Är Polisen en lärande organisation?

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Är Polisen en lärande organisation?"

Transkript

1 Rikspolisstyrelsens utvärderingsfunktion Rapport 2013:6 Är Polisen en lärande organisation? En intervjustudie om polisens ledningsstruktur Swedish Police Ann-Christine Andersson Arntén Kommunikation Ledarskap coachning Feedback / Kultur Lärande Utvärdering Uppföljning / visioner Stategi / processer Förändrings- Beslutsfattande / delaktighet

2

3 Rikspolisstyrelsens utvärderingsfunktion Rapport 2013:6 Är polisen en lärande organisation? En intervjustudie om polisens ledningsstruktur Ann-Christine Andersson Arntén Rikspolisstyrelsen

4 Denna rapport har upprättats vid Rikspolisstyrelsens funktion för utvärderingsverksamhet. Rikspolisstyrelsen har inte tagit ställning till innehållet. De åsikter som framförs är författarens egna.

5 Innehåll 1 Innehåll Förord...3 Författarens förord...5 Sammanfattning...7 Inledning...9 Metod...11 En föränderlig värld med nya krav...13 Kunskap och kompetens...13 Stabilitet i yrkesutövning förändring i organisation...14 Organisation...15 Ett gott exempel på organisationsförändring...18 Intervjuresultat Organisation...20 Diskussion Organisation...22 Konklusion Organisation...22 Lärande organisation flexibilitet att möta förändring...23 Ett lyckat exempel på en lärande organisation...23 Intervjuresultat Lärande organisation...24 Diskussion Lärande organisation...30 Lean är ingen patentlösning till delaktighet och lärande organisation...31 Konklusion Lärande organisation...32 Ledarskap...33 Fungerande och icke fungerande ledarskap...34 Intervjuresultat...36 Ledarskap...36 Egenskaper för att lyckas/misslyckas som ledare...39 Hierarkiska ledare...41 Karismatiska ledare...43 Låt-gå ledare...43 Den lärande organisationens ledare...47 Ledarskap och transparens...50 Diskussion Ledarskap...51 Konklusion Ledarskap...51 Delaktighet...53 Långsiktighet...53 Definition av begreppet delaktighet...53 Hög delaktighet delaktighet i arbetsbeslut...54 Konsultativ delaktighet...54

6 Är polisen en lärande organisation? 2 Tillfällig och informell delaktighet...55 Ett lyckat exempel på medarbetardelaktighet inom polisen...55 Intervjuresultat...57 Delaktighet...57 Ledarskap och delaktighet...59 Diskussion Delaktighet...60 Konklusion Delaktighet...61 Förändringar...63 Ett exempel på mål och förändringsprocess...63 Intervjuresultat Förändringar...65 Diskussion Förändringar...68 Konklusion Förändringar...68 Professionalism...69 Tankar om polis och professionalism...70 Diskussion...73 Övergripande konklusioner...77 Referenser...79

7 Förord 3 Förord Svensk polis står inför en stor organisatorisk förändringsprocess när den 2015 skall övergå från att vara 21 självständiga polismyndigheter till att bli en myndighet med sju regioner. För att denna omorganisation även skall få genomslag i ökad effektivitet är det viktigt att starta med utvecklingsarbete kring viktiga områden som är grunden för alla organisationer det vill säga ledarskap, kultur och organisationsfilosofi. Denna rapport fokuserar på ledarskapet inom svensk polis men berör även organisationens rådande kultur och organisationsfilosofi vilket torde göra den till ett viktigt redskap i upplägg av det kommande förändringsarbetet. Denna rapport är granskad av Lena Fritzén, professor i pedagogik vid Linnéuniversitetet. Förändringar har gjorts enligt de kommentarer som givits. Professor Fritzén har dessutom givits tillfälle att granska gjorda ändringar. Jag vill uttrycka min största tacksamhet till Professor Fritzén för hennes klara och intressanta synpunkter och kommentarer. Dessutom vill jag rikta ett stort tack till Jan Karlsen och Johannes Knutsson för att ni har tagit er tid att diskutera och för att ni kommit med synpunkter under arbetet med denna rapport. Tack, ni har varit till stor hjälp!

8 Är polisen en lärande organisation? 4

9 Författarens förord 5 Författarens förord Ledarskap i en föränderlig resultatorienterad lärande organisation. Den vanligaste frågan som jag som utredare med forskningsbakgrund möter inom polisorganisationen är: VAD TILLFÖR DITT ARBETE SVENSK POLIS? Denna fråga är naturligtvis helt legitim. Allt arbete som genomförs inom svensk polis måste ha till mål att tillföra och/eller utveckla metod, organisation, ledarskap etc. Så även mitt arbete. Sveriges regering och stor del av den svenska befolkningen har, delvis genom påtaglig medial uppmärksamhet, dragit slutsatsen att svensk polis inte presterar enligt förväntningar trots tillförda resurser. Riksrevisionsverket, Ekonomistyrningsverket och Statskontoret har genom sina rapporter konstaterat brister inom den svenska polisens ledning och styrning. Man har där pekat på troliga orsaker till den uppkomna problematiken. Det jag med denna intervjuundersökning gör är att närmare precisera tänkbara orsaker och vilka samband det har med problematiken och pekar på vilka hänsynstagande som måste tas när man genomför kommande förändringar för att uppnå bästa resultat och inte orsaka ytterligare skada. Ledarskapet är centralt för en organisations funktion. Denna rapport handlar om ledning och ledarskap i den svenska polisens vardag. Ett skepp kommer alltid att göra bättre än de andra. Poängen är att se till att ta ansvar som kapten, eftersom hur väl besättningen är beredd och hur väl den fungerar normalt, är en återspegling av hur väl kaptenen leder. Captain D. Michael Abrashoff 1 (Abrashoff, 2012; s. 137, författarens översättning) 1 Kapten Abrashoff är en legend inom och utanför USA:s flotta. Han tog över en av flottans sämst rankade skepp USS Benfold och skapade genom sitt ledarskap USA:s flottas mest effektiva skepp. USS Benfold var en av den amerikanska flottans nyckelspelare i den Persiska Golfen. (CO står för Commanding Officer)

10 Är polisen en lärande organisation? 6

11 Sammanfattning 7 Sammanfattning Svensk polis likt de flesta polismyndigheter i västvärlden är satt under press att öka sin effektivitet och sin flexibilitet. För att detta skall kunna fungera krävs en anpassning av ledarskap och organisation så att det finns möjlighet att möta omvärldens krav nu och i framtiden. Denna rapport bygger på 45 intervjuer genomförda i fem olika polismyndigheter under senare delen av 2011 och början av Dessa valdes utifrån resultaten (höga och låga värden) på genomförda medarbetarundersökning 2010 och representerar geografiskt hela landet från norr till söder. De intervjuade täcker alla befattningsnivåer inom varje myndighet och omfattar både polisutbildad och civil personal. Deltagarna från de olika polismyndigheterna har valts ut av polismyndigheten själva. Intervjuerna skedde på respektive polismyndighet och på den anställdes arbetstid. Resultatet av de genomförda intervjuerna visar först och främst att det inom vissa myndigheter finns försök till förändringar av ledarskapet. Förändringar som innebär att vissa chefer försöker lämna det hierarkiska ledarskapet. Tidigare chefer byts ut och ersätts av nya personer med en ny känsla för ledarskap. Trots dessa chefsbyten får inte förändringarna genomslag i organisationen. Resultatet visar att det inom vissa myndigheter arbetas med förändringsprocesser på ett sätt som indikerar en vilja till ökad medarbetardelaktighet. Men utifrån intervjuerna verkar ingen av myndigheterna lyckats att tillfullo integrera denna delaktighet i organisationen utan det sker i form av två parallella organisationer, en organisation som kommer med idéer och en där beslut fattas. Forskning har visat att detta upplägg på längre sikt leder till sämre resultat och minskad motivation eftersom personalen oftast tröttnar på att komma med idéer om de inte får vara med och påverka beslutsfattandet. Detta kan också vara en anledning till den klyfta som beskrivs mellan chefer och medarbetare, och att så många uttrycker uppgivenhet och frustration över chefers oförstående. Resultatet visar att verksamheten inte bygger på någon metod som möjliggör för medarbetare att utifrån sin vardag upptäcka problem, analysera problem, arbeta fram förslag till lösning och sedan genomföra arbetet, vilket är basen i en lärande organisation. Snarare förses de flesta med tydliga instruktioner om vad som skall göras och möjligheten att påverka det så kallade huret inskränker sig oftast till enklare arbetsupplägg som att besluta var man skall stå. Resultat visar att det finns så väl ledarskapsbrister som organisatoriska brister inom svensk polis. Dessa består i så väl kulturella som rent strukturella brister så som till exempel starka mytbildningar, en starkt hierarkisk organisatorisk struktur med många beslutsnivåer med kortslutande effekter, kommunikationsbrister

12 Är polisen en lärande organisation? 8 och en blandning av ett hierarkiskt ledarskap med starka inslag av låt-gå i form av enkla lösningar och frånvaro av konsekvenser. Slutligen, med undantag för två av de intervjuade cheferna, framgår det inte några tydliga skillnader i det praktiska ledarskapet om chefen har genomgått någon ledarskapsutbildning eller inte. Den skillnad som möjligen kan synas är att chefer med ledarskapsutbildning, i jämförelse med chefer utan utbildningen, talar om delaktighet och ledarskap. Men i det praktiska arbetet syns inte någon större skillnad. Alla intervjuade som berörde frågan om den kommande omorganisationen 2015 är ense om, att ifall omorganisationen inte enbart ska bli nya rutor på ett nytt organisationsschema måste det tas ett större och djupare grepp om ett antal grundläggande problem, framför allt ledarskap och strukturella frågor. Skall svensk polis ha ambitionen att vara en lärande organisation behöver det göras ett omtag i denna fråga. Allra först måste ledningen acceptera det faktum att om en sådan förändring ska lyckas (enligt forskningen lyckas inte 70 procent av alla påbörjade förändringsprocesser) så måste man ta till sig konceptet lärandeorganisation som en organisationsfilosofi som genomsyrar alla processer i verksamheten. Ord som lärande organisation, delaktighet och förändringsprocesser behöver definieras, klarläggas, och dessa definitioner måste spridas och följas upp så att de görs till alla medarbetares uppfattning. Ledarskapet i en lärande organisation måste bli tydligare och ett stöd för chefer måste utarbetas. Chefer och medarbetare behöver få en djupare insikt om vad en lärande organisation innebär. Detta sker bäst i situationer där det finns möjlighet till diskussion och där frågan alltid står högt på agendan. På så vis skapas förutsättning för att alla inom svensk polis har en och samma bild av vad som fordras av alla medarbetare för att skapa en flexibel, effektiv och välfungerande organisation. Tydliga mål måste sättas när förändringsarbete i andan av en lärande organisation startas. De ansvariga för införandet måste visa ett stort mått av tålamod och också vara beredda att ta konsekvenserna av förändringen. Med förändringsarbetet måste insikten också finnas om vad det är som skiljer att leda polisverksamhet från att leda annan verksamhet. Detta påpekas tydligt av Ian Blair, tidigare Chief Constable och Deputy commissioner i London, han säger Ledarskap inom polisen skiljer sig inte speciellt från något annat ledarskap i någon annan sfär. Han menar dock att det finns några områden som är specifika för polisen till exempel frågor som (1) är direkt kopplade till kriminalitet, (2) handlar om att behärska allmän ordning och säkerhet, samt (3) innebär att behärska situationer rörande större katastrofer. Därför är det viktigt att ha respekt för och ta hänsyn till de specifika polisoperativa frågorna. Kunskap om dessa är nödvändiga för att kunna genomföra ett bra förändringsarbete. Men det innebär inte att man måste vara polis för att bli strategisk chef inom polisen. Dock kräver det att alla länspolismästare eller de som skall leda framtidens 7 nya regioner arbetar som ett väletablerat och välfungerande team med ett givande och tagande av interna och externa erfarenheter.

13 Inledning 9 Inledning Så väl Sveriges regering 2 och riksdag 3, media som medborgare har under en längre tid reagerat på effektiviteten inom svensk polis. Rikspolischefen och Justitieministern har i seminarium på SVT Forum under rubriken Seminarium om polisens organisation kan den leda till ökad effektivitet? 4 diskuterat hur svensk polis skall bli effektivare. Även Rikspolischefen har i P1-lördagsintervju 5 svarat på frågor kring ämnet. Rikspolischefen har upprepade gånger internt och i media uttryckt det väsentliga i att polisen är och skall vara en lärande organisation. 6 Även dokument så som Polisens planeringsförutsättningar ( , Dnr EA /11, s. 16) beskriver att polisen skall vara en lärande organisation. Det är viktigt att dessa uttalanden även följs av konkret handling. Att vara en lärande organisation är oförenligt med att toppstyra en organisation via direktiv. Det intryck man får av Rikspolisstyrelsens praktiska arbete är att man inte följer Rikspolischefens viljeinriktning. Det kan därför vara viktigt att inleda med någon form av definition av vad som är en lärande organisation. Peter Senge utvecklar begreppet lärande organisation i sin bok The fifth disciplin (1990) och menar att en lärande organisation är en organisation som kontinuerligt ökar sin förmåga att möta framtiden. Det är en organisation där nya och breda tankemönster främjas, en organisation som kan skapa de resultat den verkligen vill uppnå. Dessutom är det en organisation där medarbetare kontinuerligt lär sig hur de tillsammans skall lära sig nytt och ta till vara dessa nya kunskaper. En svensk definition av begreppet presenteras av författarna Granberg och Olsson (2000, s. 33) Den organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och som tillvaratar detta lärande och som nyttiggör detta lärande i organisationens strävan att påverka och anpassa sig till omvärlden. 2 I en intervju för DN säger Justitieminister Beatrice Ask Ingen har hela svaret i dag, men det är klart att jag inte är nöjd och jag ställer också krav på bättre resultat. (Polisen måste bli bättre på att utreda inbrott. Publicerad i DN :35.) 3 Interpellationsdebatt Tisdag 08 mars 2011 mellan Beatrices Ask och Elin Lundgren Effektiviteten i polisens arbete 4 svtplay.se/klipp/123379/okad-effektivitet-inom-polisen-del-2. 5 Bengt Svensson, varför är polisen så ineffektiv? 6 Det är en rättighet, det ger bra arbetsmiljö och det är en nödvändig faktor för att vi fullt ut ska kunna vara en lärande organisation som utvecklar verksamheten. Publicerad: :55.

14 Är polisen en lärande organisation? 10 I dessa definitioner skulle det mesta kunna passa in. Några av de viktigaste faktorer som kan härröras till dessa definitioner är ledarskap, tillit, delaktighet och transparens vilka också är viktiga faktorer för att uppnå en lärande organisation. Kapitlet om lärande organisation ger en djupare beskrivning av begreppet. Tyvärr finns det inte ett generellt recept på hur man skapar en lärande organisation eftersom förutsättningarna varierar mellan och inom organisationer. Detta medför att rapporten inte kan innehålla någon att göra lista från A-Ö. Dock innehåller rapporten faktorer som är viktiga att beakta för att lyckas. Dessutom innehåller rapporten exempel på hur polisorganisationer genomfört lyckade förändringar och under rubriken Konklusion. Efter varje kapitel beskrivs de tendenser som kan vara viktiga att ta hänsyn till i arbetet med att skapa en lärande organisation. Syftet med undersökningen är att analysera visionen om svensk polis som en lärande organisation. För att kunna skapa en bild av hur väl vision och verklighet stämmer överens behandlas följande frågor: Vad är en lärande organisation? Vad är en organisation? Hur skiljer den lärande organisationen sig från den hierarkiska organisationen? Varför skall man sträva efter att bli en lärande organisation? Hur ser det ut för närvarande inom svensk polis? Vilket ledarskap behövs för att få en lärande organisation att fungera? Vad är specifikt för olika former av ledarskap? Finns det lyckade exempel, vad kännetecknar dessa? Vad innebär delaktighet? Hur genomförs förändringar med lyckat resultat? Hur påverkas medarbetare av förändringar? Hur skapas professionalism inom polisen? Om organisationen har för avsikt att vara en lärande organisation är det viktigt att känna till dess styrkor och svagheter. Förhoppningen är att resultatet av denna rapport används till att skapa den miljö som behövs för att bli den lärande organisation man ger uttryck för att vara. Naturligtvis pågår det utvecklingsarbete inom svensk polis som inte framkommer i denna rapport. Det är dock möjligt att ta tillvara resultatet från denna rapport även i dessa utvecklingsarbeten eftersom den visar på tendenser och problem som kan uppstå när en hierarkisk organisation startar ett förändringsarbete.

15 Metod 11 Metod Denna rapport bygger på 45 intervjuer genomförda under senare delen av 2011 och början av Intervjuerna genomfördes i fem olika polismyndigheter. Dessa är valda utifrån resultat på 2010 års medarbetarundersökning (Nöjd Medarbetar Index: NMI) och representerar geografiskt hela landet från norr till söder. De intervjuade kom från alla befattningsnivåer inom varje myndighet och omfattade både polisanställd och civilanställd personal. Deltagarna från de olika polismyndigheterna har valts ut av polismyndigheten själva. Intervjuerna genomfördes på respektive polismyndighet och på den anställdes arbetstid. Den intervjuade gruppen bestod av fem länspolismästare och en biträdande länspolismästare, 19 mellanchefer, sex yttre befäl samt nio medarbetare utan chefsbefattning, bl.a. personal i yttre tjänst och utredare. Av de intervjuade hade 38 personer polisutbildning. Knappt hälften av cheferna hade genomgått någon chefsutbildning. Dessutom intervjuades två fackliga representanter från Polisförbundet, och en från ST (fackförbundet för statsanställda tjänstemän). Intervjuerna var semistrukturerade och utgick från ett antal frågor kring bland annat ledarskap, lärandeorganisation, organisation och förändringsprocesser. Intervjuerna bandades och transkriberades ordagrant. Utifrån dessa transkriberingar har citat tagits. De citat som används i rapporten har valts utifrån att de visar på tendenser eller representerar den mest uttalade åsikten i den aktuella frågan. När man gör en undersökning som bygger på ett begränsat antal intervjuer är det viktigt att komma ihåg att enskilda individer får stort utrymme. De intervjuades åsikter representerar endast den enskilde individens åsikter. Det går alltid att säga att så tycker inte jag eller så är det inte hos oss när man läser rapporten. Men målet är att peka på de tendenser som finns inom svensk polis när det gäller ämnet en lärande organisation. De intervjuade cheferna benämns utifrån deras position i organisationen. Chefer på strategisk nivå omfattar länspolismästare, chefer på indirekt nivå omfattar chefer under länspolismästare och slutligen chefer på direkt nivå som omfattar yttre befäl och där likställda arbetsledare. Övriga intervjuade har benämnts medarbetare. Rapportens fortsättning inleds med en övergripande inledning och bakgrundsbeskrivning under rubriken En föränderlig värld med nya krav därefter följer de olika områdena (organisation, lärande organisation, ledarskap, delaktighet, förändringar) under var sin huvudrubrik. Vart och ett av de områden som rapporten omfattar inleds med bakgrundsinformation kring det specifika området följt av ett exempel på en lyckad polisrelaterad förändring kopplat till respektive område. Därefter presenteras resultatet tillsammans med valda citat från genomförda intervjuer. Varje kapitel avslutas med en diskussion och en kortare konklusion. Därefter följer tankar kring vad som menas med professionalism och där på följande övergripande diskussion och konklusion.

16 Är polisen en lärande organisation? 12

17 En föränderlig värld med nya krav En föränderlig värld med nya krav 13 Runt om bland västvärldens polismyndigheter har skett och sker det nedskärningar och organisationsförändringar (Flemming & Lafferty, 2000; Burnetto & Farr-Wharton, 2003). I Sverige har situationen under de senaste åren varit det omvända. Den svenska polisen har fram till nu fått ökade anslag i form av tillskott i personal och/eller anslag. Samtidigt har det, på samma sätt som det gjorts inom andra länders polismyndigheter (Brunett & Farr-Wharton, 2003), ställts krav på ökad effektivitet och produktion. Men - förändringstakten har ofta varit långsam och mött stort motstånd inom västvärldens polisorganisationer (Leishamn et al., 1995, 1997; Flemming & Lafferty, 2000), så medan världen runt omkring förändras allt snabbare sker förändringarna inom polisen fortfarande i en takt som inte motsvarar omvärldens. Genom att skapa en lärande organisation kan organisationer möta de förändringar och de krav som ställs på organisationen (Senge, 1990; Axelrod, 2010). En lärande organisation är nämligen en flexibel organisation som bygger på så väl extern som intern information och på ett internt deltagande som omfattar alla nivåer inom organisationen. För att göra detta möjligt krävs att flera faktorer tas i beaktande däribland ledarskap, organisationsstruktur och kultur, delaktighet och välstrukturerade förändringsprocesser. En lärande organisation skapas genom att se på organisationen utifrån en professionalism som innefattar en tydlig vision som i sin tur bygger på uttalad organisationsfilosofi. Det är därför viktigt för svensk polis att ställa sig frågan: Hur utvecklar vi en lärande organisation inom polisen, vilka grundläggande krav har vi uppfyllt och vilka har vi kvar att uppfylla? Kunskap och kompetens Centralt för en lärande organisation är att bygga upp sin kapacitet, sin möjlighet att stödja de förändringar en organisation måste genomgå för att kunna förhålla sig till förändringar i omvärlden. Detta sker genom att utveckla individens och därmed organisationens kunskap och kompetens (Senge, 1990). Medarbetare vill känna sig delaktiga och uppleva engagemang i sitt arbete. Detta är därför viktiga byggstenar för att skapa kompetens. Delaktighet och engagemang skapas i sin tur när förändringsmål formuleras från organisationens nedersta nivåer (Maltén, 2000). Trycket på organisationer att skapa förändring och förändringskompetens är stort eftersom detta krävs för organisationens överlevnad. Varje organisations agenda och aktivitet måste hela tiden fokusera på organisationens potential för en ökande kapacitet att lära. Därför kommer de beteenden som står för lärande och produktivitet att överlappa varandra (Schwandt & Morquandt, 1999).

18 Är polisen en lärande organisation? 14 Stabilitet i yrkesutövning förändring i organisation Riskfyllda situationer inom polisyrket kan i vissa fall vara förenade med dödlig fara både för den anställde och för medborgaren. I dessa situationer är stabilitet och rutiner viktiga faktorer för att förhindra att skada uppstår eftersom de utgår från för alla medarbetare väl kända rutiner och regler som minskar risker för missförstånd och oövertänkta handlingar. Eftersom polisorganisationen behöver förändras och utvecklas för att på ett effektivt och professionellt sätt bemöta de förändringar som sker i omvärlden (Stone, Foglesong & Cole, 2009) utan att riskera förvirring kring väletablerade och viktiga rutiner och regler, är det av största vikt att förändringar inom polisen sker planerat, välstrukturerat och med stor insikt om de operativa förutsättningarna för polisarbetet (se även Ian Blairs beskrivning av polisledarskap i inledningen av kapitlet Ledarskap ). Om inte detta sker så riskerar den viktiga stabiliteten att sättas ur spel och därmed äventyra det skydd som dessa rutiner och regler utgör för medarbetare och medborgarna samt och för att möjliggöra medarbetarna att utföra det uppdrag de är satta att utföra.

19 Organisation 15 Organisation Den organisatoriska strukturen är en viktig faktor för hur väl en organisation lyckas möta en föränderlig värld. Detta beror på att strukturer påverkar organisationens flexibilitet. En hierarkisk organisation där beslut fattas i toppen och kommuniceras ned i organisationen skapar tröghet medan en lärande organisation som bygger på allas kompetens och delaktighet blir mer flexibel. Hierarki, som är den dominerande formen av organisation, bågnar under den tsunamiliknande utmaningen av ökande komplexitet, beroendeförhållande och osäkerhet... Den dåliga nyheten är att det är allt för många affärsverksamheter och organisationer som sitter fast i ett sätt att relatera till sina anställda/kunder/medborgare, som ej är synkroniserad med samhällets växande krav på mer transparens, tillräknelighet och lösningar som inkluderar flera intressenter. (Pór, 2008, författarens översättning) Det är viktigt med rätt organisation vid rätt tillfälle. Vid en planerad polisinsats till exempel särskild händelse kan det möjligen krävas ett hierarkiskt tänkande medan det i vardagen krävs en lärande organisationsmodell för att skapa en flexibel och effektiv organisation. En organisation är inte bara sin struktur utan byggs upp av flera faktorer (Hogan & Kaiser, 2005): personal med talang för det de gör motiverad personal talangfullt ledarteam strategier byggda på systematisk forskning och god kunskap om det berörda området uppföljningssystem som gör det möjligt att effektivt följa personalens kunskapsnivå, motivationsnivå, beteende, ledarskapsgruppens prestationer och effektivitet. För att skapa en organisation där alla dessa faktorer finns med som en naturlig del krävs att organisationens struktur stödjer dessa faktorer. Detta kräver i sin tur att den hierarkiska strukturen byts ut och ersätts av en för ändamålet mer fungerande struktur med färre beslutsnivåer. I rutorna på kommande uppslag sammanfattas skillnaden mellan den hierarkiska och den lärande organisationen. Det som kännetecknar den hierarkiska organisa

20 Är polisen en lärande organisation? 16 tionen kan summeras i termer av styrning uppifrån, struktur och regelstyrning. Den hierarkiska organisationen kan tillskillnad från den lärande ses som oflexibel och trög i kris och förändringssituationer. I motsats till detta bygger den lärande organisationen på delaktighet i beslutsprocesser utifrån kompetens och samspel. Det är viktigt att notera att en organisation i sin grundstruktur vad gäller daglig ledning och styrning av organisationen inte kan vara både hierarkisk och samtidigt en lärande organisation. Alla organisationer har en organisationsfilosofi om hur organisationen skall styras och ledas. Denna organisationsfilosofi är mer eller mindre medvetet uttalad och känd bland dess medarbetare. Det är utifrån denna organisationsfilosofi som man fattar beslut, skapar ledningsstrukturer, planerar och delegerar. Denna organisationsfilosofi bildar sedan grunden till den kultur som skapas inom organisationen. Hierarkisk organisation Styrs av strukturer och processer Fasta regler och direktiv Klara ansvarsförhållande Rutiner mycket viktiga Struktur Process Strategier formar verksamheten Mål och budget formas av ledningen och bryts ned utifrån hierarkiska strukturer Kontroll och nedbrytbara mål är viktigt även att kunna generalisera och precisera Styrning handlar om ekonomi Styrning sker genom dokument Beslut fattas högst upp Information skickas uppifrån, ner i organisationen Stabilitet eftersträvas Ansvarsförhållande och mer information betonas ytterligare Osäkerhet och kriser hanteras genom att strama upp organisationen

21 Organisation 17 Svensk polis organisationsfilosofi är kopplad till en hierarkisk organisationsstruktur och beslut, planering, delegering mm fattas utifrån denna hierarkiska struktur. Likt andra västerländska polisorganisationer har Svensk polis sina rötter i en militärrelaterad organisationsform. Detta har haft till följd att organisations filosofin kommit att vara mer av en hierarkisk organisationskultur. Denna form av organisationsfilosofi tas mer eller mindre för givet av organisationens medlemmar. Viktigt att notera är att polisen har att hantera det som betecknas som särskilda händelser. Dessa är av en sådan karaktär att de kräver en hierarkisk struktur. Det betyder emellertid inte att den dagliga organisationens ledning och styrning ska vara hierarkisk En organisation är inte bara format av dess struktur utan kan även beskrivas utifrån dess organisations kultur och klimat. Organisationskultur formas av den Lärande organisation Delaktighet på alla nivåer i beslut och beslutsprocesser Delat ansvar på alla nivåer Struktur Process Extern och intern information skapar kunskap till förändring Flexibilitet betonas Kompetens och samspel är avgörande för verksamheten Extern information och intern information från alla nivåer kopplar ihop den dagliga verksamheten med strategin Öppenhet i organisationen och flexibilitet möjliggör förändringar i beteende och innehåll i verksamheten Verksamhetens utveckling betonas Det sker ett fortlöpande sökande efter nya sätt att utnyttja resurser och kompetens

22 Är polisen en lärande organisation? 18 kollektiva historia som bygger på en organisations beslut, handlingar, symboler och filosofi. En strategisk ledare behöver kunna forma en kultur som kan hantera förändringar när dessa skall genomföras i organisationen (Crocitto & Youssef, 2003). Den uppgift som föreligger chefer inom polisen är inget mindre än att förändra den fundamentala organisationskulturen. (Sparrow, 2011, s. 4) Teoretiska modeller kring organisationsklimat utgår från att arbetsklimatet påverkar relationen och interaktionen mellan den organisatoriska kontexten och individens reaktioner (Hellriegel & Slocum, 1974; Moran & Volkwein, 1992). Detta innebär att individen tolkar en situation och reagerar sedan utifrån vad som verkar meningsfullt för individen. Individens reaktion hör i sin tur ihop med de mer eller mindre väl uttalade överenskommelser om vad som är och inte är tillåtet i den aktuella organisationen. Exempel på detta skulle kunna var medarbetarnas reaktioner på regeringens många fokusområden. Medarbetare måste prioritera vad som är viktigast i det dagliga arbetet utifrån det faktum att det per definition endast går att ha mer än ett fokus åt gången. Därför uppstår mer eller mindre uttalade överenskommelser vad som skall vara det mest prioriterade området. Denna prioritering kan till exempel ske utifrån vilket område som tillhör de produktionsuppföljda målen. Medarbetarna i en organisation utsätts för en stor mängd olika stimuli och utvecklar tillsammans likartade tolkningar av dessa stimuli (Schneiders & Reichers, 1983) vilket sedan bildar grunden till det rådande organisationsklimatet. Såväl kultur som klimat inom en organisation uppstår i samspelet mellan individen och organisationen vilket visar på vikten av tydliga, klara och väl kommunicerade riktlinjer för vad som är och inte är accepterat inom organisationen. Den visar även vikten av att bemöta de myter som skapas i organisationen, bekräfta de som är sanna och visa på de som inte är det. Ju mer otydlig ledning och riktlinjer desto mer ökar risken för egna tolkningar av vad som är tillåtet och inte tillåtet och därmed risken att gränserna tänjs för vad som kan betecknas som tillåtet. Ett gott exempel på organisationsförändring I artikeln Organization and Servant leadership 7 in Coppell police department visar Andersson Arntén (2013) hur organisation och ett tydligt uttalat ledarskap kan påverka medarbetare och verksamhetsresultat. Studien har sitt fokus på ledarskapet och dess effekter på medarbetare och verksamhet i Coppell polisdistrikt i Texas, USA. 7 Servant leadership eller vad som på svenska kan betecknas som tjänande ledarskap sätter andras och i detta fallet medarbetarnas behov i första rummet och har som mål att hjälpa andra att utvecklas och prestera så bra som möjligt. Robert K. Greenleaf beskrev denna form av ledarskap i boken The Servant as Leader som först publicerades under 1970-talet.

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

PERSONAPOLITISKT PROGRAM FÖR POLISMYNDIGHETEN I KRONOBERGS LÄN

PERSONAPOLITISKT PROGRAM FÖR POLISMYNDIGHETEN I KRONOBERGS LÄN PERSONAPOLITISKT PROGRAM FÖR POLISMYNDIGHETEN I KRONOBERGS LÄN VISION Polismyndigheten i Kronobergs län ska vara en attraktiv arbetsplats med medarbetare som känner arbetstillfredsställelse i sitt arbete

Läs mer

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor dialog delegera tydlighe humor besluta stöd lojal kommunice feedback bemötande motivera rättvis tillåtande lyhörd delaktighet inkluderande ansvar närvaro tydlighet samarbete närvarande förtroende vision

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Ledarskap för mångfald och ett. Ett inkluderande arbetsklimat

Ledarskap för mångfald och ett. Ett inkluderande arbetsklimat Ledarskap för mångfald och ett inkluderande arbetsklimat KompoBib2020 Eva Löfgren Diversity AB eva.lofgren@diversity.se 070 211 98 68 Dagens program 8.30 12.00 Våra referensramar/ glasögon g och hur de

Läs mer

POLISSAMORDNINGEN. 2013 03 20 Genomförande 2013-2015

POLISSAMORDNINGEN. 2013 03 20 Genomförande 2013-2015 POLISSAMORDNINGEN 2013 03 20 Genomförande 2013-2015 REDAN STARTAT BYGGAS UNDERIFRÅN INSYN SAMORDNING Dagens möte Därför ska polissamordningen genomföras Utgångspunkter för polissamordningen Så ska polissamordningen

Läs mer

Hållbar organisations- utveckling

Hållbar organisations- utveckling Hållbar organisations- utveckling Centrum för arbets- och miljömedicin Solnavägen 4, 113 65 Stockholm 08-123 400 00, camm@sll.se http://camm.sll.se Arbetslivet blir alltmer oförutsägbart med fler och snabbare

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program FÖRFATTNINGSSAMLING Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2009-12-14, 274 1 Personalpolitiskt program Norrtälje kommun 2012-12-18 2 Personalpolitiken Det kommunala uppdraget formas genom

Läs mer

Kommittédirektiv. En ny organisation för polisen? Dir. 2010:75. Beslut vid regeringssammanträde den 8 juli 2010

Kommittédirektiv. En ny organisation för polisen? Dir. 2010:75. Beslut vid regeringssammanträde den 8 juli 2010 Kommittédirektiv En ny organisation för polisen? Dir. 2010:75 Beslut vid regeringssammanträde den 8 juli 2010 Sammanfattning En parlamentarisk kommitté ska analysera i vilken utsträckning polisens nuvarande

Läs mer

Chef för lokalpolisområde till Polismyndigheten

Chef för lokalpolisområde till Polismyndigheten Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef för lokalpolisområde till Polismyndigheten Vill du arbeta med polismyndighetens viktigaste uppdrag; att skapa trygghet för medborgarna och förtroende

Läs mer

Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge

Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge 2014-09-29 1. Syfte och mål... 3 2. Styrkor och utmaningar inom personal- och kompetensområdet... 4 3. Stödfunktionen personal... 4 4. Kompetensförsörjning...

Läs mer

medarbetarsamtalet Medarbetaren i samverkan Samverkansavtalet bygger på delaktighet, dialog och möten

medarbetarsamtalet Medarbetaren i samverkan Samverkansavtalet bygger på delaktighet, dialog och möten Medarbetaren i samverkan medarbetarsamtalet Malmö högskolas samverkansavtal med Dnr Mahr 19-2012/488 har verksamheten och medarbetarna i fokus. Det ställer krav på ledarskap och medarbetarskap, två begrepp

Läs mer

Personalpolitiskt program. Motala kommun

Personalpolitiskt program. Motala kommun Personalpolitiskt program Motala kommun Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Diarienummer: 12/KS0167 Datum: 2013-10-21 Paragraf: KF 90 Reviderande instans: Datum: Gäller från: 2013-10-21 Diarienummer: Paragraf:

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

LÖNESÄTTANDE SAMTAL OCH SMHIs LÖNEKRITERIER 2009

LÖNESÄTTANDE SAMTAL OCH SMHIs LÖNEKRITERIER 2009 Utfärdad av: Dokumentnamn: LÖNESÄTTANDE SAMTAL OCH SMHIs LÖNEKRITERIER 2009 Den individuella lönesättningen sker i samtal mellan chef och medarbetare. Den individuella lönen medarbetarens förmåga att uppfylla

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM

PERSONALPOLITISKT PROGRAM PERSONALPOLITISKT PROGRAM Antagen av kommunfullmäktige: 2011-09-12 Kf 127 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 Vision 2 Svedala kommuns personalpolitiska program 2.1 En jämlik arbetsgivare 2.2 En flexibel arbetsgivare

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 2013-09-25 Personalavdelningen Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 1 (7) Utvecklingssamtal Utvecklingssamtal ska vara ett återkommande samtal som sker i dialog mellan medarbetare

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117]

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117] Utbildningsförvaltningen Spånga gymnasium 7-9 [117] I denna rapport finner du din enhets resultat från medarbetarenkäten 2012. Datainsamlingen har skett under perioden 3 september 28 september 2012. På

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

BUMERANG 360. Manager 1. visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360. Manager 1. visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas Demo Demo Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2013-03-25 Solleftegatan 15 162 53 Vällingby 08-7919800

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65572 Totalt har 6 av 6 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-26 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Polisens medarbetarpolicy

Polisens medarbetarpolicy Polisens medarbetarpolicy Ansvarig utgivare: Rikspolisstyrelsen, Box 12256, 102 26 Stockholm D nr: HR-799-4653/09 Fotografer: Magnus Westerborn, Karl-Oskar Bjurenstedt, Peter Phillips, Patrick Trägårdh

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 3, 33, 25, 8 DEFINITION, TEORI OCH CENTRALA BETEENDEN Catrin johansson Vernon D. Miller Solange Hamrin CORE COMMUNICATION, ORGANIZATION, RESEARCH, EDUCATION DEMICOM DEPARTMENT OF

Läs mer

STRATEGI. Dokumentansvarig Monica Högberg,

STRATEGI. Dokumentansvarig Monica Högberg, Dokumentansvarig Monica Högberg, 0485-470 11 monica.hogberg@morbylanga.se Handbok Personal STRATEGI Beslutande Kommunstyrelsens 257 2015-11-03 Giltighetstid 2015-2019 1(6) Dnr 2015/000275-003 Beteckning

Läs mer

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rapport 2010:15 Rektors ledarskap En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rektor har som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Bilaga 1 LS 77/07 LS-LED06-422. Arbetsmiljöpolicy

Bilaga 1 LS 77/07 LS-LED06-422. Arbetsmiljöpolicy Bilaga 1 LS 77/07 LS-LED06-422 Arbetsmiljöpolicy Reviderad i november 2006 1. GRUNDLÄGGANDE VÄRDERINGAR Landstinget Sörmland ska skapa arbetsmiljöer som främjar personalens hälsa och förebygger ohälsa.

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun LUNDS KOMMUN Box 41, 221 00 Lund kommunkontoret@lund.se www.lund.se Stortorget 7 Telefon (vx) 046-35 50 00 Produktion Personalavdelningen, Kommunkontoret Design www.mariannaprieto.com Foto Wirtén PR &

Läs mer

Jämställdhetsplan för Trosa kommun 2016-2018

Jämställdhetsplan för Trosa kommun 2016-2018 Jämställdhetsplan för Trosa kommun 2016-2018 Antagen av kommunfullmäktige 2015-12-02, 127. Dnr KS 2015/106 Denna plan är ett stöd och ett verktyg för ökad jämställdhet. Planen är främst avsedd för chefer

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN

PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN 1 KOMMUNFÖRBUNDET Fastställd av styrelsen 2011-06-09 NORRBOTTEN PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN 2 KOMMUNFÖRBUNDET NORRBOTTEN INNEHÅLLSFÖRTECKNING Sid 1 Inledning 3 2 Varför en

Läs mer

Chefspolicy för Söderköpings kommun

Chefspolicy för Söderköpings kommun y c i l o p s Chef Chefspolicy för Söderköpings kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2010-04-13 43 Söderköpings vision Söderköping är en av landets mest åtråvärda kommuner att uppleva, leva och verka i.

Läs mer

Förändringsledning Hur långt har vi kommit?

Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning har under de senaste åren blivit mer och mer etablerat både inom näringslivet och den offentliga sektorn. Det vi, som har arbetat som förändringsledare

Läs mer

Grunder för PPS. Tieto PPS AH001, 8.1.1, Sida 1

Grunder för PPS. Tieto PPS AH001, 8.1.1, Sida 1 Sida 1 Om grunder för PPS Nöjd kund och nytta för alla är utgångspunkten för PPS. Grundläggande synsätt är positiv människosyn, åtagande, nytta och samförstånd. PPS utgår ifrån att varje människa är en

Läs mer

ORGANISATIONSHÄLSA. - vad är det och hur kan man arbeta med det? Vi frågar oss hur organisationen fungerar och mår?

ORGANISATIONSHÄLSA. - vad är det och hur kan man arbeta med det? Vi frågar oss hur organisationen fungerar och mår? ORGANISATIONSHÄLSA - vad är det och hur kan man arbeta med det? Folkhälsa Individhälsa Organisationshälsa Vad är det? Vi frågar oss hur organisationen fungerar och mår? - Vad säger statistiken? - Vad säger

Läs mer

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna Boomerang 360 ID: 1972 Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2017-01-24 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

Chef för verksamhetsstyrning och analys vid rikspolischefens kansli

Chef för verksamhetsstyrning och analys vid rikspolischefens kansli Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef för verksamhetsstyrning och analys vid rikspolischefens kansli Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter

Läs mer

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Fastställd av rektor 2013-09-03 1 INNEHÅLL Inledning ledarskapets strategiska roll 3 En policy för alla chefer och ledare 4 Ditt uppdrag 5 Förhållningssätt

Läs mer

TALLKROGENS SKOLA. Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform

TALLKROGENS SKOLA. Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform TALLKROGENS SKOLA Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform TALLKROGENS SKOLAS Ledord och pedagogiska plattform Tallkrogens skola Innehåll Tallkrogens skolas långsiktiga mål 3 Våra utgångspunkter

Läs mer

Lednings- och styrdokument STYRNING OCH ORGANISATION. Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011

Lednings- och styrdokument STYRNING OCH ORGANISATION. Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011 Lednings- och styrdokument STYRNING OCH ORGANISATION Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011 2012-2015 sidan 1 av 12 Grundläggande värden... 2 Kund/Brukarorientering... 2 Engagerat ledarskap...

Läs mer

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport.

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Daniel Brodecki Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Detta är ett underlag som visar vad som är viktigt för dig och hur du kan använda din potential på ett optimalt sätt. Ett ArbetsrelateratDNA

Läs mer

En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan.

En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan. En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan. Förändring, utveckling och ledarskap är alltid en fråga om kommunikation Förskollärarens

Läs mer

HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET

HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET Utvecklingssamtalet är en årlig strukturerad dialog mellan chef och medarbetare med fokus på medarbetarens arbetsuppgifter, uppdrag, arbetsmiljö och kompetensutveckling.

Läs mer

Kompetenskriterier. för chefer i Göteborgs Stad

Kompetenskriterier. för chefer i Göteborgs Stad Kompetenskriterier för chefer i Göteborgs Stad Kompetenskriterier på operativ och strategisk nivå Utveckling av chefskapet i Göteborgs Stad är en strategiskt viktig fråga. Synsättet präglar stadens arbete

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN Det här är en policy för dig som arbetar i Höganäs kommun eller som funderar på att söka arbete i Höganäs kommun. Den är en vägledning i vad vi står för och vad vi vill

Läs mer

Chef finansiell styrning tillika biträdande avdelningschef vid ekonomiavdelningen

Chef finansiell styrning tillika biträdande avdelningschef vid ekonomiavdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef finansiell styrning tillika biträdande avdelningschef vid ekonomiavdelningen Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten

Läs mer

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal Manual för Resultat- och utvecklingssamtal CHEFER Namn Datum Resultat- och utvecklingssamtal I resultat- och utvecklingssamtalet formulerar närmaste chef och medarbetaren de krav och förväntningar som

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Vi erbjuder ett öppet ledarutvecklingsprogram för dig som vill utveckla ditt ledarskap genom en ökad förståelse för dig själv och de sammanhang du som ledare verkar i.

Läs mer

Retorik & framförandeteknik

Retorik & framförandeteknik Introduktion Vi har läst Lärarhandledning: Våga tala - vilja lyssna, som är skriven av Karin Beronius, adjunkt i språk och retorikutbildare, tillsammans med Monica Ekenvall, universitetsadjunkt, på uppdrag

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2

Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2 Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2 Medarbetaridé - Det demokratiska uppdraget sid 3 - Stolthet och professionalitet sid 3 - Ledare och medarbetare sid

Läs mer

EXCELLENS PASSION HANDLINGSKRAFT. Utvecklingssamtal i praktiken Riktlinjer och råd för både medarbetare och chefer

EXCELLENS PASSION HANDLINGSKRAFT. Utvecklingssamtal i praktiken Riktlinjer och råd för både medarbetare och chefer EXCELLENS PASSION HANDLINGSKRAFT Utvecklingssamtal i praktiken Riktlinjer och råd för både medarbetare och chefer Inledning och läsanvisning I detta dokument finns KI:s riktlinjer beträffande utvecklingssamtal

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

Stockholms läns landstings Personalpolicy

Stockholms läns landstings Personalpolicy Stockholms läns landstings Personalpolicy Beslutad av landstingsfullmäktige 2010-06-21 1 2 Anna Holmberg, barnmorska från ord till verklighet Personalpolicyn stödjer landstingets uppdrag att ge god service

Läs mer

Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar. - Strategisk plan för implementering

Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar. - Strategisk plan för implementering Myndigheten för samhällsskydd och beredskap Strategisk plan 1 (6) Datum 20141125 Diarienr 2012-1845 version 1.1 Projekt Ledning och samverkan Enheten för samverkan och ledning Bengt Källberg Patrik Hjulström

Läs mer

Att ge feedback. Detta är ett verktyg för dig som:

Att ge feedback. Detta är ett verktyg för dig som: Att ge feedback Detta är ett verktyg för dig som: Vill skapa ett målinriktat lärande hos dina medarbetare Vill bli tydligare i din kommunikation som chef Vill skapa tydlighet i dina förväntningar på dina

Läs mer

POLISENS LEDARKRITERIER

POLISENS LEDARKRITERIER MÅL OCH RESULTAT Det innebär att styra och driva mot angivna mål och att se vad som gagnar på såväl kort som lång sikt. Ha god uthållighet och förmåga att ha målen i sikte även när händelseutvecklingen

Läs mer

Lönebildnings processen

Lönebildnings processen Lönebildnings processen Utbildnings förvaltningen Från och med hösten 2014 Namn: Lotta Gylling Datum: 2014-05-15 Utbildningsförvaltningen Styrcykel/Årscykel dec jan Vårterminen börjar Medarbetarsamtal

Läs mer

Om man googlar på coachande

Om man googlar på coachande Coachande ledarskap Låt medarbetaren Att coacha sina medarbetare är inte alltid lätt. Men det allra viktigaste är att låta medarbetaren finna lösningen själv, att inte ta över och utföra den åt denne.

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Talarmanus Bättre arbetsmiljö / Fall 3

Talarmanus Bättre arbetsmiljö / Fall 3 Sid av 8 Orsakerna till förändringar i verksamheten kan vara många. Oftast är det en strävan till högre effektivitet som för privata företag ska resultera i bättre lönsamhet. Lönsamhet är för alla företag

Läs mer

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad Förslag 6 maj 2008 Personalpolicy för Stockholms stad Vårt gemensamma uppdrag ett Stockholm i världsklass Stockholm växer under kommande år. För att staden ska vara fortsatt attraktiv måste de kommunala

Läs mer

SOCIALTJÄNSTPLAN EMMABODA KOMMUN

SOCIALTJÄNSTPLAN EMMABODA KOMMUN SOCIALTJÄNSTPLAN EMMABODA KOMMUN EMMABODA I VÅRA HJÄRTAN Ditt ansvar, vårt stöd. -Ett självständigt liv! Förändringar har blivit det normala i dagens samhälle. Förändringar berör alla delar av samhällslivet

Läs mer

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN Att ha medarbetare som har kunskap och vilja att delta i arbetsplatsens förändrings- och utvecklingsarbete, är en avgörande faktor för en verksamhets framgång och utveckling.

Läs mer

Kompetensworkshop baserat på Pi Company kompetensmodell

Kompetensworkshop baserat på Pi Company kompetensmodell Kompetensworkshop baserat på Pi Company kompetensmodell Målsättningen med en kompetensworkshop och en kompetensbaserad kravprofil Målsättningen med en kompetensbaserad kravprofil är välja max 6 stycken

Läs mer

LEDARSKAP OCH ORGANISATION

LEDARSKAP OCH ORGANISATION LEDARSKAP OCH ORGANISATION Ämnet ledarskap och organisation är till sin karaktär tvärvetenskapligt. Det har sin bas inom företagsekonomi, psykologi, sociologi och pedagogik. Med hjälp av begrepp, teorier

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Namn: Datum: 2 Resultat- och utvecklingssamtal Syfte Resultat- och utvecklingssamtalet är en viktig länk mellan organisationens/enhetens mål och medarbetarens

Läs mer

Nyckeln till framgång

Nyckeln till framgång Nyckeln till framgång 1 2 En liten bok om Industrilås värderingar att bära nära hjärtat. 3 När vi på Industrilås ville formulera vilka vi är och vad vi står för skapade vi begreppet En filosofi, många

Läs mer

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011 Gävle kommun Medarbetarundersökning 2011 Innehållsförteckning BEGREPPSFÖRKLARING 3 TOLKNINGSMALL FÖR STAPLAR 4 ELVA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN OCH PRESTATIONSNIVÅ 4 BESKRIVNING AV FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN 5 ARBETSRELATERAD

Läs mer

Sammanställd åtgärdsplan för 2015-2016

Sammanställd åtgärdsplan för 2015-2016 Socialförvaltningen Sammanställd åtgärdsplan för 2015-2016 Bakgrund Förvaltningsledningen har sett låga och försämrade värden i medarbetarundersökningen under de senaste åren på en del frågeområden och

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik Bakgrund Att arbeta i Ronneby kommun är ett välfärdsarbete. Vårt främsta uppdrag är att ge god service till våra medborgare. Det är därför en viktig samhällsfråga att kommunen

Läs mer

Kompetensprofil för nyutbildad polis samt profil för antagning till polisutbildningen

Kompetensprofil för nyutbildad polis samt profil för antagning till polisutbildningen Underlag 1 (5) Datum Rikspolisstyrelsen 2012-09-20 HR-avdelningen Diarienr (åberopas vid korresp) HR-704-317/11 Kompetensprofil för nyutbildad polis samt profil för antagning till polisutbildningen Bakgrund

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

Medarbetarsamtal vid KI

Medarbetarsamtal vid KI Medarbetarsamtal vid KI Riktlinjer med kompletterande anvisningar för medarbetarsamtal vid KI Bilaga 1a Medarbetarsamtal 1; Mål och utveckling exempel på frågor - chefer Bilaga 1b Medarbetarsamtal 1; Mål

Läs mer

Stockholms stads personalpolicy

Stockholms stads personalpolicy Stadsledningskontoret Personalstrategiska avdelningen Stockholms stads personalpolicy Vårt gemensamma uppdrag Ett Stockholm för alla Vi som arbetar i Stockholms stad bidrar till att forma ett hållbart

Läs mer

Hur nöjd är du på en skala?

Hur nöjd är du på en skala? Vilken är den vanligaste kraften bakom positiva resultat såsom hög produktivitet, låg personalomsättning och låg sjukfrånvaro? De flesta av oss svarar troligen hög personalnöjdhet. Nöjda personer arbetar

Läs mer

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt VOICE 2010 Finansinspektionen Finansinspektionen 2010 VOICE index Antal svar: 209 Extern benchmark Kompetens Motivation Ansvar & Initiativ Befogenheter Samarbete Organisatorisk effektivitet Lärande Förnyelseklimat

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy

Chefs- och ledarskapspolicy Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2011-12-15 1. Inledning Denna policy vänder sig till dig som är chef eller vill bli chef i Eksjö kommun. Syftet är att du tydligt ska veta utifrån

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

HR i riktning mot Halmstads kommuns vision. Personalpolitisk riktlinje 2015 2023

HR i riktning mot Halmstads kommuns vision. Personalpolitisk riktlinje 2015 2023 HR i riktning mot Halmstads kommuns vision Personalpolitisk riktlinje 2015 2023 Vi har en vision! HALMSTADS VISION HAR TRE HJÄRTAN Vi har en vision om framtiden i Halmstad. Den beskriver hur kommunen vill

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Att bedriva effektiv framgångsrik förändring har varit i fokus under lång tid. Förändringstrycket är idag högre än någonsin

Läs mer