När ni väl sitter i mötet finns det ytterligare några saker att tänka

Transkript

1 13 När ni väl sitter i mötet finns det ytterligare några saker att tänka på. Att det är ett allvarligt samtal ska märkas från början, av respekt för din medarbetare. Det är därför inte lämpligt med kallprat eller en skämtsam inledning. Ett djupt andetag sam tidigt som du påminner dig om din roll och din uppgift samt målet med mötet kan bidra till lugn. GÅ RAKT PÅ SAK Det bästa är att gå rakt på sak, att se personen i ögonen och berätta varför du har kallat till mötet. Fall inte i fällan att börja med att berömma medarbetaren i ett försök att förmedla trygghet, för att sedan komma till det tuffa beskedet. Tänk på att när du gör din beskrivning så gör du det utifrån ditt ansvar som chef över verksamheten. Du och din medarbetare behöver inte vara överens, men det är bra om hon eller han åtminstone förstår hur du har resonerat och gjort dina bedömningar. Sammanfatta därför läget så som du har uppfattat det. Här är det viktigt att du håller dig till fakta och undviker känslo- Avslut.indd 168

2 mässiga värderingar eller egna kommentarer. Använd din nedskrivna sammanfattning och beskriv och hänvisa till det du vet. Finns bakgrunden i yttre händelser, i omvärlden, i en ny ledning eller i nya uppdrag så beskriver du det. Är grunden inte individuellt betingad är det viktigt att du är tydlig med det. Då förhindras en individualisering av problemet, även om lösningen som blir konsekvensen påverkar på ett personligt plan. En medarbetare i den här situationen vill naturligtvis veta om hon eller han på något sätt hade kunnat påverka situationen genom sin insats. Om anledningen står att finna i något som är direkt relaterat till medarbetarens bristande kompetens, beteende eller attityd är det viktigt att beskriva även det. Försök att vara så tydlig och korrekt som möjlig. Beskriv konkreta exempel, helst genom att referera till händelser som är kända i tid och rum. Var också noga med att berätta vilka konsekvenser de har resulterat i. Hur har du själv, involverade kollegor, kunder eller samarbets partners uppfattat medarbetaren? Och hur har det påverkat stämningen, relationerna eller hela verksamheten? Handlar det om exempel- Var konkret och övertydlig med negativ feedback eftersom medarbetare inte vill höra den och kan ha svårt att ta in den. Kommer ni sedan till ett avslutssamtal kan du återknyta till tidigare samtal: Du kommer ihåg att vi har pratat om hur du levererar därför sitter vi här idag. Ulf avdelningschef, verkstadsindustrin Avslut.indd 169

3 vis oacceptabelt beteende kan du hänvisa till värdegrunden och den dialog ni har haft om den. Ju tydligare du kan vara, desto bättre. Om du beskriver hur du själv eller någon annan har upplevt något är det inget medarbetaren kan argumentera emot, och samma sak gäller konkret påverkan på verksamheten eller arbetsmiljön. Vad du om möjligt bör undvika är känslomässiga bedömningar av hur personen i fråga är, det vill säga allmänt tyckande som kan tolkas som en nedvärdering av medarbetaren som människa. Exempel på det skulle kunna vara jag tycker att du är en omöjlig person att samarbeta med, du är lat, du är opålitlig eller liknande. Sådant är svårare att ta till sig och kan ofta bemötas med att medarbetaren inte har hört talas om det tidigare. Det kan också upplevas som en tveksam grund för uppsägning. Du bör också avstå ifrån att medvetet använda olika maktmedel och manipulation. Däremot kan det ibland naturligtvis vara nödvändigt att avbryta och sätta tydliga gränser. Om medarbetaren exempelvis regredierar och börjar bete sig som ett barn med helt orimliga krav är det acceptabelt att helt enkelt avbryta personen eller hela mötet och säga att samtalen får återupptas när medarbetaren har haft en chans att tänka igenom situationen eller att de helt enkelt får föras på annat sätt framöver. FÖRHÅLLNINGSSÄTT Under hela samtalet är det bra om du är medveten om ditt eget förhållningssätt. Jag har redan talat om att din inställning när du kommer in i rummet påverkar medarbetaren, och detsamma gäller naturligtvis under hela samtalet. Tänk på att du befinner Avslut.indd 170

4 dig i ett överläge i maktrelationen er emellan. Det betyder att det är bra att vara tydlig och bestämd, och att kunna sätta gränser för din medarbetares beteende, men samtidigt att vara omsorgsfull i förhållande till personen. Är ditt besked till medarbetaren att omplacering, uppsägning eller avsked är aktuellt är det stor risk att medarbetaren hamnar i kris, och oavsett anledningen till att medarbetaren sitter i den här situationen är det likväl en människa du har framför dig. Att visa empati i stunden kan vara ett sätt att bidra till att kontakten upplevs autentisk er emellan, vilket i sin tur i slutändan kan vara avgörande för hur avslutet uppfattas. För att kunna visa empati för människan du har framför dig behövs framför allt tid. Om du inte ger samtalet tid finns det ingen chans till framsteg efter samtalet. Då har hinder och låsningar skapats som försvårar fortsättningen och fördjupar en eventuell konflikt. Min uppmaning är därför att ge er båda tid, att sätta dig in i din medarbetares situation och förmedla att du finns till hands. Det är viktigt att vara tydlig och att samtidigt behålla kontakten. Säg exempelvis jag är inte nöjd med din prestation och titta i ögonen, ha tålamod och försök sätta dig in i medarbetarens situation. Anette HR-chef, mediebranschen KOMPLETTERA DIN INFORMATION Människor tar in information på väldigt olika sätt. En del förstår snabbare genom bilder, andra genom skriven text och några Avslut.indd 171

5 genom muntligt tal. Var därför uppmärksam på om personen framför dig har förstått det du vill förmedla eller om du behöver komplettera det du har sagt, till exempel genom att rita en bild av omvärlden, organisationen eller era samarbetsrelationer eller ha med dig organisationens värdegrundstext när du hänvisar till samtal ni har haft om acceptabelt eller oacceptabelt beteende på arbetsplatsen. Rita dock aldrig in din medarbetare som en figur i bilden. Trots din konstnärliga förmåga kan en sådan, särskilt i en situation där medarbetaren redan känner sig utsatt, tolkas som något nedvärderande. VÄNTA IN MEDARBETARENS REAKTIONER Människors olika kommunikationsmönster gör att de reagerar väldigt olika vissa reagerar instinktivt med hjärtat medan andra reagerar med hjärnan och tänker intensivt på vad det du säger betyder och beroende på vem du har framför dig fokuserar personen på skilda delar. Någon tar beskedet väldigt personligt och blir förtvivlad över att inte längre vara uppskattad, en annan blir bekymrad över hur det ska ordna sig med ekonomin framöver och en tredje blir förbannad och vill veta mer om orsakerna. Efter att ha inlett samtalet med beskrivningar av fakta och konsekvenser är det viktigt att vara vaksam och lägga märke till reaktioner, både hos medarbetaren och hos dig själv. Om personen ställer följdfrågor är det förstås klokt att vara ärlig och svara på det du vet, svaren kommer ändå fram förr eller senare. Däremot behöver du inte prata mer än nödvändigt. Låt det finnas tid för medarbetarens reaktioner. Fundera över vilka behov Avslut.indd 172

6 just denna medarbetare har och agera på dem. Det är viktigt att inte förminska utan att se medarbetaren som en kompetent människa. Kom därför ihåg att det är medarbetaren som avgör hur konsekvenserna av beskedet ska hanteras. Det kan bli väldigt fel om du gör en snabbanalys av medarbetarens behov i stunden, så låt henne eller honom ge uttryck för sina behov. Du kan bara hjälpa till om sådan hjälp är önskad. Respekt. Ödmjukhet. Varje människa reagerar på olika sätt. Avslut är existentiellt. Som chef är det viktigt att göra sig tillgänglig, lyssna och vara lyhörd för vad medarbetaren kommunicerar. Christian försäljnings- och marknadschef, privat vårdbolag Det är inte ovanligt att reaktionen blir kraftig, så det är bra att vara beredd och att redan före mötet ha satt sig in i medarbetarens situation på det sätt som jag beskrev i kapitel 12. Det viktigaste är att stå kvar och stå ut. Det handlar inte om dig. Det handlar om din medarbetare. Det kan hända att hon eller han blir arg, chockad eller rädd och kanske till och med börjar komma med anklagelser mot dig. Det finns ingen anledning att acceptera fult språk eller hur många personanklagelser som helst, och genom att tänka på varför medarbetaren uttrycker sig på det viset kan du hjälpa dig själv att i lugn ton avbryta och sätta en gräns i samtalet. Känner du dig trängd, arg, ledsen eller rädd ta en paus! Samma sak gäller om du känner att din medarbetare behöver några minuter för att återhämta sig. Det är aldrig fel att avbryta Avslut.indd 173

7 Chefer behöver reflektera. Jag brukar ställa frågan till dem: Tål du att folk blir arga eller besvikna på dig? Vilket självstöd har du? Vad har du för support runt omkring dig? Lars psykoterapeut och organisationskonsult för att hämta lite vatten eller liknande. Några djupa andetag i korridoren eller på toaletten kan skapa nödvändig distans för båda parter. Det kan hända att medarbetaren medvetet försöker manipulera dig genom att skrämmas, sura eller gråta förtvivlat. I en sådan situation kan du vara hjälpt av att ha tänkt igenom din roll och ditt ansvar, syfte och mål, och det kan vara på sin plats att markera att du inte kommer att låta dig påverkas av ett sådant beteende. PRAKTISKA KONSEKVENSER Så småningom blir det dags att diskutera de praktiska konsekvenserna. Om det finns flera alternativa vägar att gå bör du i möjligaste mån låta din medarbetare vara delaktig i valet. Delaktighet bidrar till ökad självkänsla då medarbetaren inte behöver känna sig helt utlämnad till någon annans beslut utan åtminstone delvis kan forma sin egen framtid. Delaktighet på låtsas får dock motsatt effekt och gynnar aldrig någon. Ibland känns det bättre för dig som chef kanske omedvetet för att minska dina egna skuldkänslor att få säga till medarbetaren att du vill ha synpunkter eller att denne ska få vara med och påverka. Om det inte är sant kan du räkna med att det Avslut.indd 174

8 faller tillbaka på dig själv och verksamheten, så tänk efter före och var ärlig med vad som kan påverkas. Jag har flera gånger nämnt vikten av att avsätta tid i en process som denna, eftersom den innefattar många olika steg där olika känslor kommer fram efter hand. För att ge medarbetaren tid är det bra om du redan nu säger att det är dags att avsluta för idag och smälta det som har sagts, men att du vill bestämma en tid för ett nytt möte. Vid ett tillfälle jag minns särskilt tyckte jag att avslutet blev bra. Det var för att jag gav det tid. Jag satte upp flera möten och såg dem som en process. Min medarbetare hade behov av att förstå! Från början var han svinförbannad och först vid tredje mötet blev han lugnare och kunde gå in konstruktivt i processen. Christian försäljnings- och marknadschef, privat vårdbolag SAMMANFATTA I SKRIFT Jag har vid flera tillfällen påtalat vikten av dokumentation i syfte att skapa en samstämmig bild av de olika stegen under avslutsprocessen. Det bidrar till att öka tilliten under svåra förhållanden, säkerställa att ingens uppfattning av vad ni har talat om förvanskas i efterhand och skapa ett arbetsrättsligt stöd. Innan du avslutar samtalet bör du därför, i punktform, sammanfatta vad ni har pratat om. Vad du har sagt, anledningen till och konsekvenserna av samtalet, eventuellt om du och medarbetaren är eniga om något och vilka steg som är planerade fram över. Avslut.indd /3/2015 6:55:45 PM

9 Om möjligt bör medarbetaren börja göra sammanfattningen för att du ska få en uppfattning av hur mycket av ditt budskap som har nått fram. Därefter kan du komplettera med din bild. Begär till sist bekräftelse av medarbetaren på att det som står i sammanfattningen har avhandlats det behöver inte betyda att ni är eniga eller överens i sak och skicka snarast möjligt dokumentet till de personer som varit med under mötet. AVSLUTA MÖTET Till slut blir det dags att avsluta just det här mötet, och precis som när det inleddes bör du signalera allvar. Det kan du göra genom att vara formell vid avskedet, till exempel genom att ta i hand. Även om du känner empati för din medarbetare är det inte läge att säga saker som det kommer säkert att ordna sig. Tröstande ord i det här skedet ger dubbla budskap och såväl dina ord som din roll blir förvirrande för medarbetaren. Om du vill signalera att du bryr dig kan du helt enkelt titta medarbetaren i ögonen och säga då ses vi på torsdag igen och pratar vidare om det här. På så sätt visar du att du inte tänker släppa medarbetaren i det skick hon eller han befinner sig i, utan ta ansvar under hela processen. Det är viktigt att avsluta samtalet innan ni börjar prata om annat. Om medarbetaren vill prata om något annat arbetsrelaterat är det bra att markera genom att säga exempelvis det kan vi ta på mötet i eftermiddag eller jag ringer dig imorgon så pratar vi om det då. Syftet med det är att skapa så goda förutsättningar som möjligt för förståelse hos medarbetaren kring vad avslutet handlar om och hur det är relaterat till dennes uppdrag eller Avslut.indd /3/2015 6:55:45 PM

10 beteende. Om avslut och löpande uppgifter inte hålls isär kan medarbetaren bygga upp falska förhoppningar: Chefen pratar med mig om det här jobbärendet, alltså är jag så viktig att det där andra vi pratade om kanske inte är så allvarligt menat. Skälet är alltså desamma som till varför du inte ska ta upp frågor om avslut vid ordinarie arbetsmöten som jag nämnt i kapitel 12. Är du en empatisk chef är det viktigt att ha tänkt igenom även mötets avslutande. Det är lätt hänt att du som chef känner dåligt samvete eller skuld om medarbetaren framför dig uttrycker total förtvivlan eller storgråter, men din empati och hur du uttrycker den ska vara på ett sätt som är bra för medarbetaren. Du ska inte börja trösta för att döva ditt eget samvete eller för att det känns bra för dig. Om man inte tar illa vid sig vid sådana här samtal ska man inte vara chef. Då har man inte tillräckligt med empati. Anette HR-chef, mediebranschen Avslut.indd /3/2015 6:55:45 PM

11 ! K OM IHÅG Avslut.indd /3/2015 6:55:45 PM