Våra metoder och teoretiska grund

Transkript

1 Zwedberg Person AB Sida 1 av 7 Våra metoder och teoretiska grund Vi har under senaste 20 åren utvecklat metoder för att stödja utveckling i organisationer. Och, det är i praktisk tillämpning som vi ser vad som fungerar och när och hur olika verktyg kommer till sin rätt. Vi bidrar också som lärare i utbildningar vilket ger en ständig påfyllning och teoretisk utvidgning. Arbetsmetodik - Allmänt Vår arbetsmetodik bygger på ett gradvis överförande initiativkraft och förändringskompetens i ett förändringsarbete från de externa konsulterna till organisationens medlemmar. Detta motiveras av såväl kostnadsskäl som processmässiga skäl. Att ägarskapet för förändring fullt ut finns inom organisationen är en förutsättning för en lyckad process, enligt vår erfarenhet. Perspektiv och bakgrund I bakgrunden arbetar samtliga som ingår i uppdrag utifrån en hög komplexitet av teori, metodik och erfarenhetsbyggd kompetens. Denna kompetens är bl.a. baserad på: Aktionsforskningens principer och Action Learning Systemteoretiska principer Gestalt, metodik och förhållningssätt är grunden i vår förändringsmodell och som bl.a innehåller, Dialogteori, Fältteori. Gruppdynamisk teori som S. Wheelands senaste rön kring produktiva team Samt god kunskap om processorienterade arbetssätt, Lean, SCRUM etc. En organisation består av människor som kommunicerar och samverkar på olika sätt i syfte att åstadkomma någon form av nytta. Organisationsutveckling behöver omfatta många kunskapsområden och perspektiv för att åstadkomma resultat. Konsulterna behöver kunna hantera en hög grad av komplexitet och undvika att söka enkla förklaringar (för att överleva) Här nedan följer ett urval utgångspunkter, modeller och teorier som vi ofta refererar till i våra uppdrag. Action Learning Vi är inspirerade av och arbetar gärna stegvis i en Action Learning-modell, där varje sekvens av arbete blir, inte bara en förutsättning för nästa steg, utan även påverkar och tillåts påverka den tidigare insatsen. Oavsett vad som väljs ut att arbeta med ser vi förändringen som en cirkulär process där ny kunskap och behöver hanteras, nya personer behöver involveras för att nå resultat. Ingen deltar som inte har anledning att närvara i varje situation. På så sätt uppnår vi maximalt ägarskap genom modellens faser. Vårt antagande: ökad medvetenhet i sig = förändring Vår arbetsmetodik utgår från antagandet att den utforskande, medvetandegörande processen också i sig utgör det påverkande och förändrande inslaget i ett förändringsarbete. Förändringsfas sker samtidigt med ett systematiskt kunskapssökande och de båda faserna är beroende av varandra. Därför rekomenderar vi att se på t.ex en nulägesanalys som en process som ständigt återkommer och som samtidigt kan vara idéskapande och som med kort varsel behöver testas och prövas för att inte skapa uppgivenhet. Därför rekomendera vi att förändringsarbeten sker i sekvenser, där varje sekvens kan ses som en cirkulär rörelse enligt vår modell, nedan

2 Zwedberg Person AB Sida 2 av 7 ZP förändringsmodell Modellen är uppdelad i två stödjande förutsättningar samt vägledande faser som stödjer engagemang för förändring och samtidigt hantera naturliga hinder på vägen framåt. Förutsättning 1: Bygga höjd och meningsfullhet Att återkommande säkra en attraktiv framtidsbild och ett meningsfullt syfte för att delta. Förutsättning 2: Bygga grund och stödjande kultur för förändring. Att i varje delmoment värna om tillräcklig tillit och öppenhet bland deltagande personer. En avgörande förutsättning för att lyckas i ett förändringsarbete. I detta ligger att utmana det egna valet att delta aktivt och att det är talbart hur var och en bidrar. På sikt stärker detta utveckling av er företagskultur. Vägledande faser för de som behöver delta och göra skillnad: Generellt kan vi utgå ifrån följande faser i ett utvalt stycke arbete: 1) Start upplevd obalans Inledningsvis behöver samtliga deltagare förstå varför något behöver förändras för att nästa steg ska upplevas meningsfullt. Ingenting händer innan jag själv som människa upplever ett behov av att agera och göra något annorlunda. 2) Se och förstå nuläget se sambanden HUR de berörda tänker och på vilka grunder de agerar i nuläget behöver synliggöras. Olika perspektiv och uppfattningar behöver undersökas och höras tillsammans. HUR man vill/inte vill samverka framöver och mot vilken grund blir en naturlig fortsättning. Och här behöver processen ofta stöd i att hantera krafter för att förändra och för att bevara genom att synliggöra att de finns och mot vilken bakgrund de existerar i detta nuläge. Utan tillräcklig medverkan i denna fas minskar viljan dramatiskt att lämna nuläget och söka nya möjligheter. 3) Fokusera energi för handling Att förtydliga och fokusera på det som kan vara gemensamt; tydliggöra uppdrag, uppdatera målbild och ambitioner med helhetens bästa för ögonen. Synkronisera energi/engagemang för att utveckla samsyn och samhandling med andra. 4) Prova och testa nytt Att, utifrån idéer, utveckla verksamheten i daglig praktik och anpassa arbetsätt genom en process som lägger fokus på deltagarnas eget uttänkande av nya lösningar. Och att stödja processen genom att synliggöra och balansera olikheter i uppfattningar, viljeriktningar och behov vilket ger ökad tillit och öppenhet i gruppen. Viktigt att denna fas görs klart innan nästa steg tas och att en majoritet beslutsamt står bakom.

3 Zwedberg Person AB Sida 3 av 7 5) Välja och Besluta Vägs ände. Att möta inarbetade trygga vanor och tankemönster fullt ut och ta ställning för det nya kräver ett visst mod. 6) Integrering Att stödja integrering av nytt läge. Identifiera och undanröja systemfel, otydliga beroenden och regelverk. Synliggöra maktstrukturer som hindrar och säkra förutsättningar för ny ordning. Detta är det riktiga grovjobbet i stora organisationer som gör verklig skillnad. 7) Reflektion och Lärande Avslut Att utvärdera och återkoppla till och mellan berörda parter. Utveckla former för reflektion och lärande som integreras i det dagliga arbetet. Modellen vägledande för hur vi arbetar med stödjande insatser, facilitering i möten, coaching och handledning av individer och grupper. I en situation där många människor deltar i ett förändringsarbete ökar komplexiteten eftersom olika personer kan vara i olika faser eller i helt olika cykler. Därför lägger vi stor vikt vid synkronisering. Systemteori principer och utgångspunkter för att leda för rörelse och förändring Ett annat sätt att visa hur vi arbetar är hur vi utgår ifrån systemteorins grunder och villkor för att aktivt deltagande ska uppstå i organisationer. Följande sex principer kan vara vägledande för HUR vi planerar i ett förändringsarbete. Variation och deltagande Möjlig förändring i ett system som helhet är ej större än individernas kapacitet att variera och förändra sig i varje NU. Hur mycket vi än önskar behöver vi möta människor där de är. De som behöver göra skillnad behöver starta där de är och förstå att de är med, och behöver vara med att skapa nödvändig skillnad. Att leda på gränser och gränssnitt istället för detaljstyrning Det väsentliga sker på gränsen mellan organisationens nivåer och delar och mellan organisationen och omvärlden. Styrning bör ske genom att hantera gränsvillkor vad som ska gälla mellan de olika delarna, inte genom att ange vad som ska göras i detalj inom varje del. Därför är tydliggörande av gemensamma uppdrag och mål, inom varje gruppering och ansvarsområde, som inkluderar ansvar för utveckling, avgörande för att verklig skillnad ska uppstå. Att leda på gränsen innebär också att avkräva aktivt deltagande av en grupps medlemmar. Att chefer detaljstyr VAD som ska ske avaktiverar och passiviserar övriga. Öppen planering och direkt återkoppling Ta första steget mot ett mål genom att definiera bärande idéer och ramsättande principer. Därefter hålls dörren öppen för alternativa steg med fokus på att stödja det som bidrar till utveckling och ignorera det som inte leder någon vart. Planeringen blir integrerad med den verkliga pågående processen och återkoppling/lärande sker löpande. Närvaro Deltagare som förväntas göra skillnad behöver uppleva tillräcklig närvaro med varandra. Som ledare behöver du vara lyhört på plats där människor rör sig, utan egen agenda. Fokus på att lyssna på det som sker och ibland göra interventioner som ökar medvetenhet och frigör energi

4 Zwedberg Person AB Sida 4 av 7 för rörelse mot målet. Synliggöra och omtolka grunden Undvik problemlösning inom befintliga ramar, som ofta orsakar problemen. Lönsamt att synliggöra mot vilken grund som allt sker. Man kan tala om att byta logisk nivå, gå utanför de vanemässiga ramarna och omtolka de förutsättningar och antaganden som tycks ha tagits för givet. Ledarens förmåga att skapa tillfällen för reflektion och att synliggöra det invanda och för givet tagna är en viktig faktor för att verklig skillnad ska uppstå. Lagom kaos som normaltillstånd När vi allt för tidigt söker stabilitet, för att undvika att göra fel, så avstannar utveckling. För lite kaos kan leda till slutna system som lurar sig själva med minskad flexibilitet som skapar maktlöshet, meningslöshet och ökad sårbarhet. För mycket kaos skapar däremot ett övertryck i systemet som kan leda till utmattning, utstötningsprocesser m.m. Bästa grund för en kultur av ständiga förbättringar är att ligga nära stabilitetsgränsen /kaoskanten. Källa: Öquist, Oscar. Systemteori i praktiken Dilemmasituationer Gestaltteorins tanke om polariteter och att vi ofta står inför situationer som består av två likvärdiga men motstridiga behov används som grund i detta perspektiv. I en organisation existerar en rad sådana dilemman, som t.ex funktionsorganisering eller processorganisering. Båda perspektiven behövs, men kan motarbeta varandra. Producera eller reflektera och utveckla, kan också vara typiska motpoler. En dilemmasituation känns igen när upplevda problem i perspektiv X finner sin lösning i fördelarna i perspektiv Y. Under en period verkar lösningen ge effekt, men efter ytterligare en tid växer problemen i bakom de nya lösningarna och problemen gör att fokus byter till att se lösningarna i den motsatta sidan. Ett alternativt synsätt innebär att fokusera på båda sidors fördelar och att hindra båda sidors nackdelar att dominera. Kanske ett nytt sätt att tänka, men mycket meningsfullt i bred samverkan med alla som förväntas göra skillnad. Vi kallar detta att välja den 3.e vägen. Vanliga användningsområden för detta perspektiv är i nulägesanalyser och i konfliktsituationer. En konflikt upplöses ibland sås snart situationen ses på detta sätt

5 Zwedberg Person AB Sida 5 av 7 Områden att observera i stödjande, processkonsultativa arbeten Edgar Schein, som är forskare inom organisationsutveckling skriver; In its broadest sense process refers to how things are done rather than what is done. (1999 s.146) Men eftersom processer pågår överallt och involverar allt vi gör, hur vet man vad man ska observera och fokusera på när man intar en stödjande processkonsultativ roll? Schein, menar att vi i denna roll behöver en förenklande modell för hur vi ska kunna hantera all den komplex data som typiskt möter oss i mänskliga situationer. Han menar att alla arbetsgrupper, två eller flera personer, alltid har tre fundamentala frågeställningar att hantera. Dessa tre områden av frågor är; Gränshantering: Hur hantera gränser i gruppen genom att först och främst definiera vem som är inom och vem är som utom gruppen och hur man behåller gruppens identitet. Hur man sätter gränser mellan individ-grupp-avdelning-omvärld? Syn på ledarskap och distribution av ansvar/befogenheter. Uppgift & resultat: Hur behålla sitt existensberättigande gentemot omgivningen genom att leverera en funktion eller primär uppgift på ett så produktivt sätt som möjligt. Relationer & Tankesätt: Hur utveckla och behålla sig själva som en fungerande enhet genom att hantera sina relationer och den grupprocess som alltid existerar inom varje gruppering. Hur skapa tillräcklig tillitsnivå för att gruppen ska kunna hantera arbetsuppgifternas komplexitet och krav på ständiga förbättringar (öppet och innovativt) Att tankesätt och spelregler utvecklas som bidrar till ett produktivt arbetsklimat. I tabellen här nedan ser du att dessa tre områden som rubriker på tre kolumner med ytterligare frågor att observera och arbeta med. VAD finns att se? Innehåll HUR hanteras det? Gränshantering UT IN HUR Gränser hanteras och ansvar tas Uppgift & Resultat Arbetsuppgifter, Gemensamma uppdrag HUR problemlösning, utveckling och beslut hanteras Relationer & Tankesätt Tänker / känner om varandra HUR gruppens process hanteras och tillitsnivå utvecklas SYSTEM återkommande sätt att vara och agera Informella och formella grupperingar VP, Målstyrning GAP-analys Uppföljn. sys Code of Conduct Normer och spelregler Tabell 1: Möjliga områden för observation och intervention i arbetsgrupper, (fritt tolkat från Schein, 1999 s.147) Dessa tre områden kan observeras i tre olika nivåer, representerade i vänster sida i tabellen; Innehållet VAD som arbetas med i gruppens frågeställningar Process HUR gruppen hantera sina frågeställningar System - vilka återkommande strukturer eller repetitiva sätt att agera, existerar

6 Zwedberg Person AB Sida 6 av 7 I rollen som processkonsultativt stöd behöver man kunna besluta om vilket område som är lämpligt att arbeta kring och när det är läge att skifta fokus mellan innehåll, process och systemfrågor. Dvs. den stödjande personen behöver kunna röra sig i de nio olika perspektiven i tabell 1, situationsanpassat. De vita fälten i tabellen visar de områden som vanligtvis är väl hanterade i organisationer. De grå undviks eller är ibland helt oreflekterade. Där ligger potentialen som vi kan bidrar till att synliggöra. Människors tankesätt och grundantaganden i organisationer Så som du tänker, så blir det, brukar man säga. Organisationer består av människor som kommunicerar och samverkar men vi ser ofta att de utgångspunkter som man agerar utifrån är oreflekterade och ibland helt omedvetna. När det gäller att organisera arbete existerar många olika tankesätt och antaganden om chefers och medarbetares roller. Utmaningen är att verkligen se och erkänna hur den traditionella uppdelningen av arbete och ledning fortfarande existerar inom oss människor oavsett roll i organisationen och vilka konsekvenser detta får om vi efterfrågar öppenhet, delaktighet och ökat ansvarstagande. Utmaning 2 är att människor med egen vilja går in i nytt tankesätt kring vad arbete innebär. Chefer behöver byta arbete och bli ledare som använder sin arbetstid till att skapa förutsättningar, bygga system och styra på gränsen samt att coacha människors interaktion mellan varandra. Alla roller får nytt arbetsinnehåll. I ett organisationsutvecklingsuppdrag ser vi hur tankesätt och grundantagande som detta exempel kan vara stora hinder för att nå önskade resultat. Vår metodik bidrar effektiv till att detta blir synligt, pratbart och möjligt att ompröva. Vår syn på utvärdering och uppföljning Vårt arbetssätt är cirkulärt och varje cykel i processen medför ett lärande som utvärderar och följer upp. Eftersom vi utgår ifrån att förändring sker bäst genom att de som har anledning att göra skillnad, så är det hjälpsamt att återkopplingen också sker nära vardagen. En temperaturmätare som vi praktiserar är att skapa ett snabbt återkopplingssystem via intranätet. Ett fåtal frågor ger svar på veckans eller månadens upplevelse. Fokus är upplevd delaktighet och påverkansgrad. Det resultat vi

7 Zwedberg Person AB Sida 7 av 7 vill koppla till förändringsledningens arbete är ATT rörelsen är aktiv och HUR rörelsen mot ett önskat läge sker. Att organisationen har förutsättningar att agera enligt Action Learning principen cirkulärt - bör vara ledningssystemets /linjeorganisationens fulla ansvar. Hur detta kan återkopplas till ledningen och ledningssystemet kan vi också bidra till. Forskning visar på vanliga brister och hinder i förändringsarbeten, vilket vi tar utgångspunkt i. Vår checklista för vanliga hinder i organisationsutveckling består av följande punkter; Känsla av kris och behov av förändring saknas i organisationen som helhet. (få känner oro för nuläget) Brist på synlig och meningsfull idé värd att ansluta sig till Underskattar mobilisering av energi antalet aktörer som behöver tänka nytt är för få Ej skapat stödjande system för att leda förändringsarbeten som en kontinuerlig och involverande process över tid. Brist på analys av hindrande rutiner och strukturer samt brist på insatser för att minska dessa hinder. Resultatupplevelse uteblir. Planerade korta steg som inkluderar alla berörda saknas. (inget upplevs hända i vardagspraktiken) Brist på att anpassa arbetskultur, vanemönster och tankesätt till ett nytt läge. Ledningen tror att det är klar för tidigt och har nytt fokus. Brist på aktiviteter som synkroniserar alla berörda Ref: John P. Kotter, Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Artikel i boken; Organisation Development, 2006 Att leta hinder och brister är sällan lösningen, men kan öka känslan av angelägenheten för den som har ett ansvar. Varje punkt på checklistan har också sin möjlighet vilket vi utgår ifrån vi planering av att bygga ett stödjande system. Se länk Vår syn på lärande och intern förändringskompetens Organisationsutveckling omfatta många kunskapsområden och perspektiv för att åstadkomma verkligt resultat. Konsulter kan behövas för att tillföra perspektiv och förmåga att planera och leda och processer, initialt, som involverar och skapar rörelse. Vi som organisationskonsulter ska inte gå ut med kunskaperna ur organisationen. Det behövs en kritisk massa internt i organisationen med hög kompetens inom beteendevetenskapliga metoder som förmår att hantera och möta hög grad av komplexitet och undvika att söka enkla förklaringar (för att överleva).