Linköpings Kommunala Fastighetsbolag AB

Transkript

1 Linköpings Kommunala Fastighetsbolag AB - med processer i fokus - Linköping den 13 maj 2004 En studie av projektverksamhet Linköping den 19 maj 2004 Niklas Antvik Jonas Aronsson Anders Björnsson Ingela Hall Kontaktadress: i99jonar@island.liu.se

2 LKF - Avancerad Projektverksamhet Sammanfattning Linköpings Kommunala Fastighetsbolag AB (LKF) har genomfört en kartläggning av de processer som verksamheten består av och denna kartläggning har lett till en högre medvetenhet om verksamhetens beståndsdelar samt identifiering av de aktiviteter som utgör dessa processer. Detta arbete ledde dock till att fokus flyttades ifrån det som utgör del av kärnverksamheten, projektet. LKF:s projektverksamhet består främst av planering av projekt, men trots det har företaget behållit fokus på själva genomförandet av projektet vilket kompletterats med processer som beskriver företagets övriga verksamhet. Vid intervjuer framkom att det inom organisationen finns olika synsätt på när ett projekt börjar och att ansvarsfördelningen är otydlig. Vi har därför koncentrerat oss på de gränssnitt som befinner sig mellan projektet och de fördefinierade processerna och detta gjordes genom att i åtgärdsförslaget ta fram en skiss på hur en projektmodell för LKF skulle kunna se ut. Denna modell tar hänsyn till helheten av ett projekt och processerna ger en mer rättvisande bild av de aktiviteter som verksamheten består av. Vidare har hänsyn tagits till den bristande erfarenhetsinsamling som sker på företaget och vi presenteras även ett förslag för förbättrad riskhantering inom företaget.

3 LKF - Avancerad Projektverksamhet Innehåll 1 INLEDNING BAKGRUND SYFTE MÅLGRUPP AVGRÄNSNINGAR METOD OCH KÄLLOR METOD- OCH KÄLLKRITIK FÖRETAGSBESKRIVNING NULÄGESANALYS AFFÄRSPLANEN PÅ LKF Vision Värderingar Uppdrag Målsättningar/Nyckeltal Strategier ORGANISATION Flerprojektorganisation Projektavdelningen Projektportföljen ENTREPRENAD- OCH LEVERANTÖRSAVTAL Lagen om offentlig upphandling Ramavtal VAD ETT PROJEKT INNEBÄR FÖR LKF Projektet ur ett processperspektiv Projektet ur ett medarbetarperspektiv RISKHANTERING Riskhantering och risker idag LÄRANDE MELLAN PROJEKT Vikten av erfarenhetsåterföring Erfarenhetsåterföring på LKF Incitament för erfarenhetsåterföring Ledningens roll ÅTGÄRDSFÖRSLAG ENKEL OCH STRUKTURERAD RISKHANTERING PROJEKTMODELLEN REFERENSLISTA...23

4 1 Inledning I detta avsnitt förklaras bakgrunden till rapporten, dess syfte och metod. Inledningen behandlar även rapportens avgränsningar, tänkbara felkällor, dess disposition samt viktiga begrepp. Avsnittet avslutas med en kort beskrivning av det företag vi studerat. 1.1 Bakgrund Denna rapport utgör ett obligatoriskt moment i kursen Avancerad projektverksamhet, TEIO55 vid Linköpings Tekniska Högskola. I denna kurs ingår en studie av projektverksamheten på ett företag eller annan organisation och vi har valt att studera Linköpings Kommunala Fastighetsbolag AB (LKF). LKF äger och förvaltar samtliga fastigheter som ägs av Linköpings Kommun och valet av LKF beror till stor del på att vi primärt var intresserade av att studera den nya arenan Cloetta Center som LKF ansvarar för. Efter diskussion med företaget beslutade vi oss dock för att istället fokusera på företagets övriga projektverksamhet, då detta bättre avspeglar företagets verksamhet och gav oss möjlighet att studera multiprojektstyrning. Detta område är intressant att studera av flera orsaker; delområdena i sig, exempelvis lärande och riskhantering, innebär stora fallgropar och möjligheter. Vidare är LKF intressant att studera då företaget dels bedriver en förvaltarverksamhet, men även ansvarar för nybyggnation vilket innebär att företaget behöver tänka mer långsiktigt än en vanlig byggentreprenör. I dagsläget står även LKF inför stora utmaningar i samband med det kraftigt minskade elevunderlaget i kombination med det ökade behovet av äldreomsorg. Detta är inget unikt för LKF utan andra fastighetsbolag står inför liknande utmaningar (jämför exempelvis med ombyggnationen av Skatteskrapan i Stockholm till studentbostäder). 1.2 Syfte Syftet med rapporten är att identifiera de arbetssätt och processer som LKF utövar i samband med dess projektverksamhet, lärande samt riskhantering och undersöka hur dessa kan förbättras. 1.3 Målgrupp Rapportens primära målgrupp är personer som studerar sista året på civilingenjörsprogrammet Industriell Ekonomi och har läst kursen Industriell Projektledning, TEIO65, eller innehar motsvarande kunskaper. Målgrupp är även de anställda på LKF som förhoppningsvis kan använda rapporten som beslutsstöd för sitt fortsatta arbete. 1.4 Avgränsningar Rapporten betonar LKF: s projektverksamhets förutsättningar och detta innebär att rapporten ej djupgående kommer att analysera genomförandefasen av ett projekt eller den del av företagets organisation som endast indirekt påverkas av projektverksamheten. Dessa områden nämns endast kort för att tydliggöra samband. 1

5 1.5 Metod och källor Arbetsgången för denna rapport kan delas in i följande steg: 1. Val av företag 2. Litteraturstudie 3. Val av fokusområden och skapande av frågeformulär 4. Avstämning med handledare 5. Studiebesök och intervjuer 6. Revidering av de tidigare valen av fokusområden 7. Nulägesanalys och slutsatser samt kompletterande frågor 8. Åtgärdsförslag Skapandet av frågeformulär baserades på litteraturstudien. Formuläret baserades till stor del på teori från: Blomé, Wenell, Berggren & Lindkvist samt Miller et al. Det är värt att notera punkt sex, revidering av de tidigare valen av fokusområden. Innan studiebesöket genomfördes var avsikten att studera följande områden: övergripande flerprojektstyrning, riskhantering, lärande och uppföljning av projekt samt deadline och kostnad. På grund av att LKF ej aktivt arbetar med vissa av dessa moment beslutade vi oss därför att ändra fokus till följande områden: projektorganisation, avtal, riskhantering samt lärande. Detta gjordes för att ge oss möjlighet att utförligt behandla respektive ämne, vilket ej hade varit möjligt om det tidigare valet av fokusområden hade bestått. Den data vi har använt oss av är främst primärdata från LKF, skriftlig och muntlig. Om inget annat anges kommer informationen från de muntliga intervjuer som vi genomförde i samband med företagsbesöket eller från annan primärdata från LKF. Vi har medvetet avstått från att i rapporten ange vem som sagt vad. Vidare har vi kompletterat denna information med en intervju av en företrädare för Kompetensgruppen i Linköpings kommun, för att ge en mer rättvisande bild av företaget 1.6 Metod- och källkritik Vi har även strävat efter att minimera den skeva bild som kan ha uppstått på grund av att vi främst använt oss av primärdata från LKF genom att intervjua ett flertal personer verksamma inom olika områden av företaget och genom att intervjua företrädare för Kompetensgruppen. Dock kvarstår ovan nämnda risk. Vidare kan den data vi använt oss av innehålla vissa fel, även om vi anser att risken för detta är försumbar annat än på detaljnivå som för rapporten saknar betydelse. Bytet av fokus har inneburit att vi studerat ett antal områden som ej behandlas i rapporten. Denna tid skulle vi kunna använt till att ytterligare fördjupa oss inom de områden som behandlas i rapporten. 2

6 1.7 Företagsbeskrivning LKF bildades 1993 med uppdraget att långsiktigt förvalta fastigheter som används i kommunal verksamhet och företaget startade sin verksamhet Fastighetsbeståndet utgjordes då huvudsakligen av skolor och förskolor, men efter ett antal förvärv under 90-talet tillkom andra typer av fastigheter eftersom ägaren ville samla förvaltningen av offentliga fastigheter i ett bolag. LKF-koncernen består idag dels av moderbolaget LKF som äger skolor, förskolor, omsorgsfastigheter och administrativa fastigheter, dels av dotterbolagen Linköpings Sportfastigheter AB och Konserthuset i Linköping AB. LKF ägs av Linköpings kommun genom Linköpings Stadshus AB. Fastighetsbeståndet består av totalt cirka 250 fastigheter på sammanlagt m 2. Omsättningen har under de senaste åren varit stabil kring 465 MSEK och balansomslutningen är för närvarande MSEK. En extern värdering av koncernens fastighetsbestånd visar på ett sammanlagt värde på MSEK vilket innebär ett övervärde på drygt 19 procent. LKF investerar årligen cirka 200 MSEK i olika fastigheter och projekt och under 2003 gjordes relativt stora investeringar i framförallt Cloetta Center vilket fortsätter under färdigställandet Därefter är bedömningen att investeringsnivån sjunker och mer inriktas på anpassning av befintliga lokaler. Företaget har 32 anställda och verksamheten bedrivs i lokaler vackert belägna vid Stångån i Linköping. 3

7 2 Nulägesanalys I nulägesanalysen sker en koppling av insamlad data och analys av denna. Syftet är att ge en bild av nulägessituationen samt vilka fördelar och nackdelar denna för med sig. Kapitlet inleds med en beskrivning och analys av företagets affärsplan. 2.1 Affärsplanen på LKF Ett företags övergripande visioner, uppdrag och strategier kan med fördel beskrivas med hjälp av ledarskapstriangeln av Miller & Berger (2001) som tydligt visar på hur de olika delarna är sammanlänkande, se Figur 1. Denna modell kan användas för att systematiskt analysera och skapa företagsstrategier och modellen utgår från företagets vision, vilken sedan bryts ner i olika steg för att slutligen leda fram till konkreta strategier. Figur 1: Ledarskapstriangeln (Miller & Berger, 2001) Vision LKF:s vision är att vara ledande i förvaltning och utveckling av lokaler för offentlig verksamhet (LKF:s årsredovisning). Denna vision är tydlig och klargör att det finns två dimensioner av verksamheten, såväl förvaltning som utveckling. Det framgår även att det handlar om offentliga lokaler, vilket är en tydlig avgränsning som ger en bra uppfattning om företagets vision Värderingar Företagets främsta värderingar är att de vill sätta nöjda kunder och miljön i centrum. De ledord LKF använder sig av för att beskriva detta är: Kundengagemang och långsiktighet Affärsmässighet och kostnadseffektivitet Miljö- och kvalitetssäkring Dessa värderingar är tydliga och naturliga i den miljö företaget bedriver sin verksamhet. 4

8 2.1.3 Uppdrag Ett företags affärsidé och uppdrag förklarar vad ett företag ska göra, för vem detta görs och varför. Bolagets uppdrag från ägaren (Linköpings Stadshus AB) är: att tillgodose kommunens och andra offentliga verksamheters behov av lokaler. Bolaget ska iaktta de kommunala principer som gäller för verksamheten och tillhandahålla lokaler och fastigheter av god kvalitet på marknadsmässiga villkor samt på affärsmässigt sätt svara för mark- och fastighetsförvaltning och att ge ägaren skälig avkastning. Detta uppdrag kompletteras även av företagets affärsidé: Bolaget har till föremål för sin verksamhet att själv eller genom ägda bolag förvärva, avyttra, äga, förvalta, utveckla samt hyra ut fastigheter i Linköpings kommun jämte annan därmed jämförlig verksamhet. I uppdraget framgår tydligt såväl vad företaget ska göra som för vem och varför. Därför anser vi att LKF:s uppdrag och affärsidé är väl utformade även om vi inte ser någon anledning till att dessa skall vara separerade Målsättningar/Nyckeltal För att uppfylla ägarnas krav, affärsidén och för att nå visionen arbetar LKF med mål som baseras på fem fokusområden. Dessa områden utgör tillsammans det företaget anser att de måste vara framgångsrika inom för att nu, och i framtiden, tillgodose intressenters behov och förväntningar. Figur 2: Fokusområden för LKF:s verksamhet LKF har satt upp detaljerade mål inom respektive fokusområde på såväl kort som lång sikt. Målen utgör tillsammans med LKF:s övergripande styrkort verktyg för att säkerställa en balanserad styrning av verksamheten. Vi väljer här att inte beskriva målen närmare utan nöjer oss med att konstatera att det finns detaljerade mätbara mål som används för att styra verksamheten i önskad riktning. Vår uppfattning är att de valda områdena speglar de viktiga aspekterna i företagets verksamhet väl. 5

9 2.1.5 Strategier Enligt LKF arbetar företaget även efter strategier kopplade till de fem fokusområdena. Vi har dock funnit att dessa strategier ej är konkretiserade och därmed ej heller ger riktlinjer för hur den dagliga verksamheten skall bedrivas, dock pågar för närvarande ett omfattande arbete med kartläggning och framtagande av nya processer och strategier inom LKF för att ge mer enhetliga och konkreta riktlinjer. Dessa processer kommer att behandlas närmare under kommande kapitel. Vi kan även identifiera vissa formuleringar redan i företagets uppdrag som kan liknas vid strategier, även om de i detta fall fortfarande är otydliga. 2.2 Organisation I detta kapitel beskrivs LKF:s organisation dels kring sin flerprojektverksamhet dels i projektet i sig. Därtill följer även en beskrivning av LKF:s projektportfölj Flerprojektorganisation LKF anser att deras organisation kan beskrivas som en kombination av en linjeorganisation och en projektorganisation. I Figur 3 nedan visas detta genom de avdelningsnivåer där de rosa rutorna kan benämnas förvaltningsverksamhet och projekt/teknik som den avdelning där projektledare samt specialkompetenser samlas. Förvaltningsverksamheten består av den förvaltning och utveckling som sker inom de olika produktområden man arbetar. Detta innebär exempelvis skol-, sport-, omsorg-, samt specialfastigheter, där det senare utgörs av exempelvis brandstationer och konserthus. Personalen vid LKF betraktar verksamheten som att projekten löper genom dessa tre avdelningar (se blå projektpil) och ger upphov till en enklare matrisorganisation. LKF sätter dock inte medvetet ihop projekten med en projektledare eller en projektansvarig som från början till slut ansvarar för projektet, utan har olika ansvariga för olika delar av projektet. Vissa anser att betoningen bör ligga på förvaltningssidan medan andra anser att den bör ligga på projektet och detta skilda synsätt analyseras närmare i kommande avsnitt. VD Stab (Juridik, IT, Personal, Verksamhetsutveckling, säkerhet) Ekonomi/ Finans Skolfastigheter Sport- special- och omsorgsfastigheter Projekt/ Teknik P R O J E K T E N Figur 3: Organisationsschema med tillfogad projektpil vilka beskriver LKF:s matrisorganisation 6

10 2.2.2 Projektavdelningen Projektavdelningen består av en projektchef som är ansvarig för den övergripande projektverksamheten och under projektchefen finns det sedan projektledare som ansvarar för hur de enskilda projekten genomförs. Varje projekt har en projektansvarig vilket innebär att den personen har det ekonomiska ansvaret och kontrollen över projektet. För att underlätta den ekonomiska överblicken för den projektansvarige använder sig LKF av en projektarbetsbok som bland annat ska innehålla en budget som ska uppdateras kontinuerligt. Den projektansvarige kan vara antingen en person från förvaltningsavdelningen eller en projektledare, men vanligtvis är projektledaren projektansvarig i mindre till medelstora projekt, medan en person från förvaltningsavdelningen oftast är projektansvarig i större projekt. Projektansvaret inleds dock ej i regel förrän offert lämnats till kund och ett avtal mellan kund och LKF har skrivits. Projektgruppen består av projektledaren, förvaltare och hyresgäster. I egentlig mening kanske det inte är någon projektgrupp, vi ser istället projektledaren som sammanhållande av olika parter. Det finns även vanligtvis en referensgrupp som projektledaren har kontakt med och gruppen kan exempelvis bestå av facket och personal från den skola eller annan kommunal verksamhet som berörs av bygget. Referensgruppen har inte något direkt inflytande, men det är viktigt att ta hänsyn till dess åsikter för att LKF fortsatt ska uppfattas som kundorienterat och hänsynstagande gentemot andra organisationer. LKF har idag tre projektledare, varav en för tillfället är föräldraledig. Under våren avgick olyckligtvis projektchefen som tillika var projektledare för ishallsbygget, Cloetta Center och LKF var då tvungna att tillsätta en ny projektledare till ishallen och tillförordna en ny projektchef. Det innebär att den organisation som nu finns är lite av en tillfällig lösning. Antalet projekt som en projektledare samtidigt ska leda varierar mycket men brukar ligga mellan två och tio projekt beroende på projektens storlek och komplexitet Projektportföljen LKF är begränsade till att äga och förvalta fastigheter inom omsorg, sport, skola och specialfastigheter vilket illustreras i Figur 4. I dagsläget är nybyggnationen väldigt begränsad med undantag för Cloetta Center vilket gör att projekten till stor del består av underhållsprojekt och ombyggnation. Special Sport Förskolor och grundskolor Omsorg Gymnasier Figur 4: LKF:s fastighetsbestånd, värden i kvadratmeter 7

11 Enligt Helena Rolandsson på Kompetensgruppen i Linköpings kommun kommer antalet skolor i framtiden att minska som en följd av det minskade elevunderlaget i Östergötland under den kommande tio-års perioden. Detta medför för LKF att vissa skolfastigheter inte kommer att behövas längre och dessa får då byggas om för annan verksamhet eller avyttras. Exempel på detta är det ökade behovet av ålderdomshem, vilket gör att projektens tonvikt flyttas från skolor till omsorg. Antalet projekt som LKF genomför varje år överstiger 100 stycken, men det bör tilläggas att ett flertal av dessa är mindre projekt av enkel karaktär och liten omsättning. 2.3 Entreprenad- och leverantörsavtal I detta avsnitt beskrivs de förutsättningar som företaget har att göra med gällande olika typer av avtal och regler i deras dagliga verksamhet. Syftet är att ge en större förståelse för företagets dagliga verksamhet och dess förutsättningar Lagen om offentlig upphandling Lagen om offentlig upphandling (LOU) reglerar hur upphandlingar ska göras och det är staten, kommuner och landsting som berörs av lagen. Lagen bygger på det EGdirektiv som finns för upphandlingar som överstiger vissa tröskelvärden, vilka regelbundet uppdateras. Lagen finns enligt konkurrensverket till för att bl a reglera anbudskonkurrens, tidsperioder, annonsering och val av anbudsgivare. Åsikterna på LKF om LOU är skilda och de negativa aspekter som har framkommit är att lagen krånglar till arbetet eftersom förfrågningsunderlaget måste vara mer precist. Om något är oklart eller behöver ändras måste hela förfrågningsunderlaget göras om. Det händer även att leverantörer lämnar reservationer till förfrågningsunderlaget vilket gör att dessa reservationer måste prissättas för att LKF ska kunna jämföra de olika anbuden. Någon anser också att LOU tar för mycket tid och medför ytterligare administration vilket ger merkostnader som inte överväger de positiva aspekterna. Majoriteten av de anställda inom företaget som berörs av LOU är dock positivt inställda till lagen och ser den som ett stöd i arbetet och att den klargör otydligheter och ger arbetet nödvändig struktur Ramavtal För de upphandlingar som ligger under tröskelvärdet, som anger när LOU måste tillämpas, har LKF slutit så kallade ramavtal med vissa leverantörer. Ramavtalen syftar till att underlätta administrationen och förkorta tiden innan till exempel en reparation kan påbörjas. Ramavtalen är oftast personligt upphandlade och LKF har avtal med leverantörer inom el, VVS, bygg och mark. Vid exempelvis en mindre reparation behöver LKF inte gå ut med en stor upphandling utan kan direkt vända sig till någon leverantör som de har slutit ett ramavtal med. Avtalet i sig innebär att LKF har rätt att använda någon från leverantören. Förfarandet innebär att LKF sätter ett pris på tjänsten de vill ha utfört och om leverantören vill åta sig uppdraget är det bara att påbörja jobbet. Ramavtalen har ett tak och det får inte överskridas med mer än tio procent och detta innebär att leverantören tar en risk i och med att de inte exakt vet vad det kommer att kosta men ändå förbinder sig till att inte överstiga taket. LKF är positiva till ramavtal eftersom de underlättar och snabbar på deras arbete. De anser också att det är positivt att inleda ett samarbete med leverantörerna då de gärna lämnar över ett större ansvar till desamma. Ett litet problem med ramavtalen är att det inte är alla leverantörer som vill visa t ex hur stora deras marginaler är. 8

12 Det är viktigt för LKF att vara medvetna om är att leverantören måste få visa vinst för att det ska bli ett långsiktigt samarbete med god kvalitet, då det för LKF är viktigt med god kvalitet i utförandet av byggnation och renoveringar. Detta beror dels på att företaget vill ha nöjda kunder, men även på grund av att LKF är förvaltare vilket gör att om entreprenörerna bygger med sämre kvalitet påverkar det LKF längre fram i tiden genom att de får ett ökat underhålls- och renoveringsbehov. Byggnation med god kvalitet ligger sålunda i LKF:s intresse. Ett sätt att få ett bättre samarbete är partnerskap mellan två företaget, vilket dock är svårt att få inom byggbranschen. LKF: s försök med ramavtal är dock ett steg i den riktningen och en grov uppskattning är att ca 30 procent av alla underhållsprojekt är utförda med leverantörer som har ramavtal med LKF. Ramavtalen är tecknade med såväl små företag som endast har ett fåtal anställda som stora företag som exempelvis Skanska. 2.4 Vad ett projekt innebär för LKF I detta kapitel beskrivs och analyseras vad ett projekt innebär för LKF samt vilka olika faser ett projekt kan delas in i. För att detta ska låta sig göras sker även en utveckling kring den processifiering som sker av företaget Projektet ur ett processperspektiv En process är ett nätverk av aktiviteter som återkommande använder resurser och information för att omvandla insatser till utfall. En process har alltid en kund som ställer krav på resultatet (utfallet). Figur 5: LKF:s processdefinition Inom LKF pågår ett omfattande processutvecklingsprojekt och som projektets benämning antyder handlar detta om att kartlägga aktiviteter och processer i företaget för att sedan få möjlighet att utveckla dessa. Syftet är att få processkartor som beskriver önskat arbetssätt och som därmed: förtydligar vem som har ansvar för specifik uppgift och vad denna uppgift innebär effektiviserar och gör arbetssättet i LKF mer ändamålsenligt ger mer struktur och större enhetlighet i det sätt som arbetsuppgifter utförs på bidrar till att medarbetarna (och andra intressenter) får en bättre helhetsförståelse för verksamheten förbättrar samarbetet mellan avdelningar Kartläggningen av processer mynnade ut i ett nytt sätt att beskriva verksamheten och denna nya definition skulle kunna beskrivas som en övergripande modell som visar hur verksamheten på LKF AB är uppbyggd. Kopplingen mellan projekt och processer, som visas i Figur 6 nedan, syftar till att ge samtliga aktörer en tydligare bild av vad som egentligen är viktigt med projektverksamheten och vilka processer ett projekt medför. Tidigare har stark betoning legat på projektens genomförande och projektledaren har varit en stark drivande kraft. Syftet med den nya modellen är bl a att flytta över denna betoning till ett helhetstänkande och ansvaret till processägarna. 9

13 Begreppet processägare är nyligen infört i organisationen och är, i detta inledande skede, en roll som har ansvar för att fastställa rutiner, ta fram dokument och sätta gränser för roller till de aktiviteter som ingår i den process man ansvarar för. I framtiden ska denne även ansvara för att utveckla dessa processer med ändrade förutsättningar samt kontrollera att de underliggande uppgifterna blir utförda. Vem som handhar ansvaret för gränssnitten mellan dessa processer är oklart, men klarläggning av detta bör ske genom en dialog mellan olika processägare. Efter att ha kartlagt de aktiviteter som varje process utgörs av och vilka roller som tillhör dessa aktiviteter, skapades modellen nedan (se Figur 6). De tre kärnprocesser som identifierats tillhöra företagets definition av projektet är Kunddialogprocessen, investeringsprocessen samt bevara och utveckla fastighetsbeståndet. Till dessa processer hör stödprocesserna Upphandling och genomförande av projekt och utanför projektet ligger andra mer verksamhetsspecifika lednings- och stödprocesser. Verksamhetsstyrning Kunddialogsprocessen Investeringsprocessen Projektet Bevara och utveckla fastighetsbeståndet Upphandlingsprocessen Genomföra projekt Administration Personal Ekonomi Miljö Information & IT.. Figur 6: LKF:s beskrivning av ett projekt (baserat på processer) Vi ifrågasätter dock LKF:s definition av en process, då en process för oss är en samling av många mindre aktiviteter som bildar ett gemensamt sammanhängande flöde. Svenska akademien beskriver en process som sammanfattningen av en följd moment; stadier som bildar visst skeende.förlopp. Institutet för Kvalitetsutveckling (SIQ) definierar en process som: En process är en serie aktiviteter som förädlar en vara eller tjänst. Den har en väl definierad början och ett väl definierat slut. och fortsätter med Kännetecknande för processer är också att de är repetitiva, det vill säga. de genomförs många gånger. Denna definition känns för oss mer bekant, men LKF har dock definierat sina processer lite annorlunda, se Figur 5. Den definition som är mest lik LKF:s är Process = grupp av samverkande eller varandra påverkande aktiviteter som omformar insatser till utfall (Sveriges nationella centrum för terminologi och fackspråk). Men även denna definition påpekar att aktiviteterna bör påverka varandra på något sätt. 10

14 Frågan är hur hela processen, enligt LKF:s definition, ska kunna utvärderas av kund om det inte är tydligt när processen startar eller slutar, eller hur respektive aktivitet påverkar den andra. Definitionen ställer även krav på att processens resultat ska utvärderas av kund, vilket kan vara svårt om inte separat aktivitet avses. Kärnprocesser Inom kunddialogsprocessen befinner sig aktiviteter som exempelvis att upprätta kundkontakt, genomföra kundmöten och kundanalys, hålla kunden uppdaterad under projektets gång och sluta hyresavtal etc. Denna process är även knuten till det specifika projektet då flera aktiviteter är aktuella under olika delar av projektet. Att detta avser ett område som, både i total verksamhet samt i projektet, är viktigt att beakta känns naturligt. Även om detta kan beskrivas som ett nätverk av aktiviteter förstår vi inte hur de skulle kunna påverka varandra, eller hur denna gruppering skulle kunna utvärderas direkt av kund. Aktiviteterna utförs antingen i mindre nätverk/flöden eller ensamma, vilket gör det svårt att se nätverket som en helhet, en process, och utvärdera med avseende på denna. För att få en bättre kontroll över verksamheten ur ett investeringsperspektiv har investeringsprocessen definierats som en av de tre kärnprocesserna. Detta var tidigare ett eftersatt område inom LKF, men med denna nya processifiering av företaget, jämför med projektifiering (Wenell, 2001), vill LKF betona vikten av dessa aktiviteter inom verksamheten. Denna process byggs upp av aktiviteter som rör framtagande av kalkyler och lokalprogram, ekonomisk planering och uppföljning, det affärsmässiga - såsom köp och försäljning av fastigheter samt fattande av investeringsbeslut. Alla investeringar behöver dock inte vara projekt och aktiviteterna som rör köp och försäljning av fastigheter är typiska exempel på icke-projekt. Eftersom aktiviteterna således på olika sätt ingår i både projekt och icke-projekt har vi samma invändning mot denna processdefinition. Även om nätverket kan avses då man vill använda sig av denna process är definitionen otydlig gällande vilken aktivitet som ska användas i nätverket vid en specifik tidpunkt i annan process. Här känns det svårt att se kopplingen mellan investeringsprocessen och kundens utvärdering av resultat. Den tredje kärnprocessen innebär att bevara och utveckla fastighetsbeståndet. Detta innebär aktiviteter som att ta fram data till förfrågningsunderlag, planera och utföra underhåll, åtgärda uppkomna fel, informera kunden och dokumentera besiktningar etc. I denna process finns även vissa aktiviteter som skulle kunna härröras till kunddialogprocessen smugits in. Denna process ligger ofta till grund för initierande av projekt som rör renovering. Planering och utförande av dessa projekt innebär även en sammankoppling till samtliga övriga identifierade processer, kärn- som stödprocesser. Kopplingen till projektverksamheten är tydligare här, men det finns fortfarande ett visst motstånd till definitionen av process, enligt diskussion ovan. Stödprocesser Upphandlingsprocessen är förfarandet med att skriva förfrågningsunderlag, utvärdera anbud och leverantörer, skriva avtal etc. Denna stödprocess kopplas vid flertalet tillfällen in under projektets gång och utförs i regel till fullo varje gång och den är även stöd till annan verksamhet i företaget. Detta är den process som vi anser följer den mer allmängiltiga definitionen av process. 11

15 Den består av en mängd aktiviteter som utgör ett sammanhängande flöde, som i stort sett ser likadant ut varje gång den anropas från någon annan process, eller del av projekt. Resultatet torde också kunna gå att koppla till kund på ett tydligt sätt. Under genomförande av projektet har de aktiviteter som utgör den mer operativa delen av projektet samlats. Dessa utgör en process som börjar den dag beslut i investeringsprocessen fattats om att projektet ska genomföras (se diskussion under avsnittet: Projektet ur ett medarbetarperspektiv). Detta innebär bl a tidsplanering, projektering, framtagning av förfrågningsunderlag, genomförande samt slutbesiktning och redovisning. Även denna stödprocess uppfyller vår beskrivning av en väldefinierad process. Kritik mot processmodeller För varje process har tydliga processkartor skapats och i dessa kan processernas beståndsdelar i form av aktiviteter, insats/utfall (i form av kravinsamling eller olika typer av dokument) till dessa samt beslutspunkter studeras. Detta ger en detaljerad flödesbild av de delar som kan ingå i ett projekt och kompletterar Figur 6 med ett tidsperspektiv. Nackdelen, i våra ögon, är att dessa processer överlappar varandra relativt ofta och på olika ställen i den totala projektprocessen. Detta innebär att den komplexa karta som skapats över arbetsgång, processägande etc förvirrar mer än den förtydligar. Det skulle vara mer intressant att se ett mellanting i detaljnivå mellan den övergripande modellen ovan och dessa oerhört detaljerade processkartor. På så sätt skulle en mer generell bild över projektets gång fås och ansvaret för projektets helhet skulle lättare kunna urskönjas. Enkelhet är ett av nyckelorden vid skapande av modeller som beskriver arbetssätt (Wenell, 2001). Ytterligare kritik är hur indelningen av processerna har gjorts. Vi anser att det är viktiga huvudområden som kärnprocesserna utgör, men har svårt att se dessa som regelrätta processer då olika aktiviteter i dessa processer anropas vid olika tillfällen av både andra processer och projekt. LKF:s definition av processer, som nätverk av aktiviteter, stämmer in på deras sätt att använda ordet, i alla fall gällande kärnprocesser, då det handlar om grupperingar av aktiviteter. Vi skulle önska mer tydlighet i detta resonemang och se kärnprocesserna som huvudområden eller processområden istället för att använda sig av en definition som förvirrar. Flödet i nätverket och hur respektive aktivitet inom respektive processområde påverkar varandra är, i detta fall, svårt att spåra. Det är också tämligen klart att samtliga nätverk av aktivteter inte leder till en utvärdering av kund, även om flertalet aktiviteter, med lite vilja, säkert skulle tilldelas denna egenskap. Definitionen processområde kommer därför att användas i resten av rapporten. Sammanfattningsvis kan vi konstatera att denna processifiering av företaget har lett till en större medvetenhet kring befintligt arbetssätt samt en tydlighet i önskvärt arbetssätt. Att fokus har förflyttats från det rena genomförande av projekten till investeringen för företaget ser vi också som positivt. Risken med denna fokusering på processer är att ingen ansvarar för sammansättandet av dessa aktiviteter/processer till en helhet. Detta verkar dessutom vara fallet hos LKF. Som komplement till de huvudområden av aktiviteter som har blivit identifierade skulle vi vilja se en projektmodell som tydligt visar vilka aktiviteter från respektive huvudområde som följer när. Vårt förslag är en process som omfattar det totala projektet, från början till slut, inklusive förprojektfasen. 12

16 Detta skulle leda till att man får en process som beskriver ett projekt som anropar aktiviteter under de processområden som LKF har definierat. Därigenom fås kopplingen till nuvarande processtänkande. En ansvarig för denna sammansättning av aktiviteter, eller gränssnitten dememellan bör också utses Projektet ur ett medarbetarperspektiv Vid intervjuer med både rena projektledare, förvaltare, projektchef samt en kombinerad projektledare/processägare framkom att synen på projektet inte stämde överens mellan de olika roller som finns på företaget. Detta gällde dels start- och slutpunkt av ett projekt och dels överlappandet av ansvarsområden inom projektets drift. Det var bl a oklart om var gränsen gick mellan förvaltarens och projektledarens ansvar för kundkontakten och detta kan även härledas till slutdiskussionen i föregående avsnitt. Synen inom företaget på vad ett projekt innebär överensstämmer alltså inte. För att förstå dessa olika synsätt krävs en genomgång av de faser som vi kunde uppskatta att ett projekt inom LKF går igenom. Denna fasmodell, som presenteras nedan, är inte en modell som LKF själva officiellt använder sig av utan en sammanställning av den information, gällande projektets fortlöpande, som vi lyckades införskaffa under utförda intervjuer. Aktiviteterna kan även delas in i underaktiviteter. Vi har valt att benämna dem enligt nedan för att försöka beskriva projektet och dess faser på ett så enkelt och rättvisande sätt som möjligt. Styrningsbeslut fattas internt: GO eller NO GO! Avtal skrivs med kund Avtal skrivs med entreprenad (1) Kundförfrågan Uppkommer/ Kontakt tas (2) (3) (4) (5) (6) (7) Kundkrav insamlas Önskemål tid kostnad Kalkylering görs Skisser framställs konsult designkrav Offert lämnas Detaljplan /förfrågan görs Upphandling av entrep. Extern konsult utför totalentrepenad generalentrepenad delentrepenad Utförande av byggnation el renovering Skötsel Överlämning under garantitid (8) (9) (10) Figur 7: Beskrivning av ett projekts huvudaktivteter (inom LKF) I regel ansvarar förvaltningsverksamheten, se kapitel Flerprojektorganisation, för att de första fem aktiviteterna utförs. Dessa aktiviteter handlar främst om att komma överens med kunden/hyresgästen om vad denne vill ha, hur stor hyreshöjning (alternativt hyra) denne kan tänka sig efter utförda förbättringar (eller nybygge), hur denna förbättring rent arkitekturiskt ska se ut samt huruvida denna affär kommer att löna sig för LKF. I dessa aktiviteter, men främst under aktivitet 2 och 5 i Figur 7 ovan, är kundkontakten mycket viktig. Medlem av projektavdelningen kan kallas in eller tillfrågas under aktivitet 2 och 3 om deras erfarenhet eller tekniska kompetens krävs för att få så sanna värden på kalkyl och lämpliga tekniska lösningar som möjligt. 13

17 Efter det att beslut har tagits om att projektet ska genomföras, av både extern uppdragsgivare och styrelsegrupp inom LKF, sker antingen en förfrågan internt till projektavdelningen om de kan åta sig uppdraget eller till en extern konsult. I de fallen projektet ska handhas internt påbörjas projektavdelningens jobb på riktigt. Oftast blir den person från projektavdelningen som har stöttat förvaltningsavdelningen i den första delen av projektet utsedd till projektledare eller projektansvarig. Hur ansvaret fördelas beror främst på hur stort projektet är samt vilken typ av entreprenad LKF vill använda sig av i det specifika projektet. Kundkontakten blir åter viktig under aktivitet 6 där en detaljerad plan tas fram och förfrågan lämnas till leverantörer/entreprenörer. Tanken är att kunden ska komma i första hand under hela projektets gång, men kontakten är naturligtvis mest kritisk då kraven ska samlas in (aktivitet 2), definieras ytterligare samt godkännas som underlag för fortsatt arbete (aktivitet 5 och 6). Det är särskilt viktigt att denna förfrågan till entreprenörer sätts samman på ett korrekt sätt så att det tydligt framgår vilka krav som måste tillgodoses för att LOU ska uppfyllas. Felaktigheter kan leda till att hela offerten behöver skrivas om alternativt att entreprenören inte utför det som kunden faktiskt ursprungligen bett om. Aktivitet 6 kan i vissa fall innebära att kundkontakten inte sköts av projektledare utan av personal från förvaltningsavdelningen, ifall detta önskas av denna avdelning. Beroende på hur komplext projektet är samt vilken tidsram och budget projektet har avgör vilken typ av entreprenad LKF ska använda sig av. Denna förfrågan går sedan ut som anbud till aktuella entreprenörer och därefter tas beslut om fortsatt arbete. Härefter sker själva utförandet av byggnation eller renovering. Då detta är färdigställt och överlämning/avlämning till hyresgäst har skett är projektavdelningens arbete slut. Förvaltningsavdelningen ansvarar nu för den tid som återstår tills garantitiden gått ut, därmed räknas projektet som avslutat även för denna del av organisationen. Härefter kan vanlig förvaltningsverksamhet ta vid, men detta räknas inte in i projektets livstid. Personalen inom förvaltningsavdelningen anser att projektet börjar när kunden visar intresse och det uppstår en kontakt. Projektet pågår sedan ända tills dess att garantiperioden på levererat projekt har gått ut - vilket i praktiken innebär två år efter avlämningsdatum. Detta stämmer relativt väl överens med den bild som projektdefinitionsbilden (Figur 6) ovan försöker visa. Projektgruppen å andra sidan anser att projektet påbörjas i och med att de första skisserna görs eller, i de fall projektgruppen är inblandade i kalkylen, när kalkylarbetet påbörjas. Projektet avslutas i och med att byggnationen är klar och att överlämningen är gjord. Detta synsätt är naturligtvis förklarligt med tanke på deras involvering i projektet. 14

18 Mer detaljerat kan skillnaden i synsätt beskrivas enligt följande: Förvaltarens synvinkel Projektledarens synvinkel Förprojekt Genomförandefas Efterprojekt Aktivitet 1 5 Aktivitet 6-9 Aktivitet 10 Aktivitet 3 (4) - 7 Aktivitet 8 Aktivitet 9 Figur 8: Tabell som visar skillnaden i synsätt på projektets faser (Aktivitet 1 = Kundförfrågan uppkommer, Aktivitet 2 = Kundkrav insamlas, Aktivitet 3 =, Aktivitet 8 = Utförande av byggnation, Aktivitet 9 = Överlämning, Aktivitet 10 = Skötsel under garantitid) Ett projekt på LKF ser naturligtvis lite annorlunda ut än vad som är vanligt inom andra projektorganisationer eftersom kompetensen ligger inom förarbetet och sammansättandet av ett projekt och inte i själva utförandet. Fokus borde ligga på att ta vara på denna kompetens genom att strukturera upp förprojektsdelen tydligare. Med förprojekt menar vi här aktivitet 1-7. Varken förvaltnings- eller projektavdelningen har den överblick som krävs för att synkronisera hela denna del och upptäcka sambanden och gränssnitten mellan de aktiviteter som ingår. De icke-överensstämmande bilderna över var ett projekt egentligen startar och slutar kan även ge upphov till konflikter. Vi märkte vissa tendenser till detta under våra intervjuer, men inga utvecklade konflikter har kommit till stånd. Vi ser det trots allt som viktigt att försöka undvika detta genom att skapa en gemensam bild. Att ansvarsområden skiftar från en person till annan under projektets gång och att ingen egentligen har totalansvar (från aktivitet 1-10) ser vi också som en eventuell källa till konflikter. Ett exempel på detta är kundkontakten. Förvaltaren har hand om denna t o m aktivitet 5. Därefter sköts detta i regel av projektledaren i nästa fas av projektet, men inte alltid. Vissa förvaltare väljer att följa med som kundkontakt under projektets gång, vilket uppskattas av vissa projektledare men inte av alla. Efter den processrevolution som nu pågår inom LKF ska dock en investeringsansvarig finnas, som mer eller mindre är ansvarig från början till slut. Detta verkar främst gälla den ekonomiska aspekten och inte den praktiskt sammanhängande överblicken. Tilläggas ska dock att projektstyrningen verkar fungera relativt bra, även med avseende på överlappande av ansvar etc. Vi anser dock att tydligare definitioner gällande ansvarsområden samt att en ny roll som total-projektansvarig, alternativt en klarare samarbetsform mellan delansvariga, borde eftersträvas. Det finns dessutom inget strukturerat arbetssätt för involverade i projektet. Även om processerna i sig har blivit definierade och uppstrukturerade m a p arbetssätt, finns inte det sammanhängande flödet av aktiviteter, som Figur 7 försöker illustrera, förankrat i organisationen. Vi inser att flödet antagligen finns förankrat i form av erfarenhet, men anser med anledning av ovan nämnda argument, att en projektmodell bör tas fram. Arbetet för respektive projektledare är dessutom inte uppstyrt. Alla gör på sitt eget sätt. Meningen med processifieringen är att arbetet ska bli mer likriktat, men hittills har den inte gett några märkbara effekter. 15

19 2.5 Riskhantering I detta kapitel behandlas de risker LKF: s projekt har samt den riskhantering företaget använder sig av Riskhantering och risker idag LKF har för de flesta projekt ingen utarbetad policy för hur risker och konsekvenser i projekt ska utvärderas och företaget vidtar oftast åtgärder först när något problem uppstår. Då de flesta projekt är av mindre omsättning (mindre än en halv miljon SEK) anser företaget att det inte behövs någon formell riskhantering. Ett visst mått av formaliserad riskhantering existerar dock: för större projekt görs enklare ekonomiska riskkalkyler för elpriser och räntor och LKF anser även att de genom bra specifikationer till entreprenörer kan eliminera en del risker. Vidare använder sig LKF av fast pris vid upphandlingar, då detta är möjligt, för att inte drabbas av överskridna kostnader. Riskhanteringen i övrigt består annars vanligtvis av att samtliga projektledare, både internt och externt, i början av varje projekt på känn uppskattar vilka risker det aktuella projektet har. Projektledarna fokuserar då på de tekniska och ekonomiska riskerna. Exempel på risker är de olika språk som LKF: s kunder respektive LKF använder vid beställning. Det tar tid och kraft att kommunicera förfrågningsunderlaget med kunderna och det är vanligt att kunderna och projektmedlemmarna inte använder samma begrepp och att kunderna inte riktigt förstår vad de beställer. Detta kan skapa problem i och med att de blir missnöjda när byggnationen är färdig om de har andra förväntningar än vad det färdiga resultatet visar. För att minimera konsekvensen låter ofta LKF personalen hos kunderna skriva på en ritning för att minska risken för att det uppstår en konflikt senare under projektet. Detta är ingen strukturerad riskhantering, men LKF anser att den är fullt tillräcklig då samtliga projektledare har lång erfarenhet av byggbranschen och vet vilka risker de olika projekten har. LKF: s uppfattning är att de gånger där projekt blivit dyrare än beräknat beror detta på kommunens bristfälliga planering; företaget ges inte tillräckligt med tid för att genomföra projekten som exempelvis vid ombyggnad av en skola. Att projekten inte blir försenade utan endast dyrare beror på att LKF prioriterar tid före överskridna kostnader, då det är kritiskt att exempelvis skolor öppnas på utsatt tid. Enligt LKF och Helena Rolandsson på Kompetensgruppen (servar Barn & Ungdomsnämnden med beslutsunderlag för skolverksamhet) beror detta på att även om beslutsunderlag för ombyggnationer, nybyggnader och dylikt finns flera år i förväg fattar kommunens politiker först besluten i sista sekunden. Den informella riskhanteringen LKF bedriver har visat sig vara förhållandevis framgångsrik då i princip samtliga av företagets projekt blir klara på utsatt tid. Det bör dock poängteras att en av anledningarna till detta troligtvis är att projekten överlag kännetecknas av låg grad av komplexitet och osäkerhet. Då projekten oftast är små anser vi att denna riskhantering fungerar tillfredställande men att den, på ett förhållandevis enkelt sätt, skulle kunna göras bättre. Detta skulle gå att genomföra genom att LKF arbetar strukturerat efter förslagsvis en checklista, för att undvika att viktiga områden ej tas i beaktande. 16

20 2.6 Lärande mellan projekt I detta kapitel behandlas inledningsvis olika sätt att överföra kunskap mellan olika projekt och mellan medarbetare. Därefter analyseras hur detta sker på LKF i dagsläget samt hur erfarenhetsöverföringen kan ske på ett bättre sätt. De nya processer som tagits fram av LKF kommenteras även i detta sammanhang Vikten av erfarenhetsåterföring Att säkerställa att kunskap från olika projekt tas tillvara är viktigt för många projektorganiserade företag. Dokumenterade erfarenheter kan användas som beslutsunderlag i kommande projekt vilket gör att arbetsbelastningen och osäkerheten i kommande projekt kan minskas (Blomé, 2003). Lärdomar kan komma flera personer i organisationen tillgodo och beroendet av enskilda nyckelpersoners erfarenheter kan minskas. Framtida projekt kan förhoppningsvis genomföras utan att tidigare misstag upprepas och erfarenhetsinsamling kan på så sätt även få direkta effekter på företagets lönsamhet. Erfarenheter från tidigare projekt kan tas tillvara på flera sätt. Ett vanligt förfarande är att projektledaren eller flera projektmedarbetare i slutet av projektet skriver ner sina erfarenheter och sammanställer en rapport som sedan övriga organisationen och kommande projekt kan få tillgång till. Detta arbete blir dock ofta åsidosatt eftersom det inte är direkt värdeskapande i det aktuella projektet, projektmedlemmarna arbetar ofta under tidspress och tilldelas ofta ett nytt projekt att arbeta med innan de har haft tid att sammanställa sina erfarenheter (Berggren & Lindkvist, 2001). Erfarenhetsinsamling och erfarenhetsöverföring kan även ske muntligt. Om inte erfarenheter dokumenterats är det naturligt att söka upp medlemmar från tidigare projekt för att muntligt få ta del av de erfarenheter som kan vara intressanta. Detta arbetssätt kan ge djupare insikter i viss problematik och kan därför vara att föredra, men det kan finnas svårigheter i att finna rätt personer och rätt information om det inte finns tydligt dokumenterat vilka roller olika personer har haft i tidigare projekt. Erfarenheter från projekt långt bak i tiden kan även gå förlorade då det finns risk att inblandade medarbetare har slutat på företaget eller helt enkelt inte minns detaljer om projektet. Fysisk samlokalisering är en annan faktor som underlättar att erfarenheter kan överföras muntligt. De arenor för kunskapsöverföring som man får gratis när människor ständigt träffar varandra informellt är oerhört betydelsefulla för kommunikation och lärande (Wenell, 2001). För att muntlig överföring skall fungera bra är det viktigt att det finns regler för hur kommunikationen skall ske, organisationen måste stödja att tidigare projektmedlemmar tar sig tid att dela med sig av sina lärdomar (Berggren & Lindkvist, 2001). 17

21 2.6.2 Erfarenhetsåterföring på LKF På LKF saknas i dagsläget sofistikerade rutiner för erfarenhetsinsamling och lärande mellan projekt. Projektledarna för de olika projekten har det officiella ansvaret för att lärdomar tas tillvara, men det finns inga direkta krav på att så sker. Den insamling som sker idag består mest av mötesprotokoll från projekteringsmöten, byggmöten och avdelningsmöten där det händer att erfarenheter dokumenteras. Det skrivs dock ingen slutlig erfarenhetsrapport eller liknande och det innebär att om en projektledare vill söka information från tidigare projekt så måste han/hon manuellt söka i alla tidigare mötesprotokoll. Projektledare delar även med sig av erfarenheter vid möten mellan projekt- och förvaltningsavdelningarna och vid arbetsplatsmöten, då sker det dock muntligt vilket innebär att informationen troligtvis inte bevaras särskilt länge av de andra mötesdeltagarna. Projektledaren rapporterar även till projektansvarig under projektens gång, men dessa avrapporteringar dokumenteras inte utan sker enbart muntligt. Då det endast finns ett fåtal projektledare anses inte behovet av erfarenhetsinsamling vara så stort, överföring av erfarenheter sker idag oftast enkelt genom att projektledarna arbetar nära varandra och kan föra en nära dialog. Kunskaper från tidigare projekt lagras individuellt och då samma projektledare ofta handhar alla projekt av en viss typ har den personen ofta den nödvändiga erfarenheten själv. Denna form av kunskap kan benämnas personlig kunskap eller tyst kunskap och är ofta dominerande i projektintensiva verksamheter (Berggren & Lindkvist, 2001). Övrig personal på LKF har inte samma erfarenhet och för dem är det svårare att hitta information. De kan antingen söka bland mötesprotokoll eller söka upp en projektledare för att ställa frågor. Faktorer som talar för att muntlig överföring av erfarenheter kan fungera bra på LKF är att de inte är så många anställda, de arbetar nära varandra och personalomsättningen är relativt låg. Det är dock även vanligt att externa projektledare anlitas, något som gör att vissa erfarenheter aldrig kommer LKF tillgodo då de främst utgörs av intellektuellt kapital hos projektledaren. I inledningen av projekt händer det att projektledare anlitar externa konsulter för att få hjälp med vissa frågor som de inte själva anser sig ha tillräcklig kunskap om eller erfarenhet av. LKF konsulterar även med bland annat handikapporganisationer för att få nödvändig kunskap om hur lösningar skall utformas. Behovet av sådana åtgärder skulle eventuellt kunna minskas om den interna överföringen av erfarenheter ökade. I dagsläget kan det vara problematiskt att finna rätt information från tidigare projekt och då blir det ofta externa konsulter som anlitas istället. Det innebär ökade kostnader som följd av bristfällig kunskapsöverföring och erfarenhetsinsamling Incitament för erfarenhetsåterföring Lönsamhetsaspekten kan i sig utgöra incitament för att dokumentera erfarenheter och dela med sig av kunskap. Det som ses som lönsamt är dock om nuvarande projekt blir lyckat och når upp till mål satta för tid och kostnad, framtida projekt är inte i fokus vilket gör att projektmedarbetarna inte uppmärksammar långsiktigt lärande för långsiktig lönsamhet. Ett sätt att öka incitamenten för erfarenhetsinsamling kan vara att koppla lönesättning till förmågan att dela med sig av och dokumentera erfarenheter (Berggren & Lindkvist, 2001). Detta kräver dock en hel del administration och i den miljö som LKF arbetar i med projekt med låg risk och ett fåtal medarbetare kan det vara mindre lämpligt. 18