Benchmarking vägar till företags effektivitet och förnyelse

Transkript

1 Benchmarking vägar till företags effektivitet och förnyelse Rapport 2004:5 Inom projekt Insikter för framgång som finansierats av Länsstyrelsen i Örebro län, Örebro läns landsting och Innovativa åtgärder Östra Mellansverige EG:s strukturfonder

2 Rapporter från Insikter för framgång, projekt Örebro 2002:1 Insikter för framgång. Redovisning av survey till tillverkningsföretag Örebro län år I rapporten sammanfattas 153 företags svar på frågor om ledarskap och planering, kundfokus, kvalitet och leverantörsfokus, personalutveckling, information och benchmarking, innovation och IT. Skillnader mellan grupperna mera och mindre framgångsrika företag belyses. 2003:1 Företag i farozonen? Karläggning av leverantörer som är beroende av ett fåtal kunder i tillverkningsindustrin inom Örebro län I rapporten redovisas att 1/3 av tillverkningsföretagen för sin verksamhet är starkt beroende av en eller två kunder. Dessa s k mono/duoleverantörer visar sig också skilja sig från övriga företag på en rad punkter som är viktiga för konkurrenskraft. B:2003:5. The Mapping of Business Progress in Sweden. Rapport NUTEK B:2003:5. Rapporten innehåller svar från 452 tillverkningsföretag i Dalarna, Västra Götaland och Örebro, vilka visar att län affärsprocesser är betydelsefulla för resultat i företagen. Den innehåller också jämförelse mellan de svenska regionerna och motsvarande företag i Nya Zeeland. 2004:1 Benchmarking en tillgång för företaget. En intervjustudie i Örebro län. Ett mindre antal företags arbete med benchmarking (att systematiskt jämföra sig med andra) presenteras liksom hur detta arbete resulterar i form av nya produkter och processförbättringar. Skillnader mellan företag belyses. 2004:2 Insikter för framgång: Benchmarking inom tillverkningsindustrin i Örebro län. Sammanställning av svar på enkät I rapporten redovisas svar på alla cirka 200 enkätfrågor från 120 tillverkningsföretag i tabell- och diagramform. Svarsprofiler kommenteras och diskuteras. 2004:3 Hur arbetar framgångsrika tillverkningsföretag? Rapporten redovisar skillnader mellan hur framgångsrika och mindre framgångsrika företag bedriver sitt arbete. Skillnader ligger i att utnyttja målinriktad information, arbeta mera strukturerat med information av betydelse för konkurrens och att söka mera samarbete med kunder och leverantörer. 2004:4 Vad vill företagen när det gäller kvalitet och vad gör de? Kvalitetsstrategi och kvalitetsarbete hos tillverkningsföretag i Örebro län.

3 120 företags kvalitetsinriktade arbete belyses. Kvalitetsstrategier, kvalitetssystem och arbetsprocesser för kvalitet redovisas. Styrka och svagheter i företagens kvalitetsarbete kommenteras. 2004:5 Benchmarking vägar till effektivitet och förnyelse Rapporten är ett informations- och diskussionsunderlag om att komma igång med benchmaking för företags förnyelse. Syften och tillvägagångssätt med benchmarking behandlas. Jämförelse över tid och mellan företag med best practice tas upp liksom benchmarking som lärande. 2004:6 Insikter för framgång. Förändringar i tillverkningsföretag Örebro län år från 2002 till Företag som besvarat survey ch 2004 jämförs och förändringar mellan dessa år presenteras. De mest framträdande förändringarna diskuteras. Jag beställer följande rapporter:.. Elektroniskt till nedanstående e-postadress I pappersform till nedanstående postadress, antal ex:.. (Max 5 ex utan avgift) Namn:.. Företag/organisation:.. Postadress:.. E-post:.. Det kommer inom kort även en förteckning över vetenskapliga konferenspapper och artiklar. Den kan Du hämta på Insikter för framgångs hemsida:

4 INNEHÅLLSFÖRTECKNING Sid 1 Vad är benchmarking? 1 Syften med benchmarking 1 Jämförelser - bästa tillvägagångssätt (best practice) 2 Benchmarking som lärande 3 Vad ger benchmarking? 3 2 Hur kan man bedriva benchmarking? 5 Större benchmarking som projekt 5 Benchmarking görs i steg 5 Probleminventering 6 Benchmarking som självvärdering 7 Misstag och fallgropar 8 3 Att komma igång med benchmarking: 7 goda råd 8 KÄLLFÖRTECKNING Bilaga 1: Insikter för framgång i Örebro län Bilaga 2: Score-card Bilaga 3. Enkätsvar om företags benchmarking

5 1 Benchmarking vägar till företags effektivitet och förnyelse 1 Vad är benchmarking? Benchmarking är ett sätt att arbeta strukturerat och systematiskt för att finna möjligheter att förbättra produkter, tjänster och arbetsprocesser i organisationer. Att arbeta strukturerat och systematiskt innebär att man identifierar benchmarking som en särskild aktivitet och genomför den medvetet och planerat. Benchmarking har tillämpats av företag och andra organisationer ända sedan slutet av talet, då det amerikanska företaget Xerox Corporation startade de första benchmarkingprojekten (Camp, 1989; Spendolini, 1992). Flera företag världen över följde efter. När kvalitetsutmärkelsen Malcolm Baldridge National Quality Award kom igång 1988 ökade företagens intresse för benchmarking kraftigt, även bland företag som inte gick in för att göra anspråk på priset. Idag är benchmarking ett vida tillämpat och accepterat arbetssätt beroende på att företag behöver söka nya vägar till effektivitet och konkurrenskraft när miljöer präglas av konkurrens, dynamik och förändringar (Yasin, 2002). Inte minst bidrar utnyttjandet av datateknik för affärer och arbetet i leverantörskedjor detta. Syften med benchmarking Effektivitet och konkurrenskraft är målet med benchmarking. Men detta behöver preciseras närmare. Vilka syften har benchmarking? Man kan för benchmarking identifiera olika syften (som t ex Matters & Evans, 2002): - interna processer jämförs mellan enheter i företaget eller för samma enhet över tid för att söka uppnå den bästa processtillämpningen - jämförelse sker med likartad verksamhet hos andra företag i branschen för att uppnå eller överträffa den som är ledande - bli bäst i branschen - jämförelse sker med likartad verksamhet hos bästa företag oavsett bransch för att uppnå eller överträffa den som är ledande - bli bäst i Sverige eller bäst i världen Projektet Insikter för framgång svarar mot två av syftena: Ett företag kan jämföra sina processer med andra företag i branschen. (Se bilaga 1) De kan också nå de indexnivåer som i en stor Nyazeeländsk databas ringats in som världsklass (Knuckey & Johnston, 2002). En stor del av företagen (58 %) som besvarat Insikter för framgångs enkäter anger att de regelbundet jämför sina prestationer med andra företag men syftet är kanske mera blygsamt än att bli bäst i världen. Företag som ingår i en företagsgrupp eller koncern deltar ofta i systematiska jämförelser inom företagsfamiljen. Företag som ingår i samarbetande nätverk kan likaledes ha speciella skäl att arbeta gemensamt med benchmarking för att t ex stärka leverantörskedjan. I svaren på Insikter för framgångs enkät angav de flesta att de jämförde sig med andra företag i samma bransch. (Se bilaga 3)

6 2 Ett annat syfte kan vara att via benchmarkingarbetet identifiera nya idéer på produkter eller arbetsprocesser. Det kan också gälla att hitta källor till förbättringar utanför det egna företaget. Att öka framförhållning i den egna planeringen, identifiera företagets strategiska möjligheter eller utveckla nya prestationsmål finns också exempel på (se t ex Andersson & Pettersson, 1997). Över åren som företag tillämpat benchmarking tenderar projekten att mera gå längre än prestationsjämförelser och studera enskilda processer vid enheter till att omfatta hela organisationen, dess samlade arbetsprocesser och ledningsaktiviteter (Kyrö, 2003). Till detta har nog behoven att söka nya vägar till effektivitet och konkurrenskraft bidragit. Vissa företag som redovisat svar på enkät från Insikter för framgång har tagit upp sitt läge till diskussion i ledningsgrupp och styrelse enligt vad de framfört till oss. När syften med benchmarking kommer på tal handlar diskussionen ofta om att bli bäst. Men alla behöver eller har inte möjlighet att bli bäst i branschen, landet eller världen. Alla kan ju inte bli det! Det kan många gånger räcka med att bli bättre än vad man är. Det kan också gälla att inte prestationsnivåer ska minska. Man kan alltså ha olika ambitioner med benchmarking. Att hitta nya lösningar på behov kan faktiskt även innebära att man söker vara annorlunda än de ledande företagen: dvs att inte tävla på deras villkor. När man jämför sig med andra kan man fästa uppmärksamhet på olika saker jämförelsekriterier. Viktiga kriterier för företag är (se t ex Davies & Kochhar, 2002): - kostnader - kvalitet - leveranssäkerhet - flexibilitet - avvägningar mellan dessa. I våra undersökningar inom Insikter för framgång fick företagen besvara frågor om vilka mått som används vid jämförelser med konkurrenterna (bilaga 3). Mest utnyttjas finansiella mått, därefter mått för kostnader, operativa mått och mått för kvalitet. Mått för innovation och personalpolitik kom lägre. Avvägningarna är emellertid inte alltid lätta: Kvalitet och kostnader kan stå emot varandra, liksom leveranssäkerhet och kostnader. Jämförelser - bästa tillvägagångssätt (best practice) Best practice, bästa tillvägagångssätt, var ett uttryck som växte fram under 1990-talet (se t ex Voss, Chiesa & Coughlan, 1994). Tanken är att genom benchmarking hitta vad som är bästa lösningen på en arbetsprocess. Därefter ser man till att det egna företaget utvecklar sig till att tillämpa detta bästa tillvägagångssätt (Partovi, 1994). Därmed är man maximalt effektiv och står sig väl i konkurrensen. Ordet benchmarking är engelska för fixpunkt eller referenspunkt. Det finns fördelar att hitta referenspunkter att söka uppnå: Man kan mobilisera sina krafter i den riktningen med tydligt projektmål framför sig. Man får indikationer på var man står i förhållande till konkurrenter och andra. Åtgärder kan bli lätta att identifiera (även om de inte alltid är lätta att vidta). Men vad som utgör bästa tillvägagångssätt är i praktiken inte så lätt. Det är ett föränderligt mål. Mer och mer har man kommit underfund med att bästa tillvägagångssätt förändrar sig över tiden. Ny kommunikation, som Internet, kan påverka hur man arbetar. Vidare varierar bästa tillvägagångssätt beroende på vilken miljö och omgivning

7 3 man rör sig i (Jarrar & Zairi, 2000). Starkt produktinriktade företag och utpräglade tjänsteföretag kan här ha olika behov. Men ett realistiskt sätt att om man så vill ändå utnyttja bästa tillvägagångssätt som referenspunkt kan vara att 1/ söka identifiera tillvägagångssätt som faktiskt visat ge goda resultat för företag 2/ välja ut medvetet 3/ det bedömts vara bra av expertkompetenta personer 4/ det har varit lyckosamt hos många företag. (Sanner & Wijkman, kommande). När vi i Insikter för framgång talar om bästa tillvägagångssätt menar vi sådana som kan förankras genom något eller några av dessa fyra villkor. Det är naturligtvis upp till var och en om vill skaffa sig en uppfattning om bästa tillvägagångssätt eller t ex anser att uppnå förbättringar är bra nog utan att ha fasta referenspunkter från andra organisationer. Det innebär då att man ser tidigare prestationer i det egna företaget som referenspunkt. Jämförelser i benchmarking kan göras breda. Insikter för framgångs enkätundersökningar är exempel på en bred ansats där i stort sett alla arbetsprocesser i företaget blir föremål för företagets bedömning/faktaredovisning: Ledarskap och planering, personalfrågor, kundfokus, leverantörs- och kvalitetsfokus, innovation och teknik samt information och benchmarking (Bilaga 1). En sådan bredd ger utgångspunkter för överblickande jämförelser. Vill man ha fördjupad benchmarking för mera ingående uppgifter och bedömningar kring arbetsprocesserna blir man tvungen att begränsa antalet arbetsprocesser som kan hanteras. Resultaten från Insikter för framgångs undersökning kan därför varje företag ha som underlag att bedöma hur man går vidare. Exempelvis kan man då fördjupa benchmarking till de processer där man verkar ligga efter andra tillverkningsföretag. Det kan då fortsätta att göras av företaget enskilt eller tillsammans med andra företag. Benchmarking som lärande Mer och mer över tiden uppfattar företag att benchmarking är en form av lärande. Genom att skärskåda sin verksamhet strukturerat och systematiskt får man nya insikter om och för sin verksamhet. Benchmarkning learning eller med det nu vanligaste uttrycket benchlearning står för att organisationen är medveten om att benchmarkingprocessen såsom lärande: Företaget kan utveckla sin effektivitet genom att utveckla kompetens och sin förmåga att arbeta med förändring och förbättring (Karlöf & Östholm, 1993). Effekten av ett benchmarkingprojekt ligger i att människorna i företaget tillägnar sig ny kunskap som gör företaget mera framgångsrikt i någon mening. Med denna utgångspunkt kan det vara viktigt att ge syfte och planera innehåll i ett benchmarkingprojekt genom att söka identifiera vilken kompetensutveckling företaget är i behov av. Givetvis kan ett benchmarkingprojekt innefatta eller kombineras med kurser, projektarbete för att lära sig något nytt, arbetsrotation och annan typisk utbildning. Vad ger benchmarking? Benchmarking som verktyg för förbättringar är ett bland flera verktyg företaget kan använda för förbättring. Benchmarking kan integreras med eller komplettera kvalitetsstyrning och Total Quality Management, Business Process Reingeneering, statistisk processkontroll och andra ansatser (se t ex Bergman & Klevsjö, 1994, betr kvalitet). Det som är typiskt och som motiverar att man ändå talar om benchmarking som ett speciellt verktyg är betoningen av jämförelser och referenspunkter vid jämförelser. Verktyget benchmarking har sin skärpa just i detta.

8 4 Exempel på vad man förbättrat genom benchmarking har samanställts av ett kanadensiskt institut som arbetar på detta område (Fitz-Enz, 1992) och av Camp (1998). Benchmarking har i ett antal projekt - förbättrat företags inre administration - ökat säljarbetets effektivitet - förbättrat leverans av tjänster - främjat organisationsförändring - givit mera realistisk bild av marknad och konkurrens - givit bättre bild över tillämpade arbetsprocesser - förbättrat samband mellan avdelningar i företag - ökat konkurrensviljan - givit mera objektiva data än vad man tidigare hade - rest frågor om hur arbetet bedrivs - minskat motstånd mot idéer som annat företag kommit på (not-invented-here) - givit stöd för förändringsidéer - resulterat i förändringsmål Vi kan sammanfatta detta avsnitt genom att peka på vad benchmarking är och inte är (enligt Spendolini, 1992). Benchmarking är: - en återkommande process - undersökning för att få fram information - lärandeprocess - tidskrävande, arbetsintensiv process som kräver arbetsdisciplin - möjlig förbättring av alla sorters verksamheter Benchmarking är inte: - en engångshändelse - undersökning som ger enkla svar - snabbt och enkelt - lösning på alla problem, mantra Benchmarking har sin styrka i att förflytta bevisbördan till dem som inte vill förändra (Karlöf, 1997). Om man tar fram ett faktaunderlag som pekar på förändringsbehov måste den som inte vill förändra påvisa motsatt information. Det är inte lätt att bestrida behov som läggs i dagen! Benchmarking ger oftast information som kan bli bra underlag att lösa frågor, men innefattar kanske inte att vidta sådana åtgärder som kräver deltagande från ansvarig för enhet eller funktion i organisationen. Ofta är det information som påvisar eller ringar in ett problem, men detta underlag skapar möjlighet till bättre lösningar och beslut. I enkätsvaren för Insikter för framgång kom t ex fram att många företag som anser kvalitetssystem viktiga inte utnyttjade tillämpat kvalitetssystem för t ex konkurrentjämförelser. Sådan information kan ge utgångspunkt för att starta en systemutveckling.

9 5 2 Hur kan man bedriva benchmarking? Större benchmarking som projekt En slutsats av det föregående avsnittet är att benchmarking innebär att man gör klart för sig syfte och bygger upp ett fokuserat arbete med att skaffa fram den information som man eftersträvar. Benchmarking sker ofta i fortlöpande aktiviteter, nära kopplat till företagets arbetsprocesser i övrigt. Men problemet kan också vara större, mera omfattande eller syfta till att bygga upp något nytt. Att jobba med större benchmarkinginsats är något skiljer sig lite från de vanliga arbetsuppgifterna i organisationen och kräver sina egna arbetsförutsättningar. Det kan vara fördel att se större benchmarkinginsats som ett projekt: En i tiden avgränsad uppgift med mål, arbetsplan, aktiviteter och resurser. Denna rapport går inte in på ämnesområdet projektledning och projektadministration, där det finns en hel del särskilda kurser och litteratur över hur man arbetar med projekt. Här konstateras bara att projektarbetsformen passar bra för en större benchmarkinginsats. Sedan, genom att benchmarkingprojektet utgör lärande, kommer de medverkande antagligen att bli bättre på att hämta in, analysera och använda information i vardagsarbetet efter benchmarkingprojektet. Benchmarking görs i steg Uppläggning av ett större benchmarkingprojekt görs lämpligen i ett antal steg från start till avslutning med resultaten. I litteraturen och i praktiken finns ett antal olika modeller över vilka steg arbetet genomgår (se Bhutta & Huq, 1999; Partovi, 1994). Gemensamt är att projektet bygger på en grundidé som på engelska kallas plan do check act, något som också blir en bra och enkel indelning i steg. Alltså: 1. Identifiera problem, sätt mål, planera, organisera team och vidtala samarbetspartners 2. Samla information om problemet 3. Analysera informationen, ta fram svar på problemen 4. Vidta åtgärder Ringa in problem/mål Planera Organisera Samla information Analysera Handla Att identifiera problemen och sätta mål för projektet är grundstenen för att lyckas. Målen måsta självfallet vara realistiska, väl avgränsade och stå i proportion till resurser man kan sätta. Förankring måste ske i beslut i företaget. Många projekt har stupat på att inte följa dessa grundregler.

10 6 Planera handlar om att identifiera stegen att följa i arbetet. Det är viktigt att klara ut detta, eftersom annars kan arbetet flyta ut, bli ostyrbart och aldrig nå målet. Det gäller också att säkerställa resurser som är realistiska både med hänsyn till uppgiften och tiden som anslås. Organisera handlar om två saker: bygga upp ett benchmarkingteam och identifiera utomstående samarbetspartners. Ett team bör byggas upp efter genomtänkta roller och kompetenser samt ha samarbetsförutsättningar för att arbetet ska lyckas. Som roller innehålla någon som håller samman och driver projektet, analytiker av information, representanter för de funktioner i företaget som benchmarkingen avser samt facklig representant. Dessa roller kan finnas hos en eller flera personer, men i det mindre projektet kan en person representera olika roller. Kompetenser som behövs är att leda projekt, vara analytiskt lagd och utbildad samt ha insikt i berörda verksamheter. Självfallet bör man välja personer som är öppna för förändringar. Samarbetspartners handlar om personer, organisationer och datakällor som finns utanför företaget och med vilka samarbete behöver säkerställas, så att man får tillgång till den information man behöver i projektet. Exempel på sådana är: kunder och leverantörer, konsulter/experter, branschinformation, processbeskrivningar och manualer mm från andra företag. Här kan ingå företag som man vill jämföra sig med som representerar bästa tillvägagångssätt. Samla information handlar först om att identifiera bra metoder och vägar att samla information: Ur datasystemen, mätningar med statistiska metoder, flödesdiagram, rapporter och manualer, intervjuer, facklitteratur mm. Sedan gäller det att ordna och genomföra datainsamlingen och att förbereda dessa data för analyser. Analysera avser att identifiera problemens skillnader mellan nuläget och mål och kan gälla både sifferdominerade analyser, såsom statistiska sammanställningar, och att tolka och bedöma mera verbalt inriktad information, allt beroende på källornas natur. Beslutsunderlag tas fram. Handla innebär att föreslå åtgärder för beslut och att se till att underlaget för åtgärder finns tillgängliga hos dem som i den ordinarie organisationen har ansvar. En del åtgärder kan också falla på benchmarkingteamets lott att vidta. Därefter upplöses projektorganisationen. Det förtjänar understrykas att genomförandet av åtgärder kan vara svårt att skatta till tid och arbetsinsats, men det är viktigt att göra det så realistiskt som möjligt. En del beskrivningar av benchmarkingprocesser visar återkoppling mellan åtgärder tillbaka till probleminventering. Det kan vara missvisande, eftersom förhoppningsvis har problemen fått sin lösning. Däremot kan det finnas anledning för företaget att söka lösa andra problem i ett nytt benchmarkingprojekt. Det finns i alla organisationer alltid olika problem att åtgärda, så benchmarkingprojekt kan bli ett återkommande inslag i verksamheten. Probleminventering Hur kan man gå tillväga för att ringa in problem? Vilka problem är lämpliga som benchmarkingprojekt?

11 7 Benchmarking är, som ovan sagts, ett verktyg bland många att bearbeta och lösa problem. Probleminventering gör man gärna utan att ett speciellt verktyg i blickfånget, sedan kan inventerade problem peka på benchmarking som verktyg. Nedan finns en checklista på sådana problem där benchmarking kan vara en naturlig metod. Listan bygger på erfarenheter från större och mindre företag. - vad i verksamheten skapar mest störningar (i produktionsprocessen: processparametrar som kvalitet, ledtider och ställtider, kapacitet mm; i marknadsföringen, såsom utnyttjande av Internet; i inköp, såsom kvalitetskontroll osv) - vilka problem diskuterar vi ofta i ledningsgruppen eller hos VD? - vilka är de största kostnaderna (kostnadsdrivarna)? - vilka processer eller funktioner representerar största procent kostnader? - vilka processer eller funktioner har största möjlighet för förbättringar? - vilka processer eller funktioner i verksamheten bör vi satsa på för att stärka konkurrensfördelar? - vilken faktor (t ex kundtillfredsställelse, lönsamhet, produktivitet, ROI) är mest kritisk för vår framgång? Vad kan vi förbättra där? - om Ditt företag varit med om och besvarat Insikter för framgångs enkäter kan Du välja ut de frågor som Du inte är nöjd med svaren på och göra någonting där. T ex. prestationsjämförelser med konkurrenter, takten på nya och förbättrade produkter/produktionsprocesser, leveranstider. Benchmarking som självvärdering Vem svarar för benchmarking? Det naturliga svaret på frågan är företaget självt, men även andra kan svara för detta. Det kan gälla initiativ i branschen, regionen eller landet. Insikter för framgång uppvisar olika sådana ansatser som innefatta att jämförelser görs inom grupper av företag: alla företag i Nya Zeeland resp tillverkningsindustrin inom och mellan svenska län. Vem som än tar initiativ så är benchmarking självvärdering: poängen ligger i att egen personal värderar, så att kännedom om den egna verksamheten tas tillvara och att förutsättningar för implementering av resultaten blir goda. För självvärdering behövs instrument för att göra jämförelserna möjliga. Score-card (bra svenskt ord saknas) är ett vanligt instrument med indikatorer och mått för väsentliga mätpunkter. Indikatorer och mått kan avse både siffror och ord, kvantitativa och kvalitativa skalor. Score-cards är sammanfattade svar på benchmarkingens datainsamling. Score-cards används för att påvisa vilka åtgärder som behöver vidtas. Score-cards kan också indikera problem som behöver bearbetas, t ex en ny benchmarkingansats. Exempel på detta är just Insikter för framgång, där enkätsvaren sammanställdes i ett scorecard för varje svarande företag. (Se bilaga 2) Där kan företaget se var man själv ligger i ett spridningsdiagram över alla svarande tillverkningsföretag, en helhetsindikation. Mått på olika sammanfattade processer (ledarskap och planering, kundfokus osv) gavs i indexvärden för företaget ställt mot de genomsnittliga indexvärdena för alla företag. Slutligen kan företaget relatera sig själv till de andra på enskilda frågor av de drygt 200 som ställdes. Med detta score-card som grund finns en utgångspunkt att vidta åtgärder, t ex på de svaga punkterna.

12 8 Misstag och fallgropar Vi kan summera detta avsnitt genom att peka på vanliga misstag när man startar benchmarking (bygger på Fitz-Enz, 1992): - för bred ansats: man orkar inte med allt - för många frågor: finns inte möjlighet bearbeta alla - oförberett team: man har inte gjort klart för sig vad denna arbetsuppgift innebär - för snabbt jobbat: man kom inte fram till den viktigaste informationen - för mycket fokus på detaljer: någon eller några måste behålla överblick - fixering vid att tro att vi enkelt kan kopiera ett framgångsrikt företag: alla har individuella drag, okritisk hållning - övertolkar bra och dåligt, svart- och vitmålning - underskattar tiden och resurser som krävs för att implementera resultaten: att genomföra åtgärder. 3 Att komma igång med benchmarking: 7 goda råd Nedan följer 7 goda råd för att koma igång med benchmarking till Dig som är företagsledare eller ansvarig för ett arbetsställe. 1. Ha alltid problemlösning av något större eller svårare problem på gång. Det finns alltid problem att lösa! I alla organisationer finns problem man kan söka lösa för att verksamhet och organisation ska bli bättre. En del är lite större och svårare och kräver därför metoder och tillvägagångssätt såsom benchmarking. Ständiga förbättringar är en term värd att tillämpa för företagets konkurrenskraft. 2. Se problemlösning som en investering som ska ge framtida avkastning! Målet ska givetvis vara att företaget blir mera lönsamt. 3. När Du vill sätta igång att lösa ett större eller svårare problem välj ut en öppen, nyfiken, ifrågasättande person som vill att företaget utvecklas! Gör honom eller henne till projektledare. 4. Ge resurser - personal och pengar - till projektet! Tar Du till för lite, är det risk att inga användbara resultat uppnås. 5. Se till att projektet förankras hos alla som berörs! Signalera att insatsen är viktig för företaget och dess framtid. Ge projektet status! 6. Se till att projektet skapar lärande i företaget! Bjud på viktiga externa kontakter som Du har. Om det är bra för företagets kompetensutveckling, ge möjlighet att utnyttja utomstående teknisk eller annan expertis. Ibland är det också bra med personer utifrån som kan vara smörjmedel i själva arbetsprocessen med projektet. 7. Backa upp och ta tillvara resultaten från projektet! Förutom avkastningen på investeringen i förbättringar ger det också personalen signal på att företaget ska ha ett klimat för förbättringar.

13 9 KÄLLFÖRTECKNING Andersen, B. & Pettersen, P.-G., (1997), Benchmarking - en praktisk handbok, Lund, Utbildningshuset. Bergman, B. & Klefsjö, B., (2002), Kvalitet i alla led, Lund, Studentlitteratur. Bhutta, K. S. & Huq, F., (1999), "Benchmarking - best practices: an integrated approach." Benchmarking, Vol. 6, No. 3, pp Camp, R. C., (1989), Benchmarking, Milwaukee Wisconsin, Quality Press. Camp, R. C., (ed.), (1998), Global cases in benchmarking. Best practices from organizations around the world, Milwaukee Wisconsin, ASQ Quality Press. Davies, A. J. & Kochhar, A. K., (2002), "Manufacturing best practice and performance studies: a critique." International Journal of Operations & Production Management, Vol. 22, No. 3, pp Fitz-Enz, J., (1992), "Benchmarking best practices." Canadian Business Review, Vol 19, No. 4, pp Jarrar, Y. F. & Zairi, M., (2000), "Internal transfer of best practice for performance excellence: a global survey." Benchmarking: An International Journal, Vol. 72, No. 4, pp Karlöf, B., (1997), Benchmarking i verkligheten, Borgå, Svenska Förlaget Liv & Ledarskap. Karlöf, B. & Östblom, S., (1993), Benchmarking. Vägvisare till mästerskap i produktivitet och kvalitet, Borgå, Svenska Dagbladets Förlags AB. Knuckey, S. & Johnston, H., (2002), Firm Foundations. A study of New Zealand best practices & performance, Wellington, Ministry of Economic Development. Kyrö, P., (2003), "Revising the concept and forms of benchmarking." Benchmarking: An International Journal, Vol. 10, No.3, pp Matters, M. & Evans, A., (2002), The nuts and bolts of benchmarking, Benchmarking PLUS. Partovi, F. Y., (1992), "Determining What to Benchmark: An Analytic Hierarchy Process Approach." International Journal of Operations & Production Management, Vol. 144, No. 6, pp Spendolini, M. J., (1992), The benchmarking book, New York, AMACOM, American Management Association. Voss, C. A., Chiesa, V. & Coughlan, P., (1994), "Developing and testing benchmarking and selfassessment frameworks in manufacturing." International Journal of Operations & Production Management, Vol. 14, No. 3, pp Yasin, M. M., (2002), "The theory and practice of benchmarking: then and now." Benchmarking: An International Journal, Vol. 9, No. 3, pp

14 10 Bilaga 1 Undersökningens syfte och innehåll Insikter för framgång i Örebro län Inom ramen för ett program kallat Insikter för framgång tillfrågades år 2003 tillverkningsföretag i Örebro län om deras affärsstrategi, arbetsprocesser och resultat. Affärsstrategier avser företagens inställning till betydelsen av prispolitik, kvalitet, flexibilitet/förändringsförmåga, leverans och innovation. Dessa strategier relateras till arbetsprocesser. Arbetsprocesserna har samlats under sex huvudrubriker: Innovation och teknik nya produkter och processer för konkurrenskraft Ledarskap och planering förutseende stärker företaget på kort och lång sikt Leverantörs- och kvalitetsfokus kvalitetsmedvetande och leveranssäkerhet Kundfokus lyhördhet gentemot kunders behov och önskemål Personalfokus personalens engagemang och kompetens Information och benchmarking kunskap om konkurrenter Arbetsprocesserna relateras till processresultat, dvs hur det har gått för företagen, såsom konkurrenskraft, kvalitet, service, flexibilitet, lönsamhet, kassaflöde, produktivitet. Det kan illustreras i en modell (figur 1): Affärsstrategi, arbetsprocesser och resultat STRUKTUR Storlek Ägarförhållande (utländsk/familj) Ålder FÖRETAGS STRATEGI Konkurrensprioriteringar Kostnad/pris, Kvalitet, Flexibilitet, Leveranssäkerhet, Innovation Marknadsstrategi Hemma/Exportmarknad Strategiskt tänkande Ledarskap och planering Processutövande Kundfokus Kvalitet & Leverantörsfokus Personalutveckling Innovation & Teknik Information & Benchmarking Processresultat Konkurrenskraft Kvalitet & Service Leveranssäkerhet Flexibilitet Innovation Humankapital Affärsresultat Lönsamhet Produktivitet Kapitalavkastning Marknadsandel Kassaflöde Omsättning Konkurrensmiljö Finansiering, Färdigheter, Regelverk, Konkurrens Figur 1: Modell över affärsstrategi, arbetsprocesser och resultat (Källa: Firm Foundation, Ministry of Economic Development, New Zealand, 2002)

15 11 Grundtanken i modellen är alltså att det finns samspel mellan företagets strategi i dess olika delar, hur företagen arbetar (arbetsprocesser) och resultat. Grunden är klassiska modeller inom företagsekonomi om samband mellan strategi (vad företaget vill göra), beteende (vad man gör) och resultat (hur det blev) även om man numera anser dessa samband vara komplexa och ofta dubbelriktade (som pilarna i modellen). Syften för Insikter för framgång är följande: 1/ Genom benchmarking av företag i tillverkningsindustrin ge företagen incitament till självvärdering avseende konkurrensförmåga, resurser och processer 2/ Ge samhällsplanerande organ underlag för planer, tillväxtprogram mm. 3/ Ge underlag till jämförelser mellan nationer av tillverkningsindustrins konkurrensförmåga, resurser och processer. 4/ Ge vetenskapliga bidrag i kunskapsutveckling avseende företags konkurrensfördelar, förmåga (kapabilitet), resurser och förändringsprocesser mm. Undersökningens omfattning och dess genomförande I Örebro län gjordes under vintern-våren 2004 en tvärsnittsstudie som har riktat sig med en enkät till samtliga (280 st) tillverkande arbetsställen (SNI koderna 15-37) med 10 och fler anställda. Enkäten innehöll drygt 200 frågor som ryms under begreppen i modellen (figur 1). I enkäten ombads arbetsställena redovisa uppgifter för år Ställda frågor spänner över ett mycket brett register av företagens verksamhet. Enkäten var också en uppföljning av en enkät med samma frågor till samma målgrupp år Enkäten gick ut brevledes. Påminnelsebrev och telefonsamtal gick till företag som inte svarade inom en månad. 120 svar kom in, varigenom en svarsfrekvens på 43 % uppnåddes. Svarsfrekvensen är god i jämförelse med liknande större enkäter till företag. 1 Svaren ger god utgångspunkt för olika analyser av materialet. För företagen redovisas enkätresultaten ä i form av individuella s k score-card som tillställs varje deltagande företag (bilaga 2). Företaget får veta sitt index där det egna företaget jämförs med branschgenomsnitt. Vi genomför också kommunvis seminarier för företagen, arrangerade av kommunens näringslivsenhet, företagarförening eller annan organisation. Vid dessa presenterar forskarna tankegångar i projektet, studien och dess resultat, varefter diskussion sker om hur benchmarking vid företag kan bidra till dess utveckling. Forskningsmässigt gör vi i likhet med förra undersökningsomgången en analys av mest framgångsrika företag och minst framgångsrika, där vi genom en indexberäkningsmetod får fram de företag som svarat med profil av högsta, resp. lägsta värden på frågorna. Fokuserade undersökningar (både kvantitativa och kvalitativa genom intervjuer) görs också över företagens innovation och produktutveckling, marknadsföring, IT-användning mm. 1 Svarsfrekvensen är god i jämförelse med liknande större enkäter till företag. En bortfallsanalys visar att de minsta företagen med anställda svarade i något mindre utsträckning än de övriga. I övrigt samma kommun- och branschfördelning för svarande och ej svarande. Enligt en gjord analys skulle sannolikt resultaten bli likartade vid högre svarsfrekvens.

16 12 Score-card Bilaga 2 Företag AB Detta är en sammanställning av undersökningen Insikter för framgång som genomfördes 2004 för tillverkande företag. 120 st. företag svarade på enkäten, som följer internationella management-program. Resultatet visas dels i form av ett diagram, där ditt företag markerats med en röd prick och dels en tabell, som visar 6 nyckelprocesser för företagen. Undersökningens utgångspunkt är att belysa dessa processer som är viktiga för konkurrenskraften Företag i Örebro län Processutförande Information & benchmarking Ledarskap & planering Innovation & teknologi Kvalitet & leverantörfokus Kundfokus Personalutveckling Processutförande Processresultat Processesultat Varje prick är ett företag Företag AB Medelvärde alla företag

17 13 Bilaga 3 Enkätsvar om företags benchmarking Enkät 2002 och 2004 innehöll ca 220 frågor som besvarats. Helheten i detta finns i andra rapporter från Insikter för framgång (se ovan efter försättsbladet). Nedan återges sammanställda svar på några frågor om företagens arbetsprocesser med att bedriva benchmarking från enkät Fråga: Har arbetsplatsen under de tre senaste åren systematiskt jämfört sina prestationer med: - prestationerna i företag i samma bransch - prestationerna i företag i annan bransch - prestationerna i företag på annan ort i Sverige oavsett bransch - prestationerna i företag i samma bransch - vet ej - inget av ovanstående Mer än ett svarsalternativ kan anges. Systematiska prestationsjämförelser med företag Antal företag i samma bransch i annan bransch annan ort i Sverige oavsett bransch utanför Sverige oavsett bransch inget av dessa Vanligast är jämförelser i samma bransch, vilket har markerats av 58 % av företagen. 41 % gör ingen systematisk prestationsjämförelse 1 företag gör alla fyra jämförelserna, 9 företag gör tre, 5 gör två jämförelser.

18 14 Fråga: Vilka av följande mått har använts vid jämförelser med konkurrenter? Finansiella mått (t ex vinst, kapitalavkastning, försäljningstillväxt) Kostnadsmått (t ex budget, kostnad per producerad enhet, lagerkostnad) Operationella mått (t ex kapacitetsutnyttjande, punktlighet, miljöpåverkan) Kvalitetsmått (t ex felprocent, kassationer, klagomål) Innovationsmått (t ex processinnovation, nya eller bättre produkter) Personalpolitiska mått ( t ex arbetstillfredsställelse, kompetensutveckling, hälsovård, arbetssäkerhet) Inget av ovanstående Mer ett mått kan anges. Mått vid konkurrentjämförelser personalpolitiska innovation finansiella kostnad operativa kvalitet Mått vid konkurrentjämförelser finansiella 54 kostnad 34 operativa 27 kvalitet 33 innovation 11 personalpolitiska inget av ovanstående 2 bortfall 54 Traditionella kvantitativa mått (finansiella, kostnad) men också kvalitet är störst. Innovation och personalpolitiska mått anges minst (kanske är de svårare att operationalisera?) Som synes har en del företag angivit mer än ett mått. Frågan har också fått ett stort bortfall, som är lika stort som de som markerat det mest förekommande (finansiella). 3 företag markerade att de gör sex jämförelser, 4 företag fem, 14 st fyra, 17 st tre och 8 st två jämförelser.

19 15 Fråga: I vilken omfattning, tillmätte arbetsplatsen följande mått vikt när den bedömde sina prestationer under de tre senaste åren? Finansiella mått Kostnadsmått Operationella mått Kvalitetsmått Innovationsmått Personalpolitiska mått Betydelsen av mått finansiella kostnad operativa kvalitet innovation personalpol. inte alls lite till viss del en hel del Vilka mått är av vikt för prestationer? Antal företag inte alls lite till viss del en hel del finansiella kostnad operativa kvalitet innovation personalpol Finansiella mått betyder en hel del anser 79 % av dem som svarat på frågan, kostnadsmått anser 70%, kvalitetsmått 66 % och operativa mått 53 %. Personalpolitiska mått anser 57 % ha betydelse till viss del. Innovation har liten betydelse anser 35 % och till viss del ungefär lika många. 26 % anser att innovation (definierat som processinnovation, nya eller bättre produkter) inte betyder något alls!

20 16 Fråga: Hur ingående övervakar arbetsplatsen konkurrenters produkter och/eller tjänster? Övervaka konkurrenters produkter/tjänster inte alls 6 lite 42 ganska ingående 55 mycket ingående % övervakar konkurrenters produkter och/eller tjänster mycket eller ganska ingående. Nästan alla (95%) övervakar. Fråga: Har arbetsplatsen ett system för kvalitetsstyrning/certifiering (t.ex. ISO 9000) Har system för kvalitetsstyrning/ certifiering ja 84 nej % har kvalitetsstyrning/ certifiering. Om Nej, pågår en process för att införa ett system för kvalitetsstyrning/certifiering? 17 företag planerar, 6 är osäkra och 11 planerar inte införa system för kvalitetsstyrning/ certifiering.

21 17 Fråga: Hur ofta mäter arbetsplatsen systematiskt i vilken grad kunderna är nöjda? inte alls mer sällan än vart annat år vart annat år varje år var sjätte månad eller oftare vet ej Nöjda kunder: inte alls 19 < 2 år 16 2 år 17 varje år 36 > 6 mån % av företagen mäter om kunderna är nöjda minst varje år 15 % gör det aldrig Fråga: Har arbetsplatsen fasta procedurer (konsistenta metoder) som personalen känner till och tillämpar för att hantera klagomål från kunder? Hantera kundklagomål: ja 99 nej Av svarande företag har 84 % procedurer för att hantera klagomål.14% har det inte. Fråga: Har arbetsplatsen system för att mäta kvaliteten på inkommande varor från: några leverantörer huvudleverantören de flesta av leverantörerna alla leverantörer inga leverantörer vet ej

22 18 System för kvalitetsmätning av inkommande varor 26% 9% 38% 20% 7% Några leverantörer Huvudleverantören De flesta leverantörer Alla leverantörer Inga leverantörer 91 % har någon form av system för att mäta kvaliteten på inkommande varor. Vanligast är system för de flesta av leverantörerna, därefter att ha det för alla leverantörer. Fråga: Mäter arbetsplatsen systematiskt om de anställda är nöjda med sin situation? - aldrig - olika frekvent för olika anställda - mer sällan än var annat år - vartannat år - varje år - var sjätte månad eller oftare - vet ej Mäter om de anställda är nöjda aldrig 9 olika 21 < 2 år 19 2 år 21 1 år 42 > 6 mån 5 117

23 19 Mäter arbetsplatsen systematiskt om de anställda är nöjda? 36% 4% 8% aldrig 18% olika för anställda < 2 år vartannat år 16% varje år 18% > 6 mån 58 % av företagen mäter vartannat år eller oftare om de anställda är nöjda. 8 % mäter aldrig.