Nyheter från Idhammargruppen. drift. Nytt år nya tag!

Transkript

1 Nyheter från Idhammargruppen drift Nummer 11 januari 2004 Innehåll: Kompetensutvecklingsrådet Sida 2 Underhållsstrategi del 2 Sida 3 Att vara inhyrd underhållsresurs Sida 4 Att hyra underhållsresurs Sida 5 Underhållsmässan 2004 Sida 5 Decentraliserat underhåll på Procordia Foods AB Sida 6 Idhammar på kurs Sida 6 Kursinformation Sida 7 Mål!!! Sida 8 Nytt år nya tag! Så ligger årets första nummer av i drift framför dig. Ett nytt år andas alltid förhoppning om nya möjligheter. Säkerligen har ni avgett nya löften på nyårsnattens tolvslag. På arbetsplatsen brukar löften få avges i styrelser och i ledningsgrupper. Vi lovar bot och bättring, men kan vi leva upp till våra ord? Vi vet ofta hur det borde vara och inte sällan vet vi hur vi kan komma dit, men det kan vara svårt att få till varaktiga förändringar. Vi på Idhammar håller våra löften genom att i praktiken klara av att genomföra det vi utbildar i och ger råd kring. Därför talar vi inte enbart om hur man borde göra eller ger råd om vad som skulle kunna förändras, vi arbetar också praktiskt med att implementera förändringar. Det är oerhört viktigt för oss att våra kunder lyckas omsätta våra idéer i praktiken och få varaktiga förbättringar till stånd. I tidningen kan du läsa om just detta, hur ABB HVC i Karlskrona med vår hjälp från förstudie till genomförande på kort tid lyckas få ett underhåll med bättre struktur och därigenom en bättre driftsäkerhet. Konsult, och den finns där än lika glömd i dag som i går. Slutligen passar vi på att gratulera Dick Nilsson på Arvika Gjuteri som vann en utbildning värd kronor åt sitt företag genom utlottningen bland dem som svarade på 5F-frågorna. Vi rustar för Underhållsmässan Att behov av att utveckla underhållsverksamheten verkligen finns har vi fått svart på vitt på genom vår webb-enkät 5F (fem frågor). Av de svar vi fick indikerar 80 % av de svarande att mer än tre av de fem punkter som frågorna belyste kan förbättras. Min erfarenhet från de industriföretag jag besökt under mina 10 år på Idhammar säger samma sak. I allmänhet finns förbättringspotential när det gäller driftsäkerhet och underhåll, och därigenom produktivitet. Men ledning och personal på företagen måste förmås att identifiera och utveckla denna potential, annars ligger den för fäfot. Den glömda vinsten sa man redan på gamla Idhammar En nöjd vinnare Eftersom Arvika gjuteri haft fullt upp på sistone har Dick ännu inte hunnit bestämma vilken kurs han ska välja. Men han intygar att det är mycket positivt att få ta del av andras erfarenheter inom produktion och underhåll. Under hösten gjorde Arvika Gjuteri till exempel ett studiebesök hos Scania i för att få inblick i hur de arbetar med operatörsunderhåll. Nu är det dags att sätta fart, hör av dig om du behöver ett handtag! Per Möller per@idhammar.se 1

2 Kompetensutvecklingsrådet Kompetensrådet möts igen Den november 2003 var det dags igen för Idhammars årliga möte med kompetensutvecklingsrådet. Ett antal beslutsfattare från olika branscher inom industrin samlades i för att presentera och diskutera olika frågor kring kompetensutveckling. Här följer en rapport från mötet. Allt fler efterfrågar någon form av certifiering när de utbildar sin personal. Med anledning av det redovisade Per Möller, Idhammar AB, de krav som EFNMS (European Federation of National Maintenance Society) ställer för att bli en certifierad underhållsingenjör. Per beskrev även de krav som måste ställas för att kunna certifiera all övrig utbildning. Som nästa punkt redogjorde Håkan Dybner, SIS, för standarden SS Ledningssystem för kompetensförsörjning - Krav. Håkan berättade hur standarden har tagits fram och gav en kort presentation av innehållet. (Mer om denna standard i ett kommande nummer av i drift.) Karl hade bland annat konstaterat att det inte fanns tillräckligt med kompetent personal, därför tog han saken i egna händer och startade en mycket omfattande utbildningsverksamhet i samarbete med Scanias utbildningsavdelning. Här medverkade bland andra Idhammar. Studiebesöket avslutades med ett besök i motorverkstaden. Där kunde vi se imponerande exempel på ordning & reda, operatörsunderhåll och arbete med förbättringar. Det var en höjdare, kommenterade några av deltagarna efter besöket. Andra mötesdagen började med att Jürgen Steffens redovisade Idhammars synpunkter och idéer kring kvalitetssäkring av utbildningsinsatser. Bland annat konstaterades att utbildaren i hög grad bidrar till kvaliteten på utbildningen genom rätt val av innehåll, framförande och material. Vidare har utbildaren möjlighet att mäta kvaliteten med hjälp av kursutvärderingar och kunskapsprov. Men dessa utvärderingar och prov återspeglar inte deltagarens möjlighet att kunna tillämpa kunskaperna. Det företag som skickat sin personal på utbildning har stor del i ansvaret för att resultatet ska bli det förväntade. I anslutning till dessa diskussioner berättade Erik Seger, Idhammar, om kompetensinventeringens styrkor och svagheter. Peter Stangebye Forsmarks Kraftgrupp På Forsmark observerade man att felfrekvensen i ventiler var mycket hög, vilket bland annat berodde på felaktig åtdragning, hantering m m. Med anledning av detta startades ett mycket omfattande utbildningsprogram samtidigt som felfrekvensen följdes upp. Denna uppföljning visade att felfrekvensen reducerades mycket kraftigt. Den fortsatta uppföljningen visade också att frekvensen åter steg efter cirka 3-4 år. Slutsatsen som man kan dra av detta är att utbildning är en färskvara som bör upprepas med jämna intervaller. Sven Holmquist, Ovako Steel, presenterade en CD med interaktivt arbete som bland annat belyste handledarutbildningar och chefernas medverkan. Oskar Olofsson, Idhammar, presenterade idéer kring ämnet: Kan man utbilda sig till World Class Manufacturer, producent i världsklass? Oskar presenterade metoder som bland andra TPM, 5S, Förbättringsarbete, SMED och hur de bidrar till att bli en World Class Manufacturer om rätt utbildning tillhandahålls. 2 Håkan Dybner SIS Efter lunch var det dags för ett studiebesök hos Dynamate, ett helägt dotterbolag till Scania, som bland annat arbetar med produktionsunderhåll. Karl Orton, underhållschef hos Dynamate, berättade om hur man bedriver kompetensförsörjningen för kunna tillhandahålla de kvalificerade tjänster som Scania kräver. Vad påverkar kvaliteten av en kurs? Utbildarens Kursinnehåll Framförande pedagogik Genomförande Kursmaterial Deltagarens Motivation Genomförande Miljö Förkunskaper Beställarens Information/förberedelser Avrapportering (krav) Möjlighet att tillämpa Ett praktiskt exempel på effekten av en medveten och målinriktad utbildning presenterades av Per Stangebye, Forsmarks Kraftgrupp Påverkas av utbildaren Kan påverkas av beställaren Thomas Ålund, Idhammar, avslutade mötet med att presentera ett nytt utbildningskoncept som är under utveckling. Arbetsnamnet för det nya konceptet är Underhåll som en ekonomisk framgångsfaktor. Mer om detta följer i ett kommande nummer av i drift. Jürgen Steffens jurgen@idhammar.se

3 Att ta m en underhållsstrategi del 2 Underhållsstrategi formuleringsfasen I det utvecklingsarbete som beskrevs i förra numret av i drift tog vi fram nulägesbeskrivningen i underhållsverksamheten. Nästa steg är att formulera hur det framtida underhållet skall fungera och se ut. Tidigare var det ju ofta så att en stark chef någonstans i organisationen sa: Så här skall vi ha det! Sedan försökte man i en ofta motvillig organisation genomföra det som höga vederbörande hade inrättat. Inte sällan gick det åt fanders, förankringen var dålig, medel och stöd saknades för att inrätta ny ordning. De krafter som verkade för att bli kvar vid det gamla var helt enkelt för starka och ofta av naturliga orsaker. Eftersom man inte förstår vad förändringen leder till är det man har ett säkrare kort. För att lyckas med förändringen måste vi se nyttan med förändringen samt ha samsyn och en bred förankring i det som skall göras. I nulägesanalysen kan vi uppnå samsyn om vad som behöver förändras och förbättras, nu skall vi enas om vad vi vill uppnå. Detta gör vi i ett mål- och visionsarbete. Att ta fram vision och mål är inget man kan överlåta till konsulter utan här kan konsulten endast fungera som katalysator och bollplank i en process. Det vanligaste angreppssättet när vi gör detta arbete är att sätta ihop tvärfunktionella arbetsgrupper på olika nivåer i företaget och hjälpa dessa att arbeta fram mål och visioner. Lämpligen börjar man detta arbete på ledningsnivå för att anpassa underhållets mål och vision till företagets övergripande krav och mål. Arbetet i de tvärfunktionella arbetsgrupperna görs oftast i workshopform. Målet med workshops, förutom att formulera mål och vision, är att skapa en tankeprocess där nya idéer och infallsvinklar prövas och att man tar höjd i sitt mentala förändringsarbete. Vanliga frågeställningar och uppgifter under workshoparbetet är att göra SWOT-analyser (Strength, Weakness, Opportunities, Threats) för att identifiera styrkor, svagheter, framtida möjligheter och hot i verksamheten eller utvecklingen av densamma. Ofta spelas olika scenarion upp i workshopen, exempelvis Vad händer om ingenting görs? eller Om ni byggde fabriken i dag, hur skulle då underhållslösningarna se ut? Utifrån detta arbete formuleras vision och övergripande mål. Visionen kan exempelvis vara en produktion som aldrig störs av oförutsedda tekniska problem eller ett övergripande mål som exempelvis att TAK-faktorn skall uthålligt ligga över 80% eller av allt underhåll skall 80% vara planerat. Ledningens mål och vision kan sedan processas ner i organisationen där övergripande mål bryts ned till mer detaljerade mål. Utifrån övergripande mål och vision kan huvudinriktningen i strategin tas fram. Ur delmålen utformas de olika delstegen i strategin. Huvudinriktningen, eller underhållsfilosofin om man så vill, kan vara exempelvis ökad tillgänglighet genom tillståndsbaserat underhåll eller ökad anläggningseffektivitet genom införande av TPU/TPM. Vilken filosofi som väljs beror på var man befinner sig, vilken typ av industri och organisation man jobbar i och vad man vill uppnå. Delstegen i införandet kan vara att först inrikta sig på att utföra uppgifterna utan speciella krav på att uppnå slutmålen och först i ett senare skede inrikta sig på att nå resultat. Exempelvis kan gamla FU-program startas efter en enkel översyn och när programmet är etablerat kan det förfinas för att ge önskade effekter. Nästa steg är att ta fram utvecklingsstrategin och definiera de förutsättningar som krävs för att strategin skall kunna genomföras lyckosamt. Förutsättningarna kan vara ekonomiska medel, resurser, kompetens eller system och hjälpmedel av olika slag. Dessa sammanfattas i förändringsstrategin. Förändringsarbetet kommer att omfatta ett antal delar: större och mindre förändringar av strukturer och processer. Allt sammanfattas kronologiskt i ett strategidokument som tjänar som handlingsplan för genomförandet. Ofta omfattar utvecklingsstrategin förändringar av strukturell natur eller organisatorisk art. Vanliga delprocesser som måste förändras är exempelvis planering, beredning, arbetsorderhantering samt hur man arbetar med förebyggande underhåll. Vidare innefattas ofta produktionens roll, ansvar och deltagande i utvecklingsstrategin. I nästa nummer kommer vi att berätta om genomförandefasen. Per Möller per@idhammar.se 3

4 Att vara inhyrd UH-resurs Att vara inhyrd UH-resurs Vår verksamhet är unik så vi kan inte hyra in någon som kan hjälpa oss, det tar bara tid att lära upp någon och när han försvinner så tar han med sig kunskapen. Detta är ett argument som man ofta får höra när man ställer frågan varför företagen inte hyr in externa resurser. 4 Många företag har en tendens att uppfinna hjulet igen och göra alla förändringar själva. Är detta rätt väg att gå? Eller finns det en annan väg? ABB Power Technology Products i Karlskrona vågade satsa lite mer och hyrde, efter en gemensam auditering med Idhammar, in en extern resurs. Erfarenheten av projektet sammanfattas här. Extern resurs, Idhammars Marcus Christiansson: Jag tror att det är bra att någon kommer utifrån och ser in på organisationen och de arbetsmönster som finns. Det är lätt att man fastnar i gamla tankebanor. Ofta är dagens organisationer så hårt slimmade att förändringsarbetet inte hinns med tillsammans med den dagliga verksamheten. Många företag skulle behöva få en inblick i hur andra företag jobbar inom olika branscher. Jag själv har jobbat både inom pappersindustrin och inom tillverkningsindustrin. Förutsättningar Det finns några grundstenar som jag tycker är viktiga och de kan sammanfattas med följande: Det första är att Måla en framtidstavla, en målbild. Det är viktigt att man tillsammans med medarbetarna och ledningen ritar upp målbilden. Hur vill vi att framtiden ska se ut? Detta gör att alla kan sträva mot ett och samma mål och detta mål har alla varit med och skapat. När det gäller underhåll så krävs det att man har en långsiktig plan samt en kortsiktig körbeskrivning över hur man ska göra för att kunna nå det långsiktiga målet. Den andra punkten är nyckeltal. Det man inte mäter kan man inte styra och kan man inte styra är det svårt att förbättra. Mycket handlar om att ta fram enkla nyckeltal som stöd till verksamhetsutveckling. Många företag tar fram en massa nyckeltal för att jämföra sig med andra men saknar fokus på den egna verksamheten. Den tredje punkten är rutiner. Många företag har mängder av rutiner men man följer bara hälften av dessa. Det är bättre att ha få rutiner som man verkligen följer. Många arbetsprocesser har en tendens att hänga lite i luften. Hur genomfördes detta i praktiken på ABB? Jag började med att skapa en egen överblick över fabriken, dess mål och visioner för verksamheten. Sedan fick medarbetare inom underhåll och produktion en timme var att hjälpa till med att beskriva en tänkbar framtidsbild över hur vi skulle bedriva underhållet i framtiden, uthålligt. Cirka 50 personer var med och bidrog med sin syn. För att lyckas med framtidsbilden så tog vi fram en kortsiktig körplan på saker som måste fungera för att framtidsbilden skulle bli bra: A. Skapa ett fungerande arbetsorderflöde. Många jobb gjordes utan att de kom in i underhållssystemet. B. Antal akuta jobb måste minskas. C. Skapa bättre förutsättningar för genomförande av planerade underhållsstopp. D. Jobba med 5 S ordning och reda. Nyckeltal Vi valde att ta fram nyckeltal som var direkt påverkbara för underhållsavdelningen. Dessa var: 1. Backloggen (antal inneliggande jobb), antal inkommande jobb samt utförda jobb under veckan. 2. Leveranstid från beställning tills jobben blev utförda. (antal dagar). 3. Påbörjandetid från beställning. (hur länge har de jobb som nu ligger i backloggen legat där?) Rutiner Tidigare kunde alla beställa jobb hos underhåll och alla kunde själva prioritera vad som var viktigast. Backloggen hade karaktären av en lång önskelista samt det var decibels lag som gällde, det vill säga den som skrek högst fick högst prioritet. Rutinen som skapades var att arbetsordern fick passera ett antal, kontrollpunkter, brevlådor innan den kom till underhåll. På underhåll fanns det två brevlådor, en akutlåda och en för planerade underhållsjobb. Vi skapade ett rullande schema med personer som arbetade av alla akutjobben som ramlade in i akutlådan. De andra fick mer tid till att jobba med de planerade arbetsorderna utan att störas av akutarbeten. Summering av tiden på ABB Rutiner för hur arbetsorderflödet skulle vara för att det skulle fungera bäst. Tre enkla nyckeltal formulerades. De användes för att utveckla verksamheten vidare. En framtidsbild målades upp tillsammans med ledningen & medarbetarna. Detta blev grunden för det fortsatta förändringsarbetet. Marcus Christiansson marcus@idhammar.se

5 Att hyra UH-resurs Att hyra UH-resurs Intervju med Jonas Alfson, nu servicechef, tidigare underhållschef på ABB Power Technology Products, Karlskrona: Varför valde ni att hyra in en underhållsresurs? Det fanns två övervägande skäl till att företaget valde att hyra in extern personal: Dels var det hög arbetsbelastning på delar i organisationen som därför behövde stöd, dels fanns en uttalad strävan att utveckla det egna underhållet. Utveckla dels genom att genomföra verksamhetsutveckling parallellt med den dagliga verksamheten, dels genom internutbildningar i moderna underhållsmetoder kopplade mot den dagliga verksamheten. Jonas Alfson, ABB, Marcus Christiansson, inhyrd UH-resurs från Idhammar, Fredrik Orvehag, nyanställd UH-chef ABB. Vi visste i stort vad vi ville göra och arbetet pågick sedan tidigare men vi behövde en resurs avdelad för utveckling av rutiner och arbetssätt samt utbildning. Varför föll valet på just Idhammar? Bred och lång erfarenhet/kunskap inom produktionsnära underhåll. Vi hade sedan tidigare samarbete med Idhammar med goda erfarenheter och det är enklare att kunna samarbeta med bara en partner. Vi behövde få större kontinuitet i vårt förändringsarbete samtidigt som rekrytering av en ny UH-chef pågick. Detta kunde Idhammar hjälpa oss med. Under hur lång tid har arbetet pågått? Cirka 7 månader. Hur blev resultatet? Det tar tid att genomföra förändringar. Vi hade en klar målbild över vad som skulle göras, men under resans gång så kom det in saker som förändrade målbilden. Dels var det den dagliga verksamheten som påverkade, dels drogs det igång stora kundprojekt under tiden. Naturligtvis skulle vi vilja vara ännu längre fram men grunden som är byggd är vi nöjda med. Nu är det vi själva med vår egna kompetenta och engagerade personal som ska göra förändringarna bestående samtidigt som utvecklingsarbetet fortsätter. Vad bör man tänka på innan man tar in extern hjälp? Att ha en klar specifikation på uppdraget innan man hyr in resurser samt att man går igenom uppdraget noga före beställning. Det tar tid att genomföra förändringar och det kostar även interna resurser. Backspegel, vad gjordes bra och vad kan göras bättre? Det vi gjorde bra var att informera personalen om att vi skulle ta in extern hjälp samt att vi utformade en uppdragsbeskrivning som också omfattade uppdragets längd. Det är också viktigt att företaget tar över stafettpinnen innan den externa resursen lämnar uppdraget. Vi anställde en ny underhållschef som var med och jobbade parallellt under en månads tid. Det som kan göras bättre är att ha formell avstämning varje vecka. Dels för att se om målbilden är densamma, dels för att se om tidplanen/handlingsplanen ska ändras. FAKTA ABB High Voltage Cables Marcus Christiansson marcus@idhammar.se Tillverkar och installerar högspänningskabel för land och alla sorts sjökablar. Antal anställda: ca 300 personer Omsättning: ca 1 miljard kronor Grundades: Ursprungligen 1870 Dags igen för underhållsmässan! På Svenska Mässan i, den 9-12 mars, möter du ett oslagbart utbud av teknik och kunskap för lönsamt underhållsarbete inom alla branscher. Som tidigare finns även Idhammar med, och du hittar oss i monter A01:20. Du är välkommen att diskutera utbildningsfrågor med Jürgen Steffens och verksamhetsutveckling med Per Möller. Är det något speciellt du vill diskutera vid ditt besök ber vi dig skicka e-post i förväg till info@idhammar.se så ska vi se till att rätt kontaktperson finns på plats när du kommer. Produktivitetsspelet finns också representerat i montern, för att ge dig en uppfattning om denna speciella utbildningsform. Du kan lätt beställa ditt entrékort via länken på vår hemsida eller på Välkommen till monter A01:20! 5

6 Decentraliserat underhåll / Idhammar på kurs Decentraliserat underhåll på Procordia Foods AB Procordia Foods i Kumla tillverkar drycker, sylt, soppor, kräm och livsmedel med kända varumärken som BOB, Fun Light med flera. Produktionen sker i fabrikens två produktionsavsnitt, en för aseptisk tillverkning och en för drycker på flaska. I produktionen arbetar ca. 150 personer i två- och treskift. Investeringstakten är hög, produktionslinjerna är högt automatiserade och antalet operatörer på linjerna minskar ständigt. Kraven på leveranssäkerhet ökar samtidigt som lagret av färdigvaror hålls så litet så möjligt. Detta gör att kraven på utrustningens driftsäkerhet ökar konstant. Joseph Saadé visar planeringstavlan Till för några år sedan hade vi ett centralt underhåll baserat i centralverkstaden, berättar Joseph Saadé, underhållsansvarig (aseptik) på Procordia. Jag var då ansvarig för förpackningslinjerna utan att ha ansvar för underhållspersonalen. Ofta blev jag irriterad och frustrerad för att jag inte fick tillgång till de resurser jag behövde. Fram- förallt upplevde jag att det tog orimligt lång tid att få hjälp vid akuta insatser. Vidare fick inte operatörerna tillräckligt stöd när de skulle utföra sitt underhåll, vi hade just börjat med operatörsunderhållet vid denna tid. Lösningen blev att vi delade upp underhållsavdelningen mellan produktionsavsnitten. Initialt var underhållspersonalen kritisk till den nya ordningen men motståndet minskade efter hand. Jag tror att killarna såg vilken nytta de gjorde när de kom närmare produktionen säger Joseph, man såg att operatörerna klev fram och tog sin del av ansvaret. Rollen för underhållskillarna blev mer att stödja operatören i hans utveckling än att bara reparera trasiga maskiner. Införandet av ett arbetssätt baserat på TPM-tänkande har hela tiden gått framåt. Idag mäter man och följer upp TAK-faktorn på maskinerna och använder hela tiden data för att förbättra och utveckla. Vår maskineffektivitet har ökat med ca 7 % det senaste året berättar Joseph, inte utan stolthet. TAK-faktorn påverkar vår produktivitet direkt så varje procent är värd pengar både för företaget och oss anställda. Vi som jobbar här har ett lönesystem som ger en produktivitetsbonus. Operatörsunderhållet utvecklas ständigt och operatörerna tar hand om allt grundläggande förebyggande underhåll på maskinerna. För att underlätta operatörernas arbete så har underhållsvagnar utvecklats. Dessa använder operatören när han skall göra sitt operatörsunderhåll. Vagnen innehåller verktyg, de slitoch reservdelar som operatören behöver samt de andra förnödenheter som behövs. Underhållsvagnen Integrationen mellan produktion och underhåll innebär även att underhållspersonalen går in och arbetar som avlösare i produktionen vid behov. Detta ger givetvis en mycket hög flexibilitet och gör att vi undviker stillestånd om det temporärt fattas någon i produktionen. Sammantaget tycker jag att de förändringar vi gjort har varit mycket lyckade, sammanfattar Joseph. Jag skulle inte vilja ha tillbaka det gamla arbetssättet, det vi har nu fungerar mycket bättre. Per Möller per@idhammar.se 6 Idhammar på kurs Change Management vad är det? Jo, det fick Idhammars konsulter bättre kännedom om under en utbildningsdag den gångna hösten. Företaget Växkraft som består av två kunniga damer, Maria Eliasson och Pia Larsson, anlitades för att sprida ljus över ämnet. Change Management står för ledning och styrning av människorelaterade aspekter för att få en önskad förändring till stånd. Det innebär också hantering av synliga och dolda företeelser i förändringsprocessen. Vi som deltog i utbildningen fick veta att det inom förändringsledning finns många stadier att gå igenom såsom förnekelse, reaktion, anpassning och nyorientering. Pia Larsson och Maria Eliasson Nyttiga kunskaper för alla de som ska medverka i ett förändringsarbete. Det är ju något som sker inom de flesta företag idag: ett nytt arbetssätt ska implementeras, en ny organisationsmodell ska trimmas in eller så kanske avdelningar ska slås samman. Med tanke på detta kommer Växkraft att medverka som föreläsare i en av våra nya kurser, Förändringsledning för produktion och underhåll. Är du intresserad kan du läsa mer om kursinnehållet på vår hemsida. Föreläsningarna varvades med praktiska övningar, som gav upphov till en hel del skratt.

7 Kursinformation Mer information om våra kurser hittar du på: Effektiva funktionsavtal För andra året i rad arrangerar vi ett seminarium om hur man upprättar effektiva funktionsavtal. En konferens för alla som anlitar entreprenörer för underhåll av produktionsutrustning Clarion Hotel, Stockholm, 20 april 2004 För mer information: eller ring Vill du få regelbunden kursinformation? Skicka din e-postadress till: nyutskick@idhammar.se FU det mest intressanta underhållsarbetet.? Många tycker inte det. De anser att reparationsarbete är mer glamouröst än att gå omkring och kolla maskiner och sällan hitta fel. Vi påstår att FU är ett mycket kvalificerat arbete och FU-teknikern ska bl a: ha fullt grepp om produktionsutrustningen se till att alla aktivt deltar i FU-arbetet samarbeta med produktionspersonalen och ta tillvara/överföra kunskaper Mer om detta berättar vi i kursen FU och inspektionsteknik, del 1. Många aktiviteter! TPU/TPM omfattar många aktiviteter. Från etablering av ett mätetal (TAK), operatörsunderhåll, ständiga förbättringar och så vidare till en systematisk kompetensutveckling för TPU/TPM. Alla dessa aktiviteter måste förberedas, startas och ledas på rätt sätt. I kursen Att starta och leda TPM berättar vi hur en färdplan för ett lyckat införande kan se ut. AKTUELLA KURSER, FEBRUARI APRIL 2004 Kursnr. Kursnamn 417:17 Elkunskap, steg 1 309:32 Produktivitetsspelet 116:01 Effektiv produktion i världsklass 315:02 MA-spelet 403:35 FU & inspektionsteknik, del 1 401:30 Tribologi och smörjteknik, del 1 109:12 Att starta och leda TPM 601:23 Rutiner och hantering i förrådet 406:36 Elunderhåll för mekaniker 307:12 Effektivisering & systematisering av underhåll 102:86 Att arbeta med TPM 415:11 Underhåll av pumpar, ventiler och värmeväxlare 602:16 Förrådets ekonomi och styrning 403:36 FU & inspektionsteknik, del 1 316:03 Ledningssystem för kompetensförsörjning 401:31 Tribologi och smörjteknik, del 1 120:01 Att utveckla underhållet med hjälp av nyckeltal 817:10 Samordningsansvar för arbetsmiljön avtalsjuridik 404:15 FU & inspektionsteknik, del 2 601:24 Rutiner och hantering i förrådet Datum 4 6 februari februari 2 3 mars 4 5 mars mars mars mars mars mars mars mars 30 mars 2 april 31 mars 2 april 31 mars 2 april april april april april april april Ort Piteå Lund Karlshamn Piteå Stockholm Jönköping Kursansvarig Magnus Lord Ingvar Strandberg Oskar Olofsson Ingvar Strandberg Bo Wikström Richard Wolffelt Jürgen Steffens Tage Bengtsson Thomas Ålund Anders Norgren Jürgen Steffens Börje Idhammar Thomas Ålund Bo Wikström Erik Seger Richard Wolffelt Per Möller Benny Halldin Bo Wikström Tage Bengtsson Målgrupp Underhållsledare, mekaniker, operatörer m.fl. Produktions- och underhållspersonal på alla nivåer All personal och ledning vid producerande företag Alla som berörs av materialanskaffning ekonomiskt eller praktiskt Mekaniker, inspektörer, arbetsledare och operatörer Smörjare, mekaniker, operatörer och arbetsledare, UH-ansvariga Personal som ska leda eller medverka vid införandet av TPU/TPM Personal som arbetar i/med förrådsverksamhet Reparatörer, ventilationstekniker, drifttekniker, operatörer, arb.ledare Personal som arbetar med/ansvarar för förebyggande underhåll Produktions- och underhållspersonal på alla nivåer Alla som arbetar med/ansvarar för pumpar, ventiler och värmeväxlare Förrådspersonal och ansvariga för inläggning av förrådsartiklar Mekaniker, inspektörer, arbetsledare och operatörer Alla som har ansvar för att säkerställa sitt företags kompetensbehov Smörjare, mekaniker, operatörer och arbetsledare, UH-ansvariga Ansv. för UH, driftsäkerhet, produktion, samt UH-ingenjörer & tekniker De som arb. m samordningsfrågor inom arbetsmiljöansvar, elansvar etc Mekaniker, inspektörer, arbetsledare och underhållsingenjörer Personal som arbetar i/med förrådsverksamhet Dyrbar väntetid? Att leta efter delar som kanske inte finns tar tid, tid som blir extra dyrbar om produktionsutrustningen står stilla på grund av ett pågående underhållsarbete. En förutsättning för ett effektivt underhållsarbete är ett förråd som fungerar. Ett förråd bemannat med kunnig personal, som tillämpar effektiva rutiner, som utnyttjar befintliga hjälpmedel och som organiserar sitt arbete så att efterfrågade artiklar blir lättåtkomliga. I kursen Rutiner och hantering i förrådet berättar vi mer om hur ni kan få ett fungerande förråd. Mätbart underhåll Vad, var, varför och hur mycket ska det smörjas? Tribologi och smörjteknik del 1 ger svaren! Att använda nyckeltal är ett handfast sätt att utveckla underhållet och att mäta dess resultat. Hur ska dessa tal väljas, mätas och utväreras? I kursen Att utveckla underhållet med hjälp av nyckeltal får underhålls-, driftsäkerhets- och produktionsansvariga samt underhållsingenjörer och underhållstekniker kunskaper i hur man kan förbättra driftsäkerhet och underhåll med hjälp av nyckeltal. Med reservation för eventuella ändringar 7

8 Avsändare: Idhammar AB Box SKÄRHOLMEN B SVERIGE utbildar och utvecklar PORTO BETALT PORT PAYÉ Till dig som sorterar posten på företaget! Vänligen returnera detta om mottagaren inte längre finns på företaget eller är okänd. Mål!!! I sportens värld är det lätt att se när det blir mål. Är man osäker så finns det en domare som avgör om det var mål eller inte. Han har diverse hjälpmedel, och det är också han som bestämmer. Det brukar alltid finnas två versioner om hur det var, men det finns bara en sanning: Bollen var inne eller ute. Hur är det då ute i arbetslivet? Många säger att de jobbar mot mål och visioner men Vem dömer om man jobbar mot rätt mål? Tänk om det finns flera mål och de målen går stick i stäv med varandra? I dagens samhälle räcker det att nämna ett större försäkringsbolag, så förstår alla att det kan finnas mål men syftet kan variera. Vi som fick förmånen att göra lumpen vet vad en målbild kan vara och hur den kan te sig! Många ledare/företag tror att det går att skrika ut ett budskap och att alla ska förstå och se målet/visionen. Mycket handlar om timing och att budskapet framförs på rätt sätt. Man måste koppla målet mot en konkret handling som är påverkbar och synbar. Detta gäller inte minst inom produktion och underhåll. Pratar man med företagsledningen finns det ofta klara visioner, pratar man med personalen på golvet så finns det också klara mål. Vi pratar om samma mål men spelar i olika lag. Att göra mål i vems målbur? Vänd nu tankarna inåt ditt företag och tänk efter. Vilka mål/visioner har mitt företag? Har mitt företag flera mål/visioner? Hur ska mitt företag nå dessa mål/visioner? Om ni har en klar bild över detta, då har ert företag lyckats. Men innan ni ropar hej så hör med en arbetskamrat om ni ser samma mål. Och så är bollen rullande igen. Den springande punkten är: Vem bedömer när det blir mål i arbetslivet? Ska vi då inte jobba mot mål och visioner? Jo det ska vi göra, men på rätt sätt. Marcus Christiansson marcus@idhammar.se Information q Jag vill ha mer info om följande kurs: q Jag vill bli kontaktad om följande: q Jag vill få e-postutskick på följande adress: Förnamn Efternamn Företag Företagets adress Postnr & ort Telefon (vxl) i drift nr 11 januari 2004 Ansvarig utgivare: Jürgen Steffens Redaktör: Stina Macklin Layout och textredigering: Eva Andersson Vill du kontakta oss på i drift-redaktionen? Ring till eller skicka e-post till: idrift@idhammar.se Avdelning Befattning Telefon (dir) Fax (dir) E-post Mobil Idhammar Competence Management Idhammar AB - Box SKÄRHOLMEN - Tel Fax