innovation, men också kompetensförsörjning Bedömning Vår bedömning är att det finns aktiva former för samråd inom länet som övergripande fungerar väl Hur upplever övriga aktörer det samordningsansvar som har? Inom finns upplevelsen att övriga aktörer har en splittrad bild och får olika budskap från Regionen vad gäller arbetet med regional utveckling. Olika personer inom samma organisation arbetar med samma frågor men sänder skilda budskap och känner inte alltid till varandras arbete. Det konstateras att samordningen inåt måste bli bättre för att samordningsansvaret utåt ska fungera väl. Kontiga drar slutsatsen att det finns en efterfrågan och förväntan på att ska ha ett tydligt ledarskap i de regionala utvecldingsfrågorna. Uppfattningarna om hur denna roll ser ut idag och hur rollen borde se ut går dock isär. Hos några kommunala aktörer verkar det finnas en viss oro att kommunerna ska förlora ägarskap i frågor som uppfattas ligga på kommunernas ansvar. Detta kan ses som att det finns en osäkerhet i rollfördelning mellan Region Gävleborg och kommunerna. Uppenbart är att det finns ett behov för att på olika sätt tydliggöra och kommunicera hur Regionen själv ser på sin egen roll. Gällande huruvida idag har ett tydligt ledarskap är bilden i viss mån splittrad. Flera nämner att de upplever att regionbildningen i sig har inneburit ett tydligare regionalt politiskt mandat och därmed skapat förutsättningar för ett tydligare regionalt ledarskap. Målbildsdagen har också bidragit positivt till att stärka denna bild; har visat att man tar ansvar och en ledarroll i det regionala utvecldingsarbetet. Det är framförallt på en politisk och strategisk nivå som Kontiga bedömer att upplevs som tydligare i den regionala ledarskapsrollen. 12 av16

14 Det regionala ledarskapet handlar övergripande om att (1) samordna olika aktörer och frågor i länet och även proaktivt initiera samverkan och projekt så att man gemensamt arbetar mot gemensamma mål; (2) bidra finansiellt till olika insatser och projekt; samt (3) företräda regionen och arbeta för regionala intressen gentemot staten (myndigheter och departement) och andra regioner. Kontiga bedömer mot bakgrund av intervjuerna att det framförallt finns - inom ramen för den första uppgiften ovan - en förväntan på att på ett tydligare sätt än tidigare ska vara driva på i det regionala utvecldingsarbetet. Det är här man nu också förväntar sig mer av verkstad och att gå från ord till handling efter Målbildsdagen. Det handlar till exempel om att initiera och samordna olika insatser och driva det regionala perspektivet i samverkan med andra aktörer. En utmaning i en samordnande roll för menar några är att framförallt hålla ihop och bygga fungerande samverkan mellan kommuner och aktörer som kan ha väldigt olika förutsättningar i utvecldingsarbetet. Den andra uppgiften - fmansieringen av insatser - handlar framförallt om att använda finansiering som ett verktyg för att kunna styra mot dessa prioriterade insatser. Flera av de intervjuade lyfter fram att de uppfattar det som positivt att har större ekonomiska resurser än vad regionförbundet hade tidigare. Det hänger även ihop med att utvecldingsfrågorna nu samlats under en regional organisation - istället för flera som tidigare - vilket kan ge samordningsvinster och stordriftsfördelar. Flera av de intervjuade lyfter också att den tredje uppgiften ovan blir allt viktigare, och det finns förhoppningar på att har bättre förutsättningar än tidigare att driva regionala frågor gentemot framförallt staten. Ett flertal bedömer att kommunerna i sig själva är för små för att kunna driva sina intressen. Samtidigt lyfts även att det finns olika lokala förutsättningar och intressen - ibland med tydliga motsättningar - som måste balanseras på ett rimligt sätt. På en strategisk nivå har fått ett tydligt regionalt mandat att driva de regionala utvecldingsfrågorna och Regionen har en hög legitimitet bland flertalet av de intervjuade aktörerna. Det finns en förväntan på ett mer proaktivt ledarskap. Många lyfter fram att de upplever att har en ambition gällande det regionala ledarskapet, vilket i de allra flesta fall ses som positivt. I de fall det inte är odelat positivt är det kopplat till rollfördelning mellan kommun och region eller att regionen i nuläget inte fyller en tydlig ledande roll. En dimension av det regionala ledarskapet handlar om att ha en kompetent och effektiv tjänstemannaorganisation, som kan leda och stödja i vardagen. upplevs ha en mycket kompetent tjänstemannaorganisation som har högt förtroende bland de intervjuade. Däremot finns det en relativt utbredd osäkerhet kring vilka mandat och vilket ansvar som olika personer och enheter på har. Det finns flera konkreta exempel på att aktörer haft flera olika kontakter med olika personer hos och vissa har fortfarande endast en vag kännedom om vilka personer som är "rätt" person i olika sammanhang. Som nämnts ovan är detta en bild som delas av tjänstemännen själva och organisationen på individnivå måste bli tydligare för externa aktörer i länet. Det personliga ledarskapet uppfattas i vissa avseenden som en brist i nuläget. 13 av 16

15 Bedömning Det är vår bedömning att externa aktörer i huvudsak ser positivt på det samordningsansvar som har och hur Regionen har tagit det ansvaret. Vår rekommendation är att regionstyrelsen säkerställer att det sker en fortsätt utveclding av former för samverkan och samordning av aktörer och intressen. Regionstyrelsen bör även säkerställa en effektivare intern samordning där det sker ett förtydligande och kommunikation av rollfördelning och mandat i tjänstemannaorganisationen. Finns modell/ metodfor utvärdering/ avrapportering? Idag sker avrapportering och utvärdering på olika sätt beroende på var i organisationen arbetet sker. De intervjuade anser dock att detta är ett utvecldingsområde och att det inte finns en samlad modell för utvärdering. Regelbunden avrapportering sker från de centrala strategernas arbete till regionstyrelsens utvecldingsutskott. För förvaltningarnas strateger sker rapportering till nämnderna samt statlig rapportering utifrån villkorsbrev. har också en upphandlad aktör - Kontiga- med uppdrag att löpande utvärdera det övergripande regionala utvecklingsarbetet kopplat till RUS. Det finns även möjlighet till utvärdering och uppföljning av vissa frågor genom LOV och Samhällsmedicin. Organisationen har inte enats kring vad som egentligen som ska avrapporteras och vad som i slutändan ska utvärderas- är det Regionens utvecklingsarbete eller den regionala utvecklingen som ska utvärderas? Idag utgör de mätbara indikatorerna i RUS snarare mätinstrument för den regionala utvecldingen men det är svårt att mäta vad som är Regionens bidrag i utvecldingen. Samtal har förts inom organisationen vad som egentligen ska mätas men inga beslut har tagits och det saknas en samsyn kring vad som ska utvärderas. Det finns inte heller en samlad bild av utvecklingen och aggregerade resultat kring enskilda fokusområden inom RUS. De intervjuade anser att det fortfarande är oldart till vilken nämnd det regionala utvecldingsarbetet ska rapporteras till då det arbete som sker ofta inte sker på uppdrag av respektive nämnd. Detta anses innebära att det inte sker någon samlad uppföljning av det regionala utvecldingsarbetet Bedömning Det är vår bedömning att det saknas en tydlig modell för utvärdering av det regionala utvecldingsarbetet. Regionstyrelsen bör besluta om en gemensam struktur för uppföljning, återrapportering och utvärdering av det regionala utvecldingsarbetet. 14 av16

16 3 Revisioneli bedömning Den revisionena bedömningen är att regionstyrelsen delvis säkerställer en ändamålsenlig och effektiv organisation som gör det möjligt att samordna, styra och följa upp det samlade regionala utvecklingsarbetet i Gävleborgs län. Bedömningen baseras på de utvecldingsområden som framkommer i rapporten. Rekommendationer Utifrån ovanstående bedömning lämnas följande rekommendationer : Regionstyrelsen bör tydliggöra och kommunicera vad det innebär att leda det regionala utvecldingsarbetet i Gävleborg. En översyn av hur arbetet är strukturerat bör genomföras. Regionstyrelsen bör tydliggöra ansvar mellan regionstyrelse och nämnder samt prioriteringar för det regionala utvecldingsarbetet. Regionstyrelsen bör säkerställa att det sker en fortsätt utveclding av former för samverkan och samordning av aktörer och intressen. Regionstyrelsen bör även säkerställa en effektivare intern samordning där det sker ett förtydligande och kommunikation av rollfördelning och mandat i tjänstemannaorganisationen. Regionstyrelsen bör besluta om en gemensam struktur för uppföljning, återrapportering och utvärdering av det regionala utvecldingsarbetet. Maj av 16

17 prejj ~M Fredrik Markstedt Uppdragsledare DavidBoman Projektledare 16 av 16