Är Polisen en lärande organisation?

Transkript

1 Rikspolisstyrelsens utvärderingsfunktion Rapport 2013:6 Är Polisen en lärande organisation? En intervjustudie om polisens ledningsstruktur Swedish Police Ann-Christine Andersson Arntén Kommunikation Ledarskap coachning Feedback / Kultur Lärande Utvärdering Uppföljning / visioner Stategi / processer Förändrings- Beslutsfattande / delaktighet

2

3 Rikspolisstyrelsens utvärderingsfunktion Rapport 2013:6 Är polisen en lärande organisation? En intervjustudie om polisens ledningsstruktur Ann-Christine Andersson Arntén Rikspolisstyrelsen

4 Denna rapport har upprättats vid Rikspolisstyrelsens funktion för utvärderingsverksamhet. Rikspolisstyrelsen har inte tagit ställning till innehållet. De åsikter som framförs är författarens egna.

5 Innehåll 1 Innehåll Förord...3 Författarens förord...5 Sammanfattning...7 Inledning...9 Metod...11 En föränderlig värld med nya krav...13 Kunskap och kompetens...13 Stabilitet i yrkesutövning förändring i organisation...14 Organisation...15 Ett gott exempel på organisationsförändring...18 Intervjuresultat Organisation...20 Diskussion Organisation...22 Konklusion Organisation...22 Lärande organisation flexibilitet att möta förändring...23 Ett lyckat exempel på en lärande organisation...23 Intervjuresultat Lärande organisation...24 Diskussion Lärande organisation...30 Lean är ingen patentlösning till delaktighet och lärande organisation...31 Konklusion Lärande organisation...32 Ledarskap...33 Fungerande och icke fungerande ledarskap...34 Intervjuresultat...36 Ledarskap...36 Egenskaper för att lyckas/misslyckas som ledare...39 Hierarkiska ledare...41 Karismatiska ledare...43 Låt-gå ledare...43 Den lärande organisationens ledare...47 Ledarskap och transparens...50 Diskussion Ledarskap...51 Konklusion Ledarskap...51 Delaktighet...53 Långsiktighet...53 Definition av begreppet delaktighet...53 Hög delaktighet delaktighet i arbetsbeslut...54 Konsultativ delaktighet...54

6 Är polisen en lärande organisation? 2 Tillfällig och informell delaktighet...55 Ett lyckat exempel på medarbetardelaktighet inom polisen...55 Intervjuresultat...57 Delaktighet...57 Ledarskap och delaktighet...59 Diskussion Delaktighet...60 Konklusion Delaktighet...61 Förändringar...63 Ett exempel på mål och förändringsprocess...63 Intervjuresultat Förändringar...65 Diskussion Förändringar...68 Konklusion Förändringar...68 Professionalism...69 Tankar om polis och professionalism...70 Diskussion...73 Övergripande konklusioner...77 Referenser...79

7 Förord 3 Förord Svensk polis står inför en stor organisatorisk förändringsprocess när den 2015 skall övergå från att vara 21 självständiga polismyndigheter till att bli en myndighet med sju regioner. För att denna omorganisation även skall få genomslag i ökad effektivitet är det viktigt att starta med utvecklingsarbete kring viktiga områden som är grunden för alla organisationer det vill säga ledarskap, kultur och organisationsfilosofi. Denna rapport fokuserar på ledarskapet inom svensk polis men berör även organisationens rådande kultur och organisationsfilosofi vilket torde göra den till ett viktigt redskap i upplägg av det kommande förändringsarbetet. Denna rapport är granskad av Lena Fritzén, professor i pedagogik vid Linnéuniversitetet. Förändringar har gjorts enligt de kommentarer som givits. Professor Fritzén har dessutom givits tillfälle att granska gjorda ändringar. Jag vill uttrycka min största tacksamhet till Professor Fritzén för hennes klara och intressanta synpunkter och kommentarer. Dessutom vill jag rikta ett stort tack till Jan Karlsen och Johannes Knutsson för att ni har tagit er tid att diskutera och för att ni kommit med synpunkter under arbetet med denna rapport. Tack, ni har varit till stor hjälp!

8 Är polisen en lärande organisation? 4

9 Författarens förord 5 Författarens förord Ledarskap i en föränderlig resultatorienterad lärande organisation. Den vanligaste frågan som jag som utredare med forskningsbakgrund möter inom polisorganisationen är: VAD TILLFÖR DITT ARBETE SVENSK POLIS? Denna fråga är naturligtvis helt legitim. Allt arbete som genomförs inom svensk polis måste ha till mål att tillföra och/eller utveckla metod, organisation, ledarskap etc. Så även mitt arbete. Sveriges regering och stor del av den svenska befolkningen har, delvis genom påtaglig medial uppmärksamhet, dragit slutsatsen att svensk polis inte presterar enligt förväntningar trots tillförda resurser. Riksrevisionsverket, Ekonomistyrningsverket och Statskontoret har genom sina rapporter konstaterat brister inom den svenska polisens ledning och styrning. Man har där pekat på troliga orsaker till den uppkomna problematiken. Det jag med denna intervjuundersökning gör är att närmare precisera tänkbara orsaker och vilka samband det har med problematiken och pekar på vilka hänsynstagande som måste tas när man genomför kommande förändringar för att uppnå bästa resultat och inte orsaka ytterligare skada. Ledarskapet är centralt för en organisations funktion. Denna rapport handlar om ledning och ledarskap i den svenska polisens vardag. Ett skepp kommer alltid att göra bättre än de andra. Poängen är att se till att ta ansvar som kapten, eftersom hur väl besättningen är beredd och hur väl den fungerar normalt, är en återspegling av hur väl kaptenen leder. Captain D. Michael Abrashoff 1 (Abrashoff, 2012; s. 137, författarens översättning) 1 Kapten Abrashoff är en legend inom och utanför USA:s flotta. Han tog över en av flottans sämst rankade skepp USS Benfold och skapade genom sitt ledarskap USA:s flottas mest effektiva skepp. USS Benfold var en av den amerikanska flottans nyckelspelare i den Persiska Golfen. (CO står för Commanding Officer)

10 Är polisen en lärande organisation? 6

11 Sammanfattning 7 Sammanfattning Svensk polis likt de flesta polismyndigheter i västvärlden är satt under press att öka sin effektivitet och sin flexibilitet. För att detta skall kunna fungera krävs en anpassning av ledarskap och organisation så att det finns möjlighet att möta omvärldens krav nu och i framtiden. Denna rapport bygger på 45 intervjuer genomförda i fem olika polismyndigheter under senare delen av 2011 och början av Dessa valdes utifrån resultaten (höga och låga värden) på genomförda medarbetarundersökning 2010 och representerar geografiskt hela landet från norr till söder. De intervjuade täcker alla befattningsnivåer inom varje myndighet och omfattar både polisutbildad och civil personal. Deltagarna från de olika polismyndigheterna har valts ut av polismyndigheten själva. Intervjuerna skedde på respektive polismyndighet och på den anställdes arbetstid. Resultatet av de genomförda intervjuerna visar först och främst att det inom vissa myndigheter finns försök till förändringar av ledarskapet. Förändringar som innebär att vissa chefer försöker lämna det hierarkiska ledarskapet. Tidigare chefer byts ut och ersätts av nya personer med en ny känsla för ledarskap. Trots dessa chefsbyten får inte förändringarna genomslag i organisationen. Resultatet visar att det inom vissa myndigheter arbetas med förändringsprocesser på ett sätt som indikerar en vilja till ökad medarbetardelaktighet. Men utifrån intervjuerna verkar ingen av myndigheterna lyckats att tillfullo integrera denna delaktighet i organisationen utan det sker i form av två parallella organisationer, en organisation som kommer med idéer och en där beslut fattas. Forskning har visat att detta upplägg på längre sikt leder till sämre resultat och minskad motivation eftersom personalen oftast tröttnar på att komma med idéer om de inte får vara med och påverka beslutsfattandet. Detta kan också vara en anledning till den klyfta som beskrivs mellan chefer och medarbetare, och att så många uttrycker uppgivenhet och frustration över chefers oförstående. Resultatet visar att verksamheten inte bygger på någon metod som möjliggör för medarbetare att utifrån sin vardag upptäcka problem, analysera problem, arbeta fram förslag till lösning och sedan genomföra arbetet, vilket är basen i en lärande organisation. Snarare förses de flesta med tydliga instruktioner om vad som skall göras och möjligheten att påverka det så kallade huret inskränker sig oftast till enklare arbetsupplägg som att besluta var man skall stå. Resultat visar att det finns så väl ledarskapsbrister som organisatoriska brister inom svensk polis. Dessa består i så väl kulturella som rent strukturella brister så som till exempel starka mytbildningar, en starkt hierarkisk organisatorisk struktur med många beslutsnivåer med kortslutande effekter, kommunikationsbrister

12 Är polisen en lärande organisation? 8 och en blandning av ett hierarkiskt ledarskap med starka inslag av låt-gå i form av enkla lösningar och frånvaro av konsekvenser. Slutligen, med undantag för två av de intervjuade cheferna, framgår det inte några tydliga skillnader i det praktiska ledarskapet om chefen har genomgått någon ledarskapsutbildning eller inte. Den skillnad som möjligen kan synas är att chefer med ledarskapsutbildning, i jämförelse med chefer utan utbildningen, talar om delaktighet och ledarskap. Men i det praktiska arbetet syns inte någon större skillnad. Alla intervjuade som berörde frågan om den kommande omorganisationen 2015 är ense om, att ifall omorganisationen inte enbart ska bli nya rutor på ett nytt organisationsschema måste det tas ett större och djupare grepp om ett antal grundläggande problem, framför allt ledarskap och strukturella frågor. Skall svensk polis ha ambitionen att vara en lärande organisation behöver det göras ett omtag i denna fråga. Allra först måste ledningen acceptera det faktum att om en sådan förändring ska lyckas (enligt forskningen lyckas inte 70 procent av alla påbörjade förändringsprocesser) så måste man ta till sig konceptet lärandeorganisation som en organisationsfilosofi som genomsyrar alla processer i verksamheten. Ord som lärande organisation, delaktighet och förändringsprocesser behöver definieras, klarläggas, och dessa definitioner måste spridas och följas upp så att de görs till alla medarbetares uppfattning. Ledarskapet i en lärande organisation måste bli tydligare och ett stöd för chefer måste utarbetas. Chefer och medarbetare behöver få en djupare insikt om vad en lärande organisation innebär. Detta sker bäst i situationer där det finns möjlighet till diskussion och där frågan alltid står högt på agendan. På så vis skapas förutsättning för att alla inom svensk polis har en och samma bild av vad som fordras av alla medarbetare för att skapa en flexibel, effektiv och välfungerande organisation. Tydliga mål måste sättas när förändringsarbete i andan av en lärande organisation startas. De ansvariga för införandet måste visa ett stort mått av tålamod och också vara beredda att ta konsekvenserna av förändringen. Med förändringsarbetet måste insikten också finnas om vad det är som skiljer att leda polisverksamhet från att leda annan verksamhet. Detta påpekas tydligt av Ian Blair, tidigare Chief Constable och Deputy commissioner i London, han säger Ledarskap inom polisen skiljer sig inte speciellt från något annat ledarskap i någon annan sfär. Han menar dock att det finns några områden som är specifika för polisen till exempel frågor som (1) är direkt kopplade till kriminalitet, (2) handlar om att behärska allmän ordning och säkerhet, samt (3) innebär att behärska situationer rörande större katastrofer. Därför är det viktigt att ha respekt för och ta hänsyn till de specifika polisoperativa frågorna. Kunskap om dessa är nödvändiga för att kunna genomföra ett bra förändringsarbete. Men det innebär inte att man måste vara polis för att bli strategisk chef inom polisen. Dock kräver det att alla länspolismästare eller de som skall leda framtidens 7 nya regioner arbetar som ett väletablerat och välfungerande team med ett givande och tagande av interna och externa erfarenheter.

13 Inledning 9 Inledning Så väl Sveriges regering 2 och riksdag 3, media som medborgare har under en längre tid reagerat på effektiviteten inom svensk polis. Rikspolischefen och Justitieministern har i seminarium på SVT Forum under rubriken Seminarium om polisens organisation kan den leda till ökad effektivitet? 4 diskuterat hur svensk polis skall bli effektivare. Även Rikspolischefen har i P1-lördagsintervju 5 svarat på frågor kring ämnet. Rikspolischefen har upprepade gånger internt och i media uttryckt det väsentliga i att polisen är och skall vara en lärande organisation. 6 Även dokument så som Polisens planeringsförutsättningar ( , Dnr EA /11, s. 16) beskriver att polisen skall vara en lärande organisation. Det är viktigt att dessa uttalanden även följs av konkret handling. Att vara en lärande organisation är oförenligt med att toppstyra en organisation via direktiv. Det intryck man får av Rikspolisstyrelsens praktiska arbete är att man inte följer Rikspolischefens viljeinriktning. Det kan därför vara viktigt att inleda med någon form av definition av vad som är en lärande organisation. Peter Senge utvecklar begreppet lärande organisation i sin bok The fifth disciplin (1990) och menar att en lärande organisation är en organisation som kontinuerligt ökar sin förmåga att möta framtiden. Det är en organisation där nya och breda tankemönster främjas, en organisation som kan skapa de resultat den verkligen vill uppnå. Dessutom är det en organisation där medarbetare kontinuerligt lär sig hur de tillsammans skall lära sig nytt och ta till vara dessa nya kunskaper. En svensk definition av begreppet presenteras av författarna Granberg och Olsson (2000, s. 33) Den organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och som tillvaratar detta lärande och som nyttiggör detta lärande i organisationens strävan att påverka och anpassa sig till omvärlden. 2 I en intervju för DN säger Justitieminister Beatrice Ask Ingen har hela svaret i dag, men det är klart att jag inte är nöjd och jag ställer också krav på bättre resultat. (Polisen måste bli bättre på att utreda inbrott. Publicerad i DN :35.) 3 Interpellationsdebatt Tisdag 08 mars 2011 mellan Beatrices Ask och Elin Lundgren Effektiviteten i polisens arbete svtplay.se/klipp/123379/okad-effektivitet-inom-polisen-del-2. 5 Bengt Svensson, varför är polisen så ineffektiv? 6 Det är en rättighet, det ger bra arbetsmiljö och det är en nödvändig faktor för att vi fullt ut ska kunna vara en lärande organisation som utvecklar verksamheten. Publicerad: :55.

14 Är polisen en lärande organisation? 10 I dessa definitioner skulle det mesta kunna passa in. Några av de viktigaste faktorer som kan härröras till dessa definitioner är ledarskap, tillit, delaktighet och transparens vilka också är viktiga faktorer för att uppnå en lärande organisation. Kapitlet om lärande organisation ger en djupare beskrivning av begreppet. Tyvärr finns det inte ett generellt recept på hur man skapar en lärande organisation eftersom förutsättningarna varierar mellan och inom organisationer. Detta medför att rapporten inte kan innehålla någon att göra lista från A-Ö. Dock innehåller rapporten faktorer som är viktiga att beakta för att lyckas. Dessutom innehåller rapporten exempel på hur polisorganisationer genomfört lyckade förändringar och under rubriken Konklusion. Efter varje kapitel beskrivs de tendenser som kan vara viktiga att ta hänsyn till i arbetet med att skapa en lärande organisation. Syftet med undersökningen är att analysera visionen om svensk polis som en lärande organisation. För att kunna skapa en bild av hur väl vision och verklighet stämmer överens behandlas följande frågor: Vad är en lärande organisation? Vad är en organisation? Hur skiljer den lärande organisationen sig från den hierarkiska organisationen? Varför skall man sträva efter att bli en lärande organisation? Hur ser det ut för närvarande inom svensk polis? Vilket ledarskap behövs för att få en lärande organisation att fungera? Vad är specifikt för olika former av ledarskap? Finns det lyckade exempel, vad kännetecknar dessa? Vad innebär delaktighet? Hur genomförs förändringar med lyckat resultat? Hur påverkas medarbetare av förändringar? Hur skapas professionalism inom polisen? Om organisationen har för avsikt att vara en lärande organisation är det viktigt att känna till dess styrkor och svagheter. Förhoppningen är att resultatet av denna rapport används till att skapa den miljö som behövs för att bli den lärande organisation man ger uttryck för att vara. Naturligtvis pågår det utvecklingsarbete inom svensk polis som inte framkommer i denna rapport. Det är dock möjligt att ta tillvara resultatet från denna rapport även i dessa utvecklingsarbeten eftersom den visar på tendenser och problem som kan uppstå när en hierarkisk organisation startar ett förändringsarbete.

15 Metod 11 Metod Denna rapport bygger på 45 intervjuer genomförda under senare delen av 2011 och början av Intervjuerna genomfördes i fem olika polismyndigheter. Dessa är valda utifrån resultat på 2010 års medarbetarundersökning (Nöjd Medarbetar Index: NMI) och representerar geografiskt hela landet från norr till söder. De intervjuade kom från alla befattningsnivåer inom varje myndighet och omfattade både polisanställd och civilanställd personal. Deltagarna från de olika polismyndigheterna har valts ut av polismyndigheten själva. Intervjuerna genomfördes på respektive polismyndighet och på den anställdes arbetstid. Den intervjuade gruppen bestod av fem länspolismästare och en biträdande länspolismästare, 19 mellanchefer, sex yttre befäl samt nio medarbetare utan chefsbefattning, bl.a. personal i yttre tjänst och utredare. Av de intervjuade hade 38 personer polisutbildning. Knappt hälften av cheferna hade genomgått någon chefsutbildning. Dessutom intervjuades två fackliga representanter från Polisförbundet, och en från ST (fackförbundet för statsanställda tjänstemän). Intervjuerna var semistrukturerade och utgick från ett antal frågor kring bland annat ledarskap, lärandeorganisation, organisation och förändringsprocesser. Intervjuerna bandades och transkriberades ordagrant. Utifrån dessa transkriberingar har citat tagits. De citat som används i rapporten har valts utifrån att de visar på tendenser eller representerar den mest uttalade åsikten i den aktuella frågan. När man gör en undersökning som bygger på ett begränsat antal intervjuer är det viktigt att komma ihåg att enskilda individer får stort utrymme. De intervjuades åsikter representerar endast den enskilde individens åsikter. Det går alltid att säga att så tycker inte jag eller så är det inte hos oss när man läser rapporten. Men målet är att peka på de tendenser som finns inom svensk polis när det gäller ämnet en lärande organisation. De intervjuade cheferna benämns utifrån deras position i organisationen. Chefer på strategisk nivå omfattar länspolismästare, chefer på indirekt nivå omfattar chefer under länspolismästare och slutligen chefer på direkt nivå som omfattar yttre befäl och där likställda arbetsledare. Övriga intervjuade har benämnts medarbetare. Rapportens fortsättning inleds med en övergripande inledning och bakgrundsbeskrivning under rubriken En föränderlig värld med nya krav därefter följer de olika områdena (organisation, lärande organisation, ledarskap, delaktighet, förändringar) under var sin huvudrubrik. Vart och ett av de områden som rapporten omfattar inleds med bakgrundsinformation kring det specifika området följt av ett exempel på en lyckad polisrelaterad förändring kopplat till respektive område. Därefter presenteras resultatet tillsammans med valda citat från genomförda intervjuer. Varje kapitel avslutas med en diskussion och en kortare konklusion. Därefter följer tankar kring vad som menas med professionalism och där på följande övergripande diskussion och konklusion.

16 Är polisen en lärande organisation? 12

17 En föränderlig värld med nya krav En föränderlig värld med nya krav 13 Runt om bland västvärldens polismyndigheter har skett och sker det nedskärningar och organisationsförändringar (Flemming & Lafferty, 2000; Burnetto & Farr-Wharton, 2003). I Sverige har situationen under de senaste åren varit det omvända. Den svenska polisen har fram till nu fått ökade anslag i form av tillskott i personal och/eller anslag. Samtidigt har det, på samma sätt som det gjorts inom andra länders polismyndigheter (Brunett & Farr-Wharton, 2003), ställts krav på ökad effektivitet och produktion. Men - förändringstakten har ofta varit långsam och mött stort motstånd inom västvärldens polisorganisationer (Leishamn et al., 1995, 1997; Flemming & Lafferty, 2000), så medan världen runt omkring förändras allt snabbare sker förändringarna inom polisen fortfarande i en takt som inte motsvarar omvärldens. Genom att skapa en lärande organisation kan organisationer möta de förändringar och de krav som ställs på organisationen (Senge, 1990; Axelrod, 2010). En lärande organisation är nämligen en flexibel organisation som bygger på så väl extern som intern information och på ett internt deltagande som omfattar alla nivåer inom organisationen. För att göra detta möjligt krävs att flera faktorer tas i beaktande däribland ledarskap, organisationsstruktur och kultur, delaktighet och välstrukturerade förändringsprocesser. En lärande organisation skapas genom att se på organisationen utifrån en professionalism som innefattar en tydlig vision som i sin tur bygger på uttalad organisationsfilosofi. Det är därför viktigt för svensk polis att ställa sig frågan: Hur utvecklar vi en lärande organisation inom polisen, vilka grundläggande krav har vi uppfyllt och vilka har vi kvar att uppfylla? Kunskap och kompetens Centralt för en lärande organisation är att bygga upp sin kapacitet, sin möjlighet att stödja de förändringar en organisation måste genomgå för att kunna förhålla sig till förändringar i omvärlden. Detta sker genom att utveckla individens och därmed organisationens kunskap och kompetens (Senge, 1990). Medarbetare vill känna sig delaktiga och uppleva engagemang i sitt arbete. Detta är därför viktiga byggstenar för att skapa kompetens. Delaktighet och engagemang skapas i sin tur när förändringsmål formuleras från organisationens nedersta nivåer (Maltén, 2000). Trycket på organisationer att skapa förändring och förändringskompetens är stort eftersom detta krävs för organisationens överlevnad. Varje organisations agenda och aktivitet måste hela tiden fokusera på organisationens potential för en ökande kapacitet att lära. Därför kommer de beteenden som står för lärande och produktivitet att överlappa varandra (Schwandt & Morquandt, 1999).

18 Är polisen en lärande organisation? 14 Stabilitet i yrkesutövning förändring i organisation Riskfyllda situationer inom polisyrket kan i vissa fall vara förenade med dödlig fara både för den anställde och för medborgaren. I dessa situationer är stabilitet och rutiner viktiga faktorer för att förhindra att skada uppstår eftersom de utgår från för alla medarbetare väl kända rutiner och regler som minskar risker för missförstånd och oövertänkta handlingar. Eftersom polisorganisationen behöver förändras och utvecklas för att på ett effektivt och professionellt sätt bemöta de förändringar som sker i omvärlden (Stone, Foglesong & Cole, 2009) utan att riskera förvirring kring väletablerade och viktiga rutiner och regler, är det av största vikt att förändringar inom polisen sker planerat, välstrukturerat och med stor insikt om de operativa förutsättningarna för polisarbetet (se även Ian Blairs beskrivning av polisledarskap i inledningen av kapitlet Ledarskap ). Om inte detta sker så riskerar den viktiga stabiliteten att sättas ur spel och därmed äventyra det skydd som dessa rutiner och regler utgör för medarbetare och medborgarna samt och för att möjliggöra medarbetarna att utföra det uppdrag de är satta att utföra.

19 Organisation 15 Organisation Den organisatoriska strukturen är en viktig faktor för hur väl en organisation lyckas möta en föränderlig värld. Detta beror på att strukturer påverkar organisationens flexibilitet. En hierarkisk organisation där beslut fattas i toppen och kommuniceras ned i organisationen skapar tröghet medan en lärande organisation som bygger på allas kompetens och delaktighet blir mer flexibel. Hierarki, som är den dominerande formen av organisation, bågnar under den tsunamiliknande utmaningen av ökande komplexitet, beroendeförhållande och osäkerhet... Den dåliga nyheten är att det är allt för många affärsverksamheter och organisationer som sitter fast i ett sätt att relatera till sina anställda/kunder/medborgare, som ej är synkroniserad med samhällets växande krav på mer transparens, tillräknelighet och lösningar som inkluderar flera intressenter. (Pór, 2008, författarens översättning) Det är viktigt med rätt organisation vid rätt tillfälle. Vid en planerad polisinsats till exempel särskild händelse kan det möjligen krävas ett hierarkiskt tänkande medan det i vardagen krävs en lärande organisationsmodell för att skapa en flexibel och effektiv organisation. En organisation är inte bara sin struktur utan byggs upp av flera faktorer (Hogan & Kaiser, 2005): personal med talang för det de gör motiverad personal talangfullt ledarteam strategier byggda på systematisk forskning och god kunskap om det berörda området uppföljningssystem som gör det möjligt att effektivt följa personalens kunskapsnivå, motivationsnivå, beteende, ledarskapsgruppens prestationer och effektivitet. För att skapa en organisation där alla dessa faktorer finns med som en naturlig del krävs att organisationens struktur stödjer dessa faktorer. Detta kräver i sin tur att den hierarkiska strukturen byts ut och ersätts av en för ändamålet mer fungerande struktur med färre beslutsnivåer. I rutorna på kommande uppslag sammanfattas skillnaden mellan den hierarkiska och den lärande organisationen. Det som kännetecknar den hierarkiska organisa

20 Är polisen en lärande organisation? 16 tionen kan summeras i termer av styrning uppifrån, struktur och regelstyrning. Den hierarkiska organisationen kan tillskillnad från den lärande ses som oflexibel och trög i kris och förändringssituationer. I motsats till detta bygger den lärande organisationen på delaktighet i beslutsprocesser utifrån kompetens och samspel. Det är viktigt att notera att en organisation i sin grundstruktur vad gäller daglig ledning och styrning av organisationen inte kan vara både hierarkisk och samtidigt en lärande organisation. Alla organisationer har en organisationsfilosofi om hur organisationen skall styras och ledas. Denna organisationsfilosofi är mer eller mindre medvetet uttalad och känd bland dess medarbetare. Det är utifrån denna organisationsfilosofi som man fattar beslut, skapar ledningsstrukturer, planerar och delegerar. Denna organisationsfilosofi bildar sedan grunden till den kultur som skapas inom organisationen. Hierarkisk organisation Styrs av strukturer och processer Fasta regler och direktiv Klara ansvarsförhållande Rutiner mycket viktiga Struktur Process Strategier formar verksamheten Mål och budget formas av ledningen och bryts ned utifrån hierarkiska strukturer Kontroll och nedbrytbara mål är viktigt även att kunna generalisera och precisera Styrning handlar om ekonomi Styrning sker genom dokument Beslut fattas högst upp Information skickas uppifrån, ner i organisationen Stabilitet eftersträvas Ansvarsförhållande och mer information betonas ytterligare Osäkerhet och kriser hanteras genom att strama upp organisationen

21 Organisation 17 Svensk polis organisationsfilosofi är kopplad till en hierarkisk organisationsstruktur och beslut, planering, delegering mm fattas utifrån denna hierarkiska struktur. Likt andra västerländska polisorganisationer har Svensk polis sina rötter i en militärrelaterad organisationsform. Detta har haft till följd att organisations filosofin kommit att vara mer av en hierarkisk organisationskultur. Denna form av organisationsfilosofi tas mer eller mindre för givet av organisationens medlemmar. Viktigt att notera är att polisen har att hantera det som betecknas som särskilda händelser. Dessa är av en sådan karaktär att de kräver en hierarkisk struktur. Det betyder emellertid inte att den dagliga organisationens ledning och styrning ska vara hierarkisk En organisation är inte bara format av dess struktur utan kan även beskrivas utifrån dess organisations kultur och klimat. Organisationskultur formas av den Lärande organisation Delaktighet på alla nivåer i beslut och beslutsprocesser Delat ansvar på alla nivåer Struktur Process Extern och intern information skapar kunskap till förändring Flexibilitet betonas Kompetens och samspel är avgörande för verksamheten Extern information och intern information från alla nivåer kopplar ihop den dagliga verksamheten med strategin Öppenhet i organisationen och flexibilitet möjliggör förändringar i beteende och innehåll i verksamheten Verksamhetens utveckling betonas Det sker ett fortlöpande sökande efter nya sätt att utnyttja resurser och kompetens

22 Är polisen en lärande organisation? 18 kollektiva historia som bygger på en organisations beslut, handlingar, symboler och filosofi. En strategisk ledare behöver kunna forma en kultur som kan hantera förändringar när dessa skall genomföras i organisationen (Crocitto & Youssef, 2003). Den uppgift som föreligger chefer inom polisen är inget mindre än att förändra den fundamentala organisationskulturen. (Sparrow, 2011, s. 4) Teoretiska modeller kring organisationsklimat utgår från att arbetsklimatet påverkar relationen och interaktionen mellan den organisatoriska kontexten och individens reaktioner (Hellriegel & Slocum, 1974; Moran & Volkwein, 1992). Detta innebär att individen tolkar en situation och reagerar sedan utifrån vad som verkar meningsfullt för individen. Individens reaktion hör i sin tur ihop med de mer eller mindre väl uttalade överenskommelser om vad som är och inte är tillåtet i den aktuella organisationen. Exempel på detta skulle kunna var medarbetarnas reaktioner på regeringens många fokusområden. Medarbetare måste prioritera vad som är viktigast i det dagliga arbetet utifrån det faktum att det per definition endast går att ha mer än ett fokus åt gången. Därför uppstår mer eller mindre uttalade överenskommelser vad som skall vara det mest prioriterade området. Denna prioritering kan till exempel ske utifrån vilket område som tillhör de produktionsuppföljda målen. Medarbetarna i en organisation utsätts för en stor mängd olika stimuli och utvecklar tillsammans likartade tolkningar av dessa stimuli (Schneiders & Reichers, 1983) vilket sedan bildar grunden till det rådande organisationsklimatet. Såväl kultur som klimat inom en organisation uppstår i samspelet mellan individen och organisationen vilket visar på vikten av tydliga, klara och väl kommunicerade riktlinjer för vad som är och inte är accepterat inom organisationen. Den visar även vikten av att bemöta de myter som skapas i organisationen, bekräfta de som är sanna och visa på de som inte är det. Ju mer otydlig ledning och riktlinjer desto mer ökar risken för egna tolkningar av vad som är tillåtet och inte tillåtet och därmed risken att gränserna tänjs för vad som kan betecknas som tillåtet. Ett gott exempel på organisationsförändring I artikeln Organization and Servant leadership 7 in Coppell police department visar Andersson Arntén (2013) hur organisation och ett tydligt uttalat ledarskap kan påverka medarbetare och verksamhetsresultat. Studien har sitt fokus på ledarskapet och dess effekter på medarbetare och verksamhet i Coppell polisdistrikt i Texas, USA. 7 Servant leadership eller vad som på svenska kan betecknas som tjänande ledarskap sätter andras och i detta fallet medarbetarnas behov i första rummet och har som mål att hjälpa andra att utvecklas och prestera så bra som möjligt. Robert K. Greenleaf beskrev denna form av ledarskap i boken The Servant as Leader som först publicerades under 1970-talet.