Fältstudie Peer-review

Transkript

1 Fältstudie Peer-review Ekofinmötet Göteborg 1 2 oktober, 2009 Rikspolisstyrelsen SPT-projektet

2

3 Innehållsförteckning Inledning 5 6 Syfte Sid Metod 6 Bakgrund 8 Ekofinmötet Specifika risker Polisens kommendering och organisation Översikt över händelseförloppet 12 Väderlek Händelseförloppet den 1-2 oktober Ingripanden enligt polisens förteckning Beslut av särskild relevans Intervjuer och observationer - Ledningsprocessen 12 Planeringsarbetet Genomförandet Hur nådde BIS ut i insatsorganisationen? Hur förbereddes insatspersonalen? Vilka förutsättningar fanns för uppdragstaktiken? Hur fungerade samarbetet? Vilka effekter har SPT-ledningsutbildningarna haft? Slutsatser och goda exempel 21 Slutsatser Frågor att uppmärksamma Goda exempel Bilagor 24

4

5 Inledning Rikspolisstyrelsen bedriver under åren projektet Kunskapsutveckling inom den särskilda polistaktiken (SPT-projektet). Projektet syftar till att ta fram en långsiktig strategi för kunskapsutveckling, som integrerar forskning, praktik och utbildning. Tillämpning av den särskilda polistaktiken är i fokus liksom kopplingen till internationell utveckling inom området. Under 2007 tog projektet fram kompetensprofiler för funktioner inom den nationella förstärkningsorganisationen (kommenderings-, stabs- polisinsats-, avdelnings- och gruppchef samt gruppmedlem). Profilerna är fastställda av Rikspolisstyrelsen ( ) och avsedda att ligga till grund för rekrytering och utbildningsplanering. Under 2009 tas också kompetensprofiler fram för dialogpolis, supporterpolis och civila gripare. Under 2007 genomförde projektgruppen tre fältstudier med fokus på kommunikation hos den uniformerade polisen. Analysen av fältstudierna finns beskriven i en forskningsrapport Det kommunikativa samspelet mellan demonstranter och polis RPS, SPT-projektet Under 2008 genomfördes nio fältstudier med hjälp av peer-review metoden där tillämpningen av den särskilda polistaktiken studerades utifrån ett antal frågeställningar. Peerreview metoden är en form av användarinriktad utvärdering. För varje fältstudie skrevs en rapport. Efter att ha återkopplats med berörd kommenderingsledning används rapporterna vid seminarier och utbildningar för vidare belysning av goda exempel och utvecklingsbehov inom den särskilda polistaktiken. Av den sammantagna analysen (rapport Fältstudier 2008, Rikspolisstyrelsen, SPT-projektet) framgår att utveckling märks, det mobila insatskonceptet fungerar väl, att tillämpningen av de konfliktreducerande principerna behöver utvecklas vidare samt att ledningsprocessen är det område där behovet av utveckling är störst. Under slutet av 2008 och början av 2009 har nationella SPT-ledningsutbildningar genomförts för kommenderings-, stabs-, polisinsats-, avdelnings- och gruppchefer. Under fältstudierna hösten 2009 kommer därför huvudfokus i studierna att ligga på ledningsaspekter. Den här fältstudien undersöker några aspekter av förberedelsearbetet för och ledningen av polisinsatsen under Ekofin-mötet i Göteborg den 1-2 oktober Mötet var det tredje ministermötet som pågick under tiden den 23 september 2 oktober. Många ur insatspersonalen tjänstgjorde under hela perioden, varför en del av det som tas upp också berör den tidigare delen av kommenderingen. 5

6 Syfte Syftet med fältstudien var att belysa några ledningsaspekter som är kopplade till de SPTledningsutbildningar som har genomförts. Före kommenderingen Hur genomfördes planeringsarbetet? Under kommenderingen Hur nådde Beslutet i stort (kommenderingschefens order) ut i insatsorganisationen? Hur förbereddes insatspersonalen? Vilka förutsättningar fanns för uppdragstaktiken? Hur fungerade samarbetet mellan olika nivåer och enheter? Vilka effekter har SPT-ledningsutbildningarna haft? Kommenderingschefen gav fältstudiegruppen i uppdrag att studera hur hans intentioner kommunicerats ut i organisationen samt hur dessa följdes upp. Syftet med fältstudien var också att identifiera frågor som behöver uppmärksammas och att beskriva exempel på god praktik. Metod Fältstudiegruppen bestod av tio observatörer: Marianne Hilton (processledare), Lars Dolmén och Magnus Johansson från SPT projektet, Håkan Jarborg - Eriksson, Marco Pettersson och Jörgen Petersson från polismyndigheten i Skåne, Christer Wessman, Pia Sjunnegård Dahlbom och Jesper Bengtson från polismyndigheten i Stockholm samt Karin Nordell, IGO-R. Fältstudiegruppen arbetade tillsammans under tre dagar: planering och förberedelser gjordes under förmiddagen den 1 oktober observationer och intervjuer genomfördes på eftermiddagen den 1 oktober och på förmiddagen den 2 oktober, en första sammanställning av genomförda intervjuer och observationer gjordes den 3 oktober. Därefter har sammanställningen bearbetats ytterligare och lämnats till fältstudiegruppen för synpunkter. Rapporten har faktakontrollerats av kommenderingschefen. Resultaten av 2009 års fältstudier kommer att analyseras och sammanställas i en rapport. Metoder för datainsamling: inläsning av polismyndighetens styr- och planeringsdokument för kommenderingen, deltagande vid två utsättningar och en stabsgenomgång under kommenderingen, observationer, intervjuer. 6

7 Fältstudiegruppen förfogade över följande underlag: Pärm med planeringsdokument från EU-kansliet Polismyndighetens planering inför EU-möten 2009 i Göteborg Finansministermötet (PUM-A V ) inkl kommenderingschefens beslut i stort Polisinsatsorder ( ) Organisationsschema Intervjuer Den huvudsakliga aktiviteten i fältstudien var intervjuer under kommenderingen eftersom läget under kommenderingen var lugnt. Sammantaget intervjuades 41 poliser och 10 personer ur allmänheten. Intervjuerna med poliserna fördelade sig enligt nedan. Tabell 1 Förteckning över intervjuer med poliser KC SC Stab PIC AC GC GM 1 Kommenderingsledning Uniformerad SPT-poliser Ordnings-/trafikpoliser 1 4 Dialogpoliser 1 3 Observationer genomfördes enligt följande: 1 oktober Mötesområdet Eriksberg EU-kansliet Utsättning Lundbyskolan Stabsgenomgång Stabens arbete oktober Operativt möte Stabsorientering Samverkansmöte Mötesområdet Eriksberg KC= kommenderingschef, SC= stabschef, PIC= polisinsatschef, AC= avdelningschef, GC= gruppchef, GM= gruppmedlem. 7

8 Bakgrund Ekofinmötet Mötet mellan EÙ:s finansministrar (Ekofin) var det tredje av de ministermöten som hölls i Göteborg under en sammanhängande period. Det innebar en kommenderingstid för polisinsatsen från den 21 september t.o.m. den 2 oktober. Ekofinmötet den 1-2 oktober föregicks av ett utbildningsministermöte (23-24 september) och ett försvarsministermöte (28-29 september). Ekofin genomfördes i Eriksbergshallen i Göteborg. Mötet inleddes den 1 oktober kl och avslutades den 2 oktober kl Ministrarna och medföljande delegater bodde på åtta olika hotell i Göteborg. Mötesområdet spärrades av båda dagarna med stöd av polislagen 23 och 24 (se bilaga). Avspärrningen genomfördes i huvudsak med staket. Mötesområdet kunde endast tillträdas genom särskild ackreditering. Det fanns två ingångar till mötesområdet (se bilaga). In- och utpassering kontrollerades av väktare. Det fanns inga ansökningar om demonstrationstillstånd eller underrättelser om manifestationer inför Ekofinmötet. I anslutning till försvarsministermötet inträffade några manifestationer. Den 26 september arrangerade Kommunistiska partiet en demonstration under parollen "Nej till EU". Under försvarsministermötet den september genomförde den antimilitaristiska gruppen Ofog flera manifestationer i anslutning till mötesområdet. Specifika risker Det fanns inga ansökningar om demonstrationer i anslutning till Ekofin-mötet. Hotbildsnivån bedömdes som låg: 2. Polisens kommendering och organisation Inriktningsbeslutet I planeringsdokumentet för kommenderingen i samband med ministermötena angav möjligt resursuttag för genomförandet i tre nivåer: utan polisförstärkning, med viss polisförstärkning resp. med omfattande polisförstärkning. Länspolismästaren beslutade tidigt att ha inriktningen att klara EU-kommenderingarna med myndighetens egna resurser. All personal i länet skulle användas i kommenderingen undantaget en minimiresurs för det ordinarie polisarbetet. Om allt var lugnt skulle personal ur kommenderingen kunna återföras till linjeverksamhet. Ambitionen var att hantera upp till gult läge med egna resurser. God planering utifrån rådande hotbild skulle leda till en väl avvägd insats och att polismyndighetens ordinarie verksamhet skulle kunna genomföras i så stor utsträckning som möjligt. Planeringen skulle därför utgå från nivå ett, men snabbt kunna ändras till nivå två och tre (dvs. förhöjd hotbild) genom omfallsplanering. Beslutet i stort Följande mål fanns angivna för polisinsatsen: Mötena skulle kunna genomföras på sätt som mötesdeltagare och arrangörer upplevde som tryggt och säkert. 8

9 Eventuella opinionsyttringar skulle kunna genomföras på sätt som gjorde att deltagarna upplevde att de - utifrån rådande omständigheter - hade fått en bra möjlighet att utöva sin fria åsiktsbildning. Genomförandet skulle präglas av att polisinsatser och säkerhetsarrangemang skulle vara på en sådan nivå att polisen klarade av att ta, bevara och utnyttja initiativet samt styra och bestämma händelseutvecklingen (anpassad offensiv strategi), oavsett hotbild utan att insatsen upplevdes som påträngande. Ingång till mötesområdet i direkt anslutning till bostadsområdet Polisinsatsen skulle planeras så att förmåga fanns att tillämpa s.k. anpassad offensiv strategi. Den anpassade offensiva strategin skulle tillämpas med uppdragstaktik och dialogverksamhet. Spaningsverksamheten skulle genomföras för att förse chefer med operativa underrättelser samt för att upptäcka och dokumentera brottslighet. Ingripanden och lagföring skulle ske selektivt för att inte låsa alltför stora resurser. Uppdragstaktik skulle eftersträvas vid genomförandet av polisinsatserna. Dialogverksamhet skulle genomföras med arrangörer och deltagare i demonstrationer och manifestationer. Följande riktlinjer och begränsningar angavs: Det framhölls att en framgångsrik polisinsats är beroende av hur polisen uppfattas och det förtroende som skapas i relation till andra. Poliserna skulle därför eftersträva att uppfattas som tydliga och professionella i sin yrkesroll samtidigt som de skulle ha ett trevligt och öppet bemötande. För att inte polisinsatsen skulle 9

10 upplevas som påträngande skulle insatsmetoder kopplade till den avvaktande strategin tillämpas. När det gäller ingripande mot brott framhölls att lagföring skulle eftersträvas i varje enskilt fall samtidigt som det påpekades att det var bättre att ingripa mot ett mindre antal personer där bevisläget var klart än att låsa stora polisresurser för ingripande mot många personer där bevisläget var oklart. Vid ingripanden i samband med ordningsstörningar skulle ingripanden mot enskilda individer prioriteras framför kollektiva ingripanden. Inför mötena hade polisinsatscheferna fått i uppdrag att genomföra omfallsplanering. En sådan fanns redovisad i dokumentet arbetsplan omfall. Polisinsatsorder Enligt polisinsatsordern skulle genomförandet av insatsen ske enligt följande. Mötesområdet skulle spärras av med staket med stöd av polislagen 23. Möteslokalen skulle säkerhetssökas före mötet och därefter tillslutas och bevakas. Säkerheten på mötesplatsen skulle säkerställas genom yttre och inre bevakning samt genom avspärrningar och trafikregleringar. Avspärrning kring mötesområdet Störningar mot mötesplatsen, eskorter eller vägvisningar till och från platsen skulle förhindras. Utrymnings- och evakueringsvägar från mötesplatsen skulle beaktas särskilt. Staketplaceringen kring mötesplatsen utgjorde en absolut gräns för icke ackrediterade personer. Inpasseringskontroll skulle genomföras. Berget och Vallkvarnsgatan skulle spärras av och bevakas enligt polislagen

11 Avspärrning mot Brattåsparken. I bakgrunden berget. Eventuella opinionsyttringar i området skulle underlättas och anvisas plats på behörigt avstånd från mötesplatsen. Sannolika omfall angavs till politiska manifestationer, ordningsstörningar, trafikproblem och bombhot. Bland de övriga omfallen togs också lugnt läge i kommenderingen upp, dvs. att inga störningar inträffade och att lägesbilden var grön. Beredskap fanns att utöka staketslagningen vid förhöjd hotbild och ökad risk för störning vid mötesplatsen. Organisation Polisinsatsen omfattade totalt 700 poliser under kommenderingstiden (21 september 2 oktober) för de tre ministermötena. Kommenderingen bestod den 1 oktober av: En kommenderingschef, en biträdande kommenderingschef och en stabschef. Staben bestod av funktionerna P1-P P1 (personal), P2 (underrättelser), P3= (insatsledning), P3K (kriminalpolis), P4 (utrustning), P5 (planering), P6 (insatsanalys) och P7 (information). 11

12 En polisinsats bestående av en polisinsatschef, en biträdande polisinsatschef, tre avdelningar uniformerad polis, dialogpoliser, två grupper civila gripare, tre grupper för spaning, dokumentation och utredning, tre transportgrupper (SPT personal), tre avdelningar ordningspolis, två hundförargrupper, två grupper ridande polis, tre båtgrupper, en teknisk grupp, en logistikgrupp, tre avdelningar för trafikreglering och eskort samt en bevakningsavdelning och en civil avdelning för inre bevakning Den 2 oktober fanns det ytterligare en avdelning uniformerad polis och en grupp civila spanare och gripare (SPT personal). Översikt över händelseförloppet Väderlek Vädret var vackert med solsken båda dagarna. Händelseförloppet den 1-2 oktober Transporter och mötet avlöpte enligt plan. Allt var lugnt. Ingripanden enligt polisens förteckning Inga ingripanden gjordes under Ekofinmötet. Beslut av särskild relevans Beslut om insatsorganisation Beslut om att utvidga PL 23 & PL 24 områdena till att omfatta närbeläget bergsområde och vattenområdet. Intervjuer och observationer - Ledningsprocessen Planeringsarbetet I inriktningsbeslutet från länspolismästaren fanns fem kommenderingschefer utsedda, som var och en skulle ansvara för kommenderingen under sina arbetspass under perioden 23 september 2 oktober. Detta kom att ändras till en överordnad kommenderingschef för hela kommenderingsperioden och tre biträdande kommenderingschefer. Biträdande länspolismästaren tog beslut om detta. Den 1 januari 2009 inrättade polismyndigheten i Västra Götaland ett eget EU-kansli med fem heltidstjänster. I kansliet fanns det stor erfarenhet att genomföra planering av stora insatser. I slutet av planerings-perioden kopplades de operativa ledningsresurserna in. Samtliga i ledningsfunktioner, som vi intervjuade gav EU-kansliet beröm för den väl fungerande logistiken och menade att detta arbete gav stabilitet åt kommenderingen. EU-kansliet tog fram 12

13 en pärm med information om kommenderingen som samtliga chefer i kommenderingen fick. Kansliet tog också fram ett häfte om EU-kommenderingen till alla poliser i insatsen. Det beslutades att tre staber skulle täcka stabsarbetet under de elva dagar som kommenderingen pågick. En av stabscheferna hade ingått i EU-kansliet sedan i vintras och fortlöpande fått information. De tre utsedda stabscheferna träffades vid fyra tillfällen för att förbereda sig. Övriga funktioner i staberna inkommenderades till den dag som polisinsatsen startade. Samtliga polisinsatschefer och stabschefer menade att det hade behövts två till tre dagar för att förbereda sig inför kommenderingen och att komma överens om exempelvis överlämningar samt vilket stöd som förväntades från staberna. De fyra insatschefer vi talade med uppfattade att det operativa arbetet inte belysts tillräckligt under planeringsfasen. Det var en erfarenhet som de hade med sig sedan tidigare stora kommenderingar och de menade att de som operativa chefer borde i högre omfattning ha fått vara delaktiga i det förberedande planeringsarbetet. De ansåg att det fanns ett informationsövertag hos kansliet som inte gick att hämta in. Såväl personaluttag, tjänstgöringstider och alternativa arbetsuppgifter var utlagda av kansliet. De operativa cheferna önskade att de fått ansvar för att bedöma vilka avdelningar som skulle behövas, till exempel ifrågasattes huruvida de civila griparna och spanarna skulle ingå i kommenderingen. Det fanns också önskemål om att ha fått diskutera den samordnande polisinsatschefens uppdrag. Omfallsplanering Omfallsplaneringen uppgavs vara mycket lik den som gjordes av polismyndigheten inför tidigare EU arrangemang i Göteborg. Tankar fördes fram om att den borde ha anpassats till den underrättelse och den låga hotbild som fanns. Det fanns förväntningar att polisinsatscheferna skulle ha tagit del av omfallsplanen och skaffat sig en mental förberedelse för olika situationer. Två insatschefer övade planspel inför sådana situationer, som det fanns underrättelse om. Den polisinsatschef som ansvarade för att arbeta fram omfallsplanen menade att han hade gjort den för staben och polisinsatscheferna men att den inte tagits om hand av polisinsatscheferna och därför inte nått ut till poliserna i insatsen. Några av insatscheferna menade att omfallsplanen var alltför komplex. Den gav exempel på olika händelseutvecklingar men sade inget om hur en uppkommen situation skulle hanteras. Den låga hotbilden bidrog också till att det var svårt att motiveras att arbeta igenom tänkbara händelseutvecklingar för de omfall som presenterades i planen. 13

14 Berget i direkt anslutning till mötesområdet En av polisinsatscheferna beskrev att det fanns omfall som handlade om terrorangrepp och brand, men att han inte gjorde någon särskild plan för detta. Han menade att det inte alltid är positivt att ha allt i skrift utan att det var viktigare att knyta olika ledningsfunktioner till sig, som i det här fallet insatsledaren för nationella insatsstyrkan, chefen för säkerhetspolisen, chefen för sjukvården och tillsammans med dem resonera om tänkbara svårigheter och hur de skulle kunna lösas. Polisinsatsordern för finansministermötet den 1 oktober tog upp BIS:ets skall - satser och beskrev hur genomförandet skulle gå till när det gäller mötesplatsen, konferenslokalerna, eskorter till och från mötesplatsen samt vad som gällde vid eventuella opinionsyttringar. Genomförandet Hur nådde Beslutet i stort ut i insatsorganisationen? Samtliga som intervjuats beskrev hotbilden på samma sätt låg, men att det ändå var viktigt att ha beredskap för en förändring av hotbilden. Av intervjuerna framgick att det fanns en gemensam målbild på samtliga nivåer som uttrycktes som att inga allvarliga incidenter fick inträffa och kommenderingen fick inte misslyckas. Kommenderingschefen kommunicerade sitt beslut i stort i under sommaren 2009 och var därefter med på samtliga utsättningar och förklarade vad som var av särskild vikt. BIS:et var 14

15 ett övergripande beslut med låg detaljeringsgrad, där prioriteringarna var tydliga och inriktningen väl utvecklad. Jag vet vad KC vill och jag driver åt det hållet sade en polisinsatschef som ansåg att kommenderingschefens vilja hade nått ut till all personal. Några ansåg att det fanns formuleringar i BIS:et, exempelvis betydelsen av ett trevligt och öppet bemötande, som var en självklarhet på polisinsatschefsnivå. Men det fanns gruppmedlemmar som tyckte att det var bra att kravet på bemötande togs upp som en påminnelse för alla. Det fanns kollegor som inte höll med om kravet på bemötande utan snarare ansåg att när man jobbar i en statlig myndighet kan man uppträda med: Bister tjänstemin och handskarna på, detta är en statlig myndighet och då blir det bara så. Avdelningscheferna och gruppcheferna ansåg att BIS:et var tillräckligt detaljerat för att utgöra ett styrdokument på minutoperativ nivå. Två dialogpoliser berättade att de hade fått kännedom om BIS:et via avdelningschefen och genom att vara med på några utsättningar, även befälsutsättningar. De hade fått kunskap om omfallen också via avdelningschefen och de interna diskussioner som fördes, samt genom egna initiativ plus via tät kontakt med KUT och studier på nätet. Gruppchefen för dialogpolisen deltog på stabsmötena. Kommenderingschefens initiativ att vända sig direkt till avdelningschefer, gruppchefer och medlemmar genom s.k. chefsbesök uppfattades på lite olika sätt, som att det handlade om att vara aktiv och nyfiken respektive att det fanns behov av kontroll. Några tog upp att det skulle vara en fördel om kommenderingschefen hade förklarat syftet med sitt besök för att undvika missförstånd. Hur förbereddes insatspersonalen? Polisinsatschefer berättade att de hade förändrat formerna för utsättningarna. De har gått ifrån att ha stora möten med samtliga insatspersonal till mindre möten, där polisinsatschef, avdelningschefer och de fristående gruppcheferna träffades och gick igenom målbilden och vad som skulle uppnås. Avdelningscheferna fick då direktiv och möjlighet att fråga och kommentera. Han/hon tog sedan med sig direktiven till gruppcheferna. Några avdelningschefer genomförde därefter planspel med olika tänkbara scenarios. Dialogpolisen hade inte deltagit i regelrätta startsamtal utan samtalen var mer informella. De krav som de uppfattade hade funnits på dem som dialogpoliser var att föregå med gott exempel, att tänka på sitt kroppsspråk, exempelvis att sitta ner och tala i stället för att stå, att bidra till att det skapas ett lugn mellan polis och demonstranter. En SPT-utbildad gruppmedlem med lång erfarenhet var taktisk reserv på EU-mötesplatsen. Han hade deltagit i två stora utsättningar samt start- och avslutningssamtal. Avdelningen hade samlats inför varje pass med startsamtal i gruppen. Det hade inte varit något speciellt att uppmärksamma, möjligen hur frustrationen vid lugnt läge skulle kunna minskas. Han mindes ingen information om eventuella omfall. PL 23 området nämndes. Han hade fått information från KUT om Ofogs demonstration (en manifestation vid Långedrag under försvarsministermötet). Han var nöjd med kommenderingen förutom att det blev tråkigt med så mycket dötid. 15

16 Vilka förutsättningar fanns för uppdragstaktiken? Enligt BIS skulle uppdragstaktik eftersträvas på alla nivåer vid genomförandet av polisinsatserna. Kommenderingschefen betonade detta vid utsättningarna. Detaljeringsgraden i BIS var låg för att ge stort förtroende till underlydande chefer. Så hade det också uppfattats. Kommenderingschefen följde vid utsättningarna upp att uppdragstaktiken användes, med en enkel fråga, men det gavs inte någon beskrivning av hur uppföljningen gått till. Ju mer komplicerad en händelse är desto mer av uppdragstaktik behövs, förtydligade en biträdande kommenderingschef. Definitioner av uppdragstaktik Polisinsatschef: Att ge en ram där der framgår arbetsuppgift, resurs, mål, syfte och begränsningar, plus konkreta beskrivningar av vad som kan ske. Avdelningschef: Vi får kommenderingschefens beslut (BIS) genom polisinsatschefen i form av ramar, inga detaljer och att man ska verka på sin plats. Bygger på förtroende. Vi skulle behöva mer tid att planera inför varje pass. Gruppchef: Vi får ramar att jobba efter och får självständigt besluta hur vi löser uppgiften. Vi tar initiativ till åtgärder och rapporterar uppåt vad vi har gjort. Två SPT-utbildade gruppmedlemmars gav sin syn på styrningen och uppdraget: De berättade att de inte fick några direkta uppgifter annat än att uppehålla sig utanför PL23 -området intill möteslokalen. De uppfattade att målsättningen för hela kommenderingen var att mötena skulle kunna genomföras utan störningar. BIS:et hade föredragits och vikten av att göra ett gott intryck. De menade att det kommunikativa förhållningssättet stärker förtroendet för polisen. Informationen om den låga hotbilden stämde. De var förberedda om det skulle gå hett till, de hade haft övningar för det. 16

17 Inpasseringskontroll till mötesområdet Av intervjuerna framgick att det inte fattades något gemensamt beslut om hur det lugna läget skulle hanteras arbetsmässigt. En avdelning uniformerade SPT-poliser genomförde trafikkontroller som en del i det reguljära polisarbetet utan koppling till EU-mötet. Det fanns ett planspelsrum iordningställt i anslutning till utsättningslokalen. Flera grupper använde sig av möjligheten att planspela som förberedelse för senare kommenderingar i lärande syfte (som t.ex. det stundande fotbollsderbyt i Göteborg). 17

18 Planspelsrummet i Lundbyskolan Hur fungerade samarbetet mellan olika nivåer och enheter? Logistiken fungerade väl förutom att det framfördes att den geografiska placeringen av ledningsstaben låg för långt bort från den valda platsen för utsättningarna. Det innebar att berörd polisinsatschef inte kunde närvara vid stabsgenomgången på morgnarna, få och ge information, försäkra sig om att det fanns en gemensam lägesbild samt dryfta aktuella frågor i stabsforumet. Några insatschefer tog upp att det fanns en viss förvirring när det gällde stödet från staben samt att stabsfunktioner tog beslut som annars låg på polisinsatsnivå, som exempelvis avspärrningar. Staben arbetade också med uppgifter som låg i linjen parallellt under pågående insats och insatschefer fick i uppdrag att lösa linjeuppgifter. Polisinsatscheferna var nöjda med att det fanns erfarenheter av polisinsatsledning i P3 funktionen. Det innebar ett annat stöd än tidigare och ett samarbete med gemensam problemlösning. Det underlättade när P3 kunde känna igen en uppkommen situation, ge besked om rättsläge och om lämpligt tillvägagångssätt. När den kompetensen fanns blev P3 ett ledningsstöd i dess rätta bemärkelse. En av insatscheferna gav ett exempel från försvarsministermötet på ett sådant stimulerande samarbete mellan P3 funktionen och en insatschef kring en trolig händelseutveckling och en gemensam lösning. Det hade kommit indikationer på att nätverket Ofog skulle komma till konferenskajen sjövägen måndagen den 27 september för att störa försvarsministermötet med 18

19 banderoller och inte respektera PL23 området. De förväntades komma med kanot eller någon annan mindre båt, dyka ner i vattnet och simma in i området under avspärrningarna. Avspärrningar i vattnet utanför möteslokalen Kommenderingschefen gav staben i uppdrag att planera för att en sådan händelse skulle inträffa. P3-funktionen fick ansvar för att göra detta tillsammans med en polisinsatschef, sjöpolis, kustbevakning och säkerhetspolis. Den förutsedda händelsen inträffade måndagen den 27 september. Två kvinniga medlemmar från Ofog dök i vattnet och hämtades omgående upp och togs om hand på ett professionellt sätt genom att erbjudas torra kläder och att få värma sig inne i en av hytterna vid Långedrag. Kommenderingscheferna och polisinsatscheferna var överens om att samarbetet hade fungerat väl trots att en del saknade SPT- ledningsutbildning. Organisationen hade uppnått högre mognadsgrad och det var mindre konkurrens. Också de som inte gått utbildningen upplevde att de växt i sina funktioner. Polisinsatscheferna menade att SPT-konceptet gav något snabbare beslutsvägar och att det var lättare att förklara inriktningen, men att ordningspoliserna också fungerade mycket bra. Ordningspoliserna önskade också komma in i SPT. Avdelningscheferna uppfattade att samarbetet med ordningspoliserna fungerat bra. Dialogpolisen hade under lång tid fört samtal med olika politiska grupperingar och hade fått kontakt med Nätverket Ofog genom att de bland annat hade träffat på dem på olika andra möten. I kontakten framkom det att nätverket hade varit oroliga vad polisen skulle göra. 19

20 Dialogpolisen hade under kommenderingen i uppgift att ha beredskap inför eventuella manifestationer. Dialogpolisen uppfattade ett stort förtroende och lyhördhet från kommenderingschefen och polisinsatscheferna. Ett exempel på detta var att dialogens bedömning av behov av fler SPT enheter mottogs positivt. Konceptet med dialogpoliser var väl etablerat: "Vi behöver inte försvara vår position längre utan arbetar från en alltmer accepterad plattform". Samarbetet med den uniformerade polisen fungerade bra. Demonstranterna hade varit tillmötesgående och kommunikativa. Som dialogpoliser hade det utvecklat sitt kommunikativa förhållningssätt. Den nationella dialogpolisutbildningen menade de hade varit mycket lärorik. De såg sig själva som en kunskapsbank i förhållande till kommenderingsledningen. De ansåg dock att det vore önskvärt att det kommunikativa förhållningssättet förankrades bättre inom SPTorganisationen som helhet. Vi observerade inte något gemensamt arbete utföras mellan ordningspoliser och de uniformerade SPT-poliserna exempelvis utanför Operan. Gemensam omfallsplanering hade inte gjorts. En gruppchef för ordningspoliserna menade att det var oklart när han skulle ta hjälp av SPT-poliserna, men att det var något som avdelningens platschef hade ansvar för. Samverkan med andra myndigheter pågick kontinuerligt och varje dag var det möte med nationella insatsstyrkan, Säpo och sjukvården. Vilka effekter har SPT-ledningsutbildningarna haft? De vi intervjuade uppgav att SPT ledningsutbildningarna hade gett effekt. Det fanns ett stort intresse att lära av varandra, alla hade vuxit i sin roll. Det fanns också en smittoeffekt till dem som inte var SPT-utbildade så att alla ville bli bättre och bättre. Från början uppfattades SPTpersonalen som en exklusiv klick, men nu fanns det ett mer uttalat samarbete. Vi och dom är borta, kommenterade någon. Flera påtalade att det fanns en högre mognadsgrad och mindre konkurrens mellan exempelvis kommenderingschefen och polisinsatschefen. Tre av polisinsatscheferna menade att det var mycket positivt att alla i ledningsfunktion var utbildade. En insatschef framhöll att det nivåspecifika behövde utvecklas ytterligare, dvs. att ansvar och uppgifter behövde tydliggöras på de olika chefsnivåerna i insatsorganisationen. Enligt kommenderingschefen hade hälften av de tio yttre kommissarierna genomfört den nationella SPT ledningsutbildningen. Polisinsatscheferna ansåg att ledningsutbildningen hade haft störst effekt på gruppchefernas kompetens. Avdelningscheferna och gruppcheferna uppgav att de genom ledningsutbildningarna fått en gemensam syn på uppdragstaktik och att Beslutet i stort sågs som ett styrdokument i hela organisationen och att det fått genomslag. SPT-konceptet framstod också tydligare än tidigare. Enligt de gruppmedlemmar, som intervjuades, hade kunskapen om de konfliktreducerande principerna resulterat i en professionellare hållning. 20

21 Slutsatser Finansministermötet genomfördes under lugna förhållanden. Det fanns inga ansökningar om demonstrationer. Några politiska manifestationer eller ordningsstörningar inträffade inte heller - underrättelserna och hotbilden stämde. EU-kansliet genomförde en noggrann planering vilket märktes och lyftes fram av dem som hade det operativa ansvaret för kommenderingen. Det fanns en mental förberedelse för uthållighet och lugna förhållanden. Så gott som samtliga på olika nivåer, som vi intervjuade, sade att de klarade det lugna läget för att de var förberedda på det. Kommenderingschefens målbild nådde ut i hela insatsorganisationen och uppfattades som viktig. Möjligen skulle en koppling till samhällsperspektivet, insatsens betydelse i ett större sammanhang ha kunnat fungera motivationshöjande inte minst för gruppmedlemmen (som exempelvis EU-mötenas betydelse för Sveriges anseende i Europa). Införande av PL 23 och PL 24 områden och vad det innebar juridiskt hade också nått ut till alla i kommenderingen så att ingen osäkerhet rådde. Kommenderingschefen tog ett stort ansvar för att så blev fallet. SPT:s ledningsutbildningar hade haft effekt enligt vad som framkom i intervjuerna. Det fanns en större förståelse för styrning, uppdragstaktik och de konfliktreducerande principerna som grund för taktiktillämpningen. Tydigast märktes effekterna på gruppcheferna enligt polisinsatscheferna. Vi uppfattade också att dialogpolis verksamheten hade utvecklats och att det fanns en större förståelse för dialogpolisens betydelse genom ett förtroendefullt samarbete mellan dialogpoliser, kommenderingschef och polisinsatschefer samt med de uniformerade poliserna. Frågor att uppmärksamma De ledningsfrågor som vi anser behöver uppmärksammas och diskuteras ytterligare är de följande. Obalansen i planeringsförutsättningarna mellan logistikfrågor och den operativa planeringen av insatsen, dvs. mellan EU-kansliet och polisinsatscheferna. För insatscheferna var planeringen en tillika uppgift, de kom in sent i bilden, de var dessutom flera som skulle samverka och lämna över till varandra. Är det möjligt att stärka upp resurserna för det operativa planeringsarbetet? Oklarheter i roller under genomförandet Vi menar att det var oklart under genomförandet av insatsen om vem som hade ansvar för vad på den operativa nivån när det gällde EU-kansliet, ledningsstaben och polisinsatscheferna. EU-kansliet fortsatte att hantera operativa frågor t.ex. fattade beslut om utvidgning av avspärrningar. Oklarhet hur det lugna läget skulle hanteras Det fanns en gemensam syn i hela organisationen på att hotbilden var låg. I EU-kansliets planeringsdokumentet angavs att det kunde bli aktuellt att använda insatspersonalen för alternativa uppgifter. Det fattades inget gemensamt beslut om hur det lugna läget skulle hanteras arbetsmässigt, dvs. i vilken utsträckning som linjeuppgifter, omfalls/scenarioträning eller annan träning m.m. skulle utföras. Det togs enskilda initiativ av avdelningschefer att öva 21

22 planspel inför bl.a. ett kommande fotbollsderby, att genomföra trafikkontroller av hastighet och nykterhet som en del av linjeverksamheten utan koppling till EU-mötet, men det togs inget gemensamt ledningsansvar för de alternativa arbetsuppgifterna. Vi uppfattade att resurserna hade kunnat användas mera effektivt under kommenderingen, särskilt under de avslutande två dagarna (1-2 oktober). Risk för missförstånd kring användningen färgsättningsbegreppen (grön, gul och röd) EU-kansliets användning av färgsättning för att beskriva hotbild/behov av resursuttag respektive insats-personalens färgsättning för att beskriva lägesbild under en insats kan ge upphov till missförstånd, dvs. hotbildsanalysen enligt PUM-nomenklatur versus lägesbarometern. Omfallsplaneringens betydelse för uppdragstaktik Planeringsdokumentet omfallsplan togs huvudsakligen fram av en person med rådgivning från några insatschefer. Ett gediget arbete gjordes som sedan inte bedömdes användbart utan i praktiken blev en pappersprodukt och inte ett ledningsdokument. Fältstudiegruppen vill lyfta fram insatsledningens ansvar för att de mest troliga alternativen omsattes i handlingstermer och få kvitto på att avdelningarna och grupperna förberett sig för att klara av att hantera dessa händelser samt kommenderingschefens ansvar för att följa upp polisinsatschefernas arbete i detta hänseende. På samtliga nivåer i ledningskedjan definierades uppdragstaktik i huvudsak som en förtroendefråga och att det räckte med att ha tydliga ramar. Enligt vår uppfattning innebär detta att grundförutsättningarna för uppdragstaktik inte är helt klarlagda. För att kunna agera med en taktik som ligger i framkant tidsmässigt och inom ramen för kommenderingens målsättning krävs att samtliga nivåer i insatsorganisationen har diskuterat och kommit överens om hur olika scenarion kan lösas konkret och rättssäkert. Vår uppfattning är att en mera systematisk omfallsplanering och scenario-träning kunde ha genomförts särskilt med tanke på den möjlighet som det lugna läget innebar. Goda exempel En väl genomarbetad logistik. En engagerad och närvarande kommenderingschef under hela insatsen. Den gemensamma omfallsplaneringen utifrån underrättelsen om Ofogs intrång i PL 23 området från vattnet (under en tidigare del av kommenderingen). P3 funktionen innehades av personer med minutoperativ kompetens dvs. utgjorde ett aktivt ledningsstöd för polisinsatschefen. Polisinsatschefernas val att genomföra mindre utsättningar med avdelningschefer och fristående gruppchefer och därigenom ha en dialog om och avstämning av att alla kände sig bekväma i uppdraget. Informationen till allmänheten var genomtänkt och fungerade väl. 22

23 Information om ändringar i Älvsnabbens tidtabell 23

24 Bilagor PL 23- och PL 24-område 24

25 Organisation 25