Fördjupningsarbete i rektorsprogrammet, Block 5. Öru, MHD,Hda. Ht 2012/Vt 2013

Transkript

1 Fördjupningsarbete i rektorsprogrammet, Block 5 Öru, MHD,Hda Ht 2012/Vt 2013 Hur förhåller sig Skolinspektionens krav på rektors ledarskap i förhållande till de förväntningar pedagoger på egna skolan samt ledamöterna i barn- och utbildningsnämnden har? - Blir dessa förväntningar en Mission impossible? Författare: Inga-Maj Fjellborg Gunilla Kapla

2 Innehåll Introduktion... 3 Syfte och problemformulering... 4 Några bilder av rektors ledarskap... 4 Metod och urval... 5 Resultat... 6 Analys och slutsats... 7 Slutdiskussion... 9 Referenser

3 Introduktion Under senare år har det skrivits mycket kring rektors ledarskap. Skolinspektionen (2010, 2012) har gett ut två rapporter utifrån gjorda kvalitetsgranskningar. I rapporten 2012:1 betonas vikten av huvudmannens ansvar för att verksamheten i skolan utvecklas mot de nationella målen. En förutsättning för den kvalitativa utvecklingen och det systematiska kvalitetsarbetet är den dagliga pedagogiska ledningen. En annan rapport från IFAU (2012) bär namnet Rektors betydelse för skola, elever och lärare. Betydelsen av rektors ledarskap framhävs även i Skolverkets (2010) skrift Inget slår en skicklig lärare som är en sammanställning av tio föreläsningar, där en föreläsning av Monika Törnsén har rubriken Rektors ledarskap, Skolans inre arbete och resultat. Utifrån tidigare granskningar och författningar har Skolinspektionen i nedanstående definition valt att relatera rektors ledarskap till ett pedagogiskt ledarskap: Pedagogiskt ledarskap är allt som handlar om att tolka målen samt beskriva aktiviteter för en god måluppfyllelse i relation till de nationella målen i skolan och för att förbättra skolans resultat så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling. Det betyder att rektor måste ha kunskap om och kompetens för att tolka uppdraget, omsätta det i undervisning, leda och styra lärprocesser, samt skapa förståelse hos medarbetarna för samband mellan insats och resultat (Skolinspektionens rapport 2012:1, s.6). Det pedagogiska ledarskapet har ofta lyfts fram som betydelsefullt för en framgångsrik skola. I rektors vardag handlar det dock inte enbart om det pedagogiska ledarskapet. Vi menar att ledarskapet också handlar om de ekonomiska, administrativa, personalsociala, arbetsmiljöinriktade, organisatoriska och arbetsrättsliga ledarskapsområdena. Rektor har således två uppdragsgivare, dels staten, i form av lagstiftare och dels en lokal, i form av en kommun eller en huvudman för fristående skolor. Rektor har enligt skollagen (2010:800) 2 kap. 9 ansvar för det pedagogiska ledarskapet. Rektors ansvar får en detaljerad innebörd i Lgr 11 (2.8). Som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig personal i skolan har rektor det övergripande ansvaret för att verksamheten som helhet inriktas mot de nationella målen. Rektorn ansvarar för att skolans resultat följs upp och utvärderas i förhållande till de nationella målen och kunskapskraven. Tillsynen av att rektor och huvudman följer lagar och förordningar sker av den fristående tillsynsmyndigheten Skolinspektionen. Enligt Ekholm och Lindvall (2008) har det i Sverige funnits en Skolinspektion från I sin nuvarande form inrättades Skolinspektionen år 2008 som en ny myndighet med uppgift att utföra inspektioner och kvalitativa granskningar. I och med den nya skollagen som trädde i kraft den 1 juli 2011 kom Skolinspektionens granskningar i den regelbundna tillsynen att inriktas på fyra huvudområden. Dessa är följande: Elevernas utveckling mot målen Ledning och utveckling av utbildningen Enskild elevs rätt 3

4 Huvudmannaskap och godkännande gäller endast för fristående skolor ( En framgångsrik skola kräver ett djup och en bredd i ledarskapet, i ett komplext sammanhang där många aktörer exempelvis politiker, pedagoger, vårdnadshavare, elever, media och allmänhet har olika förväntningar på rektors arbete. Syfte och problemformulering Med utgångspunkt i resultatet av Skolinspektionens granskning, enligt rapporterna 2010:15 och 2012:1 av rektorers ledarskap är syftet med detta arbete: a) Att undersöka vilka förväntningar pedagoger på Blomsterbäckens och Sälens skola samt ledamöter i Barn- och utbildningsnämnden i Malung- Sälens kommun har på rektors ledarskap. b) Att med utgångspunkt i resultatet av detta diskutera hur vårt ledarskap kan utvecklas för att bättre svara upp mot de krav och förväntningar som kan identifieras. Några bilder av rektors ledarskap I Skolinspektionens kvalitetsgranskningsrapport 2012:1 framgår att trettio procent av de granskade rektorerna utövar ett väl fungerande pedagogiskt ledarskap. Dessa rektorers ledarskap har följande inriktning: har ett professionellt fokus, det vill säga är förmedlare av målen för skolan. kommunicerar med lärarna om skolans uppdrag och utveckling. eftersträvar delaktighet, inflytande och ett gemensamt professionellt ansvar för ökad måluppfyllelse. leder och visar färdriktning i utvecklingsarbetet. tydliggör roller och stärker strukturer för att säkra att tänkta processer sker. har eller har påbörjat uppbyggnad av system för att följa upp och analysera resultat. driver ett utvecklingsarbete utifrån skolans givna ramar, sammanhang och behov (Skolinspektionens rapport 2012:1, s ). I samma rapport kan man läsa om de tre mest angelägna utvecklingsområdena. Dessa handlar om a) att rektor behöver stärka det pedagogiska ledarskapet kopplat till praktiken och det undervisningsnära. Ett annat utvecklingsområde är b) att roller och ansvar gällande det gemensamma uppdraget behöver förtydligas. Dessutom c) har flertalet av rektorerna brister i det systematiska kvalitetsarbetet. 4

5 Thomas Heldmark, Vetenskapsjournalisterna producerade Tema rektor i samproduktion mellan Skolverket - Forskning för skolan och forskning.se, I detta tema finns tio frågor och svar om rektor. Av temat framgår att det finns olika uppfattningar om vad som utmärker framgångsrika rektorer. En av frågorna lyder: Finns det några gemensamma drag hos rektorer på skolor som når goda resultat? Frågan besvaras av Jonas Höög, Umeå universitet: Ja, det finns några gemensamma drag såsom att rektorerna förenar både sociala - och kunskapsmål. Rektorerna är öppna och resonerande i förhållande till sina lärare. Rektor har organiserat verksamheten med fungerande arbetslag som tar ansvar för ämnen, teman och elevernas utveckling. Rektor har ett relationsinriktat och tillika uppgiftsinriktat och värdebaserat ledarskap. Rektor och pedagogerna har en gemensam vision ( En annan fråga är: Är forskarna överens om vad pedagogiskt ledarskap ska innefatta? Nej, forskarna är inte överens. Olof Johansson, Umeå universitet säger att det inte fungerar att ta ett pedagogiskt ledarskap utan att ha förstahandsinformation, det vill säga att besöka klassrummen. Målet med dessa besök är att stödja lärarens utveckling samt föra en dialog om lärarens ledarskap, lärandemiljön, didaktik och relationer. Hans-Åke Scherp, Karlstad universitet säger däremot att det inte ens är önskvärt att rektor besöker klassrummen. Enligt Scherp är rektors pedagogiska ledarskap att se mönster i lärares svårigheter och leda ett systematiskt lärande ur detta och relatera till en pedagogisk helhetsidé som man arbetar fram på skolan. Ulf Leo, Lunds universitet uttrycker angående klassrumsbesök: Det verkar som att de rättsliga normerna, det vill säga målstyrningen och att rektorer ska vara förtrogna med den vardagliga verksamheten, bildat en ny professionell norm: rektorer bör göra klassrumsbesök. Normen finns, men handlingen är mer en fråga om hur rektorerna ska göra klassrumsbesöken. Resultaten visar att rektorer oftast är välkomna i klassrummet om syftet med deras besök är kommunicerat och accepterat av lärarna (Leo, 2010, s ). Utifrån rapporter och forskning kring rektors ledarskap kan vi konstatera att det inte finns några entydiga svar på vad som kännetecknar en framgångsrik rektor. För att utveckla vårt eget ledarskap behöver vi underlag från styrdokument, forskning, rapporter, detta kombinerat med våra egna pedagogers och lokala skolpolitikers krav och förväntningar på en framgångsrik rektor. Metod och urval För att undersöka vilka förväntningar pedagogerna på våra skolor har på rektors ledarskap har vi låtit pedagogerna skriva ett öppet brev. Instruktionen var att skriva ner sina tankar och förväntningar på vad ett rektorsledarskap bör/ska innehålla. Breven skrevs anonymt på dator, de skulle sedan läggas i ett brevfack för att ej röja avsändaren. Uppmaningen lydde: Vilka är mina förväntningar på en skolledare? 5

6 Instruktionen till ledamöterna i Barn- och utbildningsnämnden var att skriva ner svaret på samma fråga, men för hand och i samband med ett möte (visionsdag) med oss rektorer. Anonymiteten kan ändå antas vara uppfylld, då vi inte känner igen ledamöternas handstil. Vi valde att fråga pedagogerna på våra skolor för att sedan kunna använda oss av resultatet och omsätta detta i våra egna verksamheter. Vad gäller Barn- och utbildningsnämnden representerar denna huvudmannaskapet i vår kommun och vi är intresserade av att veta ledamöternas intentioner, deras förväntningar på vårt arbete och vårt ledarskap. I skola A svarade 17 av 20 pedagoger vilket motsvarar 85 %. I skola B var svarsfrekvensen 70 %. Samtliga av Barn- och utbildningsnämndens ordinarie ledamöter d. v. s. 9 stycken svarade. Efter att ha tagit del av pedagogernas och ledamöternas utsagor och de tankar vi själva har kring ledarskapet i vår vardag, utkristalliserades de sex ledarskapsområdena som vi använt oss av i vår tabell. I tabellen har vi redovisat antal uttalade förväntningar. Dessa förväntningar kan tangera varandra och det kan därför ibland ha varit svårt att avgöra vilket ledarskapsområde som de ska sorteras in under. I tabellen(se nedan) är P är förkortning för pedagogernas förväntningar i exemplen och L är förkortning för ledamöternas. Resultat Tabell. 1. Visar antalet uttalade förväntningar från skola A, B och lokala skolpolitiker fördelat på de sex olika ledarskapsområdena. I tabellen ges exempel på uttalade förväntningar. Ledarskapsområde Skola A Skola B Politik Exempel på förväntningar er 1. Personal- socialt P: A ge vägledning, coacha, lyssna på problem, någon att gå till, vara närvarande på arbetsplatsen, rektor berättar vad hen förväntar sig av var och en P: B stötta medarbetarna t.ex. i konflikter med föräldrar, lösa konflikter mellan medarbetare, uppmuntra personalen, ge feedback, ha tydliga förväntningar L: anträffbar för politiker, föräldrar, personal och kollegor, stötta sina pedagoger, våga se konflikter och åtgärda, feedback till elever och personal 2. Pedagogiskt P: A insatt i pedagogiska nyheter, leda det pedagogiska arbetet, hälsa på i klasserna, ha viss koll på min arbetssituation 6

7 P: B vara delaktig i undervisningen, synlig i verksamheten, utveckla verksamhet och personal, hålla sig uppdaterad om aktuell skolforskning, vara visionär L: pedagogisk ledare, synlig, delaktig i verksamheten, se till att eleverna får bra utbildning, fokus ska ligga på eleverna, tänka framåt 3. Ekonomiskt L: hålla budgeten, ekonomin är viktig 4. Arbetsrättsligt P: A kunnig i regler och lagar, förankra beslut, ta obekväma och slutliga beslut P: B våga fatta obekväma beslut, ha koll på styrdokumenten L: utföra och följa nämndens beslut, våga ta beslut, våga vara ledare, uppfylla kommunens planer 5. Administrativt P: A organisatör med överblick, fördela arbetet P: B kräva lika arbetsbelastning L: leda och fördela arbetet, hålla personalmöten, kunnig i administration, skapa förutsättningar i både med- och motgång 6. Personligt P: A skapa god stämning, vara en förebild, stå stabilt och stadigt i alla lägen, vara modig, vara rak och ärlig, vara positiv P: B vara rättvis, behandla alla lika, skapa trygghet, lyssnande, ha självkännedom L: bra på samarbete, sprida positivitet, ansiktet utåt, öppen för förändringar, varm och snäll, ha social kompetens, humanist, hårt arbetande, engagerad Analys och slutsats När det gäller mål- och resultatstyrningen och skolledarskapsperspektivet kan vi, precis som vi uttryckte i introduktionen, se att förväntningarna på vad vårt ledarskap ska innehålla blir väldigt brett och djupt. Det finns helt klart ett förväntanstryck på rektor. Vi kan konstatera att vi utifrån vår tabell befinner oss i de fyra perspektiv som anges i Bolman och Deal (2010) d. v. s. Strukturella perspektivet pedagogisk ledare, eleverna får bra utbildning, utveckla verksamheten 7

8 Human resource perspektivet rektor någon att gå till, bra på samarbete, stötta medarbetarna Politiska perspektivet utföra och följa nämndens beslut, stå stabilt och stadigt i alla lägen Symboliska perspektivet vara förebild, tänka framåt, visionär Det som direkt kan konstateras är att förväntningarna från de egna pedagogerna på skolledaren till stor del kan sorteras in under personal -socialt samt personligt ledarskap, d.v.s. områdena 1 och 6 i tabellen. De är av allmän arbetsgivarkaraktär, dvs. att vara en god lyssnare, vara rättvis, lösa konflikter mellan medarbetarna, skapa trygghet och stå upp på medarbetarens sida vid yttre konflikter. Till detta krävs en ledare men inte nödvändigtvis en skolledare. Även politikernas förväntningar har en tyngdpunkt i nämnda ledarskapsområden t.ex. vara en förebild, ha social kompetens.vi har i tidigare sammanhang förstått hur betydelsefulla personliga egenskaper är i ledarskapet. Förväntningarna på dessa egenskaper finns under ledarskapsområde 6. Det är av stor vikt att reflektera över sin person i ledarskapet i med och motgång för att se vilka egenskaper som ska förvaltas och vilka som bör utvecklas. Handledning för rektor kan vara ett verksamt redskap. Inom det pedagogiska ledarskapsområdet finns många förväntningar från både pedagoger och politiker. Att vara delaktig i verksamheten återkommer från alla grupperna, likaså att utveckla verksamheten och tänka framåt. Något som förvånar oss är den totala avsaknaden av uttalade förväntningar på rektors elevperspektiv från pedagogerna, däremot framhåller en del politiker att rektors fokus ska ligga på eleverna. Rektor för skola A har sett ett utvecklingsområde för sitt ledarskap genom att göra planerade verksamhetsbesök med efterföljande samtal. Pedagogerna i skola A har dock enligt förväntningarna inte uttryckt behov av dessa fördjupade besök utan efterfrågar att rektor ska hälsa på och till viss del vara insatt i pedagogernas arbetssituation. Kan det vara det osynliga kontraktet som visar sig här? Rektor för skola B upplever att de förväntningar som framförs gällande det pedagogiska ledarskapet nästan samtliga är av den art som rektorn själv anser sig lägga ner mycket tid på. Att vara synlig och tillgänglig enligt idén om management by walkingaround är något som rektor B tror mycket på och försöker tillämpa i sin vardag. Gemensamt för båda skolorna vad gäller ledarskapsområde 2 är att pedagogerna förväntar sig att rektor ska vara insatt i forskning och aktuella pedagogiska frågor samt utveckla verksamheten utifrån detta. På område 3, det ekonomiska är skillnaden markant, då ingen av pedagogerna uttryckte att det ekonomiska ledarskapet var viktigt. Inom ledarskapsområdena, ekonomiskt och administrativt(område 5), har politikerna av naturliga skäl betydligt större förväntningar än pedagogerna. Att budgeten hålls och att administrationen sköts på ett tillfredsställande sätt 8

9 är områden som är av betydelse för en kommunal förvaltning men är inte av vikt för pedagogerna. Vad gäller det arbetsrättsliga ledarskapet, område 4 i tabellen finns förväntningar från både pedagoger och ledamöter om att vara kunnig i regler och lagar, våga fatta beslut, förankra samt stå för dessa. Förväntningarna i område 4 tangerar område 6, det personliga ledarskapet då det kräver mod och självförtroende att stå för och utföra fattade beslut. När vi utvärderar vår undersökning kan vi konstatera att eftersom undersökningen gjordes hos våra egna pedagoger blev förväntningarna mer specifika, ibland personliga eftersom pedagogerna känner våra styrkor och svagheter. T.ex. uttrycker pedagogerna i skola A omtanke om sin rektor utifrån kännedom om dennes arbetssituation. I skola B uttrycks förväntningar på att rektor ska stå på medarbetarnas sida vid konflikter med vårdnadshavare. Här kan rektor härleda till aktuella konflikter där rektor på grund av konflikternas art inte ansett sig odelat kunna ta pedagogernas parti. Hade undersökningen gjorts på en annan skola än rektors egna hade förväntningarna kanske blivit mer objektiva. Vi kan konstatera att ledamöternas förväntningar var mer allmänt hållna. Eftersom undersökningen gjordes i slutet av en termin kan man förmoda att förväntningarna är påverkade av händelser i verksamheten och pedagogers samt rektors arbetsbörda. Slutdiskussion I vår undersökning kan vi konstatera att pedagogernas och ledamöternas förväntningar på vad rektor bör göra inte fokuserar på vad författningarna kräver.när vi analyserar vår undersökning visar det sig att både pedagoger och ledamöter förväntar sig att rektor bör ägna stor del av sitt ledarskap åt det personal- sociala samt det personliga ledarskapet. Dessa områden i ledarskapet omnämns inte i Skolinspektionens rapporter som istället fokuserar på uppdraget, verksamhetsutvecklingen samt det systematiska kvalitetsarbetet d. v. s. det pedagogiska ledarskapet. Vissa delar av det pedagogiska ledarskapet belyses av pedagoger och ledamöter exempelvis hålla sig uppdaterad om aktuell skolforskning, hälsa på i klasserna och se till att eleverna får bra utbildning. Skolinspektionens rapport 2012:1 ger stöd i vår analys: Lärarnas uppfattningar bygger mer på egna föreställningar om vad en rektor bör göra än på de krav som formulerats i författningarna. Oklarheten visar sig på olika sätt, men får utifrån granskningens perspektiv framförallt konsekvenser för rektorns legitimitet att vara pedagogisk ledare. Rektorsfunktionen behöver därför definieras och rektors ansvar förtydligas. Dessutom skulle en ökad förståelse för vilka uppdrag och vilket ansvar som ingår i rektorsrollen kunna ge rektorn ökad legitimitet i sitt pedagogiska ledarskap (Skolinspektionens rapport 2012:1, s.29). Det finns många handlingsanvisningar för vad rektorer ska och bör göra. Däremot finns det inga entydiga svar på vad som gör en rektor framgångsrik. Detta kan bli ett dilemma när man som rektor vill utveckla sitt ledarskap. 9

10 De förväntningar som pedagogerna på våra skolor och även ledamöterna hade på rektor handlade till stor del om egenskaper hos rektor istället för om förväntningar relaterade till skolledaruppdraget. I en avhandling vid Lunds universitet Rektorer bör och rektorer gör (Leo Ulf, 2010) presenteras en lista med nio punkter med normer för en idealisk demokratisk rektor. Denna lista med önskvärda normer hos rektorer visar stora likheter med det som framkommer i vår undersökning. Följande handlingsanvisningar kan ses som en beskrivning av en idealisk demokratisk rektor: Rektorer bör vara tydliga genom att stå för sina åsikter, ha egna mål och visioner Rektorer bör vara tålmodiga och uthålliga (få långsiktighet genom att förankra och låta saker ta tid) Rektorer bör ha god självkännedom, (reflektera, veta sina starka och svaga sidor) Rektorer bör lyssna på alla (vara lyhörd, söka upp, bjuda in) Rektorer bör våga ta beslut Rektorer bör ge möjligheter, vara tillåtande och stödjande Rektorer bör vara ödmjuka och prestigelösa Rektorer bör kunna uppdraget/ramarna/styrdokumenten Rektorer bör vara närvarande och synliga(leo, 2010, s.103). När vi ser resultatet av vår undersökning och ställer det i relation till vårt syfte det vill säga att utveckla vårt ledarskap konstaterar vi att om vi anammar ovanstående handlingsanvisningar samt de kriterier för ett väl fungerande pedagogiskt ledarskap som Skolinspektionen tagit fram i sin kvalitetsgranskningsrapport (2012:1): har ett professionellt fokus, det vill säga är förmedlare av målen för skolan. kommunicerar med lärarna om skolans uppdrag och utveckling. eftersträvar delaktighet, inflytande och ett gemensamt professionellt ansvar för ökad måluppfyllelse. leder och visar färdriktning i utvecklingsarbetet. tydliggör roller och stärker strukturer för att säkra att tänkta processer sker. har eller har påbörjat uppbyggnad av system för att följa upp och analysera resultat. driver ett utvecklingsarbete utifrån skolans givna ramar, sammanhang och behov(skolinspektionens rapport 2012:1, s ). kan vi uppfylla författningarnas krav, skolinspektionens kriterier samt våra pedagogers och vår huvudmans förväntningar. Utöver detta återstår förväntningarna från övriga aktörer kring rektor exempelvis vårdnadshavare, elever, media och allmänhet. I vår undersökning bad vi om att få förväntningar på en skolledare. Ordet förväntningar kan leda till en idealbild. Vi kan konstatera att vi i vårt arbete fått fram, både via litteraturstudier och våra pedagogers och ledamöters förväntningar, bilden av den framgångsrika rektorn När bilden av den ideala rektorn växer fram går våra tankar osökt in på den vardag vi befinner oss i. En vardag som präglas av en verklighet som kännetecknas av ständiga krav på snabba beslut och insatser. Dessa snabba beslut och insatser kan vara av olika karaktär såsom allt från att åtgärda en spricka i toalettlocket till att alla elever ska nå kunskapskraven. 10

11 I spännvidden av detta innehåller en arbetsvecka otaliga samtal, möten, beslut, reflektioner, dokumentation, organisation, ångest och glädje. I vårt syfte ingick att diskutera hur vårt ledarskap kan utvecklas för att bättre svara upp mot de krav och förväntningar som vi i vårt arbete kunnat identifiera. Här inser vi att vi inte kan uppfylla alla uttalade och skrivna förväntningar utan vi får fokusera på några. Utifrån vår undersökning väljer vi att utveckla vårt arbete inom ledarskapsområdena: personal sociala, pedagogiska och personliga. Vi instämmer dessutom i Skolinspektionens identifikation av de tre mest angelägna utvecklingsområdena för skolledare. Av dessa tre områden väljer vi att prioritera en förstärkning av det pedagogiska ledarskapet kopplat till det undervisningsnära samt utveckla det systematiska kvalitetsarbetet. Vår handlingsplan kan innehålla följande punkter: coacha och ge feedback avsätta mer tid till att prioritera, diskutera och förankra för verksamheten aktuella pedagogiska utmaningar göra klassrumsbesök innehållande ett uttalat syfte av rektor och/eller pedagog kräva av vår chef att få regelbunden handledning för att klara kraven kring det personliga ledarskapet exempelvis att vara modig i alla lägen utveckla det systematiska kvalitetsarbetet genom att upprätta ett årshjul innehållande systematisk dokumentation Även om vi väljer att fokusera på att utveckla några av ledarskapsområdena i vår undersökning kan vi känna att detta önskeläge som beskrivs, och som vi i idealbilden av vårt arbete som rektor förväntas omsätta i handling, kan bli på ett annat sätt men ändå vara tillfredsställande. När vi står inför att utföra en handling har vi att fundera över den specifika situationens möjligheter. Hur möjligheterna ska tillvaratas? Hur det uppfattas av dem som berörs? Handling kring möjligheter trots eftertanke och reflektion kan ändå ibland leda till oväntade reaktioner hos personalen. I dessa situationer måste vi som rektorer vara beredda att föra processen vidare. Vi har under arbetets gång funderat kring om de ideala förväntningarna samt det stora ansvaret som vilar på rektors ledarskap blir Mission impossible. Det blir tydligt för oss att vi behöver ha en annan beredskap för verkligheten än en idealbild av rektors ledarskap. Det blir därför en viktig fråga för oss att problematisera rektors ledarskap exempelvis i nätverk, där teori och praktik kan knytas samman. 11

12 Referenser Bolman, L.G. & Deal, T.E. (2005). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund: Studentlitteratur. Leo, U. (2010). Rektorer bör rektorer gör: En rättssociologisk studie om att identifiera, analysera och förstå professionella normer. Doktorsavhandling, Lunds universitet. Skolinspektionen, (2010: 15). Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse. Stockholm. Skolinspektionen, (2012: 1). Rektorsledarskap med ansvar för den pedagogiska verksamheten. Stockholm. Skollagen, SFS, (2010:800). Skolverket. (2010). Inget slår en skicklig lärare: En dokumentation av sex konferenser 2010 tio föreläsares perspektiv. Stockholm. Skolverket. (2011). Läroplan för grundskolan, förskoleklassen och fritidshemmet Stockholm: Skolverket. Internet Heldmark, T. ( ). Tema rektor. Hämtad 18 februari, 2013, från Skolinspektionens granskning kring fyra huvudområden. Hämtad 17 december, 2012, från 12