Blue Insight. Lean i Sverige Blue Insight All Rights Reserved.

Transkript

1 Blue Insight Lean i Sverige 2013 ger en tydlig indikation på att de högsta ledningarna i Sveriges företag och organisationer har tre utmaningar att hantera i samband med tillämpande av lean: Utveckla och förfina sambandet mellan företaget/organisationens övergripande syfte och arbetet med lean Öka kundfokuseringen i arbetet med lean Få med fler mellanchefer och medarbetare i arbetet med lean Inledning genomfördes av Blue Insight under perioden april-maj Syftet med undersökningen Lean i Sverige 2013 var att öka förståelsen för hur svenska företag och organisationer använder sig av leankonceptet och arbete med ständiga förbättringar. Det för att främja lärande och erfarenhetsutbyte. Totalt deltog drygt 150 företag och organisationer i undersökningen och över 260 befattningshavare har intervjuats. Lean har tagit Sverige med storm År 1960 var billtillverkarna Saab och Toyota ungefär lika stora. Idag är läget väldigt annorlunda. Saab finns inte längre kvar som personbilstillverkare och Toyota pratar nu mer om sin produktionsmetod och sitt sätt att arbeta än om sina bilar. Många i Sverige som egentligen inte alls är involverade i arbete med lean känner till leankonceptet. Med inspiration från Fords gamla bilfabrik i Detroit utvecklade pionjärerna Taiichi Ohno och Shigeo Shingo Toyotas produktionssystem TPS. Men det tog 30 år och genomlidandet av världens första oljekris innan den övriga världen började intressera sig för vad de lyckats åstadkomma. Begreppet Lean Production lanserades för över 20 år sedan av MIT-forskaren John Krafcik. Leankoncepet kan sägas ha sköljt in över Sverige i två vågor den första vågen kom i början av 1990-talet och den andra vågen kom strax efter år När lean kom till Sverige under början av 1990-talet var lean bara en bland många andra amerikanska och japanska modeller för att organisera och rationalisera arbete, som exempelvis Total Quality Management, Time Based Management, Business Process Reengineering, Benchmarking och Balanced Scorecard. En av den första vågens tidiga pionjärer i Sverige var lastbilstillverkaren Scania. Scanias ambition var att minimera inslagen av de aktiviteter som inte tillförde något egentligt värde för kunden, för att på så sätt bli så effektiv som möjligt. Trots att det vid denna tidpunkt i Sverige rådde stor fascination och beundran av Japan, som hade haft en obruten serie framgångsrika årtionden från 1960 talet, uteblev ett bredare intresse för tillämpande av lean i Sverige talets andra leanvåg tog Sverige med storm och många organisationer - både offentliga och privata - lägger sedan dess ner mycket resurser för att göra sina fabriker, utvecklingsavdelningar, ekonomiavdelningar, kundserviceenheter etc. mer lean. Från svensk bilindustri spreds leankonceptet först till annan industriell produktion och därefter till den privata tjänstesektorn och sedan till den offentliga sektorn. Det finns knappt längre någon bank eller något försäkringsbolag, någon kommun, något sjukhus eller för den delen någon fabrik som idag inte inspirerats av leankonceptet. Kan det vara en fråga om månader innan utbildningsminister Jan Björklund kommer att försöka lösa problemet med den alltför omfattande läraradministrationen genom att proklamera att Sveriges alla grundskolor ska börja tillämpa lean? Leans popularitet har stigit och fallit sedan början av 1990-talet, men idag har lean en obestridd position som det ledande konceptet för verksamhetsutveckling i Sverige. Intresset för lean är inte bara stort i Sverige. Det är stort i hela världen. Tusentals böcker om lean finns att tillgå på Amazon. En googlesökning på Lean Administration ger Figur 1: 10-årigt glidande medelvärde för ekonomisk tillväxt i Sverige Källa: Världsbanken. Figur 2: Ursprungsmotiv för arbete med lean, svar i % över 49 miljoner träffar och en sökning på Lean Production ger över 38 miljoner träffar. Det har naturligtvis också genomförts oändligt med leankonferenser och seminarier i Sverige. Lean har spridits likt ett virus och injicerat ny kraft och energi i arbete med verksamhetsutveckling. Att påstå att lean är en trend idag är nog en underdrift. Lean är idag en del av väldigt många av Sveriges företag och organisationer. ger en tydlig indikation på att: 20% har arbetat med lean i mer än 10 år 25% har arbetat med lean i mer än 5 år Mer än 50% av Sveriges företag och organisationer har arbetat med lean i mindre än 5 år Plötsligt har allt blivit lean 1(7) Men vad är egentligen lean? Är lean en uppsättning av verktyg för att bekämpa slöseri? Är lean en filosofi för att skapa ökat kundvärde? Eller är lean kanske rent av en vinnande verksamhetsstrategi? Lean som vi känner det idag är ett s.k. bundlat koncept som innefattar flera andra större managementkoncept som t.ex. Total Quality Management, Process Management, Empowerment, Human Resource Management, Total Productive Maintenance, Just-In-Time, Benchmarking och Balanced Scorecard. Att lean i dag står för så många olika ansatser gör det också svårt att enkelt definiera som begrepp, eller att värdera de satsningar som hittills gjorts, liksom att bedöma den kritik som finns mot konceptet. Avser kritiken de värderingar och principer som lean bygger på, eller avser kritiken de tillämpningar som vuxit fram i en till synes allt mer vildvuxen lean-djungel? Den funktionella och vertikala etiketteringen av lean med begrepp som Lean Production, Lean Administration, Lean

2 Accounting, Lean Finance, Lean IT, Lean R&D och Lean Healthcare, Lean Government, Lean Lantbruk, Lean Sustainability etc., gör heller inte det enklare att definiera begreppet. Det är en ganska stor skillnad i argumentationen mellan det tidiga 1990-talets leanförespråkare och 2010-talets. Numera handlar det inte längre om att bara reducera spill utan även om att göra livet enklare för de anställda och låta dem aktivt såväl besluta om som att genomföra förändringar. Det handlar om att skapa lärande arbeten med breddat arbetsinnehåll så att de anställda får använda sig av hela sin kompetens, reflektera, ifrågasätta och ständigt lära sig nytt. ger en tydlig indikation på att ursprungsmotivet för arbete med lean är (i fallande ordning): Ökat engagemang, motivation och teamarbete Ökad konkurrenskraft Sänkta kostnader Att försöka definiera vad lean är idag blir inte heller lättare då lean är ett koncept under ständig utveckling. Vilket givetvis vore konstigt annars - ständiga förbättringar är ju kärnan i konceptet. Definitionen av konceptet kan därför endast ge en ögonblicksbild av ett rörligt mål, som endast är giltig under en kort tidsperiod. Istället för att försöka definiera vad lean är kan man se lean som en västerländsk tolkning av Toyotas produktionssystem. En tolkning av Toyotamodellen som handlar om att tillämpa en filosofi och ett antal övergripande principer för att samtidigt maximera kundvärde, optimera effektivitet, kvalitet och kundservice genom att eliminera slöseri. Glöm inte att lean är ett tillstånd. Man leanar inte, det är någonting man är eller blir. ger en tydlig indikation om att Sveriges Figur 3: Resultat som kan läsas av i resultatoch balansräkningen från arbete med lean, svar i % Figur 4: Barriärer för ökat genomslag av arbetet med lean, svar i % företag och organisationer idag främst arbetar med lean inom (i fallande ordning): Produktion Administration Produktutveckling/konstruktion Nio studenter vid Handelshögskolan i Stockholm har under ledning av en nyfiken doktorand provat att effektivisera privatlivet med hjälp av metoden Lean on Myself. En av studenterna försökte till och med att optimera sin tid med flickvännen genom att schemalägga tid med henne. Det slutade med att hon gjorde slut med honom. För några andra studenter var upplevelsen av Lean on Myself positivare. En student tyckte att Lean on Myself inte bara handlar om att bli mer effektiv utan också om att må bra. Med metoden får man rätt bra överblick av sig själv som person. Ett bra sätt att få koll på sin vardag sa studenten 1. Kommer en tredje leanvåg skölja in över våra trösklar och in i våra hem för att hjälpa oss att prestera än bättre? Låt oss hoppas att vi slipper det. I arbetsgivarnas och arbetstagarnas intresse Lean Production var i början av 1990-talet på läpparna i styrelserum och hos alla koncernledningar i bilindustrin såväl internationellt som i Sverige. Samtidigt pågick ett mycket intressant organisationsexperiment på den svenska västkusten. Mångas intresse riktades då i Sverige mot ett nytt och spännande produktionskoncept som väckte starka känslor och ett stort engagemang, och som tillämpades i Volvos Uddevallafabrik. Man kallade det för reflektiv produktion. Benämningen refererade till det faktum att nyckeln till framgång ansågs ligga i arbetarnas egen reflektion och lärande om den produktion de deltog i. Konceptet, som sedan kom att kallas för självstyrande arbetsgrupper, var inte byggt för att i första hand styra produktionen utan för att underlätta lärande och kommunikation. De arbetsformer som etablerades var avsedda att göra det möjligt för alla berörda att fånga upp de svårigheter och problem som genererades i samarbetet. För en betraktare idag luktar det nog ganska mycket lean om konceptet reflektiv produktion. När Leif Östling började på Scania i början av 1970-talet fanns det ett 25-tal lastbilstillverkar bara i Europa. Han fick sedan uppgiften att leda lastbilsjätten under en period då globaliseringen i grunden skulle förändra branschen och kraftigt reducera antalet tillverkare. Scanias chefer och produktionstekniker åkte under 1980-talet till Japan för att studera hur omställningar från en fordonstyp till en annan gjordes. De hade med sig sina tidtagarur för att mäta de faktiska ställtiderna men hade till sin förvåning knappt hunnit få fram tidtagaruren innan omställningen gjorts. Hur kunde de vara så snabba frågade de sig? Minimala ställtider var vid denna tid, likt idag av stor betydelse för produktionens flexibilitet. Japanernas konkurrensfördel var nu uppenbar. Fler varianter och modeller kunde produceras till samma kostnad oberoende av vilken volym de måste producera av varje typ. Mot denna nya förmåga hade Scania just då inget försvar. Kanske hade representanterna från Scania även snappat upp Konosuke Matsushitas (Panasonics grundare) uttalande och blivit skrämda? Vi japaner kommer att segra och det industrialiserade västerlandet kommer att förlora. Det finns inte mycket ni kan göra åt det, för orsaken till ert misslyckande ligger i er själva. Era företag Figur 5: Andra typer av positiva resultat från arbete med lean, svar i % 2 1: Svenska Dagbladet,

3 bygger på Frederick Taylors schema där cheferna tänker och jobbarna sköter skruvmejslarna. Djupt inuti tror ni fortfarande att det är så man ska sköta företag. Scanias chefer och produktionstekniker åkte hem, funderade och lät sig läras av Toyotamodellen. Resten är historia. Scania anses av många att vara bäst i Sverige på Lean Production. Men det räcker inte långt på världsmarknaden. De anställda på Scania ska framåt bli dubbelt så produktiva säger de leanansvariga idag inom Scania. En enkätundersökning genomförd av fackförbundet IF Metall (år 2002) visade att 65 procent av svenska arbetsplatser som då omfattades av verkstadsavtalet i någon form hade infört och tillämpat metoderna och principerna bakom Lean Production. När den andra leanvågen kom anslöt sig Metall tidigt till leanförespråkarna i Sverige under devisen - Det hållbara arbetet. Produktionslyftet, ett omfattande nationellt program för att höja produktivitet, konkurrenskraft och utvecklingsförmåga i svensk industri och därigenom stärka förutsättningarna för lönsam produktion i Sverige, lanserades av Teknikföretagen och Metall Med grunden i Lean Production ville Produktionslyftet hjälpa företag i hela landet att hitta vägar till effektivare produktion. De tidigare ledarna för Metall och Teknikföretagen, Stefan Löfven respektive Anders Narvinger, var viktiga tidiga supportrar och sponsorer till Produktionslyftet. ger en tydlig indikation om att 60% prioriterar arbete med lean som ett av ledningen högt prioriterat utvecklingsinitiativ. Undersökningen ger även en tydlig indikation på att den huvudsakliga resultatpåverkan från arbete med lean för Sveriges företag och organisationer är sänkta kostnader. Bara drygt 10% anser att arbetet med lean har genererat ökade intäkter. I nationens intresse När leankonceptet sköljde in i Sverige under den andra leanvågen och nådde den offentliga sektorn under 2000-talets senare del möttes den av en annan bärande tanke - New Public Management. NPM hade då sedan en tid dominerat synen på hur offentliga verksamheter ska styras och utvecklas. NPM kan kortfattat beskrivas som ett antal idéer hämtade från näringslivet med fokus på ökad effektivitet och värde för pengarna. Synsättet har bl.a. lett till tillämpandet av målstyrning, resultatstyrning, beställar/utförarmodeller, resultatenheter och marknadisering av den offentliga sektorn. Långt från 60-talets rekordår och i en tid då budgetar stramas åt och där medborgarna kräver en allt högre servicenivå från statliga myndigheter och kommunala verksamheter uppmärksammade Ekonomistyrningsverket, (ESV) år 2006 leankonceptet. Kort därefter införde ett flertal av de statliga myndigheterna lean som den primära effektiviseringsmetoden. År 2009 påbörjades Verksamhetslyftet (inspirerat av Produktionslyftet) av Trygghetsfonden för kommuner och landsting i samverkan med Sveriges Kommuner och Landsting (SKL). Trygghetsfonden och SKL formulerade sig i skriften: Lean ett sätt för kommuner och landsting att möta framtiden. En tid därefter flaggade även Stefan Attefall, civil- och bostadsminister, för att en nationell kraftsamling för innovation och kvalitet i offentlig verksamhet nu behövs. Bakom behovet av förändring låg bl.a. ökade krav på offentlig förvaltning, minskade resurser och en demografisk förändring som gjort att försörjningsbördan förändrats. Ministern tänkte sannolikt redan då på det som regeringens innovationsråd skulle komma fram till 2012 i sitt betänkande: Lean och systemsyn i stat och kommun. I betänkandet kan man läsa att lean utifrån en systemsyn kan vara ett viktigt sätt för statliga myndigheter att i allt högre grad leva upp till regeringens förvaltningspolitiska mål en innovativ och samverkande statsförvaltning som är rättssäker och effektiv och som har väl utvecklad kvalitet, service och tillgänglighet. Socialdemokratiska Arbetarpartiet hade faktiskt redan året innan hunnit ansluta sig till leanförespråkarna i Sverige under devisen - Ett hållbart arbetsliv (2011), och menade att arbete med att skapa system för ständig förbättring, höjd kvalitet och effektivare verksamhet som tar tillvara de anställdas kunskaper och erfarenheter är mycket angeläget, oavsett vad modellen kallas. De anställda ska göras delaktiga och ges möjlighet att medverka i planering och förändring av det egna arbetet. ger en tydlig indikation om att cirka 80% fortfarande arbetar mot att nå sin initiala målbild för arbetet med lean. 22% anser sig ha nått eller passerat sin initiala målbild. Lean utanför fabriken 3(7) Figur 6: Behov av åtgärder för att arbetet med lean ska få ökat genomslag, svar i % Passar lean för annat än fabriksarbete? Att tjänsteverksamhet skiljer sig från varuproducerande verksamhet har självfallet uppmärksammats av de som intresserat sig för att använda leankonceptet i tjänste- och serviceorganisationer. En rådande uppfattning är att principerna i lean går att tillämpa universellt och då även i tjänsteverksamhet, men att de måste anpassas och att alla principer inte är tillämpliga för alla typer av tjänster. Även om lean appliceras generellt så är den praktiska innebörden av skillnaden mellan varuproduktion och tjänsteverksamhet att man i arbetet med tjänster och lean, måste analysera vilken typ av tjänst som tillhandahålls. Det för att förstå om och hur kunden medverkar i processen, och hur komplex tjänsten är för att tillämpandet av lean ska kunna anpassas till sin rätta kontext. Till skillnad från varuproduktion utförs många tjänster i ett direkt möte mellan kund och medarbetare i verksamheten. Kunden för därmed också in variation i processen. Det medför även att medarbetarnas förståelse för syftet med verksamheten samt deras kunskaper och attityder ofta spelar en betydande roll för tjänstens utförande och kvalitet. Det gäller alltså att laga efter situation när lean införs i tjänsteverksamhet. ger en tydlig indikation på att arbete med lean anses stjäla tid från kunderna i Sveriges företag och organisationer. Andra negativa effekter från arbetet med lean är ökad stress i organisationen och

4 en besvikelse över uteblivna resultat. Tjänsteverksamhet handlar i grunden om att ge service och lösa problem. Rätt information är ofta den huvudsakliga beståndsdelen i arbetet. Processer och arbetsorganisation är möjliggörare för att koordinera och mäta hur chefer och medarbetare använder rätt information för att lösa problem och ge service. Idag flödar det mesta av det arbete som ska göras genom organisationens informationssystem bit för bit. Rätt information, effektiv informationsåtkomst, effektiv informationsutveckling, effektivt informationsutbyte och användbara informationsverktyg är de viktigaste möjliggörare som påverkar resultatet av chefers och medarbetares ansträngningar. Informationsflödet är i huvudsak det verkliga arbetsflödet i tjänsteverksamhet till skillnad från varuproduktionens fysiska arbetsflöde. Låter det konstigt? Tänk då bara på hur krångligt det ofta är att hämta ut en hyrbil trots att du redan fyllt i alla uppgifter och betalt på nätet långt innan du ska hämta ut hyrbilen. Tänk också på den stora affärsbanken som skickade felaktiga uppgifter om schablonintäkten till Skatteverket, vintern 2012, och utsatte tusentals av sina kunder för risken att få betala dubbel fondskatt. Exemplen illustrerar vikten av fungerande informationsflöden i tjänste- och serviceverksamheter för att inte skapa slöseri. ger en tydlig indikation på att över 70% bedriver sitt arbete med lean i linjeorganisationen. 80% anser sig idag vara självförsörjande med kompetens för att bedriva arbete med lean. Endast 35% har organiserat sin leankompetens i en stabsfunktion. Fem nyanser av lean 2013 Indikationerna nyanseras något i undersökningen Lean i Sverige 2013 när svaren från de intervjuade studeras per sektor. I årets undersökning av Lean i Sverige 2013 har vi även valt att lyfta fram erfarenheterna av lean tillämpande inom sektorerna: Bank och försäkring, tillverkningsindustri, statliga myndigheter, kommunala verksamheter samt inom sjukvården. Det för att spegla Lean i Sverige 2013 mot dessa sektorers avsikt och erfarenheter med tillämpande av lean. För företag verksamma inom bank och Figur7: Fem nyanser av leantillämpning, erfarenheter från fem sektorer i Sverige försäkring anser de flesta intervjuade att: Sänkta kostnader varit ursprungsmotivet för arbetet med lean. De hårda resultaten, dvs. de synliga i resultaträkningen anses också främst bestått i sänkta kostnader. Därutöver anses främst att ledtiderna har kortats. Flest svarande inom bank och försäkring anser även att arbete med lean har lett till negativa effekter i form av internt riktat fokus inom organisationen, och att tid med kunderna försakats. Vidare uttrycker många en besvikelse över de hittills uppnådda resultaten. Flest svarande anser att det största hindret för arbete med lean är att det råder ett allt för kortsiktigt fokus inom bank- och försäkringssektorn idag. För företag verksamma inom tillverkningsindustrin anser de flesta intervjuade att: Ökad konkurrenskraft varit ursprungsmotivet för arbetet med lean, men här anses även att ett ökat engagemang och motivation också varit viktiga ursprungsmotiv. De hårda resultaten, dvs. de synliga i resultaträkningen anses främst bestått i sänkta kostnader. Därutöver anses att ledtiderna kortats vilket i många fall även sänker kapitalbindningen och därmed kostnaderna för verksamheten. Flest svarande inom tillverkningsindustrin anser att arbete med lean även lett till negativa effekter i form av ett internt riktat fokus i organisationen och att tid med kunderna försakats. Flest svarande anser att det största hindret för arbete med lean framåt är den befintligt rådande företagskulturen, och att främst företagskulturen behöver utvecklas framåt för att man ska få ett större genomslag i arbetet med lean. Till skillnad från övriga sektorer och indikationerna från hela undersökningen så säger de intervjuade inom tillverkningsindustrin att man främst använder utländsk terminologi i arbetet med lean. De flesta intervjuade från statliga myndigheter anser att: Ett ökat engagemang och motivation varit ursprungsmotivet 4(7) för arbetet med lean. De flesta intervjuade anser även att inga hårda resultat ännu kunnat läsas av från arbetet med lean, dvs. resultat synliga i den statliga myndighetens räkenskaper. Därutöver anses arbetet med lean främst lett till att de statliga myndigheterna blivit bättre på att planera sin verksamhet. Flest svarande från de statliga myn- digheterna anser att arbete med lean även orsakat negativa effekter i form av en ökad stress i organisationen. Flest svarande anser också att det största hindret för arbete med lean är den rådande myndighetskulturen och bristen på tid. För kommunala verksamheter anser de flesta intervjuade att: En ökad kundorientering varit ursprungsmotivet för arbetet med lean. De hårda resultaten, dvs. de synliga i resultaträkningen anses ha varit sänkta kostnader. Därutöver anser de flesta att arbete med lean resulterat i att engagemang och motivation har ökat. Flest svarande inom de kommunala verksamheterna anser att arbete med lean även har lett till negativa effekter i form av ett internt riktat fokus inom organisationen och att tid med kunderna försakats. Vidare känner många intervjuade en besvikelse över de hittills uppnådda resultaten. Flest svarande anser att det största hindret för arbete med lean är bristen på tid. Inom sjukvården anser de flesta intervjuade att: Ett ökat engagemang och motivation varit ursprungsmotivet för arbetet med lean. De hårda resultaten, dvs. de i räkenskaperna synliga resultaten anses ha varit sänkta kostnader. Därutöver anses ledtiderna kortats vilket i många fall även sänker kapitalbindningen och därmed kostnaderna inom sjukvården men kanske framförallt leder till att patienterna får vård snabbare och att vårdköerna minskar. Flest svarande inom sjukvården anser att arbete med lean även resulterat i negativa effekter i form av ett internt riktat fokus inom sjukvårdsorganisa-

5 tionen och minskad tid för patienten. Vidare känner många en besvikelse över de hittills uppnådda resultaten. Flest svarande anser att det största hindret för arbete med lean är brist på tid samt att ökad utbildning av cheferna inom sjukvården krävs för att uppnå ett större genomslag i arbetet med lean framåt. Vad säger skeptikerna? Många skeptiker menar att det idag råder en näst intill religiös dyrkan av leankonceptet inom såväl näringsliv som offentlig sektor. Den andra leanvågen - eller snarare lean-tsunamin tvingade oss att spela infantila leanspel när vi egentligen borde operera patienter. Vissa skeptiker hävdar till och med att det inte finns några samband mellan lean och ökad produktivitet 2. Andra hävdar att leankonceptet innebär en utarmning av arbetsuppgifter och ett hänsynslöst utnyttjande av personalen 3. Med lean ska chefer få mer arbete utfört med mindre resurser, samtidigt som de som ska utföra arbetet ska bli nöjda och glada, till och med entusiastiska. Sveriges mest ansedda professor i kvalitet Bengt Klevsjö varnade i tidskriften Ny Teknik (juni, 2011) för den nya innedrogen lean. Han menade b.l.a. att det fikonspråk som används inom lean egentligen hindrar förbättringsarbete och ökar risken för misslyckande. Den bokstavssoppa Bengt Klevsjö refererade till utgjordes av främmande japanska uttryck som muda, kanban, kaizen, andon, genchi och genbutsu. Ett klokt inlägg som många verkar ha tagit fasta på. ger en tydlig indikation på att över 55% använder svensk terminologi i arbetet med lean. Över 30% använder överhuvudtaget inte beteckningen lean. Stor uppmärksamhet fick reportern och författaren Maciej Zaremba när han granskade konsekvenserna av systemskiftet i vården. I en artikelserie i Dagens Nyheter under mars månad 2013 hävdade han bl.a. att leanfilosofin i många fall tömts på sin moraliska kärna när den överfördes från Asien till västvärlden. Det som blev kvar är mantran och nedskärningar, menade han. ger en tydlig indikation på att över 50% 2: B. Kamal, 2008; i tidsskrift en Personnel Psychology, Vol. 61:3 3: Satoshi Kamata, Japan in the passing lane, 1983 idag har ett starkt ägarskap för arbetet med lean i den högsta ledningen. Alarmerande är att endast 30% anser att ägarskapet för arbetet med lean är starkt bland chefer på mellannivå. Knappt 15% anser att ägarskapet för arbete med lean är starkt bland övriga medarbetare. Lena Abrahamsson, professor, Luleå tekniska universitet, forskar om genus och arbetsorganisation. Hon har studerat införandet av lean inom tjänstesektorn och i den offentliga sektorn. I en intervju i Vetandets värld ( ) Sveriges Radio P1 varnade hon för riskerna. Kortsiktiga satsningar på en perfekt planerad och organiserad arbetsplats påverkar trivsel och arbetsmiljö negativt och bli en dyr satsning i ett mer långsiktigt perspektiv. ger en tydlig indikation på att den rådande kulturen i Sveriges företag och organisationer är det största hindret för att arbetet med lean ska få ett ökat genomslag. Andra väsentliga hinder är avsaknaden av en tydlig vision och målbild, brist på tid för arbete med lean och ständigt uppkomna nya prioriteringar. Debatten mellan förespråkare och skeptiker är idag störst inom sjukvården. En del av kritiken från skeptikerna möts med påståenden från leanförespråkarna som vi vet att lean fungerar, helt enkelt för att vi mäter resultaten. Skeptikerna å sin sida hävdar att många mjuka och kvalitativa inslag i arbetets utförande inte låter sig datafångas och riskerar att trängas ut av ett arbete med lean som bara fokuserar på det som är lätt att mäta. Albert Einstein påstås ha sagt att, det är inte allt som kan räknas som räknas, och inte allt som räknas som kan räknas. Aristoteles kunskapsbegrepp med fokus på praktisk klokhet - Fronesis, ett för sjukvården men även för all kundnära verksamhet relevant begrepp talas det lite om idag. Fronesis kan kort beskrivas som omdömesförmåga i mellanmänskliga sammanhang. Med utvecklad Fronesis kan en läkare få en patient att känna sig sedd och betydelsefull. Med Fronesis kan en handläggare på ett statligt verk förmedla ett avslag på en ansökan på ett för sammanhanget professionellt och mellanmänskligt riktigt sätt. Det förekommer också en debatt mellan leanfundamentalister och leanpragmatiker där de bokstavstrogna ofta menar att misslyckandena beror på att man inte följt leanreceptet enligt deras skolbok. Att kopiera någon annans ledningssystem är mycket svårt, och dessutom olämpligt, om det inte anpassas till de egna förutsättningarna. Det blir tokigt när man bortser från människoaspekten, säger Bengt Halling 4, doktorand vid Högskolan i Gävle som forskat i tillämpandet av lean inom både industrin och vården. Man kan säga att metoden är lost in translation, den ursprungliga betydelsen har förändrats. Begreppet Lean Production är en amerikansk tolkning som betonar produktionstekniska saker som metoder och verktyg medan respekten för människan glömts bort. Han menar att nyckeln till framgång ligger i balansen mellan den hårda och den mjuka sidan av ett företag. På den punkten säger han att Toyota är en förebild. Många konsulter i västvärden försörjer sig på att sprida lean men erbjuder egentligen bara en verktygslåda. Man kan önska att de skulle gå till källan och lyssna mer på japanerna som grundade metoden, säger Bengt Halling. ger en tydlig indikation på att följande förändringar måste till i Sveriges företag och organisationer för att utveckla sättet på vilket arbetet med lean bedrivs: Integrera lean med det reguljära linjearbetet och styrningen Öka utbildning av mellancheferna Utveckla företags/organisationskulturen Sammanfattning och slutsatser Lean är idag otvivelaktigt det mest populära och mest spridda konceptet för verksamhetsutveckling i Sverige. Många väljer dock att kalla sitt leaninspirerade arbete något annat, typ vårt arbetssätt eller vårt nya produktionssystem. Det skrivs och debatteras i dags- och fackpress om lean, vilket tyder på att det berör många människor. Inte minst lean inom sjukvården. De flesta större företag och organisationer skriver i sina årsoch verksamhetsberättelser ingående om sitt arbete med lean och ständiga förbättringar. I Södertälje finns sedan några år tillbaka Kungliga tekniska högkolans leancentrum som bedriver ett arbete med att utveckla och dokumentera en svensk leanplattform. Det finns 4: Gefle Dagblad, (7)

6 också en stor mängd konsulter i Sverige som erbjuder sin hjälp till företag och organisationer som anser sig behöva hjälp med att införa lean. Många av de större företagen och organisationerna har numera även byggt upp interna konsultenheter med leanexperter. ger en tydlig indikation om att huvuddelen, 80% av Sveriges företag och organisationer kommer att ha ökat sin omfattning av arbete med lean inom de närmsta 5 åren. Med den andra vågen av lean har myck- et av den verksamhetsutveckling som bedrivs av Sveriges företag och organisationer blivit synonymt med lean. Lean har blivit standard. Kärnan i leanfilosofin enligt Toyotamodellen handlar om att öka kundvärde genom att eliminera allt som inte bidrar till det som kunden värderar. Om något så ger undersökningen Lean i Sverige 2013 en bild av att arbete med lean idag primärt bedrivs för att öka engagemang och motivation samt för att öka graden av teamarbete. Förvisso ädla syften men långt ifrån Toyotamodellens ursprungliga syfte. Kanske är det dags att börja kundorientera arbetet med lean i Sverige? Är inte det en paradox? Ja så är det nog nu när många som intervjuats i samband med Lean i Sverige 2013 tyckt att arbete med lean stjäl tid från kunderna. Det verkar som om kundfokus urvattnats vid tillämpningen av lean på alltför många ställen. Om man följer den röda tråden i Toyotamodellen fullt ut finner man att det övergripande syftet för Toyota är att skapa ökat kundvärde. Låter det konstigt? Det rådande mantrat för väldigt många företagsledare i Sverige idag är att ett företag finns till för sina aktieägare. Om vinsten eller kassaflödet maximeras så maximeras också aktieägarvärdet. Detta blir väldigt tydligt när man läser svenska börsbolags årsredovisningar. Målet att maximera aktieägarvärde har betydande biverkningar. Ju hårdare en företagsledning pressas för att öka aktieägarvärdet, desto mer kommer de att frestas att fatta kortsiktiga beslut som faktiskt skadar aktieägarna. Professor Roger Martin vid Rotman School of Management på University of Toronto har funnit att företag som sätter kundvärde framför aktie- ägarvärde Blue Insigt All Rights Reserved. avkastar mer. Varför är det så att företag som inte fokuserar på att maximera aktieägarvärdet kan leverera ett högre aktieägarvärde? Sannolikt beror det på att företagsledningarna i dessa företag koncentrerar sig på att utveckla den verkliga verksamheten snarare än att hantera aktieägarnas förväntningar. Toyota sätter sina kunder först eller i alla fall jämställer dem i prioritet med sina aktieägare. Genom åren har Toyota delat ut väsentligt mindre av sina vinster till aktieägarna än konkurrenterna. Det för att investera i ökat kundvärde. För väldigt många företag i Sverige idag så sätter man aktieägarna före kunderna och ser att det primära syftet för verksamheten är att skapa maximalt med värde för aktieägarna. Ett synsätt som den tidigare chefen för General Electric Jack Welch var omslagspojke för i början av 80-talet. Idag säger Jack Welch att det var en dum idé för chefer att fokusera så mycket på kvartalsvinster och en stigande aktiekurs. Idén att aktieägarvärde är en strategi är galen. Aktieägarvärde ett resultat, säger Jack Welch idag. Märkligt i sammanhanget kan tyckas vara att ägardirektivet (2012) för våra statliga företag säger att uppdraget för företagsledningarna i de statliga bolagen är att aktivt förvalta de statligt ägda bolagen så att den långsiktiga finansiella värdeutvecklingen med hänsyn till rimlig risk blir den bästa möjliga för staten. Borde inte syftet för de statliga företagen istället vara att säkra tillgången av instrumentell samhällsservice - som ständigt fungerande och effektiva infrastrukturer för finansiella transaktioner, kommunikation och transporter? Detta om möjligt lite för långa resonemang är intressant då arbete med lean bör hänga ihop med det övergripande syftet med ett företags eller en organisations verksamhet. Om syftet inte är att maximera kundvärdet så kanske det är fel att låta sig inspireras av lean, i alla fall den dialekt av lean som är baserad på Toyotamodellen. Det finns en påtaglig risk att väldigt många företag och organisationer hoppat på leantåget för att alla andra gjort det. Lean är konstaterat viralt och den andra vågen skapade ju leanfeber i Sverige. Som konstaterats i undersökningen Lean i Sverige 2013 så är det huvudsakliga hårda resultatet av arbete med lean hittills sänkta kostnader för Sveriges företag och organisationer. 6(7) Förutom sänkt kapitalbindning så innebär sänkta kostnader ofta minskad personal i detta sammanhang. Säkert nödvändigt i många företag och organisationer men sannolikt ett långsiktigt svårförenligt resultat om man kopplar tillbaka till det huvudsakliga syftet, för majoriteten av de intervjuade företagen och organisationerna, med att öka engagemang, motivation och teamarbete. Eller har det s.k. Stockholmssyndromet drabbat de anställda i företag och organisationer som idag arbetar med lean i Sverige? Eller är det därför undersökningen Lean i Sverige 2013 ger en tydlig indikation om att ägarskapet för arbete med lean är lågt bland ifrågasättande mellanchefer och medarbetare? Att ägarskapet är starkt i högsta ledningen är i sig naturligt då de sätter agendan. Men kommer verkligen allt fler mellanchefer och medarbetare arbeta med lean i Sveriges företag och organisationer år 2018? Ja om man tror på vad de som intervjuats i undersökningen sagt. Slutsatsen från undersökningen Lean i Sverige 2013 är att den högsta ledningen i Sveriges företag och organisationer har tre utmaningar att hantera i samband med tillämpande av lean: Utveckla och förfina sambandet mellan företaget/organisationens övergripande syfte och arbetet med lean Öka kundfokuseringen i arbetet med lean. Få med sig fler mellanchefer och medarbetare i arbetet med lean Att öka engagemang, motivation och teamarbete kan knappast ses som ett tillräckligt motiv i sig i detta sammanhang för att arbete med lean, ska bli långsiktigt fruktbart. Det är snarare ett medel för att uppnå verksamhetens övergripande syfte. Så är det även för arbete med lean. De företags- och organisationsledningar som vill inspireras av leanfilosofin har med stor säkerhet en hemläxa att göra med att utveckla och förfina kopplingen mellan verksamhetens övergripande syfte och arbetet med lean. Denna hemläxa kan inte delegeras nedåt i organisationen. Det är anmärkningsvärt att så många tycker att arbete med lean stjäl tid från kunderna. Kanske beror det på att många ser att leanarbetet behöver integreras mer med det reguljära linjearbetet

7 för att hinnas med och ge verkan för kunderna? Endast var tionde intervjuad anser att arbetet med lean har lett till ökade intäkter. Självklart kan inte detta tillstånd av internt riktat fokus fortgå. Utan att fokusera fullt ut på kunderna förlorar företag och organisationer sin konkurrenskraft. Ett företag bör ses och styras som ett sammanhängande system. Undersökningen Lean i Sverige visar att arbete med lean främst sker inom produktion och administration. Arbetet med lean behöver bättre kopplas ihop med och influera andra delar i organisationen som marknad och försäljning, distribution och eftermarknad. Att dessutom endast ett fåtal av Sveriges företag och organisationer involverar sina kunder och leverantörer i arbetet med lean utgör en kraftig vingklippning av leanfilosofin enligt Toyotamodellen. Hela ledningsgruppen behöver dricka sin egen medicin, det räcker inte med att de som befinner sig långt ifrån kund gör det. Att mellanchefer känner ett svagt Figur 8: Fördelning av befattningshavare i % som intervjuats i undersökningen AB Stångåstaden ABB Alcro-Beckers Ambea Group APT Group Arbetsförmedlingen Arctic Paper Arla Foods Ascom Wireless Solutions Assa Abloy AstraZeneca Atlas Copco Atlet Autoliv Autotube Bankgirocentralen BGC Bergs Tiber Big Bag Bilprovningen Bolagsverket Bombardier Transport Bonnier Bromölla kommun Brännkyrka Gymnasium, Stockholms stad Camfil Capio Centrala studiestödsnämnden, CSN Com Hem Coor Service Management Domsjö fabriker Enköpings kommun Ericsson Euromaint Rail Europaskolan Findus Folksam Fujitsu Försäkringskassan GE Healthcare Gnutti Powertrain Green Cargo Göteborgs Energi HSB Riksförbund Husqvarna AB ICA IF Infranord ITAB JM Bostäder Jordbruksverket Jämtlands läns landsting Järfälla kommun K3 Nordic Karolinska universitetssjukhuset Huddinge Konkurrensverket Kungsbacka kommun Lamhults Design Group Landstinget Gävleborg Landstinget i Blekinge Landstinget i Jönköpings län Landstinget i Kronoberg Landstinget i Västernorrland Landstinget i Östergötland Landstinget i Västmanland Lantmännen Livsmedelsverket LKAB Läkemedelsverket Länsförsäkringar Länsstyrelsen i Gotlands län Länsstyrelsen i Hallands län Länsstyrelsen i Jönköpings län Länsstyrelsen i Kronobergs län Länsstyrelsen i Sörmlands län Länsstyrelsen i Västerbotten Micronic-Mydata Mobile Climate Control ägarskap för förändringsarbete med lean är knappast förvånande. Som i så många andra organisationsutvecklingssammanhang så stannar ofta initiativen av hos mellancheferna. Ofta känner de att de har mest att förlora på det nya sättet att arbeta. De har ofta blivit mellanchefer genom att vara duktiga på och lojala till det gamla sättet att arbeta. Att vara mellanchef idag i Sveriges allt mer tillplattade företag och organisationer är inte heller lätt. Det traditionella informationsövertaget har ju dessutom avtagit i takt med digitaliseringen. Den traditionella konsultlingon om att det är viktigast med högsta ledningens stöd och engagemang må vara sant men inte särskilt relevant idag för Sveriges företag och organisationer i detta sammanhang. Ägarskapet hos den högsta ledningen är stark. Nu gäller det att få mellancheferna att känna ett starkt ägarskap för arbete med lean. Det är inte heller förvånande att ägarskapet för lean är lågt hos de övriga medarbetarna. Den av högsta ledningen Figur 9: Beskrivning i % över inom vilka funktionella områden arbete med lean sker Drygt 150 företag och myndighetsorganisationer deltog i undersökningen Lean i Sverige 2013 Motala kommun Munksjö Munters Mölnycke Health Care Nexans Nolato Nordea Norrbottens Läns Landsting Norrmejerierna Norrtälje kommun Ovako Partnertech Patent- och registreringsverket, PRV Permobil AB PIAB PMC Group Polhemsskolan, Lunds kommun Polisen Posten Powercell Promedia Region Halland Region Skåne Rikspolisstyrelsen S:ta Gertruds skola, Västerås stad Saab Group Saint-Gobain Samhall Sandvik SB Seating Scandinavian Airline (SAS) Technical Services Scania Schibsted Media Group Schillerska Gymnasiet, Göteborgs stad SEB SJ Sjöstadskolan, Stockholms stad Skandia Skatteverket Smittskyddsinstitutet St1 Statens Haverikommission Stockholms stad Storebrand Strängbetong Sundsvalls kommun Swedavia Swedbank Swedwood Svevia Södertälje kommun Södertälje Sjukhus Tage Rejmes Bil Tele 2 Teliasonera Trelleborg AB Trygg Hansa Unilabs Upplands-Bro kommun Uppsala kommun Wasa kredit Vattenfall Volvo AB Volvo Construction Equipment Vrinnevisjukhuset, Norrköping Väderstad-Verken AB Wärtsilä Västerbottens läns landsting Västerås stad Västra Götalandsregionen Ålandsbanken Örebro kommun Örebro läns landsting Örebro universitetssjukhus Östra Göinge kommun förmedlade visionen och målbilden upplevs som otydlig och mellancheferna fungerar som stoppklossar och bevarare av den gamla organisationskulturen. Det återstår därför ett rejält arbete för högsta ledningen i Sveriges företag och organisationer att förklara och trovärdiggöra motivgrunden och tydliggöra motivbilden för arbete med lean samt att driva på och frigöra krafterna för förändring. Det är inte att förglömma att Toyotamodellen har sitt ursprung i den djupa nöd och kris som rådde i Japan efter andra världskrigets slut samt ägarnas långsiktiga ambition, att utveckla företaget. Även Scanias arbete med lean har sitt ursprung i en kris för företaget och långsiktiga ambitioner från ägarna. Det kan synas fjärran från de företag som lever med skapande av aktieägarvärde som övergripande syfte för verksamheten i vår tids kvartalsvis drivna ekonomi. Än värre är det sannolikt för Sveriges offentliga myndigheter som styrs årsvis av regleringsbrev från regeringen i en verklighet där det gäller att skapa så många politiska poänger som möjligt för att erhålla en förnyad mandatperiod. Blue Insight Vi hjälper företag och myndigheter med utveckling och genomförande av vinnande strategier. Blue Insight erbjuder kvalificerade managementkonsulttjänster. Långt från den standardiserade modellen för att förmedla kunskap, erfarenhet och råd arbetar våra erfarna Consulting Associates i nära samarbete med våra uppdragsgivare från analys till genomförande. Vi arbetar med ledande företag och myndigheter och hjälper dem att lösa sina mest utmanande strategiska frågeställningar. Blue Insight Consulting Associates Stockholm Office: World Trade Center Klarabergsviadukten 70 Box SE SWEDEN London Office: 16 St Martin s Le Grand St Paul s London EC1A 4EN UNITED KINGDOM info@blueinsight.se 7(7)