Totalt deltog över 200 befattningshavare

Transkript

1 Blue Insight Lean i Sverige 2014 Undersökningsresultatet ger en tydlig indikation om tre utmaningar att hantera för Sveriges företags- och myndighetsledningar i samband med tillämpande av lean: Koppla ihop leanarbetet med den övergripande strategin Öka fokus på kundbehov och kundvärde i förbättringsarbetet Sluta bygga lager med förbättringsförslag Introduktion till lean Lean fortsätter att influera svenska företag och myndighetsorganisationer. Begreppet Lean lanserades för över 20 år sedan av MIT-forskaren John Krafcik. Det som idag kallas lean har sin grund i den japanska fordonstillverkaren Toyota. Med inspiration från Fords gamla bilfabrik i Detroit utvecklade pionjärerna Taiichi Ohno och Shigeo Shingo Toyotas produktionssystem, TPS. Det tog 30 år och genomlidandet av världens första oljekris innan den övriga världen började intressera sig för vad de lyckats åstadkomma. Idag finns det knappast något industriföretag, bank, försäkringsbolag, statlig myndighet, landsting, kommun eller något sjukhus för delen, som inte inspirerats av leankonceptet eller tillämpar det i någon del av sin verksamhet. Men vad är egentligen lean? Är lean en uppsättning verktyg för att bekämpa slöseri? Är lean en filosofi för att skapa ökat kundvärde? Eller är lean kanske rent av en vinnande verksamhetsstrategi? Lean som vi känner det idag är ett s.k. brett koncept för verksamhetsutveckling som innefattar flera andra managementkoncept som t.ex. Total Quality Management, Process Management, Empowerment, Human Resource Management, Total Productive Maintenance, Just- In-Time, Benchmarking och Balanced Scorecard. Att tillämpande av lean i dag sker med olika ansatser gör det svårt att enkelt definiera begrepp, värdera de satsningar som hittills gjorts och att bedöma den kritik som finns mot konceptet. Avser kritiken de värderingar och principer som lean bygger på, eller avser kritiken de tillämpningar som vuxit fram över tiden. Den funktionella etiketteringen av lean med begrepp som Lean Production, Lean Administration, Lean Accounting, Fig 1. Jag anser att motivet för mitt företag/min myndighetsorganisations arbete med lean främst är att: Lean Finance, Lean IT, Lean R&D, Lean Healthcare, Lean Government, Lean Lantbruk, Lean Sustainability, mm, gör det inte enklare att definiera begreppet. Att försöka definiera vad lean är blir inte heller lättare då lean är ett koncept under ständig utveckling. Konstigt vore det annars, då ständiga förbättringar är själva kärnan. Definitionen av konceptet kan därför bara ge en ögonblicksbild av ett rörligt mål, som bara är giltigt under en kort tidsperiod. Istället för att försöka definiera vad lean är kan man se det som en västerländsk tolkning av Toyotas produktionssystem, en tolkning som handlar om att tillämpa en filosofi och ett antal övergripande principer för att samtidigt maximera kundvärde, optimera effektivitet, kvalitet och kundservice genom att eliminera slöseri. Glöm inte att lean är ett tillstånd. Man leanar inte, det är någonting man är eller blir. Introduktion till undersökningen Lean är idag otvivelaktigt det mest populära och mest spridda konceptet för verksamhetsutveckling i Sverige. Det gör det till en företeelse som är värdefull att undersöka närmare för att bättre förstå hur det påverkar företag och organisationer. Undersökningen Lean i Sverige 2014 genomfördes under perioden aprilmaj Syftet var att främja lärande och erfarenhetsutbyte om lean samt öka förståelsen för hur svenska företag och organisationer använder sig av lean och hur man arbetar med ständiga förbättringar. Totalt deltog över 200 befattningshavare från både företag och myndighetsorganisationer i undersökningen. De företag som deltog utgör en representativ branschfördelning som kännetecknar storföretagande i Sverige idag. Deltagande myndighetsorganisationer utgjordes av statliga myndigheter, landsting, kommuner och länsstyrelser. 12% av de som deltog i undersökningen är antingen VD eller högsta myndighetschef, 31% är medlemmar i högsta ledningen för organisationen, 34% är affärsområdeschefer, verksamhetsområdeschefer, funktionschefer och avdelningschefer. 19% är antingen ansvariga för leaninförandet inom sin respektive organisation eller har rollen som leanvägvisare. 4% är övriga arbetsledare och medarbetare. Den stora iakttagelsen i förra årets undersökning, Lean i Sverige 2013 var att kundfokuseringen behövde öka i arbetet med lean. Det var verkligen en paradox, eftersom lean i huvudsak handlar om att fokusera på kundbehov och kundvärde. Årets undersökning har fokuserats på att öka förståelsen för hur tillämpningen av lean bedrivs utifrån fem huvudsakliga perspektiv: Motiv Effekter Organisationsanpassning Arbetssätt Hinder och utvecklingsbehov Ambitionen med undersökningen är att dessa fem perspektiv sammantaget ska ge en faktabaserad bild över hur arbetet sker idag och vilka positiva och eventuella negativa effekter som förknippas med ambitionen att införa lean som verksamhetsstrategi i en organisation. Övergripande undersökningsresultat Med vilket motiv tillämpar företag och myndigheter lean? Undersökningen visar på tre huvudmotiv, se fig 1, sid 1: Öka engagemang, motivation och teamarbete Öka kundorienteringen Sänka kostnaderna 1(6) Avseende motiven att öka engagemang, motivation och teamarbete samt kundorientering anses dessa var viktigare för myndighetsorganisationer än för företag. Av övriga framförda motiv framkommer bland annat att för företag är ökad tillväxt inte ett primärt motiv, utan motivet anses vara ökad konkurrenskraft genom ökad lönsamhet och sänkta kostnader.

2 Vilka effekter förknippar företag och myndigheter med tillämpandet av lean? Positiva effekter anses vara ökad lönsamhet eller motsvarande genom minskade kostnader och för företag även minskad kapitalbindning. Se fig 2, sid 2. Övriga positiva effekter som framstår är ökad grad av ordning och reda, ökat engagemang, förbättrad kvalitet, kortade ledtider, ökat lärande samt bättre planering. Färre antal fel och tydligare mål och uppföljning anses också utgöra positiva effekter. Se fig 3, sid 2. Negativa effekter som huvudsakligen förknippas med tillämpandet av lean är: En stor mängd förbättringsförslag identifieras men få beslutas och genomförs Tar tid från kundnära arbetsuppgifter Har lett till ett för stort internt fokus Besvikelse över uteblivna resultat Ökad stress Endast få anser att arbetet med lean minskar organisationens strategiska fokus eller att det har hämmat organisationens innovationskraft. Hur anpassar företag och myndigheter sina organisationer till arbetet med lean? De har främst anpassat: Verksamhetsprocesserna Synen på ledarskap Mål- och resultatstyrningen Synen på medarbetarskap Verksamhetsstrategi Synen på kundvärde Överlag framkommer att arbetet med lean har haft en omfattande påverkan på organisationen. Se fig 4, sid 3. Endast varannan som deltog i undersökningen anser att arbetet med lean har påverkat värderingar och beteenden samt synen på kunden. Många anser att ledarskapet har utvecklats och förstärkt sitt fokus på Fig 3.Jag tror att följande övriga positiva effekter kan härledas till mitt företag/min myndighetsorganisations arbete med lean: helheten genom att börja betrakta organisationen som ett system. Därtill anses ledarskapet ökat fokuseringen på det som skapar kundvärde. Undersökningsresultatet visar också på att endast en minoritet anser att organisationen har blivit en mänskligare plats. Hur arbetar företag och myndigheter med lean? Starkast fäste finns inom produktion. Övriga funktionella delar där lean flitigt tillämpas är inom utveckling och konstruktion och inom administrationen. Få tillämpar lean inom marknad och försäljning. En majoritet ser lean som ett av flera viktiga utvecklingsinitiativ, men graden av prioritet varierar inom organisationens olika delar. Även om majoriteten av de som deltagit i undersökningen anser att deras respektive organisationer har kommit igång med leanarbetet så återstår en bra bit tills de når sina förväntningar. Hittills anser endast varannan av de som deltagit i undersökningen att leanarbetet lett till ökade krav på prestation. En överväldigande majoritet säger också att de ska fortsätta arbeta med lean under de närmsta fem åren. Majoriteten tillämpar lean som en del av det reguljära linjearbetet helt eller delvis kompletterat med projekt som har till uppgift att införa lean. Det är ytterst få organisationer som inför lean drivet av konsulter. Fig 2. Jag anser att följande resultateffekter från arbetet med lean främst kan härledas till mitt företags/min myndighetsorganisations ekonomiska resultatutveckling: Många organisationer refererar tillämpandet av lean till något annat än lean och flera föredrar att använda svensk terminologi. Flertalet har säkerställt att det i organisationen finns kompetens så att utvecklingsarbete kan utföras i linjen, och i en relativt stor utsträckning kompletterat med samlad leankompetens i stabsfunktioner. I huvudsak anser sig flertalet vara självförsörjande med kompetenta resurser. Ägarskapet för tillämpandet av lean är generellt starkt i chefsleden, från högsta ledningen med högsta chefen i spetsen ner till gruppchefer och arbetsledare. I de flesta organisationer har ägarskapet för lean ännu inte slagit igenom fullt ut hos medarbetarna, som utför det dagliga arbetet. Vilka hinder och utvecklingsbehov upplever företag och myndigheter i samband med tillämpandet av lean? De vanligaste hindren är: Avsaknaden av en tydlig vision eller målbild för organisationen Avsaknaden av strategi och genomförandeplan för leanarbetet och alltför kortsiktigt resultatfokus Den rådande organisationskulturen Otydliga roller, ansvarsfördelningar och gränssnitt i organisationen Att det ständigt sker nya prioriteringar 2(6) Avsaknad av tid för arbete med lean Majoriteten av deltagarna i undersökningen anser att deras respektive organisationer behöver anpassa leanarbetet till den övergripande strategin, lära mer om kundvärde och utveckla sin systemsyn på verksamheten för att arbetet med lean ska få ett större genomslag. De tycker också att de behöver fortsätta att utveckla och anpassa sitt chefs- och medarbetarskap samt utveckla processer och kultur för att tillämpandet av lean än mer ska bli en del

3 av det reguljära arbetet. En klar majoritet anser också att det nu handlar om att göra det vi säger att vi ska göra och bli bättre på att lyfta fram de resultat som hittills uppnåtts. Låt oss nu gå in på våra slutsatser och reflektioner av undersökningsresultatet. undersökningsperspektivet Motiv De vanligaste motiven för att tillämpa lean är att öka engagemang, motivation och teamarbete, öka kundorientering och sänka kostnader. Av dessa tre motiv bidrar sänkta kostnader tydligt till ett företags eller en myndighets övergripande resultat. Även om många anser att leanarbetet lett till ett introvert fokus så anser många också att förståelsen för vad som är kundvärde ökat. Rätt använt bidrar det sannolikt till ett förbättrat resultat för organisationen. Men att fokusera internt leder lätt till att kundernas behov och önskningar förbises. För myndighetsorganisationer anses ett ökat engagemang, motivation och teamarbete vara det främsta motivet. Att öka engagemang, motivation och teamarbete är alltid önskvärt och många gånger nödvändigt för att skapa förutsättningar för att ge kunder och medborgare ett förtroendefullt bemötande och robusta leveranser, men det kan bara betraktas som ett medel och måste knytas till verksamhetens överordnade mål. Tydligt är att lean som medel uppfyller löftet om ökat engagemang, motivation och teamarbete. Det breda och djupa engagemang som uppnås när man på ett ärligt sätt lanserar ett leaninitiativ brukar engagera såväl chefer som det stora flertalet medarbetare. Att upprätthålla detta engagemang brukar vara svårt, nästan omöjligt om inte förändring sker och resultat kan visas. Det finns skäl att tro att många företag har det svårt eller riskerar att få det svårt att upprätthålla ett brett och ärligt engagemang när många förbättringsförslag fastnar i byråkratiska berednings- och beslutsprocesser. Vem orkar i längden behålla engagemanget för ett förbättringsarbete när besluts- och genomförandekraften visar sig vara låg? Sannolikt blir det svårt att skapa ägarskap för lean hos medarbetarna om inte en radikal förändring sker med hanteringen av den stora mängden förbättringsförslag. Arbetet med lean upplevs ha bidragit till att öka förståelsen för en organisation som ett system. Med systemsyn menas att betrakta företaget som en sammanhängande enhet och brukar beskrivas som betraktandet av en organisation som ett system där olika systemfaktorer i samverkan styr resultatet. Med systemsyn menas också att se företaget utifrån kundens perspektiv för att verkligen förstå hur värden och efterfrågan skapas och hur produkt- och tjänsteleveranser flödar horisontellt och vertikalt genom organisationen från kundbehov till leverans. Undersökningsresultatet tydliggör att arbete med lean varierar i dess funktionella tillämpning inom de flesta organisationer. Få verkar ha tagit ett helhetsgrepp för att implementera lean i hela organisationen. Konsekvensen blir att det är svårt och i många fall omöjligt att minska eller eliminera så kallad felgenererad eller egengenererad efterfrågan. Med andra ord, det blir i förlängningen omöjligt för produktion, inom ett industriföretag eller en myndighet, att eliminera egengenererade fel om inte t ex marknad, försäljning eller kommunikation medverkar i samma systematiska arbete. Att teoretisera om systemsyn är något helt annat än att praktisera det. undersökningsperspektivet Effekter Att produkter i arbete binder kapital som inte låter sig förräntas är en självklarhet för de allra flesta som är bevandrade i företagsekonomi. Därför är kortade ledtider i produktion önskvärt. De flesta företag och myndighetsorganisationer har idag en alltmer växande portfölj av Fig 4. Vi har anpassat följande perspektiv i mitt företag/min myndighetsorganisation för att arbetet med lean ska ge de effekter vi vill uppnå: 3(6) pågående utvecklingsprojekt, som riskerar fördröjas då förmågan att prioritera och matcha utvecklingsbehov med resurser saknas. Då uppstår förseningar och onödiga omtag med konsekvensen att utvecklingsinitiativ förblir uppbundna, i analogi med produkter i arbete. Så är det även med leanarbete. Många av deltagarna i undersökningen anser att det råder en obalans mellan den tid och kraft som går åt att generera förbättringsidéer och den tid och kraft som går åt att realisera dem. Flaskhalsen är den låga berednings- och beslutsförmågan. Det är i avvikelsen mellan plan och utfall som förbättringar finns. Av erfarenhet vet vi att alltför många organisationer inte identifierar förbättringsidéer utifrån skillnaden mellan det som planerats och det som görs. Förbättringsidéer genereras istället genom förbättringsgrupper som fokuserar på vissa identifierade problemområden. Det är i sig inte fel, men tenderar att rikta jakten på förbättringsidéer internt istället för på kunden. Varför får inte kunden sin leverans i tid? Varför ringer kunden och frågar oss om detta? Det är när de planerade leveranserna inte går i väg i tid som en avvikelse uppstår, en avvikelse som måste analyseras och åtgärdas. Att rikta fokus på att identifiera förbättringsförslag på annat än kundbehov och det som skapar kundvärde leder ofta till att stora mängder förslag identifieras, men inte tas om hand. Kundfokus är centralt för framgång. Vad kunder tycker och tänker, och vilka behov de har, har en avgörande påverkan på en organisations strategiska inriktning. De som agerar nära sina kunder skapar ofta informationsfördelar som kan omvandlas till fördelar i arbetet med att utveckla produkter och erbjudanden. Chefers och medarbetares uppmärksamhet måste riktas mot vad som är viktigt för att vinna kundernas affärer eller förtroende. Undersökningen har identifierat att många befattningshavare anser att det saknas en tydlig vision eller målbild för organisationen och att leanarbetet inte har tillräcklig koppling till den övergripande strategin. Avsaknad av en tydlig vision gör det svårt att koppla arbetet till företagets strategiska inriktning. Vår uppfattning är att en visionsbeskrivning ska utgöras av en enkel och motiverande textbeskrivning, som ska vara realistiskt nåbar men ändå utmanande och som motiverar organisationen att uppfylla den. Visionen ska utgöra en förlängning av organisationens strategiska riktning och vara förståelig för alla i organisa-

4 tionen. Den ska uppmana till handling. De som tar del av visionen ska tänka: Ja, det är dit vi ska, låt oss starta resan nu! undersökningsperspektivet Organisationsanpassning Att anpassa organisationen för att kunna tillämpa lean och få den att göra det som verkligen behöver göras är en komplex och svår uppgift. Det handlar i huvudsak om att säkerställa att kompetenser och förmågor, strukturer och processer, roller, befogenheter och ansvar, samt uppföljnings- och belöningsmekanismer stödjer arbetet med lean. Därtill måste den rådande kulturen anpassas till förändringarna i arbetssätt, ett arbete som kan ta lång tid då kultur är en svårföränderlig materia. De personer som medverkat till att introducera lean i organisationen underskattar inte sällan de operativa chefernas roll i att förverkliga leantillämpandet genom att ständigt ifrågasätta avvikelser mellan plan och utfall och ur dessa identifiera rot-orsaker och förbättringsmöjligheter. Alla beståndsdelar i organisationen måste vitaliseras och anpassas för att nå framgång och varje del i systemet måste förstås för att nödvändiga anpassningar ska kunna göras på ett sätt som utvecklar organisationen som helhet. Enligt undersökningsresultatet har Sveriges företags- och myndighetsledningar börjat arbetet med att anpassa sina respektive organisationer. Tillämpningen av lean har haft en stor påverkan på många organisationer utifrån nyckeldimensionerna verksamhetsprocesser, synen på chefs- och medarbetarskap, mål- och resultatstyrning, verksamhetsstrategi och synen på kundvärde. En majoritet upplever dock att den rådande organisationskulturen hindrar arbetet med lean. En organisations kultur vinner nästan alltid över varje försök till förändring. Så också vid införande av lean om kulturen inte utvecklas i takt med den önskade förändringen. Därför måste även de kulturella aspekterna i organisationen anpassas för att lyckas. Kulturens komponenter måste identifieras, analyseras och förädlas, heliga kor och oskrivna regler ska ifrågasättas. Rådande synsätt, bedömningar och attityder måste utmanas för att arbetet ska kunna genomföras och önskade effekter uppnås. Förändrade och nya beteenden är ofta kritiska för att uppnå en önskad förändring av organisationskulturen. När företagsledare ökar förståelsen för hur kulturen antingen stödjer eller stjälper tillämpandet av lean och samtidigt aktivt arbetar med att anpassa de kulturella aspekterna i organisationen till strategin händer mycket positivt av sig själv. Vår erfarenhet är att mål- och resultatstyrning måste kompletteras med värderingsstyrning för att framgångsrikt förändra kulturen så att den stödjer den förändring som man vill uppnå. Måloch resultatstyrning tillämpas i många organisationer på ett alltför industriellt och mekaniskt sätt och då minskar möjligheten att engagera och motivera chefer och medarbetare. Sådan styrning stimulerar inte tillräckligt till kreativt tänkande och nya sätt att lösa uppgifter, utan behöver kompletteras för att öka förståelsen för och stimulera önskade beteenden. Det underförstådda kontrakt som råder mellan arbetsgivare och arbetstagare har ändrats över tiden. Idag har syfte och mening fått allt större betydelse. Chefer och medarbetare vill att organisationen ska förknippas med saker som också gör gott för samhället. Hur målen uppnås och hur arbetet utförs har blivit allt viktigare. Värderingsstyrning stärker förståelsen för och anvisar färdigheter och beteenden för att nå målen. För att lyckas behövs gemensamma värderingar som anger hur, dvs. med vilka beteenden ska målen nås. Det räcker naturligtvis inte att deklarera organisationens värderingar, utan de måste omvandlas till vardagliga beteenden i och med att arbetet utförs. Att styra med värderingar ställer höga krav på förmågan att omvandla tyst kunskap, tolka innebörd, vägleda förståelse och lärande samt skapa rutinmässigt agerande. Förändrade beteenden börjar med förändrade synsätt om hur leanarbetet stödjer organisationens övergripande syfte, vision och strategi. Ändrat organisatoriskt beteende börjar på individnivå där nya värderingar och beteenden genererar aktiviteter som styr mot målet och i förlängningen omvandlar organisationskulturen. Till skillnad från den feed-backprocess som kännetecknar mål- och resultatstyrning handlar värderingsstyrning istället om en feed-forwardprocess där organisationens värderingar ger ingivelser på individnivå, tolkas och diskuteras på gruppnivå utifrån det dagliga arbetets realiteter, omsätts i praktiken och integreras i organisationen för att sedan institutionaliseras och bli en del av arbetets utförande. När roller, ansvarsfördelningar och gränssnitt är otydliga beror det ofta på att de högre cheferna inte har tillräcklig kunskap eller ägnar tillräcklig tid åt hur verksamheten egentligen fungerar. När 4(6) dessa komponenter är okoordinerade blir det svårt att ta och utkräva ansvar, det blir då ofta någon annan i organisationen som är ansvarig och otydligheterna består. Den verkliga motorn i tillämpande av lean bygger på PDCA-cykeln med aktiviteterna Plan, Do, Check och Act. PDCA är en aktivitetscykel för att driva arbete med ständiga förbättringar. En av tankarna bakom PDCA-cykeln är skapa en mekanism för lärande och tillämpa systemtänkande på arbetets utförande. De som planerar, utför och följer upp resultatet från arbetsinsatsen ska vara med och analysera och eliminera grundorsaken när resultatet inte stämmer överens med planen. Många företag har kommit en bra bit med visuell planering, de använder oftast s.k. Pulstavlor. För många är uppgiften att fokusera analysen av grundorsaker till variansen mellan utfall och plan och fokusera leanarbetet på det. Då ökar kundfokuseringen, förutsatt att planering och uppföljning sker utifrån ett kundperspektiv. Genom att fokusera på variansen mellan utfall och plan skapas förutsättningar att identifiera de justeringar som krävs för att förtydliga roller, ansvarsfördelningar och gränssnitt mellan funktioner och processer på ett konkret sätt. undersökningsperspektivet Arbetssätt Undersökningsresultatet pekar tydligt på ett starkt ägarskap inom chefsleden och att leanarbetet mer och mer blir en del av de reguljära arbetsuppgifterna. Detta är en önskvärd utveckling för att säkerställa det organisatoriska lärandet från ständiga förbättringar. Dock har ägarskapet för lean ännu inte slagit igenom tillräckligt hos medarbetarna, vilket är bekymmersamt och behöver åtgärdas genom t ex värderingsstyrning. Medarbetarna är en av organisationens mest värdefulla tillgångar. De är också de som gör skillnaden i arbetet med lean och de som skapar uthållighet. Störst fokus måste därför vara på att skapa förutsättningar för medarbetare att gå från ord till handling i sitt arbete. Det handlar om att engagera, motivera och utveckla individers kompetens och färdigheter. Talang och kompetens måste matcha krav på färdigheter, och motivation och synsätt måste stämma överens med den övergripande strategin och behovet av förändring. Det handlar också om att harmonisera och vidareutveckla kompetens och färdigheter i linje med tillämpandet av lean. Av erfarenhet vet vi att det är viktigt att involvera och engagera så många

5 Fig 5. Jag anser att arbetet med förbättringsförslag i mitt företag/min myndighetsorganisation kännetecknas av: chefer och medarbetare som möjligt för att bli framgångsrik. Begreppet kollektiv intelligens, dvs. de erfarenhetsutbyten, samarbeten, bedömningar och den problemlösning som sker kollektivt och i samförstånd i en organisation är idag en känd företeelse, men underskattad i många organisationer. Att föra en öppen och ärlig dialog om det pågående arbetet med lean är ett sätt för en företags- eller myndighetsledning att undersöka vad medarbetarna egentligen tycker om hur arbetet bedrivs. Eftersom medarbetarna är i beroendeställning till sina chefer och inte kan förväntas avslöja sin ärliga åsikt, med konsekvens att uppfattas som motvallskäringar, krävs ett sätt att skydda dessa personers integritet genom att skilja uppfattningar från personer. Tre frågor behöver ställas i dialogen: Är vår verksamhetsstrategi med lean tydlig, förståelig och i överensstämmelse med vår övergripande strategi? Vilka styrkor har vi som gör att vi kan genomföra ett framgångsrikt arbete med lean? Vilka hinder måste vi eliminera för ett uthålligt arbete med lean? Genom att dra nytta av organisationens kollektiva intelligens på ett ärligt och konstruktivt sätt ges en nödvändig återkoppling och möjlighet för ledningen att göra eventuella justeringar för att nå ökad framgång. En förutsättning för en ärlig dialog är öppenhet och brett tvärfunktionellt deltagande längs de olika hierarkiska nivåerna i organisationen. Kravet på ledningen är att de öppet och ärligt återkopplar sina korrigerande åtgärder. undersökningsperspektivet Hinder och utvecklingsbehov Även om en majoritet anser att arbetet med lean hittills gett resultat främst i form av ökat engagemang, motivation och teamarbete, ökad förståelse för vad kundvärde är, och sänkta kostnader, så signalerar resultatet att det finns stora möjligheter att öka kraften och genomslaget i tillämpandet av lean. Denna slutsats stöds av att många efterlyser att arbetet kopplas till den övergripande strategin samt ett behov av en tydlig strategi och genomförandeplan för arbetet med lean. Det är viktigt i detta sammanhang att koppla arbetet med lean till syfte, vision och strategi för organisationen och att verkligen göra det vi säger att vi ska göra. Arbetet med lean är i många fall en viktig möjliggörare för att genomföra företagets eller myndighetens strategi. Där så inte är fallet bör den tid och engagemang som läggs på leanarbete starkt ifrågasättas. Lean handlar till stor del om att genomföra små förbättringar i vardagen. Det är också dessa som i slutändan realiserar den valda strategin och frågan om hur väl resursallokeringen fungerar i stort avgör hur väl strategin genomförs. Framgångsrikt arbete med lean handlar om att se till hela potentialen av förbättringar och inte låta sig begränsas till 50, 60 eller 70%. Att genomföra lean som verksamhetsstrategi fullt ut är ingen lätt uppgift. Mötestider konkurrerar, prioriteter krockar, styrindikatorer och nyckeltal pekar åt fel håll, viktiga frågor lämnas utan beslut, kommunikation uteblir och tidplaner spricker. Det handlar inte om detta kommer att ske, utan när och i vilken omfattning. Ledare som är involverade i arbetet med lean smutsar ned sina händer genom att vara ute i verksamheten istället för att verka från sidan. De kan sin verksamhet och gör allt i sin makt för att ta bort hinder och skapa förutsättningar för ett lyckat arbete. Ledarens fulla engagemang får dock inte övergå i detaljstyrning, för då minskar övriga chefers och medarbetares 5(6) självförtroende, initiativkraft och förmåga att tänka själv. Ledaren bör stötta och uppmuntra självständigt tänkande och beslutskraft, så att beslutskraften går nedåt i hierarkin och inte efterlyses uppåt. Summerande slutsatser och reflektioner Sammantaget råder inga avgörande skillnader i uppfattningar mellan deltagarna i undersökningen. Generellt sett visar den dock att företagen har kommit längre i sitt arbete med lean än myndighetsorganisationerna. Det är i sig ingen överraskning då arbete med lean först började tillämpas inom svensk industri för att sedan sprida sig till tjänstesektorn och myndigheter. Det som är något överraskande är att tillämpandet av lean förknippas mer med kundorientering bland myndighetsorganisationerna än bland företagen. Det beror med största sannolikhet på att förtroendefrågan idag är så starkt prioriterad hos myndighetsorganisationer för att de ska lyckas realisera de folkvalda politikernas uppdrag medan lönsamhetsfrågan är i fokus hos företagen. En viktig iakttagelse i årets undersökning är att en betydande del av deltagarna upplever att arbetet med lean lett till att en stor mängd förbättringsförslag identifierats, men att få av dem beslutats och genomförts. Se fig. 5 sid 5. De som är välbevandrade i leanfilosofin vet att lean handlar om att fokusera på det som skapar kundvärde och minimera det som inte gör det. Att bygga och hålla lager är ett exempel på sådant som i de flesta fall inte skapar kundvärde. Vidare brukar lagerhållning vara en säker fingervisning om att effektiviteten kan utvecklas genom eliminering av kuddar som garanterar leveransprecision. Här handlar lagren om de förbättringsidéer som ett stort antal chefer och medarbetare identifierat och lyft fram. Värdet av dessa är faktiskt noll innan de omsatts i praktiken. Egentligen borde värdet av orealiserade förbättringsförslag snarare betraktas som negativt då människors förhoppningar om förbättringar riskerar att grumlas. Utan kundfokus kan inte kundbehov och kundvärde identifieras, och när så inte sker, läggs mycket tid och resurser på sådant som inte kunden är villig att betala för. I fallet med myndighetsorganisationer handlar det oftast om sådant som medborgarna inte vill se finansierat via skattemedel. Just-in-time, som är en bärande pelare inom leanfilosofin, handlar om att endast producera och leverera när kunden behöver leverans.

6 För en underleverantör handlar det alltså om att inte bygga lager hos sig själv eller hos kunden. Grunden är i stället att skapa balans mellan efterfrågan och utbud. Det förefaller som om det i många organisationer finns en obalans mellan det engagemang som läggs på att identifiera förbättringsförslag och förmågan att bereda, besluta och genomföra dessa. Förra årets undersökning, Lean i Sverige 2013, identifierade frågan: Är det inte dags att börja kundorientera arbetet med lean? Många ansåg då att arbete med lean stal tid från kunderna. Årets undersökning förstärker den synen och att den leder till ett för starkt internt fokus. Detta synsätt behöver alla som arbetar med lean reflektera över. Att leanarbete bygger lager av förbättringsförslag och stjäl tid från kunderna måste anses vara avlägset från den önskan företags- eller myndighetsledningen hade när de tog beslut om att börja tillämpa lean. För att göra det vi säger att vi ska göra behövs förändringsmotiv, visionärt ledarskap, kunniga människor, hanterbara första steg och synliga resultat. När vi talar med företags- och myndighetsledningar, chefer och medarbetare undrar många varför arbetet med lean går så trögt. Kanske har de blivit förändringsblinda på grund av att de resultat som nåtts inte synliggjorts. För oss som kommer in med nya ögon är det dock lättare att förstå varför tillämpandet av lean fastnar i organisationen: När motivet för förändring är otydligt eller saknas är risken stor att arbetet upplevs som mindre viktigt. När ledarskapet eller visionen är otydlig är risken överhängande att förvirring uppstår bland medarbetarna. När det saknas kunniga människor i nyckelpositioner, blir det stora flertalet i organisationen oengagerade, eftersom tilltron avtar då ingen kan visa vägen och visa hur jobbet ska göras. När de första hanterbara stegen inte är synliga, och allt det som är viktigt ska ske någon gång i framtiden uppstår frustration, eftersom de bredare lagren av medarbetare inte ser att något konkret händer. När inga synliga, konkreta och varaktiga resultat uppnås över tiden kan hela leanarbetet krackelera och hamna i pärmen bland andra misslyckade försök till utveckling. Våra egna undersökningar har visat att många försök att genomföra förändringar misslyckas, vilket också är belagt i andra undersökningar. En vedertagen slutsats är att 70% av dessa inte resulterar i önskade effekter. Av erfarenhet vet vi att skälet till att de misslyckas går att härleda till de fem ovanstående punkterna. Att ungefär varannan av de som deltagit i undersökningen anser att leanarbetet inte lett till att kraven på prestation ökat, stämmer dåligt överens med andemeningen i leanfilosofin, dvs. att söka efter perfektion. Det beror med största sannolikhet på att man inte gör det man säger att man ska göra. Att arbete med lean inte leder till ökade krav på prestation urholkar möjligheterna till förbättring och harmoniserar illa med ledarskapets uppgift att skapa förändring. Vår slutsats är att alltför många ledare och chefer enögt fokuserar på att driva igenom förändring istället för att arbeta systematiskt med ledarskapet för att frigöra krafterna för förändring i organisationen. Konsekvensen blir att människor fastnar i sitt gamla tänkande, vilket vi ser hända alltför ofta. Att frigöra krafter handlar om att skapa ett avslappnat förhållningssätt till förändringsarbetet. Först då kan människor ta till sig uppgiften och kreativitet infinna sig. Om människor inte får använda både sin hjärna och sitt hjärta i sitt dagliga arbete kommer deras insatser att halta och då kommer de sannolikt inte att lyckas förändra sina beteenden. Människor behöver alltså tillåtas använda sina egna omdömen utifrån sin egen situation för att framgångsrikt kunna bidra i leanarbetet. Ledarskap handlar mycket om att leda förändring och genom ett gemensamt syfte förena krafterna på hur saker och ting ska göras i organisationen. Ytterst handlar det om att lösa uppgiften och skapa resultat. Ledarskap handlar inte om att ge order och utöva kontroll, utan om att leda genom att tillfredsställa mänskliga behov av tillhörighet, uppmärksamhet, självkänsla och förverkligande. Ett systembaserat ledarskap förbättrar en organisations förmåga att identifiera, analysera och åtgärda rot-orsaker till problem och hinder i sättet hur ledarskap praktiseras. Dessa är ofta svåra att sätta fingret på och konfronteras därför sällan. Av erfarenhet vet vi att många av de problem och hinder som negativt påverkar ledarskapet går att härleda till sex ledarskapshämmare: Ordergivande eller laissez-fairorienterad högsta chef Ineffektiv ledningsgrupp Otydlig strategisk inriktning och prioritetskrockar Dålig vertikal kommunikation Dålig horisontell kommunikation Bristande ledarskap hos chefer längre ner i organisationen 6(6) Dessa ledarskapshämmare är sinsemellan ihopkopplade i ett system och påverkar därför varandra. Vi har t ex sett exempel på hur en dåligt fungerande ledningsgrupp är oförmögen att prioritera och lösa konflikter, och därmed oförmögna att göra strategin fokuserad och tydlig. Det har i sin tur lett till svårigheter att tydligt kunna kommunicera nedåt i organisationen, vilket fått negativ påverkan på organisationens förändringsarbete. Å andra sidan, när en ledningsgrupp tillämpar ett systemtänkande på ledarskapet och reflekterar och agerar på dessa ledarskapshämmare så skapas möjligheter att öka kraften i hela organisationens förändringsarbete. Ansvariga för undersökningsrapporten är: Blue Insight Per Jomer och Linus Larsson Vi hjälper företag och myndigheter med utveckling och genomförande av vinnande strategier. Blue Insight erbjuder kvalificerade managementkonsulttjänster. Långt från den standardiserade modellen för att förmedla kunskap, erfarenhet och råd arbetar våra erfarna Consulting Associates i nära samarbete med våra uppdragsgivare från analys till genomförande. Vi arbetar med ledande företag och myndigheter och hjälper dem att lösa sina mest utmanande strategiska frågeställningar. Blue Insight Consulting Associates Stockholm Office: World Trade Center Klarabergsviadukten 70 Box SE SWEDEN London Office: 16 St Martin s Le Grand St Paul s London EC1A 4EN UNITED KINGDOM info@blueinsight.se