Slutrapport Processutvärdering av Innovativa åtgärder Östra Mellansverige

Transkript

1 Slutrapport Processutvärdering av Innovativa åtgärder Östra Mellansverige

2 Innehåll INNEHÅLL... 2 SAMMANFATTNING INLEDNING INNOVA TIVA ÅTGÄRDER INOM DEN EUROEPISK REGIONALA UTVECKLINGSFONDEN INNOVATIVA ÅTGÄRDER I ÖSTRA MELLANSVERIGE INNOS UPPDRAG UTVÄRDERINGENS SYFTE OCH METOD SYFTE METOD Informationsinsamling Bakgrundmaterial Intervjuer Analysverktyg för svaren inom gruppen projektledare UTGÅNGSPUNKTER FÖR UTVÄRDERINGEN GENOMFÖRANDEPROCESSEN RESULTAT/UTFALL PROGRAMPROCESSEN OBSERVATIONER OCH SLUTSATSER REGIONAL PROGRAMINTEGRATION OCH FÖRANKRING TVÄRREGIONAL SAMVERKAN PROJEKTHANTERING Urval/ansökan Finansiering Samverkan och regional förankring Genomförande Information från GO till projekt samt marknadsföring Projektformalia Kommentarer om projekthanteringen STYRGRUPPENS ROLL OCH FUNKTION Styrgruppens åsikter om IÅs utveckling Styrgruppens roll i IÅ HUVUDSEKRETARIATETS FUNKTION MEDFINANSIÄRERNAS ROLL Finansiellt utfall Medfinansiärernas roller PROGRAMMETS MÅLUPPFYLLELSE, INNOVATIVITET OCH ÖVERFÖRBARHET UPPFYLLELSE AV PROGRAMMÅL Programmål: Utveckla nyskapande metodik för innovationsstöd till småföretag

3 5.1.2 Programmål: Skapa en kunskapsbas för att förbättra små företags möjligheter att miljöanpassa produkter och processer Programmål: Skapa positiva attityder till företagande Programmål: Nätverk INNOVATIVITET Innovativitet och åtgärdsområde Innovativitet och projektledarnas nöjdhet ÖVERFÖRBARHET TILL MÅL 2 PROGRAMMEN Överförbarhet och åtgärdsområde Överförbarhet och projektledarnas nöjdhet Praktisk överförbarhet SAMMANFATTANDE SLUTSATSER PROGRAMPROCESSEN OCH GENOMFÖRANDET RESULTAT OCH UTFALL REKOMMENDATIONER

4 Sammanfattning Innovativa Åtgärder Östra Mellansverige (IÅ) löper under perioden och finansieras till 50 % av EU: s strukturfonder, Regionala fonden. Regionen omfattar de fem länen Södermanland, Uppsala, Västmanland, Örebro och Östergötland. IÅ innehåller fyra åtgärder inom vilka projektstöd kan beviljas: 1. Innovation och tekniköverföring 2. Företagarkompetens 3. Hållbar utveckling som konkurrensfördel 4. Attityder till innovation och entreprenörskap i informationssamhället IÅ vill främja test och utveckling av nya angreppssätt och metoder samt lägga grunden för tvärregionala samarbetsformer för att stärka innovationsbaserad tillväxt i företag och organisationer. Målsättningarna med IÅ är: Utveckling av nya innovativa metoder för innovationsstöd, användning av IT och hållbar utveckling i små och medelstora företag. Skapande av länkar mellan företag I Mål 2-områden och företag i de större städerna, detta i syfte att stärka företag i områden som släpar efter ekonomiskt. IÅ strävar efter att riva barriärer och skapa möjligheter för företagare att komma i kontakt med varandra. Skapa en gemensam kunskapsbas för fortsatta insatser för att främja små och medelstora företags arbete med att förbättra sitt miljöarbete. Existerande kunskap och drivkrafter av vikt för hållbar utveckling ska lyftas fram och tydliggöras. Skapa positiva attityder gentemot entreprenörskap och företagande med fokus på unga i skolor och beslutsfattare inom den offentliga sektorn. Skapa ett interregionalt nätverk av aktörer som arbetar med innovationsstöd till företag. Spridning av utvecklade metoder till andra regioner i Sverige och Europa och till andra Mål 2 program. Inno Scandinavia AB har på uppdrag av länsstyrelsen i Östergötland genomfört en processutvärdering av IÅ. Utvärderingen har genomförts under perioden hösten 2003 till hösten Utvärderingen utgår från ett lärande perspektiv med syfte att förmedla kunskap, idéer och genomförande för den kvarvarande projekttiden programperioden men även inför framtiden. Analyser och slutsatser kommer därför inte bara att fokusera på projektet programmet som sådant utan även dess relation till och förmåga att stärka befintligt regionalt utvecklingsarbete, såsom exempelvis de regionala tillväxtprogrammen

5 Utvärderingen ska vara både en resultatutvärdering och en processutvärdering. När det gäller processen har ett antal frågeställningar med anknytning till IÅ:s genomförandestruktur- och organisation undersökts. 1 Särskilt följande aspekter lyfts fram: Regional programintegration och förankring (strategisk och organisatorisk) Tvär-regional samverkan Projekthantering (utbytet mellan programorganisationen och projektledarna/ägarna) Styrgruppens roll och funktion Huvudsekretariatets funktion Medfinansiärerna När det gäller utvärderingen av resultaten från IÅ är det främst uppfyllelsen av programmål samt projektens innovativitet och överförbarhet som ska undersökas och diskuteras. Regional programintegration Den regionala förankringen är tämligen god i förhållande till de regionala avtalen. I några fall har de enskilda projektens arbete även kommit att påverka utformningen av de tillväxtavtal som ska ligga till grund för perioden Emellertid menar flera styrgruppsmedlemmar att IÅ inte är tillräckligt förankrat bland berörda aktörer i respektive län. Marknadsföringen och positioneringen av programmet anses av flera styrgruppsmedlemmar vara under acceptabel nivå, en hållning som delas av beredningssekretariaten. Den organisatoriska integration är låg om man ser till länsstyrelsens organisation som helhet i respektive län. Inom de berörda avdelningarna är dock kännedomen högre. Utvärderaren ser här möjligheter att utveckla den organisatoriska integrationen. För att erfarenheterna inom IÅ ska kunna tas tillvara bör programmet ges en högre prioritet. IÅ ska ses som en vägvisare för hur framtida EUprogram kan tänkas vara uppbyggda. Härigenom kan IÅ fungera som ett organisatoriskt mobiliseringsprogram. Vidare har det i undersökningen framkommit att programmets image varierar kraftigt, bland offentliga aktörer är intresset tämligen högt medan företagen visar en mer neutral hållning. Den tvär-regionala samverkan IÅ har höga ambitioner när det gäller främjandet av tvär-regional samverkan. Dessvärre har programmet ej utvecklats i linje med dessa ambitioner. Det finns få tvär-regional projekt och dessutom upplever projekten en isolation från övriga IÅ-projekt. Den samverkan som existerar härleder främst från projektledarnas ursprungliga kontaktnät. Inom genomförande organisationen finns dessutom tendenser att samverkansaspekten, medvetet eller omedvetet, har nedprioriterats. Det ska dock framhållas att det finns tvär-regionala frön som bör vårdas och förmås utvecklas. Ett sådant frö är de goda personella kontakterna som har uppstått mellan de regionala beredningssekreterarna. 1 Med genomförandeorganisationen avses de regionala beredningssekretariaten, huvudsekretariatet och styrgruppen - 5 -

6 Huvudsekretariatet När det gäller huvudsekretariatet har mest positiva aspekter framkommit. De regionala beredningssekretariaten är mycket nöjda med huvudsekretariatets arbete. Även de projektledare som varit i kontakt med huvudsekretariatet uttryckte belåtenhet med dess arbete och bemötande. Styrgruppsmedlemmarna menar att huvudsekretariatet är orsaken till att det att programmet fungerat så bra. Det råder i det närmaste full konsensus bland programmets aktörer att huvudsekretariat gjort ett bra arbete. Styr- och beredningsgrupp Beredningssekretariaten framhåller att styrgruppen har varit pålästa vid mötena och haft engagemang för de frågor som behandlats, dock har engagemanget svalnat en aning desto längre tid som förlöpt av programmet. Styrgruppen själva menar att deras uppgift främst har handlat om att godkänna/bedöma projekt och erbjuda en överblick över idémiljön i respektive län. De har haft en mindre framträdande roll när det gäller tvär-regionala frågor, marknadsföring och påverkan på de innehållsmässiga aspekterna i projekten. Beredningsmötena upplevs av handläggarna som ett bra och fungerande forum. Styrgruppen ger en liknande bild och berömmer det förberedande arbetet av projektansökningarna, ett arbete som underlättat styrgruppens bedömningar och beslut avsevärt. Flera handläggare anser vidare att mötena bidragit till att ett kontaktnätverk skapats mellan länen. Projekthanteringen Angående projektens syn på programmet har utvärderingen 90 fokuserat på sex olika steg i projekthanteringsprocessen. I 80 figuren till höger visas hur FINANSIERING 70 respektive grupp har placerat sig i URVAL/ANSÖKAN GENOMFÖRANDE förhållande till nöjdhet och konsensus. När det gäller frågor INFO FORMALIA rörande finansiering, 50 genomförande och urval/ansökan SAMVERKAN har programmet fått relativt höga 40 betyg på den nöjdhetsskala som använts. Projekten är mest nöjda 30 med den finansieringsgrad som erbjudits. De tre övriga, Konsensus 20 information, formalia och samverkan, har placerat sig sämre på skalan och kan anses ligga under acceptabel nivå. Med tanke på diskussion ovan om den tvär-regionala samverkan är det inte förvånande att detta område fått klart lägst resultat. Tilläggas bör att det låga samverkansbetyget beror på ett icke-agerande och har således potential att förbättras under den tid som är kvar av programmet. Projektledarna har under intervjuerna uttryckt en särskild oro över de likviditetsproblem som uppstår i de fall då projektet inte har uppbackning av en större likvid organisation. Till detta har många projektledare upplevt Nöjdhet

7 svårigheter med insamling av lönespecifikationer och önskat ett system som baseras på schablonmässig redovisning. Medfinansiärerna Medfinansiärerna är sällan med och påverkar projektens innehåll. Utvärderarna har ej funnit någon målkonflikt mellan finansiärerna och IÅ-programmet. Kontakten mellan projekt och finansiärer består oftast av enklare lägesrapporter. Projektledarna finner detta arrangemang tillfredställande och ser en fördel i att få arbete relativt autonomt. I vissa projekt då medfinansiär och projektägare är samma har kontakten ibland varit mycket hög. Dessa projekt menar dock att de fortfarande har en hög grad självständighet i projektverksamheten. Överförbarhet De flesta projekt saknar framskjutna planer på hur resultaten ska spridas och nyttiggöras. Diskussionerna mellan beredningssekretariaten och projekten om dessa frågor har enligt projektledarna varit av begränsad omfattning. Likväl uppfattar handläggarna att det främst är inom projekten som spridningsarbetet ska utarbetas. En liknande uppfattning besitter styrgruppsmedlemmarna. Styrgruppen har i sin bedömning av projektansökningarna särskilt beaktat projektens planer på vidarespridning och nyttiggörande. Måluppfyllelse IÅ har fem programmål, nämligen att genom metodutveckling i pilotprojekt bidra till att: 1. Utveckla nyskapande metodik för innovationsstöd till småföretag 2. Åstadkomma länkar mellan företag i Mål 2 områden och högteknologiska företag i hela regionen 3. Skapa en gemensam kunskapsbas för att fortsätta arbetet med att förbättra små företags möjligheter att miljöanpassa produkter och processer och därigenom förbättra deras konkurrenskraft och skapa en regional identitet som miljödriven region 4. Skapa positiva attityder till företagande 5. Bygga upp ett interregionalt nätverk av företagsutvecklingsaktörer Innovativitet En grundläggande svårighet som de programansvariga mött har varit att kommunicera vad programmet egentligen försöker uppnå. Programmets ska utgöra en testbädd för nya idéer och vara impulsgivare för innovativa metoder. Detta är dock lättare sagt än gjort. En viss uppgivenhet har uppfattats hos personer inom programorganisationen. Det är svårt att få fram något nytt, ofta känner man igen projektförslagen från Mål 2 eller Mål 3 I detta samanhang är det dock relevant att ställa sig frågan vilka grundläggande förutsättningar för innovativitet som programmet erbjudit projekten. Grundförutsättningar för innovativitet i projekten ligger i förarbetet till programmet. Avgörande är bl.a: Val av prioriterade områden (åtgärder) Förankring av åtgärderna hos den tilltänkta målgruppen - 7 -

8 Callförfarandet (interaktion med projektägarna i ett tidigt skede) och projektlogik (t ex om man tänkt sig många små projekt eller ett fåtal stora) IÅs val av programmets åtgärder har möjligtvis hämmat uppkomsten av innovativa projekt. Åtgärdsområdena är i stort sett helt i linje med de regionala tillväxtavtalens områden och öppnar därigenom dörren för idéer som redan ligger på lager. Impulsen till nytänkande begränsas härmed genast. Förankringen av åtgärdsområdena hos tilltänkta projektägare har i stort sett varit överflödig då tillväxtavtalens områden följts (detta gäller inte för samtliga län). Å andra sidan har detta måhända hindrat nya typer av projektägare att komma in i programmet. Måluppfyllelse Programmet har inneburit att metodik för innovationsstöd till småföretag har utvecklats. Medverkande aktörer har dragit nytta av sin medverkan. Mognadsgraden på metodiken kan dock diskuteras då många projekt inte genomförts fullt ut enligt plan. Det nyskapande i den metodik som utvecklats i projekten är högst varierande. Trots programmets starka fokus på nyhetsvärde är det ändå en minoritet av projekten som bedöms som verkligt nyskapande. När det gäller mål 3 är programmålet i utvärderarens perspektiv ännu inte uppfyllt. Det finns dock möjligheter till att de resultat och erfarenheter från de genomförda projekten kan utgöra den efterlysta kunskapsdatabasen. I nuläget har dock en majoritet av projekten inte genomförts enligt plan och det är osäkert vilka resultat och erfarenheter som finns tillgängliga. För att kunskapsdatabasen ska bli verklighet behövs förmodligen ett betydande arbete med att utveckla resultat och erfarenheter av de genomförda projekten. Projekt som syftat till att skapa positiva attityder gentemot företagande har generellt sett varit lyckade. Därmed finns en bra grund för det fortsatta arbetet med entreprenörskap i regionen. Härvid är det viktigt att utnyttja de resultat, metoder och erfarenheter som projekten lett fram till. Likaså är det viktigt att arbetet med att sprida dessa erfarenheter och resultat görs på ett systematiskt sätt. Generellt kan sägas att projekten främst varit framgångsrika i att mobilisera aktörer lokalt och regionalt. Projekten har med andra ord varit aktiva inom det egna länet. Förmågan att mobilisera aktörer och bygga nätverk varierar emellertid betydligt beroende på vilket åtgärdsområde projekten tillhör. Den tydliga skillnaden mellan projekten i förmåga att verka tvärregionalt är en viktig erfarenhet inför kommande insatser för att genomföra tvär-regionala projekt och program

9 1 Inledning 1.1 Innovativa åtgärder inom den Euroepisk Regionala Utvecklingsfonden Under perioden fördelade kommissionen de medel som var tillgängliga för innovativa åtgärder (mindre än 1 % av strukturfondernas budget) mellan åtta områden. 2 Dessa innovativa åtgärder resulterade i ungefär 350 innovativa projekt som omfattade mer än organ. Projekten möjliggjorde test av nya metoder och främjande av utvecklingen av offentlig-privata partnerskap både på lokal, regional och internationell nivå. Vidare stimulerade projekten samarbetet mellan olika regioner, både inom Europeiska unionen och i kandidatländerna. De innovativa åtgärderna för nya sysselsättningsmöjligheter har bildat ramen för den nya gemenskapsåtgärden territoriella sysselsättningspakter. Erfarenheterna från andra innovativa åtgärder för interregionalt samarbete, t.ex. Terra, Recite II och Ecos-Ouverture, har inspirerat till den interregionala delen av gemenskapsinitiativet Interreg III. Erfarenheterna av pilotprojekten i storstadsmiljö har inspirerat till gemenskapsinitiativet URBAN II. I nästa strukturfondsperiod ( ) kommer inte de innovativa åtgärderna att finns med som separata program utan bli en integrerad del av mainstream -programmen. Fem år efter det att projekten inleddes 1994 genomförde en oberoende expertgrupp en undersökning som visade att en stor andel av de projekt som finansierats inom ramen för ERUF:s innovativa åtgärder redan hade gett övertygande resultat. Vissa av de innovativa åtgärder för perioden som avses i artikel 10 i ERUF-förordningen, särskilt de regionala innovationsstrategierna (RIS) och de regionala initiativen för informationssamhället (RISI), anses vara goda exempel på lyckade projekt och visar att det är berättigat att främja innovationer på regional nivå. Dessa strategier har stimulerat genomförandet av pilotprojekt inom ramen för breda offentligprivata partnerskap, vilket har resulterat i ökade investeringar i de program som ERUF deltar i inom området teknisk utveckling och informationssamhälle. Kommissionen menar därför att den nya generationen innovativa åtgärder bör därför förstärka och utvidga detta tillvägagångssätt. De nya innovativa åtgärderna syftar till att driva på den strukturella reformen för konkurrenskraft och innovation 3. Åtgärderna ska underlätta för eftersläpande regioner att få tillgång till experimentella verktyg för regional utveckling. I strävan efter nya angreppssätt bör också ett visst mått av risktagande accepteras. Kommissionen eftersträvar åtgärder som normalt inte ryms i ERUFs satsningar IÅ ska kännetecknas av friare åtgärder. För att uppnå innovation och effektivitet i genomförandet måste en kritisk massa av samarbetspartners upparbetas. NUTS 2 nivån anses rymma tillräckligt många aktörer för att detta ska vara möjligt. Kommissionen önskar också se att programfokus utvecklas framför alltför stor betoning på enskilda projekt. 2 1) nya sysselsättningsmöjligheter, 2) kultur och kulturarv, 3) fysisk planering (Terra), 4) pilotprojekt för stadsområden, 5) internt interregionalt samarbete (Recite II), 6) externt interregionalt samarbete (Ecos- Ouverture), 7) främjande av tekniska innovationer (RIS och RITTS) samt 8) informationssamhället (RIS I och II). 3 Kom (2001) Regionerna i den nya ekonomin riktlinjer för de innovativa åtgärderna inom ERUF för perioden

10 Vidare ska IÅ verka som en katalysator i utarbetningen av framtidens regionalpolitik. IÅ ska påverka traditionella stödformerna i en innovativ riktning. De innovativa åtgärdernas främsta mål är att påverka kvaliteten på åtgärderna inom de program för mål 1 och 2 som samfinansieras av ERUF 4 En hörnsten i de innovativa åtgärderna är att gemenskapens regionalpolitik bör hjälpa regionerna, särskilt de minst utvecklade, att i högre grad överväga en integration av immateriella faktorer i de program för mål 1 och 2 som ERUF deltar i. Följande områden prioriteras: 1. Regional ekonomi grundad på kunskap och teknisk innovation. 2. eeuroperegio: informationssamhället i den regionala utvecklingens tjänst. 3. Regional identitet och hållbar utveckling. Dessutom ska IÅ ska vara ett program som stimulerar till lärande, erfarenhetsutbyte och nätverksbyggande mellan olika regioner och sektorer i samhället. IÅ ska också undersöka hur EUs gemenskapspolitik kan samverka med regionalpolitiken i respektive region. Detta är särskilt viktigt då Kommissionen eftersträvar att de innovativa åtgärderna skall ha en roll som katalysator och källa till nya idéer när det gäller att utforska framtida regionalpolitiska riktlinjer inom ovan angivna områden. 1.2 Innovativa åtgärder i Östra Mellansverige Innovativa Åtgärder Östra Mellansverige löper under perioden och finansieras till 50 % av EU:s strukturfonder, Regionala fonden. Regionen omfattar de fem länen Södermanland, Uppsala, Västmanland, Örebro och Östergötland. IÅ innehåller fyra åtgärder inom vilka projektstöd kan beviljas: 5. Innovation och tekniköverföring 6. Företagarkompetens 7. Hållbar utveckling som konkurrensfördel 8. Attityder till innovation och entreprenörskap i informationssamhället Med avstamp i de allmänna riktlinjerna för innovativa åtgärder (se ovan) vill Innovativa Åtgärder Östra Mellansverige främja test och utveckling av nya angreppssätt och metoder samt lägga grunden för tvärregionala samarbetsformer för att stärka innovationsbaserad tillväxt i företag och organisationer. Målsättningarna med IÅ är: Utveckling av nya innovativa metoder för innovationsstöd, användning av IT och hållbar utveckling i små och medelstora företag. Skapande av länkar mellan företag I Mål 2-områden och företag i de större städerna, detta i syfte att stärka företag i områden som släpar efter ekonomiskt. IÅ strävar efter att riva barriärer och skapa möjligheter för företagare att komma i kontakt med varandra. 4 Kom (2001) Regionerna i den nya ekonomin riktlinjer för de innovativa åtgärderna inom ERUF för perioden

11 Skapa en gemensam kunskapsbas för fortsatta insatser för att främja små och medelstora företags arbete med att förbättra sitt miljöarbete. Existerande kunskap och drivkrafter av vikt för hållbar utveckling ska lyftas fram och tydliggöras. Skapa positiva attityder gentemot entreprenörskap och företagande med fokus på unga i skolor och beslutsfattare inom den offentliga sektorn. Skapa ett interregionalt nätverk av aktörer som arbetar med innovationsstöd till företag. Spridning av utvecklade metoder till andra regioner i Sverige och Europa och till andra Mål 2 program. Innovativa åtgärder Östra Mellansverige har genomförts av en tvärregional organisation. Varje länsstyrelse har ett beredningssekretariat som har till uppgift att informera aktörer inom respektive län om IÅ, göra bedömningar av inkomna ansökningar och sköta kontakten med sökanden. Ansvarig myndighet för Innovativa Åtgärder Östra Mellansverige är Länsstyrelsen i Östergötland, som utgör huvudsekretariatet. Huvudsekretariatets uppgift är att utarbeta informationsmaterial, sköta den externa och interna informationen om IÅ, utarbeta riktlinjer, arbetsordning samt samordna de fem länens beredningssekretariat och styrgruppen. Ekonomi och kontroll sköts av Länsstyrelsen i Örebro som är utbetalande myndighet. 1.3 innos uppdrag Inno Scandinavia AB har på uppdrag av länsstyrelsen i Östergötland genomfört en utvärdering av Innovativa Åtgärder Östra Mellansverige, i fortsättningen kallat IÅ. Utvärderingen har genomförts under perioden hösten 2003 till hösten Utgångspunkterna för utvärderingen och resultatet presenteras i denna rapport. 2 Utvärderingens syfte och metod 2.1 Syfte Utvärderingen utgår från ett lärande perspektiv med syfte att förmedla kunskap, idéer och genomförande för den kvarvarande programperioden men även inför framtiden. Analyser och slutsatser kommer därför inte bara att fokusera på programmet som sådant utan även dess relation till och förmåga att stärka befintligt regionalt utvecklingsarbete, såsom exempelvis det regionala tillväxtprogrammen. Det faktum att utvärderingen genomförs under programmets ikraftvarande understryker vikten av att belysa ändamålsenligheten i såväl process som lämpligheten i målsättningarna. För att undersöka om det finns en skillnad mellan den nytta som programmet ämnar uppnå, den nytta som enskilda deltagande aktörer uppfattar och den faktiska nytta som målgruppen upplever, är det viktigt att alla berörda parter blir delaktiga i utvärderingen, både genom att delta i enkätundersökning och djupintervjuer. Med detta som utgångspunkt ska utvärderingen att resultera i ett underlag som på ett relevant sätt beskriver IÅs bidrag till EUs övergripande syfte med Innovativa Åtgärder Måluppfyllnad eller bidrag till måluppfyllnad i enlighet med IÅs delmål

12 IÅs integration i befintliga regionala strategier En bedömning av spin-off effekter såsom nya nätverk och relationer mellan regionala aktörer, synergieffekter, nya inter-regionala initiativ etc. En bedömning av effektiviteten i IÅs genomförande Andra- och tredjeparts medverkan och inflytande, dvs. företagens engagemang och medverkan samt relevanta regionala och nationella aktörers syn på och inflytande över IÅ. 2.2 Metod I detta avsnitt beskrivs vilket material som ligger till grund för rapporten. Vidare presenteras det analysverktyg som använts för att bearbeta empirin. Enkäter och metoder har utarbetats för att ge ljus åt IÅs process och organisation det vill säga regional förankring, samarbetsstrukturer, finansiärernas projektpåverkan, projekthantering samt hur de olika programfunktionerna har fungerat i programprocessen Informationsinsamling Informationsinsamling har bestått av två moment: 1. Inläsning av bakgrundsmaterial 2. Djupintervjuer Genom att olika aktörsgrupper har intervjuats har utvärderaren fått en god programöverblick. De olika pusselbitarna ger underlag för analys och slutsatser. En god empiri möjliggör således en fruktbar diskussion om IÅs styrkor och svagheter Bakgrundmaterial Utvärderaren har, förutom informationen i anbudsinbjudan, tagit del av det material som återfinns på IÅs hemsida i form av kommissionens officiella riktlinjer, programdokument samt informationen till projektägarna. I syfte att utöka kunskapen om IÅs projekt har även de beviljade projektansökningarna stått till utvärderarnas förfogande Intervjuer För att skapa en god bas för analys och slutsatser har utvärderaren valt att genomföra längre intervjuer. Intervjuserien har pågått under tidsperioden december 2003 till februari Flertalet av intervjuerna har utförts via besök hos respondenten men på grund av långa resvägar har ibland telefonen använts, med gott resultat. Intervjuerna har riktat sig till fem olika respondenttyper inom IÅ: 1. Projektledare 2. Huvudsekretariat 3. Regionala beredningssekretariat 4. Utbetalande myndighet 5. Styrgrupp

13 Syftet med intervjuerna har sprungit utifrån två ansatser, dels en önskan att klargöra vilka resultat som IÅ uppnått, dels att presentera och förklara processen d.v.s. hur IÅ har förlöpt samt vilken roll IÅs aktörer spelat för IÅs utveckling. Denna rapport syftar främst till att behandla den senare ansatsen. Nitton projektledare har intervjuats. 5 Respondenterna har bland annat fått uttrycka sin nöjdhetsgrad med olika områden relaterade till IÅs genomförande. Dessa områden är: 1. Urval/ansökan 2. Finansiering 3. Samverkan/samarbete 4. Genomförande 5. Information 6. Projektformalia Inom respektive område har ett flertal detaljerade frågor rymts, allt från blanketternas användarvänlighet till huruvida IÅ har förmått att skapa nya tvär-regionala samverkansformer. Frågorna har utgått från projektens uppfattning av genomförandeorganisationens arbete och mindre om hur enskilda projekt utvecklats. Frågeformulärets utformning är av semikvalitativ art. Genom frågornas karaktär har kvantifiering av svaren varit möjlig. Det är utvärderarnas förhoppning att denna blandning av kvalitativa och kvantitativa inslag ska generera både djup och bredd till analys och slutsatser. Huvudsekretariatet, de regionala beredningssekretariaten och utbetalande myndighet har intervjuats utifrån ett annat frågeformulär. Detta formulär har betonat tre olika steg: 1. Förutsättning 2. Genomförande 3. Utfall Stegen har sedan kombinerats med frågor rörande olika moment eller aktörer i programprocessen. De tre momenten rör IÅs regionala förankring, den interregional samverkan samt hur beredning av ansökningarna har förlöpt. Till detta har frågor gällande huvudsekretariatet samt styrgruppen behandlats. 6 Samtliga fem regionala beredningssekreterare har intervjuats. Ytterligare två intervjuer genomfördes med IÅs huvudsekreterare och berörd handläggare på utbetalande myndighet. Intervjuerna med styrgruppen har fokuserat på deras olika roller i IÅ. Diskussionen har främst rört vilken roll de in facto innehaft men även vilken roll de anser att styrgruppen borde ha haft och/eller bör ha vid liknande program i framtiden. Respondenterna fick ta ställning till följande områden: 5 Orsaken till att inte samtliga projektledaren intervjuats är att det i vissa fall inte varit praktiskt möjligt att arrangera en intervju. Det hart inte heller varit utvärderarens avsikt att intervjua samtliga utan i storleksordningen. ca 80 % av alla projektledare. En jämn fördelning mellan länen och mellan åtgärdsområdena har eftersträvats. 6 Se hela intervjuguiden i bilaga B

14 1. Sakkompetens innehållsmässig påverkan 2. Fågelperspektivet har detta gjorts förut 3. Strategisk styrning av IÅ 4. Regional förankring 5. Marknadsföring 6. Tvär-regionalitet 7. Spridning och nyttiggörande Intervjusamtalen har även berört de innovativa aspekterna samt styrgruppsmedlemmarna åsikter om genomförandeorganisationen. Av sju intervjuer har alla utom en genomfört per telefon. De tre respondenter som återstår att intervjua kommer alla från olika län viket gör att det nuvarande resultatet representerar samtliga deltagande län Analysverktyg för svaren inom gruppen projektledare Ett viktigt moment i utvärderingen har varit att finna styrkor och svagheter i programutformningen. Det verktyg som utvärderaren använt bygger på identifiering av varians och nöjdhetsgrad i respondenternas svar angående parametrar som beskriver IÅs genomförande. Med andra ord innebär det att identifiera områden där svaren skiljer sig markant mellan olika respondenter. Matrisen består av fyra olika fält, se bilden nedan Låg konsensus / Hög Nöjdhet 80 Hög konsensus / Hög Nöjdhet 70 Nöjdhet Låg konsensus / Låg Nöjdhet 40 Hög konsensus / Låg Nöjdhet Konsensus De olika kvadranterna ska tolkas enligt följande: Låg konsensus och hög nöjdhetsgrad: Visserligen finns det i denna situation en viss förbättringspotential men innan ett sådant arbete initieras måste problemdefinitionen bland aktörerna bli tydligare. Först problemformulering sedan förbättringsarbete

15 Hög konsensus och hög nöjdhet. Områden som hamnar i denna kvadrant kan användas som modell för andra områden/situationer i organisationen. Fortsätta bygga på sina styrkor och vara observant på eventuella svagheter. Låg konsensus och låg nöjdhet: I denna situation finns det all anledning att agera. Men eftersom det finns oenighet inom organisation måste först problemformuleringsarbetet prioriteras. Först problemformulering sedan förbättringsarbete. Hög konsensus och låg nöjdhet: Aktörerna har samma problemförståelse och välkomnar förändringsarbete. Förändringsarbetet kan med fördel initieras omedelbart. Genom att standardisera resultatet av nöjdhet och konsensus (variansen) får varje processparameter ett värde som bedöms efter en prestationsskala. Skalan följer ett 20 poängsintervall och ser ut som följer och gäller för både nöjdhetsgrad och konsensusnivå: Poäng Tolkning av poängen Mycket negativ nivå Negativ nivå Acceptabelt resultat Positiv nivå Mycket positiv nivå

16 3 Utgångspunkter för utvärderingen I detta kapitel beskrivs hur utvärderaren har uppfattat utvärderingsobjektet, dvs. vad som ska undersökas och analyseras inom ramen för uppdraget. Figuren nedan får utgöra tankemodell för upplägget av utvärderingen. Resultat/ utfall Grundförutsättningar Genomförandeprocess Förfrågningsunderlaget stipulerar att utvärderingen ska vara både en resultatutvärdering och en processutvärdering. Utgångspunkten är att resultatet är beroende av processen i enlighet med figuren ovan. Dessutom anser vi att processen i högsta grad påverkas av ett antal grundförutsättningar av högst olika karaktär. Även dessa kommer implicit att behandlas i utvärderingen. 3.1 Genomförandeprocessen Inom detta område ska ett antal frågeställningar med anknytning till IÅs genomförandestruktur- och organisation besvaras. 7 Särskilt frågeställningar kopplade till följande aspekter lyfts fram: 1. Regional programintegration och förankring (strategisk och organisatorisk) 2. Tvär-regional samverkan 3. Projekthantering (utbytet mellan programorganisationen och projektledarna/ägarna) 4. Styrgruppens roll och funktion 5. Huvudsekretariatets funktion 6. Medfinansiärerna 7 Med genomförandeorganisationen avses de regionala beredningssekretariaten, huvudsekretariatet och styrgruppen

17 Regional förankring (koppling till tillväxtavtalen och programmen och organisatorisk förankring) Den regionala förankringen har betraktats utifrån både ett internt och externt perspektiv. Det externa perspektivet ställer frågan hur väl anpassat IÅ är till de regionala avtalen. IÅ ska stärka de existerande regionala utvecklingsstrategierna såsom de formuleras i t.ex. tillväxtavtalen/programmen. Att detta är syftet blir tydligt när insatsområdena i de fem länens tillväxtavtal jämförs med IÅs programplan. Parallellerna är uppenbara på pappret men har genomförandeorganisationen orkat implementera denna anda i verkligheten? På inga villkor får IÅ komma att leva ett eget liv där innehållets slutliga innebörd frikopplas från bakomliggande styrdokument. Utvärderingens uppgift blir därför att undersöka på vilka sätt tillväxtavtalens/programmens innebörd får genomslag i IÅs beviljande av projekt. Även betydelsen av andra existerande regionala och lokala strategier ska undersökas. När det gäller den interna förankringen undersöks vilken position och prioriteringsgrad IÅ har inom den egna organisationen, det vill säga inom respektive länsstyrelse. IÅs externa och interna förankring är viktig för att resultaten ska kunna vidareförmedlas till samhället, det vill säga nyttiggöras, men också för att de lärdomar som framkommer inom detta experimentprogram ska smitta av sig på den ordinarie verksamheten. Tvär-regional samverkan IÅ har inneburit att en i mångt och mycket ny konstellation för handhavande av stora regionala utvecklingsprogram har byggts upp. Kommissionens i vissa avseende ad hoc-mässiga indelning av Sverige i stor-regioner framtvingar således nya samverkansstrukturer. Kommissionen tenderar att satsa på allt större projekt eller miniprogram i stil med innovativa åtgärder eller RFO 8 inom Interreg IIIC. I framtiden kommer med all sannolikhet allt fler program att fördelas och genomföras på NUTS IInivå. IÅ kan därmed betraktas som en läroperiod för Östra Mellansverige, en chans att under två år samköra regional processer och synsätt till en gemensam överregional organisation, åtminstone för denna typ av program. Den tvär-regionala samverkan är en unika egenskap hos IÅ. Ett framgångsrikt program borde uppvisa goda resultat avseende samverkan över länsgränserna. Samtidigt vet vi att relationer tar lång tid att bygga upp, därav är det viktigt att försöka identifiera förutsättningarna för att initiera och accelerera en sådan samverkansprocess. Här har undersökts hur många projekt som har haft en tvärregional karaktär, hur projekten uppfattat tvärregionalitet, genomförandeorganisationens ansträngningar för att växla upp denna process och hur tvärregionaliteten har tett sig inom den administrativa delen av IÅ. Projekthantering (utbytet mellan programorganisationen och projektledarna/ägarna) Organisationen för beredning av ansökningar är inte ny utan ligger som för många andra program (t ex Mål 2) hos de regionala aktörerna. Däremot är processen från ansökan över beredning till beslut annorlunda inom IÅ jämfört med andra regionala program. Den regionala beredningsgruppen vidarebefordrar (beredda) ansökningar till styrgruppen för rekommendation om beslut. Slutgiltigt beslut tas sedan av den förvaltande myndigheten. Denna process kan orsaka svårigheter om den inte handhas på ett korrekt sätt. 8 Regional Framework Operation

18 Projekthanteringen har en central plats i utvärderingen. Det är i kontakten med projekten man ser hur stora delar av IÅs intentioner realiseras. I utvärderingen analyseras olika processaspekter som projektledarna kommit i kontakt med under IÅs löptid och som kan uppfattas som problematiska eller särskilt framgångsrika. Dessa aspekter grupperas i sex områden med sammanlagt 26 frågor. Det är främst projektledarens uppfattning om hur genomförandeorganisationen har agerat som varit i centrum. Viktiga frågor är vilka fördelar resp. nackdelar finns jämfört med en regional behandling av ansökningar. Har ledtiderna förlängts? Är det tydligare eller oklarare för sökande vad som gäller? Finns rivalitet mellan länen som leder till suboptimering av resurser? Projekten kan också fungera som redskap för spridning och nyttiggörande av resultat. Utvärderarna har därför undersökt huruvida projekten får den hjälp de behöver med denna aktivitet och hur detta kriterium har förmedlats av genomförandeorganisationen. Styrgruppens funktion Styrgruppen består av två representanter från varje län. Styrgruppen har att ta ställning till de beredda ansökningar som kommer från de regionala beredningsgrupperna. Styrgruppen är inte formellt beslutande (det är förvaltningsmyndigheten) men i praktiken avgör ändå styrgruppen vilka projekt som ska beviljas finansiering. Styrgruppen är en ny funktion inrättad för IÅ. Dess roll i IÅ är mycket viktig och det är av största vikt att utvärderingen grundligt undersöker hur styrgruppen fungerat och hur den fullgjort sina uppgifter. En viktigt frågeställning är styrgruppens fördelar resp. nackdelar jämför med modeller där beslut tas regionalt. Vidare ska beslutskedjan belysas. Med beslutskedjan avses processen från ansökan till beslut hos styrgruppen. Vilken roll spelar de regionala beredningsgrupperna? Hur har informationsflödet skett? Vad har påverkat styrgruppens beslut? Huvudsekretariatets funktion Huvudsekretariatet är en nyckelfunktion inom IÅ. Huvudsekretariatet kan betraktas som operativ programledare med ett omfattande ansvar för att IÅ kan genomföras friktionsfritt. Framtagning av administrativa rutiner, informationsspridning och utbyte med andra IÅ-regioner, både nationellt och internationellt hör till huvudsekretariatets uppgifter. Inom ramen för utvärderingen ska undersökas hur huvudsekretariatet genomför sina uppgifter, dvs. hur sekretariatet fungerat. Då huvudsekretariatet framförallt har en program-intern roll att fylla kommer informationsinsamling att koncentreras på dels sekretariatets egen uppfattning om sitt arbete och dels på de andra länens uppfattning. Medfinansiering IÅ omsluter ca 60 millioner SEK. Av denna summa delfinansierar Kommissionen ca 30 millioner SEK. Kravet på regional och nationell medfinansiering uppgår således till ca 30 millioner SEK. Kommissionen betalar enbart ut stöd till den summa som matchas av regional och nationell finansiering. För att till fullo utnyttja Kommissionens beviljade medel är således med finansieringen helt avhörande. Utvärderingen ska undersöka på vilket sätt medfinansieringskravet uppfyllts. I detta ingår en karaktärisering av de medfinansierande organisationerna (t ex avseende privat medfinansiering) samt en studie av hur medfinansiärer styrt innehållet i projekten

19 3.2 Resultat/utfall När det gäller utvärderingen av resultaten från IÅ är det främst två huvudfrågor samt fem delfrågor som ska undersökas och besvaras. Dessa frågor fokuseras på de beviljade projektens egenskaper och prestationsförmåga, nämligen: Innovativitet Överförbarhet Bidrag till uppfyllelse av IÅs delmål Innovativitet Ett huvudsyfte med IÅ-programmen är att ställa medel till förfogande för projekt vars karaktär är sådan att de kan förväntas bidra till utvecklingen av strukturfondsprogrammen genom att föregå med goda exempel. För att säkra detta krävs att de projekt som beviljas är innovativa. Utvärderingen har ambitionen att yttra sig om huruvida de projekten verkligen är innovativa. För att bedöma om de inom ramen för IÅ beviljade projekten är innovativa måste innovativitet definieras. EU Kommissionären Erkki Liikanens definition av innovativitet lyder: "Innovation is viewed as a multi-dimensional concept, which goes beyond technological innovation to encompass, for example, new means of distribution, marketing or design. Innovation is thus not only limited to high tech sectors of the economy, but rather an omnipresent driver for growth." Om denna definition används som ledstjärna i bedömningen av om de projekt som beviljats inom ramen för IÅ är innovativa så är projektens nyhetsvärde ett mycket viktigt kriterium. Nyhetsvärdet gäller både projektens innehåll och modellen för genomförande. I utvärderingen ingår även att bedöma huruvida de beviljade projekten även har ett nyhetsvärde på nationell och internationell nivå. Överförbarhet Då IÅ syftar till en förbättring av de s.k. mainstream strukturfondsprogrammen är en naturlig fråga huruvida erfarenheter och metoder från IÅ-projekten kan överföras till Mål 2-programmen. Överförbarheten gäller dels projektens innehåll och dels de metoder och arbetssätt som testats inom IÅ. Vidare ska belysas om beviljade projekt är lämpliga att bedriva som projekt inom Mål 2 programmen. Även överförbarhet och fortsättnings möjligheter inom ramen för andra (t ex nationella) program bedöms. Bidrag till uppfyllelse av IÅs delmål IÅ har fem programmål, nämligen att genom metodutveckling i pilotprojekt bidra till att: 1. Utveckla nyskapande metodik för innovationsstöd till småföretag 2. Åstadkomma länkar mellan företag i Mål 2-områden och högteknologiska företag i hela regionen

20 3. Skapa en gemensam kunskapsbas för att fortsätta arbetet med att förbättra små företags möjligheter att miljöanpassa produkter och processer och därigenom förbättra deras konkurrenskraft och skapa en regional identitet som miljödriven region 4. Skapa positiva attityder till företagande 5. Bygga upp ett interregionalt nätverk av företagsutvecklingsaktörer Utvärderingens uppgift är att undersöka i vilken utsträckning de projekt som erhållit medel kan bidra till dessa mål. Då IÅ har en löptid på enbart 2+1 år och de flesta projekt en löptid på mindre än tre år är det knappast möjligt att bedöma om ett projektmål har uppfyllts eller inte. Utvärderingen kommer därför att inriktas på om förutsättningar för uppfyllande föreligger eller kan komma att föreligga innan IÅ avslutas

21 4 Programprocessen observationer och slutsatser I detta avsnitt presenteras undersökningen mer detaljerat vad gäller programprocessen i enlighet med huvudpunkterna i avsnitt 4.1. Här fokuseras på resultaten, åsikterna och i vilken mån det har funnits förutsättningar för att nå IÅs mål givet de resurser som tillförts. Olika citat används för att lyfta fram hur IÅs aktörer resonerar kring dessa viktiga frågor. Den empiriska redogörelsen följs efter varje område av de slutsatser som utvärderaren dragit baserad på analyserna. 4.1 Regional programintegration och förankring Med den regionala programintegrationen avses olika aspekter av hur IÅ integreras och uppfattas i de fem medverkande länen. Programintegrationen belyses ur följande perspektiv: 1. Koppling till regionala program och strategier 2. Förankring i länen 3. Positionering hos regionala aktörer och projektägare Den regionala programintegrationen är särskilt viktig och extra svår då IÅ omfattar fem län. Programintegrationen måste alltså ske på fem fronter samtidigt. Om inte IÅ stäms av med regionala strategier riskerar emellertid målkonflikter att uppstå och aktiviteter med motverkande syften att genomföras. Om inte IÅ förankras, dels hos länsstyrelserna men även hos andra viktiga regionala organisationer, kan knappast potentialen i den tvärregionala organisationen utnyttjas till fullo. Om inte IÅ positioneras på rätt sätt gentemot målgruppen försämras dels möjligheterna att få in bra projektförslag och motivet till programkonceptet blir svårt att förstå. Hur ser då den regionala programintegrationen ut för IÅ? Resultatet av utvärderingen presenteras i form av tre slutsatser. Slutsats 1 Avstämning med och koppling till regionala strategier är god I stort sett kan sägas att IÅ är väl avstämt med befintliga program, även om regionala skillnader föreligger. Detta är inte så märkligt då IÅ förväntas vara ett av verktygen för genomförandet av regionala strategier. Framförallt är det prioriterade områden inom tillväxtavtalen som kommit att bli fokus för IÅs åtgärdsområden. Projektledare och de regionala beredningssekretariaten anser överlag att IÅ ligger väl i linje med tillväxtavtalen. En handläggare menade att IÅ är en uppväxling av de regionala strategierna. I ett annat län kunde handläggaren direkt relatera projekten till specifika områden i tillväxtavtalen. Projektledarna berättade att frågan alltid diskuterats under riggningen av projekt och att man även varit tvungen att beskriva hur projektet överensstämmer med tillväxtavtalet i den skriftliga ansökan. Följande figur visar projektledarnas nöjdhet med hur IÅ (genom krav i anvisningar och genom retorik) förmått de enskilda projekten att harmoniera med tillväxtavtalen

22 Mycket nöjd 18% Mycket låg 6% Låg 6% Nöjd 18% Varken eller 52% Figur 2 Projektledarnas nöjdhet med hur IÅ förmått de enskilda projekten att harmoniera med tillväxtavtalen. I styrgruppen råder dock delade meningar om IÅs synkronisering med tillväxtavtalen. En styrgruppsmedlem menade att harmonin mellan tillväxtavtalen och IÅ är tämligen låg vilket motsades av nästa respondent som hävdade att IÅ var väl i linje med de regionala satsningarna. En tredje styrgruppsmedlem ansåg inte att förankringen i tillväxtavtalen är så viktig och kunde inte erinra sig om att styrgruppen diskuterat saken närmare. Orsaken till de olika budskapen är att IÅ inte är lika harmonierat med tillväxtavtalen i samtliga län. Exempelvis återfinner Södermanlands län inte ett av sina kärnområden i tillväxtavtalet kluster i IÅs åtgärdsområden. Sammantaget måste ändå slutsatsen bli att man gjort vad man kunnat för att säkerställa att projekten inom IÅ i så stor omfattning som möjligt verkligen blir verktyg för att omsätta tillväxtavtalen i praktiken och att man in de län där överensstämmelsen mellan IÅ och tillväxtavtal varit mindre god åtminstone undvikit direkta målkonflikter. Slutsats 2 Länens arbete med förankring kan förbättras och samordnas i högre utsträckning En god förankring av IÅ i de enskilda länen kan ta sig många uttryck. Tex. genom den tid de regionala beredningssekretariaten lägger ned på arbete med IÅ eller genom att kännedomen om IÅ och dess resultat är god även utanför den egna enheten på länsstyrelsen. Avseende den regionala förankringen är det en splittrad bild som framträder i utvärderingen. IÅ upplevs av de regionala beredningssekreterarna som prioriterat om än med viss reservation. En av dessa menade visserligen att prioriteten finns men att det är många program som konkurrerar om både arbetstid och intresse. Samma beredningssekreterare bedömde att cirka 10 procent av arbetstiden ägnas åt IÅ. Genomgående gäller att IÅ är känt inom den egna avdelningen samt bland de enheter som berörs av projektverksamheten. När det gäller förankringen av IÅ inom hela länsstyrelseorganisationen är uppfattningen att programkännedomen är god inom den egna enheten men i stor sett obefintlig utanför denna. Länsstyrelsernas ledningar anses i vissa fall känna till programinnehållet men detta gäller inte samtliga län. Följande citat från beredningssekreterare kan få illustrera den splittrade bilden

23 Kommunförbundet visste inte att IÅ var på gång en klar miss IÅ är förmodligen okänt på ledningsnivå Näringslivsenheten känner till IÅ och ledningen är informerad Styrgruppen uttalanden, som sammanfattas i figuren nedan, stärker ytterligare bilden av en mycket skiftande regional förankring. Instämmer helt 14% Tar helt avstånd 14% Instämmer delvis 29% Tar delvis avstå 29% Varken eller 14% Figur 3 Styrgruppens svar på påståendet att IÅs förankring i länen är god Den övergripande slutsatsen blir att arbetet med den regionala frankringen förmodligen kan bedrivas bättre överlag och att det saknats en dialog i programorganisationen, från beredningssekreterare till styrgrupp, om hur detta ska gå till. Var och en har hanterat och prioriterat detta på sitt sätt. Resultatet har beskrivits ovan och det är frestande att dra en ytterligare slutsats, nämligen att den regionala förankringen är (eller anses vara) bäst där en företrädare för länsstyrelsen representerar länet i styrgruppen. Detta kan förklaras av att länsstyrelsen har tillträde till bl.a. de regionala partnerskapen för tillväxtavtalen och tillväxtprogrammen, vilka är utmärkta kanaler för att sprida information om IÅ. Den skiftande nivån på den regionala förankringen motiverar frågan om det kanske är nödvändigt med dels en gemensam kommunikationsstrategi för IÅ men även med gemensamma resurser för a bedriva denna kommunikation. Slutsats 3 Marknadsföringen av IÅ har påverkat innehållet i projekt samt typen av projektägare Marknadsföringen av IÅ har tagit formen av nyhetsbrev, pressmeddelanden, uppsökande verksamhet, riktad information till tänkbara projektägare i samband med annan verksamhet och avslutningsvis den, av IÅs deltagande aktörer, uppskattade hemsidan. Öppna utlysningar av ansökningstillfällen har inte skett då man tyckt att IÅs budget varit för liten för detta. Marknadsföringen har skett på ett snarlikt sätt i samtliga län. Vid ett flertal tillfällen har gemensamma informationsevenemang genomförts

24 Det var riktad information och så har vi hängt på andras aktiviteter (Regionalt beredningssekretariat) Inom programorganisationen har oro uttryckts för att marknadsföringsstrategin inneburit en snedvridning av typen av projektägare inom IÅ. En återkommande fråga har varit: har vi nått ut till alla bra projektägare? Denna fråga är knappast möjlig att besvara men initialt hade IÅ svårt att lyfta, det vill säga inflödet av projektansökningar var för litet. Svårigheterna att finna lämpliga projekt har varit ett av beredningssekretariatens större arbetsområden och huvudbry. Ett beredningssekretariat ansåg att ett ökat marknadsföringsfokus förhoppningsvis skulle leda till att nya aktörer kom i kontakt med IÅ. Andra handläggare menade att det inte finns någon garanti för att dessa grupper verkligen upptäcks av ökad marknadsföring, om de nu verkligen existerar. Deras uppfattning byggde på att det finns en begränsad mängd aktörer som klarar att driva denna typ av projekt. Efter initiala informationsbrister verkar dock IÅ ha nått ut till många relevanta aktörer. Under År 2 ökade projektansökningarna och de regioner som haft svårt att finna projekt hade nu flera projektansökningar att ta i beaktning. Även aktörer som inledningsvis inte fick information om IÅ har under genomförandets gång kommit i kontakt med programmet., Även om antalet projekt till slut uppfyllde förväntningarna råder delade meningar inom programorganisationen huruvida marknadsföringen varit adekvat. I likhet med beredningssekretariaten uttrycker styrgruppsmedlemmarna åsikter om att marknadsföringen inte varit helt adekvat. Följande figur visar styrgruppens åsikter beträffande detta. Instämmer helt 0% Tar helt avstånd 14% Instämmer delvis 43% Tar delvis avstånd 14% Varken eller 29% Figur 4 Styrgruppens svar på påståendet att marknadsföringen av IÅ varit adekvat Osäkerhet rådde emellertid huruvida detta har varit ett område som styrgruppen skulle ansvara för. Hos några av styrgruppsmedlemmarna fanns en frustration över att IÅ endast hittat sådana projektägare som normalt deltar i ERUF-satsningar. Det fanns också en självrannsakande ton hos några som mynnade ut i att styrgruppen kunde ha tagit mer allvarligt på detta och satt marknadsföringsfrågan högre på dagordningen. Det är svårt att uppskatta vilka effekter marknadsföringsstrategin haft på innehållet i och utformningen av de projekt som beviljats medfinansiering. Det är dock knappast överdrivet att påstå att marknadsföringssättet inneburit att offentliga aktörer som länsstyrelser och kommuner i relativt hög grad kommit att påverka projektens innehåll och även vilken typ av projektägare som kommit i kontakt med IÅ. Denna påverkan har dels skett direkt genom att vissa projekt initierats av länsstyrelser och