BillerudKorsnäs AB. Linus Eriksson Anton Friman Anders Söderblom Daniel Söderholm

Transkript

1 BillerudKorsnäs AB En rapport om inköps- och leverantörsrelationer Industriell marknadsföring och 722A29 Linköpings Universitet Civilekonomprogrammet Linus Eriksson Anton Friman Anders Söderblom Daniel Söderholm

2 Innehåll 1. Inledning Om branschen Om BillerudKorsnäs Syfte och frågeställningar Avgränsning Metod Kritik Teoretisk referensram Leverantörsrelationer Relationsutveckling Kraljic matris Empiri Intervju Analysmodell Analys Samarbeten med leverantörer Informationsdelning med leverantörer Leverantörskategorisering och strategiskt arbete Slutsats Källförteckning Litterära källor: Artiklar: Elektroniska källor: Muntliga källor:

3 1. Inledning Pappersindustrin i Sverige är en kapitalintensiv bransch som kännetecknas av höga volymer, där skalfördelar är en helt avgörande faktor för att kunna generera lönsamhet. (Ottoson, 2012) Stillestånd i produktionen medför stora kostnader, framförallt i form av uteblivna intäkter då produktionen går dygnet runt och det normalt sett inte finns någon reservkapacitet inom anläggningarna (Intervju). BillerudKorsnäs AB är ett lönsamt företag inom förpackningsmaterial (Billerud.com) där efterfrågan är hög och leveranssäkerhet är en viktig konkurrensfaktor som bidrar till att bibehålla förtroende hos kunderna vilket i sin tur stärker varumärket. Eftersom leveranssäkerhet direkt beror på en stabilitet i produktionen blir en väsentlig faktor inom företaget att kunna säkra leveranser av produktionsingående material. Eftersom det vid olika tillfällen kan uppstå brister på marknaden för direktmaterial till produktionen blir leverantörsrelationer och inköpsstrategier viktiga faktorer i arbetet med att upprätthålla produktionen och därmed skapa en leveranssäkerhet mot slutkunden. Tillgången på bland annat kemikalier, som är en huvudsaklig insatsvara i pappersproduktion, kan variera beroende på hur bra årets skördar är. Ett exempel är stärkelse där utbudet kan skifta mellan olika år samtidigt som pappersindustrin även konkurrerar med t.ex. matbranschen om denna insatsvara, som dessutom betalar bättre för produkten. Detta skapar en speciell konkurrenssituation där relationer med leverantörer blir centrala för att minimera försörjningsrisken (Intervju). Inköpsarbete har dessutom en direkt påverkan på kostnadseffektiviteten i ett företag. Genom upphandlingar, strategiskt arbete med leverantörsbaser och prognoser över marknads- och prisutveckling bidrar inköpsavdelningen övergripande och på detaljnivå till att minimera kostnader för ingående material (Intervju). Samtidigt bedrivs även arbete med att kvalitetssäkra de produkter som köps in. Det finns naturligtvis inga produkter som säljer sig själv, produktionsstabilitet och leveranssäkerhet blir viktiga p.g.a. att marknads- och försäljningsarbete hos företaget bedrivs framgångsrikt. Men det är ovanstående faktorer som har gjort att vi valt att belysa inköpsdelen i BillerudKorsnäs värdekedja. 1.1 Om branschen Svensk skogsindustri är en viktig del av svensk ekonomi och sysselsätter % av Sveriges industri totalt. Totalt sett är Sverige världens näst största exportör av papper och pappersmassa, 90 % av pappersproduktionen i Sverige exporteras och av denna export går ca 30 % till länder utanför EU vilket visar hur pass starkt exportinriktad branschen är (Skogsindustrierna.org). Pappersindustrin genomgår en strukturomvandlingsprocess där nya digitala lösningar gör att efterfrågan på tidningspapper sjunker samtidigt som 2

4 efterfrågan på förpackningsmaterial är fortsatt stark. Detta resulterar i att företag som helt eller delvis är inriktade på produktion av tidningspapper upplever svårigheter medan företag som gör förpackningsmaterial står sig starkare (Dagens Nyheter). Pappersindustrin i sig är kapitalintensiv och präglas av höga investeringskostnader vilket gör omstruktureringar problematiskt (Ottosson, 2012) och en omställning från tidningspapper till förpackningsmaterial är något som inte skulle vara lönsamt i Sverige (Dagens nyheter). Globalisering som leder till ökad konkurrens och lägre marginaler (Abrahamsson, Brege, 2004) har heller inte undgått pappersindustrin. Även om det inte finns någon risk för ökad inhemsk konkurrens på grund av tröskelinvesteringarna som krävs så har svensk skogsindustri halkat efter något på senare tid då den internationella konkurrensen har ökat (Skogsindustrierna.org). Denna situation bidrar ytterligare till vikten av kostnadseffektivitet och leveranssäkerhet vilket gör det möjligt för svensk pappersindustri att positionera och hävda sig på den internationella marknaden. 1.2 Om BillerudKorsnäs Historien sträcker sig tillbaka till 1850-talet då intresset för att använda Gävle hamn skapades och den första sågindustrin växte fram, denna i Falun som sedan via räls fraktade virke ut till Gävle hamn. År 1899 togs ett beslut att flytta organisationen med sågverk närmare Gävle och nuvarande form av bruket Korsnäs tog sin form i Bomhus utanför Gävle. Företaget har sedan dess utvecklats från att tillverka varor med låg förädlingsgrad till hög förädlingsgrad, likaså produkter som är nischade och mindre konjunkturkänsliga. Företagets produktion idag består ca 85 % av högförädlingsprodukter (Billerud.com). Korsnäs AB förvärvades under 2012 av Billerud AB och blev därmed BillerudKorsnäs AB. Företaget har dock kvar samma huvudägare, Investment Kinnevik AB. BillerudKorsnäs verkar på den globala förpackningsmarknaden och förser över 1500 kunder i 100 länder med varor. Sammanslagningen innebar en starkare ställning på den globala marknaden med ökade möjligheter att effektivisera kostnader och utveckla sina produkter. Detta för att kunna stärka sin position på en marknad som blivit allt hårdare genom åren (Billerud.com). Utöver det så innebär en sammanslagning som denna, av två jämnstora bolag, möjligheter till stora synergieffekter där årliga besparingar på över 300 Mkr nämns. (Årsredovisning, BillerudKorsnäs, 2012) BillerudKorsnäs har sammanlagt 9 produktionsanläggningar. Sex i Sverige, två i Finland och en i England (Billerud.com). Efter sammanslagningen med Korsnäs pågår centraliseringsarbete av stabsfunktioner och organisationen är inne i en förändringsprocess för att effektivisera företaget och uppnå besparingarna i samordningsprocessen (Intervju). 3

5 2. Syfte och frågeställningar Syftet med detta arbete är att genom en analys av teori och empiri undersöka hur en inköpsavdelning inom BillerudKorsnäs arbetar med olika inköps- och leverantörsstrategier och på vilket sätt detta kan resultera i konkurrensfördelar så som kostnadseffektivitet och leveranssäkerhet. För att uppnå detta syfte kommer vi genomgående arbeta med underliggande frågeställningar kopplat till leverantörsrelationer och andra inköpsstrategier. Vi arbetar efter dessa frågeställningar: Vilka strategier arbetar BillerudKorsnäs med gällande inköp och leverantörer? Vilka typer av effekter kan dessa strategier resultera i? På vilket sätt stärker dessa effekter konkurrenskraften för BillerudKorsnäs? 2.1 Avgränsning Vi har valt att avgränsa oss till BillerudKorsnäs produktionsanläggning i Gävle. Anläggningen i Gävle var tidigare Korsnäs huvudanläggning där det mesta av resurserna för inköp var placerade. Det blir problematiskt att få en god överblick för hela koncernen och eftersom organisationen just nu är inne i en omvandlingsprocess för att uppnå synergibesparingar så blir det mer lättöverskådligt att begränsa sig till en enskild produktionsanläggning. Vi kommer därmed bortse från eventuella inköpsprocesser som är centraliserade för hela koncernen och då endast fokusera på inköpsprocesser och leverantörsrelationer inom anläggningen i Gävle. Hädanefter kommer vi syfta till BillerudKorsnäs specifika anläggning i Gävle när vi skriver BillerudKorsnäs i rapporten. 3. Metod I detta avsnitt kommer en redogörelse av vårt valda arbetssätt för att ta oss fram till resultat i detta arbete. Vi har som avsikt att förklara vårt arbetssätt på ett klart och tydligt sätt, samt även ge kritik till det valda sättet. Vi har som grupp genom våra egna intressen och erfarenheter individuellt kommit fram till frågeställningar som vi haft som utgångspunkt i vidare arbete med insamlandet av primärdata. Vi har genom intervjuer insamlat stor del av vår empiri som vi sedan ska jämföra med teori. Vi har då använt oss av empiri sedan teori för att tolka den insamlade empirin, detta enligt Bryman (2011) ger oss en induktiv ansats. Vidare så har vi också använt oss av kvalitativ metod och försökt tolka våra intervjupersoners åsikter istället för en kvantitativ datainsamling. 4

6 Intervjuerna har vi gjort genom telefonsamtal på grund av vår kontaktade persons tidsbrist. Vi har via telefon fått svar på våra frågor och genom återkommande mailkontakt och telefonsamtal fått svar på följdfrågor som dykt upp under tiden vi arbetat. Vi har försökt arbeta med följdfrågor för att det ger oss en djupare bild och förståelse i processen vilket också stärks av Bryman, Vi har även använt oss av sekundärdata i form av hemsidor, ekonomiska rapporter och nyheter. Erfarenheter och kunskap från tidigare kurser blandat med teorier som vi har fått oss givna i form av kurslitteratur i denna kurs kommer ligga till grund för vår teori. 3.1 Kritik Vi är medvetna om att våra intervjuer är vinklade i den formen att det är företaget vi intervjuat och det gör att svaren inte går att generalisera på annat än på sin höjd den valda fallföretaget. Dock ser vi att det ändå är tillräckligt för att besvara vår frågeställning och uppfylla syftet med rapporten. Sekundärdata har varit svår att samla på grund av att företaget endast delat med sig av denna i begränsad mängd till allmänheten. Företaget själva är sparsamma med information via hemsida och andra informationskällor. De andra kanaler vi fått information ifrån får vi se som goda och seriösa. Vi har endast tagit information ifrån rapporter med hög seriositet från sedan tidigare kända källor. Företaget är trots allt börsnoterade och mycket information får enligt lag inte hållas hemlig och måste redovisas enligt styrda normer. Detta har varit till vår fördel. Vi utgår från den teori som finns given inom ramen för kursen. Vi är medvetna om att detta kan ge en specifik vinkel av arbetets teoretiska referensram. Dock anser vi att vår objektivitet och tidigare kunskaper ändå ger oss en klar bild av vad som är relevant eller inte i form av teoretisk referensram. 4. Teoretisk referensram Vår teoretiska referensram innehåller teorier som vi anser vara relevanta för att kunna besvara de frågeställningar som vi har upprättat. Vi har valt att främst behandla teorier gällande relationsutveckling och uppbyggandet av leverantörsrelationer. 5

7 4.1 Leverantörsrelationer I den globala värld som vi befinner oss i idag vilken är volymbaserad och teknikintensiv så ökar vikten av goda relationer med leverantörer. Det köps in fler komponenter och tjänster nu än någonsin vilket gör att företagen blir allt mer beroende av sina leverantörers förmåga att kunna reducera kostnader, samtidigt kunna förbättra kvalitén och hela tiden utveckla sig. Att skapa goda relationer till sina leverantörer är idag ett av de viktigaste verktygen för ett företag och i många fall ett måste. (Liker, Choi, 2004) Liker och Choi (2004) har studerat olika sätt för att kunna skapa starka leverantörsrelationer. De pekar även på vikten av att förstå, lära och utveckla sina leverantörer så att de på ett bättre sätt passar in i företagets värdekedja. De presenterar en sexstegsmodell som de anser att företagen bör gå igenom för att skapa goda relationer till sina leverantörer, en modell som de menar att de japanska biltillverkarna Toyota och Honda har arbetat efter: Figur 1: Liker & Choys modell 1. Skapa förståelse för din leverantörs verksamhet. Trots att det kan vara väldigt kostsamt och tidskrävande så är det viktigt att lära känna sina leverantörer och förstå hur de arbetar genom hela företaget. 6

8 2. Skapa möjligheter från konkurrensen bland leverantörer. Genom att låta leverantörerna konkurrera mot varandra så uppmuntras de till att förbättra sin verksamhet och bli effektivare. 3. Övervaka leverantören. Även om man har en god relation så är det viktigt att ha insyn i sin leverantörs verksamhet. Det ger än bättre bild av leverantörens arbetssätt och målsättning samt gör det lättare att mäta leverantörens prestationer. 4. Utveckla leverantörens tekniska förmåga. Toyota och Honda ser vikten av att ha leverantörer som är innovativa hellre än att ha så låga kostnader som möjligt. Genom utbytesprogram och utbildning kan leverantörens kompetens säkerställas. 5. Dela information intensivt men selektivt. Det ligger en stor vikt i att dela relevant information med sina leverantörer men det kan ha en negativ effekt att dela såväl för mycket som för lite information. Ett sätt att sprida denna information är genom leverantörsmöten. 6. Genomför gemensamma förbättringsaktiviteter. I en relation kommer båda parter dra fördelar av att leverantören utvecklas. Det blir därför viktigt att hjälpa sin leverantör att ständigt förbättras. Honda gjorde detta genom sitt Kaizenarbete och Toyota hjälpte sina leverantörer att införa Toyota Production System (TPS). 4.2 Relationsutveckling Dwyer et al (1987) vill lyfta fram ett ramverk för utvecklingen av relationer mellan köpare och säljare. De menar på att relationer bör ses som en pågående process istället för enbart en diskret händelse. Relationen grundar sig i upptäckten av utbytesmöjligheter och den blir djupare i takt med att fördelarna av den ökar. Detta kräver ett ömsesidigt förtroende mellan parterna och då relationer blir djupare så ökar även investeringarna i relationen vilket även medför en ökad risk. Dwyer et al (1987) menar på att starka relationer kan leda till konkurrensfördelar i form av produktdifferentiering och barriärer mot byten av leverantör men att säljare ofta missar att se relationen som nödvändig för att uppnå detta. De jämför även dessa affärsrelationer med ett vanligt äktenskap och menar på att det går att uppnå samma positiva effekter i form av reducerad osäkerhet, effektivitet och sociala fördelar. För att kunna nå en djup relation och komma långt i den ovan nämnda processen krävs det dock ett stort förtroende 7

9 mellan parterna. Detta leder till ökade möjligheter att lösa de konflikter som uppstår vilket kommer vara nödvändigt för att relationen ska fortsätta att utvecklas. 4.3 Kraljic matris Peter Kraljic (1983) utvecklade Kraljicmatrisen som är ett verktyg som kan användas för att analysera och kategorisera leverantörsrelationer men även som ett stöd för att ta fram olika typer av inköpsstrategier. På y-axeln mäts den strategiska vikten av ett inköp och på x-axeln mäts leverantörsrisken utifrån leverantörsmarknadens komplexitet. Modellens fokus ligger således på att minimera leverantörsrisken samtidigt som man har en hög vinstpåverkan. Utifrån dessa egenskaper så delas leverantörerna in i fyra olika kategorier som i matrisen utgörs av de fyra fälten. Figur 2: Kraljics matris Icke kritiska Leverantörer vars insatsvaror kännetecknas av låg risk och låg vinstpåverkan. Flaskhalsar Leverantörer vars insatsvaror kännetecknas av hög risk men låg vinstpåverkan. Insatsvarorna är i denna mening svåra att byta ut samtidigt som de inte påverkar vinsten i någon större skala. 8

10 Hävstänger Leverantörer som har en stor betydelse för företaget och som till exempel utgör en stor del av inköpskostnaderna men som ändå är relativt lätt att byta ut mot andra leverantörer. Strategiska Leverantörer vars insatsvaror har både en stor vinstpåverkan och utgör en stor leverantörsrisk. Dessa leverantörer är därmed svåra att byta ut samtidigt som de har stor påverkan på företagets resultat. Kraljic ger därefter förslag på inköpstrategier kopplat till de olika kategorierna. Beroende vilken kategori en leverantör tillhör så menar Kraljic på att relationen bör hanteras olika. För en insatsvara som kategoriseras som strategisk så rekommenderas nära och långsiktiga relationer. För insatsvaror inom kategorin icke kritiska så ses detta inte som relevant då både vinstpåverkan och risk är låg. Då en vara kategoriseras som flaskhals bör vikten ligga vid att reducera risken. Vid denna kategori sitter ofta leverantören på en form av maktposition. När insatsvaran kategoriseras som hävstång är det istället företaget som köper in som sitter i maktposition. Detta bör, enligt Kraljic, företaget utnyttja i sitt val av inköpsstrategi. 5. Empiri 5.1 Intervju BillerudKorsnäs produktionsanläggningar har alla en egen budget och det gör att de har egen bestämmanderätt över sina inköp av produkter, material och maskiner. De har även full bestämmanderätt till vilka leverantörer de ska använda sig av vid inköp gällande kapitalinvesteringar och produktionsingående material förutsatt att dessa leverantörer uppfyller de övergripande krav som koncernen ställer på alla leverantörer. Däremot är inköpsavdelningen inblandad i alla sådana processer och bidrar med kommersiell input och gör själva upphandlingarna. Den största delen av inköpsavdelningen sitter i Gävle. De brukar ofta samordna de inköp som går så att de får stordriftsfördelar men de har även många lokala samarbeten där de använder lokala företag och samarbetspartners. Varför de har en Inköpsavdelning är för att de ska kunna: Säkra att alla inköp följer BillerudKorsnäs egna regler och interna policys Säkra leveranser från pålitliga leverantörer, med bra kvalitet till ett så lågt pris som möjligt Kontrollera och reducera inköpsrelaterade kostnader Reducera risker relaterade till leverantörer Stödja och bidra till produkt- och processinnovation 9

11 Samarbetet mellan inköpsavdelningen och andra delar i företaget beror på vilka inköpskategorier det handlar om. De inköp som handlar om material till produktionen har olika team som är uppdelade i olika kategorier beroende på de olika materialen som behöver köpas in. Teamen består av inköpare, anställda från produktionen och utvecklingsavdelningarna som tillsammans planerar strategier för inköpen. BillerudKorsnäs har en specifik beställningsprocess, P2P (Purchase to Pay). Den illustreras som nedan: Figur 3: BillerudKorsnäs inköpsprocess, källa intervju Modellens uppgift är att säkerställa att inköpsavdelningen blir kontaktade i rätt tid så att de kan samverka med beställaren om behov finns samt att se till att rätt leverantör och avtal används. De som är undantagna från den här modellen är Supply chain och Skog som sköter sina egna inköp och kan ses som egna inköpsavdelningar. Inköpsavdelningen bidrar till att skapa en konkurrensfördel genom att se till att kostnaderna för produkterna hålls så låga som möjligt, säkerställa leveranserna från leverantörerna så att de i sin tur kan leverera i tid till sina kunder och genom att se till att förbättringsförslag och innovationer från deras leverantörer tas tillvara på. 10

12 BillerudKorsnäs använder sig av Kraljics matris som sin övergripande strategi som de har modifierat en del för att passa deras verksamhet: Figur 4: Kraljics matris Figur 1: BillerudKorsnäs modifierade modell, källa intervju Det framkommer i intervjun att inköpsavdelningen även arbetar med att flytta köp från strategiska produkter till hävstångsprodukter. Genom att hela tiden försöka kvalificera ytterligare leverantörer för strategiska produkter kan de minska försörjningsrisken och på så sätt få en bredare leverantörsbas för produkten och flytta över köpen till hävstångsprodukter. För de äkta strategiska produkterna försöker avdelningen bygga relationer med leverantörerna genom god kommunikation och genom att göra gemensamma projekt som gynnar båda parterna. Vår intervjuperson säger att han själv har sett flera exempel på tillfällen då de har tjänat på att ha bra leverantörsrelationer särskilt då det är brist på några produkter på marknaderna de handlar på. Ett bra exempel är då det var stor brist på Titanoxid. Under denna period blev de prioriterade av sin leverantör som de varit kund hos i 38 år medan de andra på marknaden fick klara sig utan Titanoxid. Ytterligare en situation uppstod 2010 då bristen på stärkelse var stor. Då prioriterades BillerudKorsnäs, då endast Korsnäs, tack vare sina goda relationer trots att pappersindustrin betalar sämre än leverantörens andra kunder, t.ex. matindustrin. Det sista exemplet vi fick i vår intervju var att en av deras leverantörer inte kunde få fram tillräckligt av deras vanliga produkter så då bistod de istället genom att komma på täta besök i fabriken för att hjälpa till med att hålla förbrukningen låg samt arbetade med att ta fram ett substitut och se till att kvalitetssäkra den i nära samarbete med BillerudKorsnäs. 11

13 BillerudKorsnäs leverantörer försöker ofta bygga relationer enligt vår intervjuperson. Han menar att det kan vara både bra och dåligt. Det är bra som i exemplen ovan men det kan även vara dåligt då det kan leda till överpriser då man inte ser objektivt på konkurrenterna och dess produkter som endast är hävstångsprodukter eller icke-kritiska produkter. Sättet relationsbyggandet fungerar på kan vara allt från informella mutor så som bjudningar på event, hockeybiljetter osv till strukturbyggande som knyter BillerudKorsnäs närmare leverantören så som integrerade system (användning av lev. artikelnummer, databaser m.m.). De vanligaste relationsbyggande åtgärderna från leverantörernas sida är dock god kommunikation som att de ofta besöker eller ringer BillerudKorsnäs för att visa att de bryr sig om dem. Vad gäller förståelsen av deras leverantörer har BillerudKorsnäs jobbat för att få en övergripande förståelse. Det främsta syftet med det är för att kunna genomföra bra förhandlingar vid affärer men även för att förstå försörjningsriskerna. BillerudKorsnäs besöker ofta sina leverantörer för att bättre kunna förstå deras verksamhet så att de ska kunna arbeta tillsammans på ett bättre sätt. Förr i tiden så gjorde BillerudKorsnäs (då Korsnäs) i vissa fall så att de analyserade deras leverantörer genomgående för att se om de själva skulle kunna tillverka produkten billigare än leverantören, ett så kallat make or buybeslut. Denna process var både tidsödande och resurskrävande, men om analysen visade att det gick att tillverka produkten billigare på egen hand så gav detta även en stor fördel vid förhandlingen om de i slutändan valde att köpa från leverantören. Det poängteras även i intervjun att förståelse för leverantörerna är en resursfråga som mycket annat. Anläggningen i Gävle använder sig av hundratals leverantörer varje år, och det finns 5 inköpare som arbetar på avdelningen. Även om det finns ett värde i närmare samarbete och förståelse för flera av deras leverantörer, så gäller det att välja vilka relationer de ska arbeta med. Informationsdelning mellan BillerudKorsnäs och deras leverantörer förekommer. När någon har fått för mycket information och har en insyn i organisationen så använder de det till sin fördel och använder informationen till att pressa upp priser och skapa utträdesbarriärer enligt vår intervjupersons egna erfarenheter. Detta används både av BillerudKorsnäs mot sina leverantörer men även från leverantörerna mot BillerudKorsnäs. Ett exempel på hur en leverantör försökt skapa utträdesbarriärer var att leverantören ville implementera ett scannersystem inom en förrådsavdelning på produktionsanläggningen i Gävle. Detta scanningsystem skulle registrera alla utleveranser och på så sätt förenkla planering av inleveranser samt bidra med mycket statistik gällande användningen av olika komponenter. Leverantören erbjöd sig dessutom att täcka kostnaderna för installationen av systemet. Detta erbjudande accepterades dock inte, med motiveringen att just utträdesbarriärerna skapade en bekvämlighet som gjorde det problematiskt att byta leverantör. Lagom information är bäst enligt vår intervjuperson till exempel när en kemikalieleverantör har mätare i tankarna på BillerudKorsnäs anläggningar och mäter när 12

14 nivåerna börjar bli låga på kemikalierna och kan fylla på dem utan att flera mellanled måste blandas in. Båda parterna vinner på det då BillerudKorsnäs inte behöver tänka på att beställa nya kemikalier och leverantören kan passa in påfyllningarna i sin logistik och göra det när det passar dem bäst. 6. Analysmodell Vi ska fastställa i vilken mån strategier inom inköpsavdelningen i slutändan kan resultera i konkurrensfördelar. Vi kommer främst utgå ifrån teorier inom området som behandlar relationsbyggande och inköpsstrategier för att sedan genom empiri se hur inköpsavdelningen vi undersöker arbetar inom dessa områden. Därefter kommer vi fokusera på vilka effekter dessa strategier resulterar i, framförallt på vilket sätt det bidrar till upprätthållandet av produktionen genom att säkra leveranser av inputs. Denna faktor är väsentlig för att i slutändan skapa leveranssäkerhet mot slutkund vilket är en viktig konkurrensfaktor. Vi kommer även undersöka övriga effekter som normalt eftersträvas inom inköpsarbete så som kostnadseffektivitet och kvalitetssäkring av inköpt material. Figur 5: Vår egen analysmodell 13

15 7. Analys Vi behöver inte undersöka BillerudKorsnäs i någon högre grad förrän vi inser att de arbetar mycket med leverantörsrelationer och att det är en viktig process hos deras inköpsavdelning. Vår intervjuperson resonerar likt Liker och Choi (2004) att det idag är i stort sätt ett måste att inneha goda leverantörsrelationer och att även bearbeta dessa processer ständigt. Fortsättningsvis inom teorin av Liker och Choi (2004) kan vi även jämfört med BillerudKorsnäs se intresset i att lära sig av sina leverantörer och även låta leverantörerna lära av dem. Vi ser det framförallt i de flera samarbeten de har med lokala leverantörer vilket inte alltid ger det bästa priset men den bästa relationen. Detta kan enligt oss i ett senare skede leda till ett bättre pris men framförallt till en leveranssäkerhet. Detta stärks av vår intervjupersons exempel när BillerudKorsnäs flertalet gånger fått leveranser av bristvara då deras konkurrenter blivit utan. 7.1 Samarbeten med leverantörer BillerudKorsnäs försöker i linje med Liker och Chois modell skapa förståelse för sina leverantörer. De verkar dock inte enligt oss lägga energi på att gå in mer på djupet i deras verksamheter för att analysera verksamheterna i detaljnivå. Detta anser vi dock är rätt bra då vi tror att det skulle ta för mycket tid och resurser i anspråk att göra detta. Undantaget är om leverantören är specialiserad på att leverera endast till BillerudKorsnäs då skulle båda tjäna på att ha en djup relation där båda parterna får fler fördelar genom ett djupt samarbete. BillerudKorsnäs jobbar främst genom att besöka leverantörer och låta leverantörerna besöka deras anläggningar. Det anser vi är både ett billigt och effektivt sätt att skapa relationer med sina leverantörer. Andra steget i Liker och Chois teori, Skapa möjligheter från konkurrensen bland leverantörer, kan man även knyta an till Kraljicks matris inom BillerudKorsnäs i steget skapa konkurrens mellan leverantörer. I matrisen är hävstångsprodukter den kategori där BillerudKorsnäs vill skapa konkurrens mellan sina leverantörer för att kunna få pressade priser och andra fördelar vilket är möjligt när försörjningsrisken är låg för produkten. Detta kan även ske i motsatt riktning ifall försörjningsrisken är hög och produkten klassas som strategisk kan leverantörerna använda det emot BillerudKorsnäs om de är i en beroendeställning mot leverantören. Liker och Choi diskuterar även leverantörsövervakning i sin teori, vilket är något vi inte kan se att BillerudKorsnäs arbetar med i någon större utsträckning. Det de gör är att skicka ut årliga enkäter och gör spridda besök vilket även kan tänkas vara ett sätt för BillerudKorsnäs att bedriva intern förbättring snarare än att övervaka leverantörerna. Genom att skapa sig en bild av hur leverantörerna uppfattar relationen kan BillerudKorsnäs upptäcka brister både hos sig själva och hos leverantören. Vi anser dock att ytterligare arbete skulle kunna läggas ned på att kontrollera leverantörerna. Det ska 14

16 dock givetvis endast göras på de leverantörer som är stora och betyder något väsentligt för BillerudKorsnäs. Det som väger emot alltför stort arbete inom leverantörsförståelse- och övervakning är resursallokeringen. Eftersom allt arbete bedrivs med begränsade resurser gäller det att välja ut de leverantörer där det kan skapas mest värde genom att rikta ansträngningar mot deras verksamhet, vare sig det handlar om övervakning eller samarbeten. Vidare inom samma teori är att vår intervjuperson också påpekar att de vid flera tillfällen får ta del av deras leverantörers innovationer och förbättringar. Detta genom ett nära samarbete utan att BillerudKorsnäs själva går in och analyserar sina leverantörer och deras processer närmare. På detta sätt kan de också utveckla BillerudKorsnäs verksamhet tack vare leverantörernas utveckling. Detta ingår i teorin av Liker & Choi (2004), vikten av att lära sig av varandra och framförallt kan vi se det i steget Genomföra gemensamma förbättringsaktiviteter. Vi anser dock inte att vi jämfört med teorin ser några samarbeten mellan leverantörerna vilket också lätt kan anses tillhöra detta steg i teorin. Vi ser en möjlighet att utveckla leverantörernas samarbeten, framförallt då på lokal nivå. Detta bör ske genom att utveckla de närliggande industrierna och på så sätt stärka relationen med BillerudKorsnäs. Den överliggande fördelen här är helt enkelt att de kan ta tillvara på stordriftsfördelar och BillerudKorsnäs får ett billigare pris på det som de köper in av leverantörerna. Det viktiga inom detta område blir återigen att identifiera de leverantörer där det uppstår värde genom samarbete. Resurserna som läggs ned på att utveckla leverantörernas verksamhet måste motsvara den vinst som uppstår antingen genom prissänkningar eller kvalitetsökningar. Vi kan även se att leverantörskontakterna kan leda till konkurrensfördelar på flera olika sätt. På ett sätt kan de prispressa och få ner kostnaderna på sina egna produkter. Likaså att produktionen aldrig behöver stå still ser vi som en fördel när det kommer till kostnadsbesparingar. En stillastående fabrik kostar mycket i form av fasta kostnader. Är fabriken igång så hålls kostnaderna till ett minimum och därför kan de även hålla ett lägre pris. Dock så ser vi en annan stor fördel som BillerudKorsnäs största fördel när det kommer till goda leverantörskontakter. Detta med att produktionen aldrig behöver stå still. BillerudKorsnäs kan med sina goda kontakter i hög grad vara säkra på att kunna leverera även i tider med dålig tillgång till råvara. Detta leder till en säkerhet för BillerudKorsnäs kunder genom att de kan vara säkra på att de får det som de har beställt i tid. 15

17 7.2 Informationsdelning med leverantörer Som vår intervjuperson beskriver i vår intervju så delar de information med sina leverantörer på en lagom nivå, som han själv beskriver det. Detta för att företagen inte ska bli allt för bekväma i situationen som leverantör och hålla sig på tårna. Men ändå få den information de behöver för att kunna utveckla samarbetet till en bra och givande nivå. Om vi läser vidare i Liker och Choi (2004) passar detta bra in med steget dela information intensivt men selektivt då det är precis detta BillerudKorsnäs gör med sina leverantörer. Informationsdelningen sker ofta på leverantörsmöten, vilket stöds i teorin. Informationsdelning sker även vid informella kontakter för att upprätthålla den goda leverantörskontakten. Vi anser att sådana här tillfällen passar just en lagom nivå av informationsdelning bra. Även om det gynnar BillerudKorsnäs med mycket insyn kan det också skapa allt för stora beroendesituationer och till och med situationer som inte alls är gynnsamma för BillerudKorsnäs eftersom leverantören har fått alldeles för stor insyn och makt i relationen. Det måste ändå finnas med aspekter som gör att BillerudKorsnäs styr relationen och exempelvis kan prispressa. Samma aspekt blir viktig i situationer där leverantörer arbetar med förbättringsaktiviteter som gör att BillerudKorsnäs får en utträdesbarriär vid ett eventuellt leverantörsbyte. Dwyer et al (1987) diskuterar mestadels denna typ av barriär som en positiv effekt av en välbyggd relation men då vi analyserar inköpssituationen uppstår ett mer kritiskt förhållningssätt till dessa barriärer. I situationen med scanningsystemet framkom det att scanningmetoden vid utleveranser från det aktuella förrådet skulle ge fördelar både för leverantören och för BillerudKorsnäs men samtidigt skapa en utträdesbarriär vilket gjorde att erbjudandet inte accepterades. Detta tolkar vi som ett exempel på hur BillerudKorsnäs analyserar situationen med barriären. Ett företag som levererar varor in i ett förråd kan vi tänka oss falla under kategorin hävstångsprodukter i Kraljics matris, vilket gör att det blir viktigt att kunna konkurrensutsätta leverantören i syfte att förhandla fram bättre avtal och få lägre priser. Med det i åtanke blir det därför naturligt att inte låta leverantören få en position där de själva har tillgång till förrådsstatistik, priser, lagernivåer och annan statistik. Med scanningsystemet skulle dessutom leverantören i så fall kunna integrera sina egna artikelnummer och system i förrådet och på så sätt skapa en situation där leverantörsbyte blir problematiskt. Nackdelarna överväger fördelarna i det nämnda fallet och det är även så vi tolkar beslutet att inte acceptera erbjudandet. 16

18 7.3 Leverantörskategorisering och strategiskt arbete Vår intervjuperson pekar i intervjun på den roll som Kraljic matris har för BillerudKorsnäs inköpsstrategier. Peter Kraljic (1983) menar på att utifrån hur en insatsvara kan kategoriseras så bör företaget anpassa sin inköpsstrategi därefter. Det framgår av intervjun att för de varor som kategoriseras som strategiska så arbetar BillerudKorsnäs med att skapa goda leverantörsrelationer vilket stämmer bra överens med Kraljics teori. Inom samma teori så lyfter Kraljic fram vikten av att reducera leverantörsrisken, främst för varor inom flaskhalskategorin, vilket man på BillerudKorsnäs jobbar aktivt med att göra. För BillerudKorsnäs handlar arbetet dock mycket med att reducera risken hos de strategiska varorna för att de istället ska kategoriseras som hävstångsvaror. Enligt Kraljic teori så gör detta att BillerudKorsnäs ökar på sin maktposition gentemot sina leverantörer vilket vi anser vara en fördel för företaget vid kommande förhandlingar samtidigt som det kan tänkas skada relationerna med de leverantörer vars varor tidigare sågs som strategiska. Dock så är inte alltid relationen den viktigaste aspekten. Om en leverantör som tidigare hade sin produkt klassificerad som strategisk hamnar inom hävstångsprodukter genom att inköpsavdelningen kvalificerar nya leverantörer och därigenom reducerar försörjningsrisken så väger denna fördel tyngre än själva relationen. I slutändan handlar det om att reducera risk och skapa en säkerhet i produktionen vilket i sin tur skapar leveranssäkerhet mot slutkunden och detta ser vi som en av de främsta konkurrensfördelar inköpsavdelningen kan bidra till. Vår sammantagna uppfattning är att inköpsavdelningen på BillerudKorsnäs produktionsanläggning i Gävle på en övergripande nivå har en genomtänkt strategi för hur de ska hantera sina leverantörer och bedriva inköpsverksamheten för att uppnå de fördelar som är möjliga. Leverantörshanteringen utgår hela tiden från kategoriseringen gällande vilka typer av produkter som är kritiska för verksamheten och relationerna behandlas därefter vilket har gett goda relationer med många leverantörer och därigenom fördelar i form av leveranssäkerhet inom strategiska produkter. Även aspekten med kostnadseffektivitet genomsyrar hela tiden det strategiska arbetet. Inköpsarbete och kostnadseffektivitet kopplas ofta samman med låga priser men på anläggningen i Gävle ser vi att beslut fattas på en strategisk nivå utifrån produktkategorisering vilket skapar en konkurrenssituation hos leverantörer som i sin tur gör det möjligt att skapa låga priser på produkterna. 17

19 8. Slutsats Som vi konstaterar i analysen arbetar inköpsavdelningen i Gävle mycket med olika typer av leverantörsrelationer och inköpsstrategier. Det vi såg var att den övergripande strategin bottnade i att de kategoriserar de olika produkterna som köps in efter Kraljics matris och hanterar leverantören därefter. En viktig del var att inte bli för bekväm med leverantörer där andra alternativ kunde skapas och på så sätt bidra till kostnadseffektiviteten genom att konkurrensutsätta dessa typer av leverantörer. Vi såg även vid exemplet med scanningsystemet på förrådsavdelningen hur de analyserar de olika typer av barriärer som leverantörer försöker bygga upp och väger in potentiella framtida problem vid ett eventuellt leverantörsbyte, även om dessa barriärer medför en direkt nytta för båda parter. Möjligheten att konkurrensutsätta leverantören vägde med andra ord tyngre än fördelarna med en djupare relation. När det gäller arbetet med att skapa leveranssäkerhet av produktionsingående material där försörjningsrisken är hög fick vi ta del av den övergripande strategin. Detta genom hur inköpsavdelningen identifierar leverantörer vars produkter är strategiska och där försörjningsrisken är hög. Därefter arbetar inköpsavdelning för att säkerställa leveranssäkerheten och uppnå goda relationer. Det framkom att det genomförs vissa gemensamma förbättringsaktiviteter mellan anläggningen i Gävle och deras leverantörer men att resurserna för detta var begränsade och att det mestadels handlade om hur leverantörerna försöker skapa sig förståelse för BillerudKorsnäs verksamhet, för att därigenom kunna utveckla sina egna produkter. Eftersom detta handlar om en processindustri har vi förståelse för bristen på konkreta exempel gällande gemensamma förbättringsaktiviteter. I en industri med konstant produktion är det generellt svårt att frikoppla en del av verksamheten i syfte att bedriva utveckling. Det är svårt att skapa sig en uppfattning om i vilken utsträckning gemensamma förbättringsaktiviteter bidrar till att utveckla processeffektiviteten. Vår tolkning är att detta sker i ganska begränsad omfattning då inköpsavdelningen inte besitter de resurser som krävs för att involvera sig i gemensamma aktiviteter i någon högre utsträckning. Men även om det mestadels handlar om leverantörer som arbetar med att göra sina produkter mer attraktiva för BillerudKorsnäs så är det dock fortfarande något som resulterar i positiva effekter. Genom att tolka den information vi har fått ta del av drar vi därför slutsatsen att de strategier som inköpsavdelningen arbetar med gällande hur de ska hantera olika typer av leverantörer för att uppnå önskade effekter högst konkret bidrar till konkurrenskraften. Genom att konkurrensutsätta eller fatta beslut som ger möjlighet att konkurrensutsätta leverantörer av så kallade hävstångsprodukter bidrar inköpsavdelningen till kostnadseffektivitet inom företaget. På samma sätt bidrar deras goda relationer med leverantörer av strategiska produkter till en leveranssäkerhet som är av stor vikt i en processindustri med höga volymer. Vi fick ta del av exempel där anläggningen i Gävle har blivit prioriterade av sina leverantörer när brister har uppstått som en följd av goda relationer. Även om vi på detaljnivå inte har fått ta del av hur relationsarbetet med dessa 18

20 leverantörer har gått till så tolkar vi det faktum att anläggningen i Gävle blev prioriterad som ett resultat av det strategiska arbetet med viktiga leverantörer. Detta bidrar i högsta grad till en stabilitet inom produktionen vilket i sin tur skapar en leveranssäkerhet mot slutkunden. Vi anser som vi påpekar i analysen att ytterligare samarbeten med leverantörer skulle kunna ge fördelar både inom kvalitetsökningar och prissänkningar. Men som det visas i empirin är detta en resursfråga över allt annat. Inköpsavdelningen delar vår uppfattning och nämner att det är önskvärt med ökade samarbeten samtidigt som de hela tiden måste väga fördelarna mot kostnaderna och arbeta med de resurser som faktiskt finns tillgängliga vilket är förståeligt. Sett till den information vi fått ta del av kan vi hur som helst konstatera att det strategiska arbetet gällande inköp och leverantörsrelationer hela tiden bedrivs med syftet att skapa situationer som är gynnsamma för BillerudKorsnäs när det handlar om kostnadseffektivitet och leveranssäkerhet vilket vi ser som nyckelfaktorer i att bedriva ett framgångsrikt inköpsarbete. 19

21 9. Källförteckning 9.1 Litterära källor: Bryman A. & Bell E. (2011) Business research methods. 3d Edition, Oxford University Press Inc, New York 9.2 Artiklar: Abrahamsson, M och Brege, S. (2004). Dynamic Effectiveness: Improved Industrial Distribution from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies. Journal of Marketing Channels. Vol. 12, Iss 2. Liker J. K., Choi T. Y. (2004). Building Deep Supplier Relationships. Harvard Business Review, December. Dwyer, R. F., Schurr, P. H. & Oh, S. (1987). Developing Buyer-Seller Relationships. Journal of Marketing. Vol. 51 April 1987, pp Scanzoni, J. (1979). Social Exchange and Behavioral Interdependence. Social Exchange in Developing Relationships. R. L. Burgess and T. L. Huston, eds. New York: Academic Press, Inc. Kraljic, Peter. (1983). Purchasing must become supply management. Harvard Business Review, September-October. Ottosson, M och Magnusson, T. (2012), Socio-technical regimes and heterogeneous capabilities: The Swedish pulp and paper industry s response to energy policies, IEI, Linköpings Universitet 9.3 Elektroniska källor: Skogsindustrierna Branschfakta. (hämtad ) Caroline Englund Dagens Nyheter. (Hämtad ) BillerudKorsnäs Billerud i korthet. (hämtad ) BillerudKorsnäs Produkter och Marknad. (Hämtad ) BillerudKorsnäs Pressmeddelande om sammanslagning mellan Billerud och Korsnäs. (Hämtad ) 20

22 BillerudKorsnäs Årsredovisning (Hämtad ) 9.4 Muntliga källor: Telefonintervju med inköpare på BillerudKorsnäs anläggning i Gävle och Mailintervju med inköpare på BillerudKorsnäs anläggning i Gävle 21