Belöningars inverkan på motivation

Transkript

1 UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen HT-10 Kandidatuppsats Belöningars inverkan på motivation En fallstudie på låg organisatorisk nivå inom telefonförsäljningsbranschen Författare: Samuel Crona Ramy Salameh Handledare: Lars Frimanson

2 Sammanfattning Denna uppsats beskriver belöningars inverkan på säljares motivation. Utöver belöningar är begreppet målsättning viktigt för studien då målsättningar ofta avgör huruvida en belöning ska verkställas. Teorier inom fälten psykologi och ekonomi påstår att belöningar och målsättningar har inverkan på säljares motivation och prestation. Tidigare forskning har fokuserat på att studera hög organisatorisk nivå (chefer), därför har vi valt att genomföra vår studie på låg organisatorisk nivå (säljare). En fallstudie är genomförd på Företag X (som vill vara anonyma i denna uppsats), verksamt inom telefonförsäljningsbranschen. Intervjuer genomfördes med fem säljare och en säljcoach. Studien har visat att de faktorer som är viktigast för att motivera säljare på Företag X är (1) monetära belöningar såsom grundlön och provision, (2) icke-monetära belöningar såsom feedback och (3) att säljarnas mål är tydliga och uppnåeliga. Säljarna på Företag X saknar inre motivation för arbetet och behöver därmed belöningar för att prestera. Nyckelord: yttre motivation, inre motivation, monetära belöningar, icke-monetära belöningar, målsättning, telefonförsäljningsbranschen, säljare. 2

3 Introduktion Användningen av belöningar som styrmedel har ökat i organisationer. Syftet med dessa belöningar är att motivera och förbättra prestationen hos anställda (Bonner & Sprinkle, 2002) samt att styra anställda att utföra uppgifter såsom organisationen önskar (Malmi & Brown, 2008). Belöningar och målsättning har inom psykologisk och ekonomisk teori visat sig ha inverkan på motivation och prestation (Herpen, Praag & Cools, 2005; Locke & Latham, 2002; Locke, 1996). Belöningar kan delas in i monetära och icke-monetära belöningar. Grundlöner, bonusar och provision är exempel på monetära belöningar. Icke-monetära belöningar kan exempelvis vara beröm och feedback, träning och utveckling, befordran och ledighet (Chiang & Birtch, 2008). Motivation kan delas in i yttre och inre motivation. Yttre motivatorer kan bestå av påtagliga belöningar, såsom lön, bonusar och befordran (Bratton, 2007, s.250). Inre motivation uppnås när anställda utför uppgifter som de tycker är intressanta (Gagné & Deci, 2005). Empiriska studier har visat att monetära belöningar har haft varierade resultat på motivation och prestationer (Bonner & Sprinkle, 2002). Banker, Lee och Potter (1996) menar att när anställda exempelvis finner en uppgift intressant kan monetära belöningar minska intresset och prestationen, eftersom belöningarna kan uppfattas som kontrollerande. Studier har även funnit varierande resultat på individuell effektivitet (Bonner & Sprinkle, 2002), där grunden till detta kan ligga i hur individen upplever belöningen (Gagné & Deci, 2005). Kohn (1993) menar att monetära belöningar bara påverkar motivationen positivt på kort sikt. Ickemonetära belöningar har i tidigare studier och tester visat sig ha en positiv effekt på motivation (Cameron & Pierce, 1994). De förstärker exempelvis glädjen i arbetet (Jäghult, 2005, s.35) och förbättrar självförtroendet (Chiang & Birtch, 2008). Ett problem är dock att icke-monetära belöningar kan skapa vinnare och förlorare, då belöningarnas frekvens kan variera mycket mellan anställda (Long & Shields, 2010). Målsättning har ofta en viktig roll i belöningssystems uppbyggnad och påverkar motivationen hos de anställda, effekten kan vara både positiv och/eller negativ beroende på utformningen av målsättningen och belöningarna (Locke & Latham, 2002). Merchant, Van der Stede & Zheng (2003) nämner att många forskare som studerar belöningars påverkan på 3

4 motivation fokuserar på en enda teori och ignorerar utveckling och insikter från andra områden, vilket har förhindrat framsteg i forskningen och ibland lett till ofullständiga eller felaktiga slutsatser. I denna uppsats kommer vi därför att använda oss av olika teorier som i tidigare forskning har ansetts användbara för att förklara processen och utfallet av belöningars inverkan på motivation. Vidare framställs i Merchant et al. (2003) en genomgång av studier som har publicerats inom ämnet under åren , där de flesta studier har analyserats på höga organisatoriska nivåer inom försäljningsbranschen. Det empiriska underlaget har undersökts och analyserats till största del på lednings- och chefsnivå. Banker et al. (1996) nämner att tidigare forskning har fokuserat på att behandla utformningen av belöningssystem och undersökt strukturen av chefernas belöningar och dess länk till företagens resultat. Det har däremot genomförts få studier på låg organisatorisk nivå som har behandlat hur anställdas motivation påverkas av belöningar. Vad vi känner till finns inga studier publicerade om belöningars inverkan på motivation inom telefonförsäljningsbranschen. Denna bransch är intressant att undersöka inom detta område eftersom branschen präglas av enformiga arbetsuppgifter och att dagligen behöva prestera för att uppnå satta mål, därmed är det viktigt att vara motiverad. För att ytterligare komplettera kunskapen inom detta område kommer denna fallstudie att utföras på låg organisatorisk nivå inom ett telefonförsäljningsföretag, för att besvara frågan: Vilken inverkan har belöningar på säljares motivation? Syftet är att beskriva hur belöningar inverkar på säljarnas motivation på Företag X, som är verksamt inom telefonförsäljningsbranschen. För att kunna genomföra detta beskrivs även vilka belöningar som förekommer på Företag X och hur de är uppbyggda. Uppsatsen är disponerad på följande vis: först kommer en presentation av det teoretiska ramverket, därefter undersökningens tillvägagångssätt, resultat, diskussion och slutsats. Teoretiskt ramverk Belöningar Det finns olika varianter av belöningar. Belöningarna kan både vara monetära (t.ex. lön och bonus) och ickemonetära (t.ex. beröm och ansvar). Vidare kan belöningar utdelas för både individuella prestationer och grupprestationer. Gruppbelöningarna anses skapa laganda och flexibilitet och öka samarbetet mellan 4

5 de anställda (Chiang & Birtch, 2008). Det kan däremot uppstå ett "fripassagerarproblem", det vill säga att en del personer åker "snålskjuts" och inte bidrar lika mycket. Detta kan leda till missnöje bland kollegorna (Jäghult, 2005, s ). Först och främst är det viktigt att det finns en direkt och tydlig länk mellan prestation och belöningar för att belöningarna ska fungera effektivt (Spraakman, 2003). Shields och Waller (1988) nämner att anställda inte ska vara ansvariga för utfall som de inte kan kontrollera. Herpen et al. (2005) tar upp att belöningars effektivitet beror på tre punkter: transparens, rättvisa och styrbarhet. Transparens involverar en klar kommunikation till de anställda rörande reglerna av belöningarna och företagets mål. Detta leder till en ökad förståelse av metoderna, mätningarna och målen som används och skapar på så sätt även stöd för belöningssystemet. Punkten om rättvisa relaterar till att de anställda får en rättvis kompensation för deras prestation. Orättvisa summor leder till mindre effektiva belöningar. Styrbarhet innefattar till vilken grad de anställda känner att de kan kontrollera och påverka utfallet. Anställda blir mer motiverade om de känner att de har kontroll över deras kompensation (ibid). Monetära belöningar Monetära belöningar kan vara direkta (t.ex. grundlöner), indirekta (t.ex. förmåner), fasta (t.ex. löner) och/eller föränderliga (t.ex. bonusar/incitament) (Chiang & Birtch, 2008). Monetära belöningar har inte enbart betydelse när det gäller deras instrumentella värde, utan kan även fungera som ett påtagligt sätt att erkänna individens värde och förbättra självkänslan. Dessutom kan belöningarna symbolisera status och erkänna prestation, vilket kan ha en positiv effekt på motivation (ibid). De fungerar även som feedback på prestation och har också ett symboliskt värde som visar att säljarens prestationer är av värde för organisationen (Long & Shields, 2010). Agentteorin har i tidigare studier visat sig användbar för att förklara utfallet av monetära belöningars påverkan på motivation (Banker et al., 1996). Denna teori bygger på att en agent (den anställde) ska bortse från missnöje och prestera bättre för att erhålla en högre belöningskompensation. Detta genomförs genom att en principal (chefen) utformar ett kontrakt för att motivera agenten i de fallen då principalen inte kan observera allt som agenten gör. En del av risken placeras på agenten genom kontraktet (ibid). Agentteorin förutsätter att individer är rationella och har välutformade 5

6 preferenser. Dessutom förväntas individer att bara bli motiverade av egenintresse och dessa intressen är rikedom och ledighet (Bonner & Sprinkle, 2002). Arthurs & Busenitz (2003) menar att monetära belöningar kan skapa en vilja hos agenten att maximera sin egen nytta men att detta inte behöver vara till nytta för organisationen. Löner som är baserade på uppmätta prestationer medför bättre insatser och tenderar att locka de mest produktiva arbetarna. Det är således även viktigt att anställa personer med hög prestationsförmåga eftersom det är de som presterar bäst under dessa omständigheter (Shields & Waller, 1988). Personer med låg intuitiv förmåga att utföra komplicerade uppgifter eller nå svåra mål blir inte motiverade att prestera bättre även om de vet att de får högre provision (Banker et al., 1996). En grundlön ger agenten incitament för att göra ett bra jobb, då det finns en risk att bli sparkad och därmed bli av med lönen (Herpen et al., 2005). Dock menar Kohn (1993) att tvång och rädsla har en negativ inverkan på motivationen. Vidare kritiserar Kohn monetära belöningar och menar att individer generellt bryr sig om lönen, men att det inte är bevisat att det påverkar motivationen positivt. Belöning och bestraffning är två sidor av samma mynt. När en bonus uteblir kan denna uppfattas som en bestraffning. Monetära belöningar skapar inte långsiktig motivation, utan kan enbart påverka motivationen positivt på kort sikt (ibid). Dessa belöningar är oftast inte flexibla och belönas långt efter den utförda prestationen, vilket är negativt då belöningar bör ges i direkt kontakt med prestationen (Long & Shields, 2010). Monetära belöningar är ett incitament för arbetare att utföra uppgiften, men löser inte det underliggande problemet, t.ex. att en arbetare inte tycker att uppgiften är intressant trots att belöningar ges (Kohn, 1993). Icke-monetära belöningar Icke-monetära belöningar är påtagliga belöningar som tillhandahålls och kontrolleras av organisationen. Denna typ av belöning gynnar inte anställda monetärt (Chiang & Birtch, 2008). Ickemonetära belöningar är exempelvis beröm, personalfester, gratis luncher, träning och utveckling, befordran, ansvar, ledighet (ibid), feedback (Locke, 1996; Locke & Latham, 2002; Bratton, 2007, s.260) och planeringssamtal (Jäghult, 2005, s.181). Organisationer använder icke-monetära belöningar för att uppnå önskade prestationsbeteenden (Chiang & Birtch, 2008; Long & Shields, 2010). Planeringssamtal innebär att anställda har möjligheter att sätta upp egna mål 6

7 genom diskussioner med sin chef (Jäghult, 2005, s.183). En annan icke-monetär belöning kan vara glädjen att vara med i ett team som har ett intressant uppdrag (Jäghult, 2005, s.35). Feedback ökar motivationen till att prestera bättre (Bratton, 2007, s.260; Hellriegel, Jackson & Slocum, 2005, s.403) och verbala belöningar kan ge ökad inre motivation (Cameron & Pierce, 1994). Träning och utveckling ger till exempel mer kunskap och färdigheter (Chiang & Birtch, 2008). Möjlighet till att göra karriär är också tänkt att öka motivation och befordran och beröm ökar självförtroendet (ibid), speciellt om de anställda anser att de är värda det (Jäghult, 2005, s.187). Berömmet förstärker glädjen om den ges när andra hör det. Om chefen däremot berömmer fel saker eller fel personer kan detta istället vara demotiverande (Jäghult, 2005, s.188). Att ta eget ansvar har även visat sig kunna ha en positiv påverkan på motivation och kan vara både stimulerande och intressant (Jäghult, 2005, s.184). Belöningarna påverkar motivationen mer positivt om de ges snarast efter prestation (Jäghult, 2005, s.188) och eftersom de oftast är verbala kan detta ske direkt efter utförandet (Long & Shields, 2010). Tidigare studier som har utförts har visat att icke-monetära belöningar och verbala belöningar har påverkat motivationen positivt (Cameron & Pierce, 1994). Däremot finns det andra som funnit problem med icke-monetära belöningar. Ett problem med icke-monetära belöningar är att det kan skapa en atmosfär där det finns vinnare och förlorare, om det hela tiden är samma säljare som får belöningarna. Icke-monetära belöningar kan få motstånd om den anställde tror att de används enbart för att undvika att ge ut en skälig monetär belöning (Long & Shields, 2010). Målsättning Målsättningsteori analyserar hur olika variabler inom målsättning påverkar motivation och prestationer (Locke & Latham, 2002). Målsättning har en positiv influens på motivation (Bratton, 2007, s.260). Mål används för att prestationer skall motsvara det önskade. Att enbart säga att någon skall göra sitt bästa kan vara ineffektivt då det saknar externa referenser (Locke & Latham, 2002). Tidigare forskning inom ämnet beskriver att mål ska vara svåra men uppnåeliga (Merchant & Manzoni, 1989). Om målen upplevs som omöjliga att nå ger de istället en negativ effekt. Merparten av tidigare studier har ansett att målen skall uppnås mindre än hälften av gångerna för 7

8 att påverka motivationen positivt och vissa studier går så långt att de menar att målen endast ska uppnås 25 % till 40 % av gångerna (ibid). Specifika och tydliga mål antas leda till bättre prestationer (Bratton, 2007, s.260 & Locke, 1996) och motverkar variation i prestationerna (Locke och Latham, 2002). När målen är precisa och svåra krävs stort personligt engagemang, vilket uppnås av att den anställde tycker att målet är viktigt och möjligt att uppnå (Locke, 1996). När monetära belöningar är kopplade till målen kan det ha en skadlig effekt på den inre motivationen om målet anses omöjligt (Locke & Latham, 2002). Om den anställde är involverad i uppbyggnaden av målen leder det till en högre prestation (Bratton, 2007, s.260) och om denne får sätta upp en egen strategi för att nå dem (Locke, 1996). Feedback har en positiv effekt på prestationer (Bratton, 2007, s.260) och kan öka motivationen om de kopplas till den anställdes framsteg mot att nå målen (Locke 1996). Verbala belöningar har en positiv inverkan på den inre motivationen (Cameron & Pierce, 1994). Det är viktigt att de individuella målen inte står i konflikt med organisationens mål, då detta kan ha en skadlig inverkan på organisationen och individen (Locke & Latham, 2002). Yttre och inre motivation Enligt Gagné & Deci (2005) är det först och främst viktigt att studera skillnaden mellan yttre och inre motivation. Yttre motivation kräver monetära eller verbala belöningar för utförda aktiviteter eftersom de anställda inte finner aktiviteten tillräckligt intressant för att prestera optimalt. Därigenom nås tillfredsställelse genom belöningarna och inte själva aktiviteten. Yttre motivation är ett exempel på kontrollerad motivation, vilket leder till att anställda kan känna press och att de måste prestera bra (ibid). Inre motivation uppnås när anställda utför uppgifter som de tycker är intressanta, och tillfredsställelse nås därmed genom själva prestationen (Gagné & Deci, 2005). Inre motivation är ett exempel på självständig motivation och involverar anställda att utföra aktiviteter med vilja och för att det är roligt (ibid). Inre motivation resulterar i högkvalitativ inlärning och kreativitet (Ryan & Deci, 2000). Något som kan ha en positiv inverkan på den inre motivationen är de anställdas möjlighet att testa nya idéer och att det finns en förlåtande attityd på företaget (Jäghult, 2005, s.161). Vidare kan den inre motivationen förbättras genom delaktighet i beslut som rör den anställde (Jäghult, 2005, s.163). 8

9 Ryan & Deci (2000) nämner att många studier har behandlat betydelsen av de förutsättningar som upprätthåller och förbättrar inre motivation och de förutsättningarna som förminskar den. Yttre belöningar har vanligtvis föreslagits som en anledning till att inre motivation förminskas. Detta eftersom belöningarna kan upplevas som kontrollerande och därmed reducera självständiga känslor (ibid). Yttre motivation kan delas in i olika kategorier, där upplevelsen att känna sig tvingad och kontrollerad gentemot att känna vilja och självständighet kan variera (Gagné & Deci, 2005). Yttre motivation har i tidigare forskning ansetts som en blek och fattig form av motivation i kontrast till inre motivation, även om den är väldigt kraftfull. Däremot finns det studier som visar att yttre belöningar kan variera i den utsträckning den upplevs som självständig eller kontrollerande, vilket leder till att yttre belöningar inte alltid minskar inre motivation (Ryan & Deci, 2000). Personer kan utföra yttre motiverande handlingar med ilska, motstånd och ointresse eller alternativt med en attityd av vilja som återspeglar en inre acceptans av värdet eller nyttan av en uppgift. I det första fallet känner sig personen externt tvingad till utförande och i det senare fallet uppfattar personen det externa målet som självstödjande och därmed med en känsla av vilja, exempelvis att utföra en aktivitet för att inte chefen ska bli irriterad eller för att undvika dåligt samvete. Det är följaktligen de olika anledningarna som individers beteende baseras på som utgör attityden av yttre motiverande handlingar. Detta leder till att det är viktigt att förstå grunden till dessa anledningar och försöka främja mer aktiva och viljestyrda former av yttre motivation (ibid). En viktig begränsning att ta hänsyn till när det gäller denna teori är att det finns empirisk grund till att den är applicerbar på områden såsom sport, utbildning och sjukvård, men det har däremot inte utförts tillräckligt med studier inom företag och organisationer (Gagné & Deci, 2005). Agentteorin förlitar sig på monetära belöningar och därmed yttre motivation genom att få agenten att prestera bättre, men det är även viktigt att ta hänsyn till de möjliga negativa psykologiska effekterna av kompensation på ekonomiskt beteende och inre motivation (Herpen et al., 2005). The crowding theory tar exempelvis upp kopplingen mellan agentteori och inre motivation, och föreslår att under vissa omständigheter kan monetära belöningar reducera inre motivation eftersom agenten kan känna sig kontrollerad. Om agenten istället upplever den monetära belöningen som informerande och stödjande, kan den inre motivationen öka (ibid). 9

10 Cameron & Pierce (1994) har funnit resultat som indikerar att belöningar inte minskar den inre motivationen. Den enda negativa effekten av monetära belöningar på inre motivation förekommer när anställda förväntar sig en belöning bara för att de utför en uppgift. Om en anställd å andra sidan utför en uppgift som denne tycker är intressant och sedan börjar få monetära belöningar finns det även en risk att den inre motivationen minskar (ibid). Kohn (1993) är mer kritisk till monetära belöningar och menar att dessa belöningar aldrig kan motivera lika mycket som inre motivation. Agentteorin kan vara användbar när det gäller att förutsäga utfall men inte för att förstå själva processen som förklarar anställdas val (Shields & Waller, 1988). Icke-monetära belöningar anses fungera som en positiv förstärkning och erkännande för ett väl utfört arbete, medföra en känsla av kompetens och öka den inre motivationen betydligt (Chiang & Birtch, 2008). Metod Val av företag I denna uppsats har vi valt att studera Företag Xs säljavdelning i Uppsala. Valet gjordes på grund av deras användning av monetära- och icke-monetära belöningar, samt användningen av målsättning som styrmedel. Denna förhandsinformation erhölls via en personlig kontakt som är anställd på säljavdelningen. Detta företag var inte det första valet för uppsatsen, men då tillgången till information från andra företag var begränsad valdes Företag X. Företaget har anonymiserats i denna uppsats eftersom de önskade detta. För att få använda dokument från företaget har vi varit tvungna att anonymisera dem och har därmed undvikit specifik information. Vår sökprocess efter studieobjekt blev lång då vi nekades av många företag vilket ledde till viss tidsbrist till undersökningen. Fallstudie Då denna studie syftar till att ge en djupare insikt i ämnet har vi valt att använda oss av intervjuer och dokument. För att få en mer överensstämmande bild av det undersökta använder vi dessa två typer av källor för att triangulera data (Yin, 1994, s.93). Forskare menar att det är svårt att mäta motivation (Hall & Rowan, 2000; Lindblom, 1996, s.20; Shapiro & Doyle 1983). Därför väljer vi att utgå ifrån säljarnas och säljcoachens egna subjektiva bedömningar inom ämnet. För att få en mer rättvisande bild har vi förklarat för säljarna att de kommer vara helt anonyma. Detta eftersom ämnet kan 10

11 vara känsligt, då vi vill att respondenterna ska kunna uttrycka sig fritt. Studien har baserats på intervjuer utförda med en säljcoach och fem säljare. Då fokus i denna uppsats utgår ifrån hur säljarnas motivation påverkas av belöningar är det viktigt att både få ledningens samt säljarnas beskrivning av det undersökta. Att det enbart blev fem intervjuer med säljare berodde på tidsbrist samt de begränsade antalet möjliga intervjutillfällen. De enda tiderna vi fick var under säljarnas luncher eftersom de inte ville förlora säljtid. För att minska risken för tolkningsfel av data som samlats in genom intervjuer har vi spelat in och transkriberat det som sagts och sedan har vi läst igenom detta tillsammans. Har det uppstått oklarheter har vi kontaktat respondenten för förklaring. För att ge respondenterna likartade möjligheter att besvara frågorna har båda författarna varit medverkande vid intervjuerna, som genomförts med ett frågeformulär. Vi har förklarat frågorna tydligare när respondenten inte har förstått frågorna för att få svar på det som är relevant för studiens syfte. Val av respondenter Urvalet av respondenter skedde genom att vår personliga kontakt bokade intervjuer åt oss bland sina säljkollegor, därmed blev urvalet inte slumpmässigt. Ett krav vi ställt är att respondenterna ska arbeta heltid, så att alla har samma anställningsvillkor. Valet att intervjua säljcoachen baserades på hans kunskap om att både jobba som säljare och säljcoach, och även hans fördjupade kunskaper om belöningarnas uppbyggnad. Intervjuernas utformning Frågorna som använts i intervjuerna har utformats för att ge öppna och uttömmande svar. I de fall de inte gett önskat resultat har de följts upp av följdfrågor. Innan frågorna ställts till respondenterna har de testats på en säljare som tidigare har arbetat på Företag X. Intervjuerna med säljarna och säljcoachen innehöll 22 frågor exklusive följdfrågor. Frågorna skiljde sig åt mellan säljcoachen och säljarna, då svaren som eftersöktes inte var desamma. Intervjuerna med säljarna varade mellan 15 och 30 minuter och ägde rum i ett konferensrum på Företag X. Intervjun med säljcoachen varade ca 40 minuter, denna intervju blev längre då det förklarades mer i detalj hur belöningarna var uppbyggda. Vi kände tidspress i en av intervjuerna. Detta var en intervju med en säljare där vi fick väldigt långa svar och intervjun var begränsad till respondentens lunch. Därmed fick inte de sista frågorna 11

12 samma utrymme som de andra frågorna, men alla frågor blev ändock besvarade. Alla intervjuer med säljarna har utförts under samma tid på dygnet, dock inte under samma veckodagar. Detta kan ha inverkan på resultatet av studien då respondenters sinnesstämning vid vissa tidpunkter kan skilja sig från andra tidpunkter och därmed ge olika resultat (Saunders, Lewis & Thornhill, 2009, s ). Då vi enbart har fått tillgång till säljarna under deras luncher har vi inte kunnat skapa mer likartade förutsättningar för säljarna. Resultat Företag X Företag X är ett telefonförsäljningsföretag som har en försäljningsenhet i Uppsala. Säljavdelningen i Uppsala har 60 säljare, varav 25 arbetar heltid, samt 3 säljcoacher. Belöningarnas uppbyggnad Belöningssystemet har ändrats två gånger på tre år. Säljcoachen menar också att säljarna måste godkänna det nya systemet och att det oftast brukar vara bättre än det tidigare. Alla säljarna har godkänt det nuvarande belöningssystemet. Den senaste förändringen resulterade i högre grundlön och lägre provision. Monetära belöningar Säljarna har kr i grundlön per månad och det baseras på att de jobbar 160 timmar. Utöver detta har säljarna en provision på 7,5 % på det de säljer (dokument 1; säljcoach). Säljarna arbetar med olika projekt som är värda olika mycket per såld enhet. Därmed kan provisionen variera per såld order (säljcoach). Företag X har även vecko- och månadsbonusar. Veckobonusarna varierar mellan kr beroende på hur mycket säljaren säljer (dokument 2, säljcoach). Dokument 2 stämmer dock inte helt överens med detta då det justerats sedan dokumentet skapats. Veckobonusarna kan numera även ge 1700 kr (säljcoach). Dessa bonusar förutsätter att säljaren har mindre än 10 % returer annars utgår enbart halva veckobonusen (dokument 2, säljcoach). Om returerna är över 12 % utgår ingen veckobonus (ibid). Denna bonus betalas ut kontant varje fredag (säljcoach). Månadsbonusarna varierar mellan 2000 och 6000 kr (dokument 2, säljcoach). Om säljaren håller sin budget två månader i följd utgår en månadsbonus på 2000 kr, om säljaren håller sin budget tre månader i följd utgår 12

13 en bonus på 4000 kr och vid fyra månader utgår en månadsbonus på 6000 kr (ibid). Det förekommer också tävlingar regelbundet. Både individuella tävlingar samt grupptävlingar (säljcoach). I de individuella tävlingarna är det säljaren som säljer mest under angiven tidsram för tävlingen som får vinsten. Exempel på vinster kan vara espressomaskiner, godis och luncher. I grupptävlingarna delas säljarna in i lag och det lag som säljer mest vinner, exempelvis gratis luncher. Säljarna är delaktiga i utformningen av tävlingarna och vilka vinster som de ska tävla om. Säljarna kan jobba med olika projekt i samma tävling och svårighetsgraden anpassas efter tävlingen (ibid). Icke-monetära belöningar De icke-monetära belöningarna består framför allt av feedback. "Vi försöker ge 90 % positiv feedback, ungefär som en lärare. Det fungerar inte att alltid trycka ner någon, utan mer lyfta fram det man gör bra och säga vad man inte behöver lägga kraft på. Vi sitter mycket och medlyssnar och kommer fram till vad som kan göras bättre" (säljcoach). Säljcoachen menar även att uppföljning på resultat sker, då säljarna ofta frågar hur långt de har kommit. Säljarna kan inte kolla upp det själva, eftersom coacherna inte vill att säljarna ska jämföra sig med andra. Bra prestationer framhävs på gruppmöten genom beröm och applåder inför hela gruppen. De bästa säljarna får byta projekt oftare än andra (säljcoach), annars är arbetsuppgifterna ganska repetetiva (säljare 1). Bra prestationer kan även belönas med att få sluta 10 minuter tidigare (Säljare 2). Det förekommer personalfester för alla säljare och ibland även "gratisluncher" och "fredagsöl" utan motprestation (säljare 1). Företaget har även försökt förbättra arbetsmiljön genom nya fåtöljer, soffor, tvspel och fasta raster. Säljarna kan då prata av sig lite med varandra och tänka på annat (säljcoach). Målsättning Målen i Företag X är uppdelade på olika nivåer. "Företaget har sina mål, säljcoacherna sina mål och säljarna sina mål [...] Företagets mål förmedlas inte aktivt till säljarna, då säljarna ska göra sitt bästa för att tjäna sina egna pengar och inte tänka på företaget på så vis" (säljcoach). Målen för säljarna kan variera inom olika projekt och sätts beroende på målets svårighetsgrad. Säljarnas mål sätts av försäljningschefen och VDn. Säljarna och säljcoacherna är därmed inte delaktiga 13

14 i målsättningen. När det gäller tävlingarna får säljarna påverka tävlingarnas utformning och vinster (säljcoach). Svårighetsgraden på målen är varierande beroende på hur bra materialet är (säljcoach). Målet för säljarna är att sälja för 4000 kr per dag (säljare 1). Det är ungefär 1,5 order per timme men eftersom projekten är olika värda kan detta variera lite (säljare 1). Säljarna måste prestera för att företaget ska gå bra och därmed är mätning av prestation viktigt (säljcoach). "Prestationer mäts inte bara med säljsiffror. Vi mäter även hit-rate, hur många man pratat med delat med hur många som köper tjänsten. De personer vi ringer till kostar pengar på ett eller annat sätt. Då är det bättre att ha en säljare som ligger lägre men har högre effektivitet". (säljcoach) Belöningarnas inverkan på säljarna Monetära belöningar Säljare 1, 2, 3 och 5 tycker att de monetära belöningarna är effektiva och rättvisa, dock säger säljare 1: "Jag har jobbat här ganska länge så just nu är det inte provisionen som driver mig utan jag vill uppfylla de kraven och målen jag har på mig. Jag ser på längre sikt att jag vill trivas och kunna klara av att jobba här under en längre tid, och då lägger jag mig på en schysst nivå under en lång tid". Säljare 5 menar att de monetära belöningarna är bra för att hålla uppe humöret och kämpa vidare när det går dåligt. Denne känner även att den relativt stora grundlönen är en trygghet. Säljare 4 tycker däremot inte att de monetära belöningarna är effektiva då denne anser att kraven är orimliga eftersom de är för svåra att uppnå. Säljare 4 tycker istället att de borde få sätta egna mål som är baserade mer individuellt. Alla säljare tycker att de monetära belöningarna är lätta att förstå och att direktiven från säljcoachen är klara och tydliga när det kommer till belöningar. De tycker även att de kan påverka utfallet av deras lön genom att jobba hårdare och sälja mer. Däremot tror inte säljare 1 och 4 att ledningen är helt ärliga, då antalet returer skiftar stort mellan olika månader och de får inga förklaringar till detta. Säljare 4 säger även att den försäljning som går till inkasso får de inte betalt för trots att företaget får in pengarna. Detta menar säljaren påverkar motivationen negativt. Alla säljare föredrar högre grundlön framför högre provision, eftersom det ger trygghet och jämnare lön mellan månaderna. Säljare 2 och 3 tror inte att en högre provision leder till bättre prestationer och ökad motivation då de anser att pressen blir för stor. Säljare 1 tror att en 14

15 högre provision skulle öka motivationen i det korta loppet men inte på lång sikt eftersom som denne uttrycker det: "När det går dåligt kan man fastna i en svacka väldigt länge eftersom man inte har någon trygghet att falla tillbaka på". Säljare 4 säger att denne skulle anstränga sig mer med en högre provision men "med den nuvarande provisionen måste man döda sig själv för att få ganska lite extra och det är inte värt det. Jag gör det inte". Säljare 5 anser att: "det är bra med provision för annars skulle inte folk göra sitt jobb. Folk jobbar hårdare och bättre". Säljarna är överens om att provisionen för tillfället inte är hög, men att den stora grundlönen resulterar i en bra och skälig lön. Säljarna upplever provisionen för det mesta som kontrollerande, dock menar säljare 2 att "man måste ha en press när man jobbar med försäljning för annars lägger man inte så mycket tid och ork på att sälja". Säljare 4 tycker att provisionssystemet oftast kan uppfattas som stödjande men ibland som kontrollerande. Säljarna menar att de upplever de monetära belöningarna som stimulerande för att göra ett bättre jobb och betraktas som en bekräftelse på deras prestation. Säljare 5 säger att "när jag har sålt bra så känns det bra för att jag vet att jag kommer tjäna mer pengar". Säljare 1 menar även att när denne säljer bra ökar dennes självförtroende. Säljarna gav väldigt varierande svar på hur motivationen har utvecklats över tiden. Säljare 1 och 3 anser att de är mindre motiverade till att sälja nu. Säljare 1 förklarade detta med att han hade ett starkare personligt mål i början då denne sparade till en resa. Säljare 3 anser att "man tappar gnistan, förut sålde man som en tok men det orkar man inte i längden". De andra tre säljarna är mer motiverade att komma till jobbet nu eftersom de har fått en högre grundlön än tidigare. Alla säljare förutom säljare 4 nämner risken att få sparken som en viktig motivationsfaktor, då de vill behålla jobbet och därmed lönen. Dessa säljare känner press på sig att prestera bra för att behålla jobbet. Denna press tycker säljare 1, 2 och 5 är positiv för motivationen för annars skulle de inte prestera lika bra, medan säljare 3 tycker att pressen blir för stor och påverkar motivationen negativt. Tävlingar upplevs generellt som positiva av säljarna, då det ger extra incitament till att sälja mer eftersom "vi alla är tävlingsmänniskor", som säljare 4 uttryckte det. Säljare 5 menar att tävlingarna gör att säljarna sporrar varandra till att sälja mer. Däremot menar säljare 3 och 1 att de blir väldigt irriterade och arga när det förekommer fusk i tävlingarna, detta händer ganska ofta och 15

16 har en negativ inverkan på deras motivation. Fusket består oftast av att säljarna gör "fulsälj", alltså att de inte är ärliga mot kunden, vilket kan leda till att kunderna oftare returnerar tjänsten/produkten (säljcoach; säljare 1; säljare 3). Säljare 2 och 4 medger att de har fuskat någon gång och att detta inte påverkar deras motivation så mycket. Icke-monetära belöningar Säljare 1, 2, 3 och 5 upplever att det förekommer både positiv och negativ feedback. Säljare 2 menar att det är mest negativ feedback och säger "när det går bra får man höra det. Men då vill säljcoacherna att man ska prestera bättre [...] ibland får man skäll om man inte kommer upp till målen". Vidare nämner denne att de kan få en dricka eller sluta tio minuter tidigare om de uppnår ett visst mål. Säljare 3 tycker att det är jämt fördelat mellan positiv och negativ feedback. Bra feedback påverkar dennes motivation att prestera bättre. Enligt säljare 1 får de feedback om säljcoacherna märker att det går trögt och då kan coacherna säga till och ibland lyssna på säljsamtalen för att förklara vad de borde göra istället och vad som är rätt. Det förekommer även applåder och beröm under möten för de som har sålt mest, enligt säljare 1 och 3. Säljare 5 menar att de absolut inte har individuella utvecklingssamtal utan all feedback är inför hela gruppen. Denne fortsätter med att säga att "om säljcoacherna berömmer några så trycker det ner andra. Då är det bättre att de tar det en och en". Säljare 4 däremot upplever att det inte finns någon feedback alls från ledningen och uttrycker det på detta vis: "Det är noll feedback, skriv noll flera gånger om. [...] Man kan sitta en hel dag och haft svårt att sälja men det är ingen som säger nåt. Så går man fram sista timmen och frågar om man kan få byta projekt till exempel och då svarar de: 'men varför har du inte sagt nåt?' Men det är ju de som sitter och kollar på siffrorna hela tiden då kan ju de komma fram och fråga hur det är eller vad det är eller kan du göra något annorlunda. Noll, noll, noll, noll, noll, noll, finns ingenting, finns ingenting. Det är bara svart!" Alla säljare har svårt att se någon klar karriärsmöjlighet på företaget. Säljare 4 nämner att det måste finnas en plan eller en stege så att man har ett mål att sträva efter. Det enda steget som säljarna ser är att bli säljcoach, men säljare 1 menar att en bra säljare kan bli säljcoach utan att vara en bra ledare. Vidare nämner säljare 4 att det är mest tur om en säljare lyckas bli säljcoach, då denne tycker att ledningen verkar ta in vem som helst när tjänsten är ledig. 16

17 Säljarna menar att det inte förekommer någon form av vidareutbildning. Säljare 1 nämner att den enda utbildningen som de har fått var under introduktionen när de precis hade blivit anställda. Säljarna menar att bristen av utbildningar påverkar deras motivation negativt då de vill kunna utvecklas som säljare. Alla säljare säger att arbetsuppgifterna är enformiga och påverkar motivationen negativt, säljare 1 och 2 menar att det är psyksiskt påfrestande att arbeta på detta vis. Säljare 2 menar utöver det att de nyinförda rasterna har gjort det lite bättre. Personalfesterna, gratisluncherna och fredagsölen påverkar alla säljarnas motivation positivt. Säljare 1 säger att det är väldigt uppskattat med personalfester bland alla säljare och speciellt när det är långt till nästa semester så ser denne festerna som ett mål att jobba mot. Säljarna har alltid trevligt och bygger en gruppkänsla mellan säljare och säljcoacher (säljare 5). Gruppkänslan nämner säljare 4 är den viktigaste anledningen till att denne motiveras till att komma till jobbet varje dag. Målsättning Säljarna är inte delaktiga i de mål som företaget vill att dem ska uppnå. Säljarna är överens om att de vill ha ett större inflytande på målen de får av företaget. Deras motivation påverkars negativt av att de inte är delaktiga i målsättningen, eftersom säljarna inte kan påverka dessa mål. Däremot har det genom intervjuerna med alla säljare framgått att säljarna sätter egna dagsmål. Vissa av säljarna menar också att de sätter upp mål per timme. "Det måste man göra. Man kan inte bara komma hit och inte tänka på hur mycket man vill sälja för då går det inte lika bra" (säljare 1). Alla säljare utom säljare 1 menar att deras egna mål inte är desamma som de mål företaget satt. Dessa menar att det beror på vilket projekt de säljer. De anpassar sina egna mål i förhållande till projektets svårighetsgrad. Säljare 1 tycker att svårighetsgraden på målen som företaget har satt är rimliga och att denne oftast inte har några problem att nå dem. Säljare 2 och 4 anser att målen är för svåra och att målen borde vara individuella istället eftersom alla säljare är olika. Säljare 3 och 5 menar att svårighetsgraden varierar beroende på projektet. Vidare uppnår säljarna företagets satta mål olika ofta. Säljare 1 uppnår målen nästan varje dag och säger vidare att "det är möjligt att nå målen varje dag men man kanske inte orkar varje dag beroende på om man har sovit dåligt eller liknande". 17

18 De andra säljarna menar att de uppnår målen mer än hälften av gångerna. Säljarna som sagt att målen är för svåra tycker att svårighetsgraden i målen påverkar deras motivation negativt eftersom de vill känna att målen är uppnåeliga och påtagliga. Säljare 1, 3 och 5 anser att målen som företaget sätter upp är specifika och tydliga. Däremot menar säljare 2 att "målen skiljer sig från vecka till vecka. Det är svårt att veta vad som gäller. Från början är det sagt att vi ska sälja 4000 kr per dag, men när projektet är bra vill coacherna att vi ska ha högre mål. Det blir väldigt luddigt, är det högre mål eller 4000 som gäller?". Säljare 4 menar att informationen från säljcoacherna har blivit mycket luddigare. Denne vet inte riktigt vilka mål som gäller längre, tidigare tyckte denne att målen var mycket tydligare. Månads- och veckomålen uppnår säljarna inte lika ofta som dagsmålen. Säljare 2 menar att målen för dessa bonusar oftast är för höga och ibland inte ens värda att sträva efter, eftersom det bara är ett fåtal säljare som har ett jättebra projekt. Denne har uppnått bonusarna några gånger tidigare. Säljare 1 säger att det varierar ganska mycket. Tidigare nådde denne målen för månads- och veckobonusarna ganska ofta men då hade denne mer motivation på grund av ett personligt mål, som tidigare nämnts. Resterande säljare har haft svårt att nå månads- och veckobonusarna och menar att målen är för svåra. Säljare 4 menar att denne tillför företaget mycket trots att målen inte alltid uppnås på grund av dennes låga returantal och säger: "Att hålla nere returer är väldigt viktigt eftersom det kostar väldigt mycket att skicka ut paket. Säljcoacherna uppskattar verkligen låga returer. En stor anledning till att folk får sparken är höga returer". Säljare 4 tycker att det känns orimligt att nå målen samtidig som de ska ha låga returer. Om säljarna ska ha låga returer måste de ha längre säljsamtal vilket leder till lägre kvantiteter. Säljcoachen tycker att "hit-rate" är ett viktigt effektivitetsmått, dock är detta inget som aktivt förmedlas till säljarna. Säljare 4 och 5 menar att det skulle vara intressant att veta vilken "hit-rate" denne har och få feedback på detta. "Det är jobbigt att ha få sälj i förhållande till antal samtal" (säljare 5). Samtidigt menar säljare 1 att säljare kritiseras om de har för få eller för många samtal på en dag, trots att säljarna inte får reda på deras "hit-rate". Yttre och inre motivation Alla säljare som vi har intervjuat menar att de inte finner själva arbetsuppgifterna intressanta eller roliga. Säljare 3 säger exempelvis att: "jag är inte här för visionen att företaget ska vara ett fint företag för Sverige, utan jag är här för 18

19 att tjäna så mycket pengar som möjligt". Detta stämmer överens med vad alla säljare tycker; alla respondenter jobbar på Företag X framför allt för pengarnas skull. Alla säljare utom säljare 4 menar att de upplever de monetära belöningarna som kontrollerande och att speciellt provisionen finns för att säljarna ska prestera bättre. Säljare 4 upplever däremot de monetära belöningarna till största del som stödjande men menar att detta ändå inte ökar motivationen. Då säljaren anser att denne inte utför arbetsuppgifterna med vilja och för att det är roligt. De flesta säljarna menar att pressen som förekommer av de monetära belöningarna och upplevelsen att känna sig kontrollerad är nödvändig för att de ska prestera och behöver inte alltid uppfattas som negativ. Säljarna som upplever att de får mycket beröm och feedback menar att detta påverkar deras motivation positivt. Vissa av säljarna säger att det förbättrar självförtroendet och viljan att fortsätta sälja. Säljare 5 säger exempelvis att: "när jag får beröm eller positiv feedback så blir jag motiverad att fortsätta som jag gjort". Däremot menar de flesta säljarna att det förekommer alldeles för lite beröm och feedback och att de hade önskat mer regelbunden feedback. Vissa av säljarna nämner att det inte bara är de monetära belöningarna som de är ute efter, även om lönen är den viktigaste anledningen till varför de jobbar på företaget. Säljare 1 menar exempelvis att en stor anledning till varför denne presterar är för att uppnå kraven och målen som denne har för att inte få sparken och även för dennes trivsel. Diskussion Belöningar Enligt Herpen et al. (2005) beror belöningars effektivitet på transparens, rättvisa och styrbarhet, tre faktorer som när de är uppfylda påverkar motivationen hos säljarna positivt. Alla säljarna anser att informationen från säljcoachen är tydliga när det gäller belöningar. Däremot tycker säljare 2 och 4 att direktiven gällande företagets satta mål är otydliga och luddiga. Därmed finns det vissa brister i transparensen trots att de flesta respondenterna inte upplever att det finns ett problem på denna punkt. De flesta säljarna tycker att belöningarna är rättvisa i förhållande till prestation. Dock menar säljarna och säljcoachen att det förekommer fusk vid tävlingar vilket leder till mindre rättvisa resultat, trots det menar de flesta säljarna att detta inte påverkar deras motivation negativt. 19

20 Enligt Spraakman (2003) måste det finnas en direkt och tydlig länk mellan prestation och belöningar för att belöningarna ska fungera effektivt. Alla säljarna har sagt att de kan påverka utfallet av sin lön, genom att sälja mer får de högre lön. Detta visar att belöningarna på Företag X fungerar relativt effektivt och överensstämmer med Herpen et al. (2005), samtidigt som vissa delar kan förbättras. Monetära belöningar Säljarna tycker att de monetära belöningarna upplevs som stimulerande och bekräftar en bra prestation. Dessutom förbättras självförtroendet när säljarna säljer bra. Detta överensstämmer med Chiang & Birtch (2008) som menar att monetära belöningar inte bara har ett instrumentalt värde, utan även fungerar som ett sätt att erkänna individens värde, förbättra självkänslan och symboliserar prestation. Agentteorin baseras på att den anställde ska bortse missnöje för att erhålla en högre kompensation. Detta överensstämmer ganska tydligt med hur säljarna på Företag X motiveras. Säljarna motiveras av de monetära belöningarna och bortser från missnöje, som beror på de repetitiva arbetsuppgifterna och bristen av intresse för arbetet. Säljare 5 menade exempelvis att belöningarna är bra för att hålla humöret uppe när det går dåligt. Monetära belöningar kan dock vara en kortsiktig lösning då det inte löser det underliggande problemet, att säljarna inte har inre motivation för arbetsuppgifterna. Säljarna på Företag X upplever att de presterar bättre med en hög provision, vilket även det överensstämmer med agentteorin. I motsats till agentteorin finns det dock fler faktorer som påverkar säljarnas motivation på Företag X än monetära belöningar och ledighet. Säljarna nämner bland annat gruppkänsla, feedback och beröm som viktiga motivatorer. Detta tyder på att säljarna behöver mer än monetära belöningar för att bli motiverade till att prestera optimalt. Säljarna upplever att det motiverar dem att sälja bättre när det finns en risk att få sparken. Det är viktigt för dem att behålla jobbet och grundlönen, vilket stämmer överens med teorin enligt Herpen et al. (2005), om att detta uppfattas som ett incitament till att prestera bättre. Trots att det infann sig rädsla över att förlora jobbet menade säljarna att detta inte hade negativ inverkan på deras motivation. Kohn (1993) menar att monetära belöningar enbart påverkar på kort sikt. Då belöningssystemet har ändrats relativt nyligen blir det svårt att analysera hur motivationen påverkas över tiden av det 20

21 nuvarande belöningssystemet. Trots att säljarna föredrar den högre grundlönen, som det nuvarande belöningssystemet har, svarar ändå två säljare att motivationen har minskat över tiden. Detta kan tyda på att långvariga belöningssystem har en avtagande effekt över tid. Å andra sidan kan det bero på att den lägre provisionen har lett till mindre motivation. De flesta säljarna konstaterade att de monetära belöningarna upplevs som kontrollerande och att de känner press att de måste prestera, men däremot tycker de att denna press är nödvändig och inte har en negativ effekt på deras motivation. Detta stämmer inte med Herpen et al. (2005) och Gagné & Decis (2005) teorier som menar att upplevd kontroll och press påverkar motivationen negativt. Detta kan däremot bero på de omständigheterna som återfinns på Företag X, det vill säga att säljarna är anställda för att sälja så mycket som möjligt och att dessa säljare är väl medvetna om detta. Därmed upplevs möjligen inte kontrollen och pressen på samma sätt som de kanske hade upplevts i andra företag och branscher. Kohn (1993) menar att individer bryr sig om lönen, men att detta inte påverkar motivationen positivt. Vi har dock funnit att de flesta säljarna tycker att de monetära belöningarna påverkar deras motivation positivt och att de monetära belöningarna behövs för att säljarna ska fortsätta prestera bra. Icke-monetära belöningar På Företag X är det väldigt få ickemonetära belöningar som används systematiskt. Feedback får de flesta säljarna men det varierar mellan dem hur mycket feedback de får och hur mycket som är positivt jämfört med negativ feedback. Det finns en efterfråga från några av säljarna att få mer feedback. Detta kan bero på att säljcoacherna ger säljarna olika mycket feedback och att de som får minst feedback får otillräckligt mycket. Ett problem som vissa säljare upplever är att mycket av feedbacken tas i grupp istället för individuellt. Trots att enbart positiv feedback ges i grupp upplevs denna som negativt för de som inte får feedbacken men även att feedbacken hade varit starkare för de som får feedbacken om de hade fått den enskilt. Detta överensstämmer med Kohns (1993) teori, att belöning och bestraffning är två sidor av samma mynt. Däremot stämmer inte Jäghults (2005) teori i detta fall, det vill säga att den positiva feedbacken borde sägas när andra kollegor hör det. Det kan bero på att kollegorna möjligen anser att de också är värda feedbacken. Det kan däremot även bero på att kollegorna inte 21

22 tycker att de som får den positiva feedbacken förtjänar den. Det mest utmärkande var dock att de säljare som brukar få positiv feedback i grupp även tycker att den ska ges enskilt. Gruppaktiviteterna, personalfesterna fredagsölen och gratisluncherna, är uppskattade icke-monetära belöningar. Dessa verkar skapa bättre lagkänsla och bättre stämning i gruppen. Trots att arbetet som utförs är helt individuellt upplever säljarna att detta har en positiv inverkan på deras motivation att komma till jobbet. Jäghult (2005) menar att det kan infinna sig en glädje att ingå i ett team som har en intressant uppgift. Trots att säljarna inte arbetar i team och inte har enligt dem en inre motiverande arbetsuppgift, verkar denna glädje ha infunnit sig hos flertalet av dem. Detta kan bero på de tidigare nämnda gruppaktiviteterna. Säljarna har ingen delaktighet vid någon form av planeringssamtal för deras mål. Säljarna uttrycker vilja att vara mer delaktiga och ha mer individbaserade målsättningar som relaterar mer till säljarens möjligheter. Troligt är att bristen på individuella mål har skapat ett behov av att sätta sina egna personliga mål vid sidan om företagets satta mål, vilket både anses som viktigt av säljarna och Locke (1996) samt Locke & Latham (2002). Bristen på utvecklings- och klara karriärmöjligheter gör att flera av säljarna inte ser någon framtid i företaget. Vissa säljare vill utveckla deras säljkunskaper mer och känner att de har dåliga möjligheter att göra det. Medlyssningen, som vissa säljare menar att de inte får av säljcoacherna, upplevs inte som tillräcklig för att uppfylla detta behov. Möjligheten att bli befordrad upplevs överlag som väldigt liten. Vissa av säljarna ser inte någon koppling mellan befordran och kompetens som den nya uppgiften kräver. Detta kan därmed uppfattas som en orättvisa bland säljarna och ha negativ inverkan på motivationen. Att inte ha utvecklingsmöjligheter och chans till befordran menar Chiang & Birtch (2008) påverkar säljarnas motivation och självförtroende negativt. Vi har dock inte hittat stöd för att detta skulle försämra självförtroendet hos säljarna. Dock ger utbildning högre kompetens och detta bör leda till både bättre resultat och självkänsla. Målsättning Delaktigheten för säljare vid målsättningen är väldigt begränsad och inte individanpassade. I intervjuerna med säljarna framgick det att de vill ha mer inflytande på målsättningen. Detta leder till att säljarna sätter upp egna mål som passar dem bättre och ignorerar målen de fått 22