Mångfald och CSr är drivkrafter för utveckling

Transkript

1 TEMA Mångfald och CSr är drivkrafter för utveckling tema DELRAPPORT #8 2012: MÅNGFALD OCH CSR I PRAKTIKEN initiativ inom mångfald är inte bara ett fint buzzword. Det är en viktig beståndsdel i organisationers utveckling och konkurrenskraft. Förutom lagkrav och de risker som är förknippade med att inte följa praxis finns det starka positiva effekter av ett väl hanterat mångfaldsprogram. Det är främst fyra områden som ger konkreta vinster och fördelar: juridisk följsamhet affärsnytta CSR talangförsörjning På såväl Europanivå som nationell nivå finns ett antal direktiv och lagar för jämlikhet och likabehandling, till exempel det allmänna ramverket för likabehandling inom Europa. Lagar utvecklas hela tiden och det När det gäller kön, etnicitet eller sexuell läggning har de flesta människor klart för sig vad de har för ståndpunkt. Det stora flertalet sällar sig till åsikten att mångfald är bra och att fördomar är dåligt. Men hur är det med omedvetna attityder och associationer? Skulle du själv bli överraskad att komma underfund med att du föredrar en viss sexuell läggning, åldersgrupp eller en viss etnicitet? Vår förmåga till tolerans och framsynthet bygger mycket på det vi bär med oss under den medvetna nivån. Att synliggöra dessa strukturer skärper den egna förmågan att förstå mångfald och dess komplexitet. lönar sig att ligga före. Affärsnyttan av mångfald har många dimensioner. Det kan handla om allt från att synliggöra nya kundgrupper, konkurrensfördelar eller riskhantering till en tätare dialog med fackförbund. Särskilt viktigt blir arbetet för organisationens varumärke och rykte. Arbete med mångfald har direkt relevans för arbetet med CSR och de kompletterar varandra inom områden som engagemang i närområdet, förändringsarbete och arbete med det sociala kontraktet. Sist men inte minst är lyhördhet och beredskap inom mångfald ett sätt att hantera demografiska förändringar och brist på kompetens. Det säger sig självt att ett klimat som präglas av mångfald, ansvarstagande och utmaningar kan attrahera och hålla kvar innovativa människor. Källa: test för att synliggöra våra fördomar och stereotyper mångfaldsarbete och CSR som hudfärg, ålder, sexuell läggning eller etnicitet. Som ett led i att introducera mångfaldsarbete kan du själv och dina medarbetare ta testet som ett sätt att reflektera över tolerans och mångfald. Projektet är internationellt och testet finns på svenska här: implicit.harvard.edu/implicit/sweden/ Källa: [ ] Skillnaden mellan medvetna och omedvetna föreställningar går att kartlägga med hjälp av den senaste forskningen inom kognitiv psykologi. Ett globalt forskningsprojekt med säte vid Harvard University har under flera år byggt en mycket stor databank genom tester på nätet. En bonus är att den som tar testet får feedback på hur det skiljer sig mellan medvetet och omedvetet på en rad områden som har betydelse för InsightLab

2 Kön som mångfaldsfråga i högre utbildning Idag är kvinnor bättre utbildade än männen, men arbetsmarknaden hänger inte med. När det gäller utbildning upp till gymnasienivå ligger männen fortfarande före ur ett globalt perspektiv, även om kvinnor tar in på försprånget. I de rika delarna av världen har kvinnorna dock gått om männen med avseende på högre utbildning. Bland kvinnor över 25 år är andelen med högre utbildning 33 procent att jämföra med männen där andelen är 28 procent. Det är dock för tidigt att tycka synd om männen eller utropa mångfald och jämlikhet. Kvinnor tar färre doktorsexamina och akademiska karriärer är mycket långsammare för kvinnor. Hög utbildning bland kvinnor är fortfarande ett löfte som väntar på att infrias av arbetsmarknaden. Inte ens överlägsenhet verkar räcka till och mycket av förklaringen är kulturellt betingad. I de rika länderna tar kvinnor 70 procent av examina inom humaniora och hälsovård medan en överväldigande andel inom matematiska vetenskaper och ingenjörsutbildning tas av män. Även inom MBA-utbildningar som är den gängse vägen mot höga poster utgör kvinnor en minoritet. Tankefigurer om manligt och kvinnligt är ett större hinder mot mångfald i toppen än man kan tro och det är ett problem som bara kan lösas genom att självkritiskt lyfta fram för-givet-taganden till diskussion för såväl kvinnor som män. Källa: Closing the Gap. The Economist. November 26th, TEMA kan man kramas på den multikulturella arbetsplatsen? Att använda sig av mångfald för att skapa värde är inte nytt. Ofta handlar det om ambitiösa program om att nå ut och skapa ett tolerant och proaktivt klimat för alla medarbetare och samtidigt kapitalisera på initiativen för rykte och varumärke. Man får dock inte glömma bort värdet i de små stegen. Ett område som har stark kulturell prägel är hur vi relaterar till varandra i rummet och hur vi rör vid varandra och man kan tala om en skala från tilllåtande till reserverade kulturer. Beröringskulturer: Mellanöstern, Italien, Grekland, Spanien, Portugal och Ryssland. icke-beröringskulturer: Japan, USA, Kanada, Storbritannien, Australien och Skandinavien. Mellankulturer : Frankrike, Kina, Irland. Människor från beröringskulturer kan uppfattas som påflugna medan det inte är någon nyhet att svenskar uppfattas som reserverade. Det är onödigt att nedärvda kulturella mönster ska ge upphov till friktion som kan underblåsa fördomar. Att prata om avstånd och beröring är ett stimulerande sätt att introducera arbete med mångfald och attityder. Källa: Managing Cultural Diversity. Australian Multicultural Foundation and Robert Bean Consulting Mats Frick, redaktör redaktionen@insightlab.se Mångfald är jobbigt. Jag har undervisat i många år och det finns inget så jobbigt som att hålla i en kurs med internationella studenter. Alla har olika målsättningar, olika syn på lärande, olika prestationskurvor och så vidare. Jag har tvingats bli vidsynt, flexibel, tålmodig i kommunikationen och tydlig med målsättningar och krav. Det finns anledning att omfamna det jobbiga i tillvaron både som individ och organisation. Den lätta vägen eller business as usual är en bedräglig tankefigur som tenderar att låsa in tänkande och strategiskt tänkande. Mångfald eller socialt ansvarstagande är inga självändamål eller avlatsbrev för det organisatoriska samvetet. Det är nyttigt och det är jobbigt InsightLab 13

3 TEMA CSR handlar inte om välg om hållbarhet Välgörenhet är bra och behövs, men CSR handlar inte om att idka välgörenhet. CSR handlar om att den egna verksamheten ska bedrivas på ett sådant sätt att den är långsiktigt hållbar både för organisationen och samhället. För att effekten av ditt hållbarhetsarbete ska bli stark, måste du utgå från din kärnverksamhet, men hållbarhet är ingenting som du eller din organisation kan göra själv. Du måste samarbeta med både leverantörer och kunder. Detta säger Erika Svensson, som arbetar på Ledarna med ansvar för att stödja svenska chefer i deras hållbarhetsarbete. Erika Svensson Råd till dig som vill vara en hållbar chef 1. Hållbarhet är komplext. Sätt dig in i den vetenskapliga realiteten, så att det stora sammanhanget blir klarlagt. 2. Hållbarhet är en strategisk fråga. Involvera ledningen om de inte redan driver frågan. 3. Hållbarhet kan du inte göra ensam. Skaffa dig genom interna och externa dialoger ökad kunskap om hela din verksamhetskedjas påverkan på människor och miljö, framförallt utifrån ditt ansvarsområde. Tänk i system. Identifiera och kontakta olika intressenter, som leverantörer och kunder. 4. Hållbarhet måste utgå från kärnverksamheten. Analysera var den stora påverkan av er kärnverksamhet ligger. Begreppet CSR står för Corporate Social Responsibility och det växte fram i USA under 60- och 70-talet. I Sverige började vi prata om CSR först i slutet på 90-talet. Medvetna konsumentgrupper började då växa fram och företagens ansvar utöver det som lagstiftningen kräver började debatteras. Sedan 90-talet har frågans betydelse ökat i takt med de utmaningar som vårt samhälle ställs inför. Men jag tycker att CSR är ett knepigt ord. Det handlar om ansvarstagande, men för vad och av vem? Ordet social leder ofta tankarna fel. Jag tycker att hållbarhet är ett betydligt bättre begrepp, som också allt fler börjar använda igen. Det handlar om att alla organisationer måste bedriva sin verksamhet så att den är långsiktigt hållbar, både ur ett miljömässigt, samhällsekonomiskt och socialt perspektiv, säger Erika. Förtroendet för näringslivet är lågt Förtroendet för näringslivets hållbarhetsambitioner är lågt. I Klimatbarometern 2012, som SIFO tagit fram på uppdrag av Hagainitiativet, kommer näringslivet till exempel på allra sista plats, när allmänheten anger hur pådrivande de anser att olika aktörsgrupper är för att minska klimatpåverkan. Media är den grupp som får högst betyg, därefter kommer regeringen, EU och konsumenterna, som alla får ungefär samma betyg. Hållbarheten får strategisk tyngd Allt fler ledare och organisationer börjar dock betrakta hållbarhet som en strategiskt viktig fråga. I Ledarnas undersökning kring hållbarhet, som genomfördes alldeles nyligen, svarar 63 procent att det är ledningen som driver frågan. 39 procent anger att det är kunderna som driver på medan 34 procent anger medarbetarna som den mest pådrivande gruppen. Något uppseendeväckande är att styrelsen anses vara den minst aktiva gruppen. Endast 22 procent av de tillfrågade cheferna anger att det är styrelsen som driver hållbarhetsfrågan. Det är märkligt att inte styrelserna är mer aktiva. Det borde ligga på deras bord. Hållbarhetsfrågan är strategisk, för det handlar om riskhantering och tillväxtmöjligheter på olika marknader, konstaterar Erika. Aktuella frågor För företag, som exempelvis HM och IKEA, vilka har stor produktion i låglöneländer är det viktigt att arbeta aktivt med mänskliga rättigheter. Många företag lägger också fokus på miljön och frågor som resursförbrukning och avfallshantering. Jag tror att företag kommer att börja fundera mer kring alternativa konsumtionsmodeller. Istället för att vi köper nytt hela tiden tror jag att företagen kommer att hitta modeller där de tar ansvar för produktens hela livscykel, kanske genom att hyra ut dem så att de kommer tillbaka till företagen istället för att vi slänger dem. Återtagna produkter kanske renoveras, görs om eller används på annat sätt, säger Erika. Klimatet har varit en stor fråga länge även om den har dalat lite då politiken har gått i stå. Klimatfrågan kommer troligen att aktualiseras igen. Nästa år, 2013, kommer FNs klimatpanel ut med en ny rapport och ryktet säger att den kommer att vara väldigt drastisk. Uppvärmningen går mycket hastigare än vad man tidigare har trott, säger Erika Hållbarhetsfrågan trycks ut i organisationen När hållbarheten får strategisk tyngd blir allt fler i organisationen involverade i arbetet. Frågan drivs av ledningen och större företag har ofta en hållbarhetschef. Men hållbarhetscheferna kan inte göra det faktiska jobbet. Deras roll är till stor del att informera, utbilda InsightLab

4 örenhet, det handlar TEMA och coacha cheferna i organisationen. Av Ledarnas medlemmar uppger 66 procent att det ingår i deras chefsroll att, i någon utsträckning, arbeta med hållbarhetsfrågor. 82 procent tror att frågorna kommer att öka i betydelse för deras verksamhet. 75 procent säger sig dock behöva mer kunskap för att kunna jobba med hållbarhet på ett bra sätt. Hållbarhet är komplext och föränderligt. Det kommer nya rön och vi ställs hela tiden inför nya utmaningar. Många av cheferna säger att det som de bäst behöver veta mer om är hårda frågor, som energi- och resurseffektivisering, säger Erika. Olika chefer berörs på olika sätt av hållbarhetsarbetet. För den som är HR-chef kanske jämställdhet, mångfald och hälsa är stora frågor, medan chefer i produktionen arbetar mer med miljöfrågor. Inköpsavdelningens hållbarhetsarbete inkluderar leverantörerna och kan handla om mänskliga rättigheter. Som chef måste du förstå vad hållbarhetsmålen innebär för dig och den del av verksamheten som du ansvarar för, säger Erika. Man måste tänka i system Ju mer en organisation kopplar hållbarhetsfrågorna till sin kärnverksamhet och tänker i flöden som inköp, tillverkning, försäljning, distribution, återvinning och så vidare, desto starkare kan effekten bli. Men ingen organisation kan arbeta med hållbarhet helt på egen hand. Det finns alltid andra intressenter som man är beroende av, som leverantörer och kunder. Samarbete och intressentdialoger är därför en viktig del för att resultatet ska bli kraftfullt. Sport- och livsstilsvarumärket Puma har som första företag i världen gjort en miljöbalansräkning där de redovisar en ekonomisk värdering av den miljöpåverkan som deras verksamhet ger upphov till. För verksamhetsåret 2010 svarade Pumas egen verksamhet för 8 miljoner Euro medan resterande 137 miljoner härrörde från verksamheter i leverantörskedjan. Det här visar tydligt att du inte kan göra hållbarhet själv. Inte heller när Puma har levererat sina produkter till detaljistledet slutar klimatpåverkan. Kläderna behöver till exempel tvättas, vilket både kräver energi och vatten och dessutom orsakar kemikalieutsläpp, säger Erika. Konsumenter är en diversifierad grupp Vi konsumenter är en väldigt diversifierad grupp. Men gruppen medvetna konsumenter som bryr sig om hälsa, miljö, välmående och kvalitet växer. Allt fler konsumenter vill att de produkter och tjänster som vi köper ska stå för något. Detta driver förstås på företagens hållbarhetsarbete. Men trots att många säger att de vill köpa ekologiska och rättvisemärkta produkter, är inte alla tillräckligt välinformerade och medvetna för att kunna göra hållbara val även då priset inte skiljer. Företag som vill vara hållbara har därför ett jobb att göra i att informera och utbilda konsumenterna. Ett företag som säljer kläder kanske till exempel inser att efterfrågan på bomull idag är större än vad som är möjligt att producera. För att kunna ha en hållbar verksamhet behöver de därför gå över till andra material eller återvunna material och då gäller det att konsumenternas efterfrågan hänger med. Kommunikationen är en utmaning Man skulle kunna tro att det vore enkelt för företag att kommunicera sitt hållbarhetsarbete, men det är faktiskt en stor utmaning. Allmänheten är skeptisk till företagens information. Klimatförtroendebarometern 2012 visar till exempel att det är färre som litar på företagens klimatinformation (42 procent) än som inte gör det (47 procent). Risken är också att man, om man sticker ut hakan, blir kritiserad för det man inte har gjort istället för att man lovordas för det som man gör. Informationen kan uppfattas som greenwashing. Uttrycket kommer från USA och innebär att man med enkla åtgärder och bra marknadskommunikation försöker att skönmåla sin verksamhet i grönt för att vinna pluspoäng hos konsumenterna. För att undvika att bli anklagad för greenwashing är det därför viktigt att vara öppen med vilka utmaningar man har och på ett begripligt sätt förklara hur man tänker, vad man gör, och även vad man inte gör och varför, säger Erika. Once we know and are aware, we are responsible for our action and our inaction. We can do something about it or ignore it. Either way, we are still responsible. Jean Paul Sartre forts Hållbarhet kräver tydliga mål. Beroende på din funktion kan dessa beröra alltifrån att förstå kundbehov, effektivisera produktionsprocesser, minska klimatpåverkan, hållbar design, återvinning, öka mångfalden och jämställdheten till integrerad hållbarhetskommunikation. 6. Hållbarhet är föränderligt. Följ upp och utvärdera era mål, det skapar utrymme för lärande och möjlighet till förändring. 7. Hållbarhet behöver kommuniceras. Kommunicera hållbarhetsarbetet, internt och externt, ställ frågor och lyssna, var transparent och tydlig, det bygger långsiktiga relationer och kan bidra till affärsutveckling InsightLab 15

5 TEMA Från ansvarstagande till gemensamt värdeskapande Socialt ansvarstagande i olika former har idag blivit något av ett måste på agendan för företag och organisationer. Bland drivkrafterna finns ökat konsumentmedvetande, större genomslag av förändringar i rykte, varumärkestänkande och skarpare krav på transparens. Det är en positiv utveckling samtidigt som CSr-initiativ mest har karaktären av ett verktyg i strategilådan. Frågan är vad som finns bortom CSr. Man skulle kunna se CSr som ett mellansteg mot ett nytt sätt att definiera strategi där gemensamt värdeskapande står i centrum för en ny typ av affärsmässig nyfikenhet. CSR värde: att göra gott Medborgarskap, filantropi, uthållighet Punktinsatser eller möta externa krav Skiljt från vinstgenerering Agendan bestäms av rapportkrav och personliga preferenser Genomslag begränsat av företagets CSR-budget Exempel: Inköp enligt Fair Trade CSV värde: egna ekonomiska och samhälleliga fördelar relativt kostnaderna Gemensamt värdeskapande mellan företag och samhälle Integrerat i konkurrensstrategin Integrerat i vinstgenerering Agendan är specifik för organisationen och skapas internt Omformar budgetprocessen i sin helhet Exempel: Transformera inköp för att maximera kvalitet och avkastning Det gängse sättet hur företag investerar i relationen till det omgivande samhället är det vi kallar CSR och nästa steg bortom CSR är vad Michael Porter och Mark Kramer kallar CSV (creating shared value). Begreppet CSV kan definieras som policys och aktiviteter som stärker konkurrenskraften samtidigt som man stärker ekonomisk och social utveckling i de samhällen man verkar i. CSR-program är oftast fokuserade på organisationens rykte och har en begränsad koppling till verksamheten i stort vilket gör initiativen svåra att upprätthålla över tiden. Till skillnad från detta är CSV integrerat med företagets lönsamhet och positionering. CSV bygger sin styrka på företagets unika resurser och expertis för att skapa ekonomiskt värde samtidigt med samhällsnytta. Man kan sammanfatta skillnaderna enligt nedan. Det finns tre huvudsakliga vägar för CSV: för det första att omdefiniera produkter och marknader, för det andra att omdefiniera produktivitet i värdekedjan och, för det tredje, att bygga nätverk i verksamhetens närmiljö. Produkter och marknader i ett nytt ljus Samhällets behov är enorma och det finns många områden där både företag och offentliga aktörer inte lyckas leva upp till dessa behov. Ett sätt att finna nya marknader och utveckla företagets CSV är att ändra den vanliga frågan Hur kan vi sälja vår produkt till kunderna? till Är vår produkt bra för våra kunder?. Ett exempel är inom matindustrin där man i allt större utsträckning börjar fokusera på näringsvärden och återvinning snarare än smak och kvantitet. Ofta är vinstdrivande företag bättre än myndigheter eller frivilligorganisationer på att nå ut till InsightLab

6 kunder med nya lösningar på samhälleliga problem. Nytänkande inom finansiering är ett sådant exempel. I Kenya har Vodafone lanserat mobila banktjänster (M-PESA) som har fått 11 miljoner abonnenter på tre år. Man uppskattar att betalningsströmmarna genom systemet motsvarar 11 procent av landets BNP. Idag finns M-PESA på en mängd framväxande marknader i fattiga länder. Istället för att se sig själva som en telefonoperatör har man ställt frågan inom vilket område produkterna kan göra störst nytta för kunderna. Svaret var som bank. En proaktiv syn på produktivitet En nyckelfaktor i företags värdekedja är medarbetarnas produktivitet. Traditionellt sett har fokus legat på att få ut så mycket arbete som möjligt till en så låg lön som möjligt. Förmåner har ansetts vara ett nödvändigt ont då dessa för mer sig ökade kostnader. Numera är det allt fler som börjar inse att man förlorar mer på förlorade arbetsdagar och minskad produktivitet än genom dyra wellnessprogram. På företaget Johnson & Johnson har man genom att investera stora summor i ett antirökningsprogram tjänat 250 miljoner dollar på insparade hälsokostnader. Det motsvarar en avkastning på 2,71 dollar för varje investerad dollar mellan 2002 och Till detta kommer produktivitetsvinster som är svåra att mäta. Stimulera företagets lokala nätverk Inget företag eller organisation är en isolerad företeelse. Framgången för alla företag och organisationer beror på infrastruktur och övriga aktörer i närheten. Produktivitet och innovation är starkt påverkade av det eller de kluster som företaget befinner sig i. Det handlar inte bara om kluster av företag á la Silicon Valley, utan också om breda offentliga resurser som skolor och universitet, rent vatten, fungerande marknader och kultur. Utan ett lokalt nätverk som fungerar blir produktiviteten lidande. Detta är ett traditionellt område för CSR som har stor potential med ett CSV-perspektiv. Det är något av en ironi att många av pionjärerna inom CSV har varit aktörer med mycket små resurser till förfogande, till exempel sociala entreprenörer eller företag i utvecklingsländer. Med förutsättningslösa perspektiv har de kunnat kliva in och se möjligheter på ett mycket klarare sätt än organisationer med traditionella synsätt på hur affärer eller social utveckling ska gå till. I gråzonen mellan vinstintresse och offentlig verksamhet har idén om CSV spirat och skapat nya vägar för konkurrenskraft och samhällsnytta. Källa: Michael Porter & Mark Kramer. Creating Shared Value. Harvard Business Review, Jan-Feb TEMA FRAMGÅNGSEXEMPEL Hagainitiativet företag för aktivt klimatansvar Hagainitiativet är ett nätverk av ledande företag som har bestämt sig för att ta ett aktivt klimatansvar. Nätverket startades 2010 av de åtta företagen; Axfood, Coca-Cola Enterprises Sverige, Fortum Värme, JM, Procter& Gamble, Stena Metall, Svenska Statoil och Vasakronan. Senare har även Lantmännen, Scan, Löfbergs och McDonald s anslutit sig. Företagen inom Hagainitiativet är inte bara överens om att en ambitiös klimatstrategi krävs för ett långsiktigt hållbart samhälle. Alla är också övertygade om att ett ledande klimatarbete ger affärsmässiga fördelar och en ökad lönsamhet genom energieffektiviseringar, minskade risker, nöjdare kunder, stoltare medarbetare och större efterfrågan. Företagen i Hagainitiativet har åtagit sig att minska sin klimatpåverkan med 40 procent till år 2020 genom att bland annat: välja förnybara bränslen för energiproduktion energieffektivisera byggnader byta till biobränslen och el som drivmedel för sina fordon ändra innehållet i sina produkter investera i ny teknisk utrustning Varje år redovisar företagen sin klimatpåverkan enligt GHG-protokollet (greenhouse gas protocol) i en gemensam rapport. Källa: InsightLab 17