EN STUDIE I ARBETSTILLFREDSTÄLLELSE PÅ ETT CALLCENTERFÖRETAG

Transkript

1 EN STUDIE I ARBETSTILLFREDSTÄLLELSE PÅ ETT CALLCENTERFÖRETAG Hanna Nelson Handledare: Jonas Olofsson Kandidatuppsats, PAO-programmet Psykologi III, 15 hp HT STOCKHOLMS UNIVERSITET PSYKOLOGISKA INSTITUTIONEN 1

2 EN STUDIE I ARBETSTILLFREDSTÄLLELSE PÅ ETT CALLCENTERFÖRETAG Hanna Nelson Ett callcenterföretag i Stockholm har haft problem med att en av deras avdelningar lider av markant mycket högre personalomsättning än de övriga avdelningarna på företaget. Syftet med denna studie var att undersöka vilka faktorer som påverkar de anställdas arbetstillfredställelse på företaget och huruvida dessa faktorer leder till högre personalomsättning. Två avdelningar deltog i undersökningen som även syftade till att undersöka om det fanns några skillnader mellan de båda avdelningarna. Studien genomfördes med hjälp av internetbaserade kvantitativa enkäter som bestod av påståenden som deltagarna fick ta ställning till samt möjligheten att kommentera varje påstående med egna ord. Resultatet visade flera faktorer som påverkade de anställdas arbetstillfredställelse samt att det fanns flera samband mellan de olika faktorerna och de anställdas uppsägningsbenägenhet. Branschen för callcenterföretag är ständigt växande och skapar många arbetstillfällen världen över. Det är också en bransch som drabbas hårt av hög personalomsättning vilket kostar företagen stora summor pengar årligen. Det har dock gjorts studier som visar att personalomsättningen kan sänkas om de anställda upplever en hög grad av arbetstillfredställelse (Kehres, 2011). Andra studier har också visat att hög grad av arbetstillfredställelse också leder till högre prestation hos de anställda, vilket i sig även leder till högre arbetstillfredställelse och således kan det skapas en god cirkel på arbetsplatsen (Flavey, 2003). Begreppet arbetstillfredställelse innefattar den mängd belöning en arbetstagare uppnår och den mängd som arbetstagaren anser att han/hon borde erhålla. Begreppet belöning innebär alla källor till positiv tillfredställelse på arbetsplatsen, exempelvis hur intressant arbetet är i sig, de sociala relationerna och graden av självständighet och flexibilitet som finns på arbetet men även materiella belöningar som lön och provision (Kaufmann och Kaufmann, 2010). I Stockholm finns ett internationellt callcenterföretag som arbetar med att tillhandahålla kundtjänst åt ett flertal andra företag. I vissa fall så har callcenterföretaget hand om hela kundtjänstavdelningen åt andra företag och i andra fall så har de hand om en del av kundtjänsten. Callcenterföretaget är uppdelat i olika avdelningar beroende på vilket företag vars kundtjänst de arbetar med. Hela företaget upplever en hög grad av personalomsättning, vilket inte är ovanligt i branschen, men en av avdelningarna skiljer sig markant från de övriga i både personalomsättning och sjukfrånvaro trots att arbetsuppgifterna och tillvägagångssättet är mycket lika. Denna diskrepans har inte undersökts tidigare, vilket är anledningen till studien. Teori Ett flertal teorier har utvecklats för att förstå olika aspekter av arbetstillfredställelese. Herzbergs tvåfaktorteori (1966:95f) går ut på att det finns två olika sorters faktorer som påverkar hur missnöjd eller motiverad en anställd är på arbetet. Herzberg (ibid.) menar dock 2

3 att missnöje och motivation inte är varandras motsatser, utan att det handlar om två olika dimensioner som påverkas av olika faktorer. Hygienfaktorer är de faktorer som bidrar till att skapa ett neutralt sinnestillstånd hos den anställde om de finns i tillräcklig grad, och bidrar alltså inte i sig till högre motivation. Vid brist av någon av hygienfaktorerna så uppstår det istället ett missnöje hos individen, vilket påverkar den generella arbestillfredställelesen mycket negativt. Exempel på hygienfaktorer är lön, trygghet, ledning, företagspolicy och mellanmänskliga relationer. Motivationsfaktorer är faktorer som, vid brist, skapar ett neutralt tillstånd hos de anställda. Vid gynnsamma förhållanden då motivationsfaktorerna uppfylls så leder de till att öka motivationen och produktiviteten hos individen. De motivationsfaktorer som Herzberg definierade är prestationer, uppskattning, ansvar, arbetet i sig och personlig utveckling (ibid.). Målsättningsteorin (Kaufmann & Kaufmann, 2010) beskriver att tydliga och bestämda mål främjar motivationskraften hos individen. De viktigaste principerna för framgångsrik målsättning är att målen är specifika och ofta något svåra (men inte för svåra), vilket tillsammans med konkret feedback leder till maximal motivation och prestation hos de anställda. En grundläggande förutsättning för att målsättningarna ska ge önskad effekt är dock att målen accepteras av de som är menade att uppnå dem. Ett sätt för att öka acceptansen kan vara att låta de anställda vara med och diskutera, ifrågasätta och påverka de målsättningar som redan finns samt vara med att ta fram de nya målsättningar som ska utformas. Det är mycket viktigt att de anställda förstår varifrån målen kommer från, och tanken bakom dem, för om det saknas acceptans så kommer målsättningarna att misslyckas med att bidra till ökad motivation och prestation (ibid.). En teori kring ledarskap handlar om ledare-medarbetarutbyte som fokuserar mycket på betydelsen av ett ömsesidigt samspel och utbyten mellan en ledare och dess medarbetare (Kaufmann och Kaufmann, 2010). Teorin går ut mycket på att en chef inte bara ska leda sina anställda, utan istället interagera med dem för att skapa en gynnsam relation som båda parter drar nytta av. Detta görs främst genom att skapa en mer informell relation mellan ledare och medarbetare som kräver att medarbetaren är villig att göra mer än vad som egentligen krävs samtidigt som ledaren erbjuder mer ansvar och möjligheter. Denna teori visar också att en hög kvalitet i ledar-medarbetarutbytet leder till mindre frånvaro, lägre personalomsättning och högre arbetstillfredställelse (ibid.). För att möjligöra detta så krävs det att ledaren vågar inbjuda till ett såkallat partnerskap som inkluderar samtliga medarbetare i arbetsgruppen för att inte utesluta några och på så sätt skapa negativa känslor inom gruppen (ibid.). Operant inlärning innebär att en individ kopplar samman en handling med efterföljande konsekvenser, vilket kan ske när individen själv erfar konsekvenserna eller observerar att någon i närheten upplever dem (Kaufmann och Kaufmann, 2010). Med inlärningen så finns det både positiva och negativa förstärkningar, där positiva förstärkningar innebär att ett visst beteende uppmuntras genom att positiva konsekvenser administreras. Negativa förstärkningar uppmuntrar också ett visst beteende, men genom att en obehaglig konsekvens uteblir när beteendet förekommer. Utöver dessa metoder så finns det även straff som fungerar på motsatt sätt genom att straffet reducerar förekomsten av ett visst beteende (ibid.). Adams likavärdesteori (Kaufmann och Kaufmann, 2010:148ff) går ut på att individer jämför sin arbetssituation med kollegor och anställda på andra företag som innehar liknande tjänster. I de fall då arbetsinsatsen och belöningen stämmer överens med de referenspunkter som finns så skapas ett likavärdestillstånd som upplevs som rättvist och tillfredställande. Om det förekommer en diskrepans mellan den egna arbetssituationen och referenspunkten så uppstår 3

4 en likavärdeskonflikt som leder till en vilja att rätta till den obalans som uppstår. Det finns sex olika tillvägagångssätt för att åtgärda det: 1. Förändra insatsen (till exempel genom att prestera mindre). 2. Förändra uttaget (till exempel genom att öka produktionsmängden). 3. Förändra självupplevelsen (från att uppleva sig som likaarbetande till merarbetande). 4. Förändra upplevelsen av andra (genom att betrakta referenspersoners arbetssituation som mindre attraktiv). 5. Välja ett annat referensobjekt ( Jag tjänar i alla fall mer än människor med samma utbildning i den offentliga sektorn ). 6. Sluta (och ta en annan anställning) (ibid.). (Kaufmann och Kaufmann, 2010:148) Syfte Syftet med denna studie är att undersöka vilka faktorer som påverkar arbetstillfredställelsen hos de anställda på två avdelningar på callcenterföretaget CallMe samt hur detta påverkar frånvaron och personalomsättningen. Undersökningsdeltagarnas inställning till ett antal faktorer undersöktes: lön, trygghet, mellanmänskliga relationer, ledarskap, arbetsuppgifter, fysisk arbetsmiljö, mål, feedback, utveckling och stress. En hypotes var att dessa faktorer samvarierade med subjektiva indikationer på uppsägning (att fundera på att säga upp sig samt att aktivt leta efter nytt jobb). Studien syftar också till att undersöka om det finns några skillnader mellan de undersökta avdelningarna. Hypotesen här var att avdelning Röd har lägre arbetstillfredställelse än avdelning Grön. M E T O D Bakgrund Företaget som har medverkat i studien, som kallas för CallMe i studien, arbetar med kundtjänst åt många olika företag. Det innebär att utomstående företag anlitar CallMe och väljer att outsource:a hela eller delar av sin kundtjänst till CallMe. CallMe är ett internationellt företag, och huvudkontoret i Stockholm har hand om flera olika kundtjänstuppdrag åt olika företag i Skandinavien. På CallMe finns omkring 10 olika avdelningar som alla jobbar med kundtjänst åt olika utomstående företag. I undersökningen har två av företagets avdelningar deltagit. Anledningen till detta är för att en av avdelningarna, den så kallade avdelning Röd, skiljer sig markant från de andra genom att de har högre sjukfrånvaro och personalomsättning (se figur 1 och 2). Då undersökningen syftar till att ta reda på vad detta beror på, deltog även en annan avdelning i undersökningen, avdelning Grön, för att kunna jämföra de insamlade resultaten och upptäcka eventuella skillnader. På avdelning Röd arbetade ca 40 heltidsanställda, och fåtalet deltidsanställda på vardagar med att hjälpa kunder via telefon och mail. Det handlade endast om att hjälpa de kunder som hörde av sig, och ingen försäljning eller liknande ingick i arbetsuppgifterna. På avdelning Grön arbetade omkring 100 anställda, och det var blandat med både hel- och deltidsanställda. På denna avdelning så fanns det flera underavdelningar, där vissa arbetade med administrativa uppgifter eller mer avancerad support, dock innehöll samtliga poster en stor andel kundtjänst. En del av de anställda på avdelning Grön hade en provisionsbaserad del av sin lön, men samtliga anställda på avdelning Röd hade en fast lön. 4

5 Figur 1 visar i vilken grad de anställda på de undersökta avdelningarna varit frånvarande från arbetet under perioden januari augusti under Figur 2 visar personalomsättningen för de undersökta avdelningarna under perioden juni augusti under Anledningen till att data för tidigare månader saknas berodde på ett 5

6 tekniskt problem som uppstod på CallMe vilket innebar att statistiken ej fanns tillgänglig vid undersökningstillfället. Författaren till denna rapport arbetade tidigare på CallMe, på avdelning Röd, och blev då uppmärksammad på de problem som fanns med hög sjukfrånvaro och personalomsättning. Då undersökningen inleddes hade författaren avslutat sin anställning på egen begäran. Urvalet för att använda avdelning Grön som jämförande avdelning gjordes av en ansvarig på personalavdelningen på CallMe. Avdelning Grön ansågs vara den avdelning som var mest lik avdelning Röd i arbetsuppgifter och de anställdas ålder, samtidigt som det fanns en tydlig skillnad mellan personalomsättning och sjukfrånvaro. Undersökningsdeltagande och tillvägagångssätt Samtliga anställda på de båda avdelningarna kontaktades via e-post och ombads att besvara den internetbaserade enkäten via en extern hemsida. Genom detta tillvägagångssätt så garanterades deras anonymitet då ingen kunde ta reda på vilka som besvarat enkäten och hur de hade svarat på frågorna. Den internetbaserade enkäten skapades med hjälp av Vid första mailutskicket besvarade ett 40-tal av de anställda enkäten, och vid ett andra mailutskick ca en vecka senare så besvarade ytterligare omkring 35 personer enkäten, vilket då ansågs vara ett godtagbart antal besvarade enkäter för att kunna genomföra studien. Från avdelning Röd så deltog 24 anställda och från avdelning Grön så besvarade 36 anställda enkäten komplett. Vid de fall då ett fåtal frågor lämnats obesvarade i enkäten så tilläts dessa deltagare att vara med i studien. Ett bortfall på 17 enkätsvar förekom då 12 enkäter var mycket bristfälligt besvarade (4 från avdelning Röd och 8 från avdelning Grön) och 3 enkäter besvarades av mellanchefer vilka sorterades bort då det endast var kundtjänstarbetarna som skulle undersökas i studien. 2 av de besvarade enkäterna föll även bort på grund av att deltagarna besvarat frågorna systematiskt genom att välja samma svar på samtliga frågor. Medelåldern på deltagarna var 21 år på avdelning Röd respektive 22 år på avdelning Grön. På avdelning Röd så deltog 3 män respektive 21 kvinnor i enkätundersökningen och på avdelning Grön så var det 14 män och 22 kvinnor som deltog. I genomsnitt hade de anställda på avdelning Röd arbetat där i 4 månader och de anställda på avdelning Grön i 15 månader. Mätinstrument och analys I enkätundersökningen så användes 45 påståenden (se bilaga 1) där deltagarna fick besvara dem på en 7-gradig Likert-skala där 1 = Instämmer inte alls och 7 = Instämmer helt. Hälften av frågorna formulerades positivt medan den andra hälften formulerades på ett negativt för att undvika systematisk skattning och för att kompensera för eventuella över- och underskattningar gjorda av undersökningsdeltagarna. För varje påstående så fanns det också en tillhörande kommentarsruta som tillät undersökningsdeltagarna att kommentera påståendet med fri text. Denna ruta bidrog till att många av de anställda fick en möjlighet att beskriva anledningen till varför de svarade som de gjorde samt ge exempel på relevanta situationer. Vid mailkontakten med undersökningsdeltagarna så informerades de om möjligheterna att kommentera, men det påpekades att det var helt frivilligt och absolut inget krav att bidra med några kommentarer. 6

7 I studien har 8 kategorier identifierats och använts vid analysen och presentationen av resultatet. I vissa av kategorierna så har påståenden från enkätundersökningen använts separat för att analysera resultatet och i andra fall så har flera påståenden slagits ihop för att analyseras gemensamt. Resultatet har analyserats främst med hjälp av oberoende t-test och de medelvärden som framkom vid undersökningen. I samtliga fall har avdelning Röd och avdelning Grön jämförts mot varandra för att undersöka om eventuella skillnader är statistiskt signifikanta. Som tumregel har ett medelvärde från 3,5 4,5 ansetts vara en neutral inställning vid besvarandet av enkäten, ett medelvärde från 1 3,49 har tolkats som att deltagarna ej instämmer i nämnda påstående i måttlig till hög grad och ett resultat på 4,51 7 har tolkats som måttligt till högt instämmande. Resultatet i varje kategori har även analyserats med hjälp av Pearsons r för att undersöka huruvida det finns något samband mellan de olika faktorerna och de anställdas benägenhet att säga upp sig och söka annat jobb. Vid analysen har Cohens rekommendationer använts för att tolka sambanden; ± = svagt samband, ± = medelstarkt samband och ± 0.5 = starkt samband. Resultatet och analysen har presenterats tillsammans med relevanta teorier för att skapa en så lättförståelig struktur som möjligt. I resultatdelen förekommer även diskussion kring hur det undersökta företaget kan hantera de resultat som framkommit för att minska personalomsättningen. Vid enkätundersökningen så förekom ingen fråga som undersökte hur länge undersökningsdeltagarna hade arbetat på CallMe. Detta upplevdes senare som en stor brist för studien vilket ledde till att en kompletterande enkät skickades ut till samtliga anställda på avdelning Röd och avdelning Grön. Där ombads de besvara två frågor, vilken avdelning de arbetade på samt hur länge de hade arbetat där. Då det inte var möjligt att göra en uppföljning och skicka ut frågorna till de som hade deltagit i den ursprungliga enkäten ombads alla att besvara frågorna för att på så sätt skapa ett medelvärde för båda avdelningarna. Lön För att undersöka deltagarnas inställning till deras dåvarande lön så användes påståendena Jag är nöjd med min lön och Jag skulle bli mer motiverad på jobbet om jag fick en högre lön. Påståendena redovisades och analyserades sedan separat. Då undersökningsdeltagarnas lönestruktur varierade mellan en fast lön och kombinationen av en fast lönedel och en provisionsbaserad lönedel så fick deltagarna även besvara en fråga kring deras inställning till detta. De påstående som användes var En del av min lön är provisionsbaserad som endast hade två alternativ, ja och nej, samt påståendet En provisionsbaserad lön gör/skulle göra att jag blir mer motiverad på jobbet. som besvarades med hjälp av den 7-gradiga Likertskalan. Trygghet Undersökningsdeltagarnas uppfattning om deras trygghet på arbetet undersöktes med hjälp av påståendena Jag känner att jag har en trygg anställning på mitt nuvarande jobb samt Jag är rädd för att bli av med jobbet. Det senare påståendet inverterades och slogs sedan ihop med det förstnämnda vilket gjorde att höga resultat på skalan innebar en positiv känsla av trygghet på jobbet. Mellanmänskliga relationer och ledarskap För att undersöka deltagarnas inställning till sina kollegor så användes påståendena Jag trivs bra med mina kollegor och Jag känner att mina kollegor bidrar till att mitt jobb blir 7

8 roligare. Dessa variabler slogs sedan ihop och skapade en skala där ett högt resultat innebar en positiv inställning till kollegorna på arbetsplatsen. För att vidare undersöka de anställdas uppfattning om huruvida ytterligare möjligheter att samtala med deras kollegor på arbetstid skulle öka deras trivsel användes påståendet Jag skulle trivas bättre på jobbet om jag fick mer tid till att prata med mina kollegor.. Undersökningsdeltagarnas inställning till ledarskapet på arbetsplatsen undersöktes med hjälp av påståendena Jag känner att min chef litar på mig, och låter mig ta eget ansvar för att mina arbetsuppgifter utförs på ett bra sätt, Jag känner att jag har gott stöd av min närmsta chef i det dagliga arbetet. och Jag känner att jag har svårt att prata med min chef om personliga problem.. Det sistnämnda påståendet inverterades och slogs sedan ihop med de föregående för att skapa en skala där ett högt resultat innebar en positiv inställning till ledarskapet på CallMe. Arbetsuppgifter Vid enkätundersökningen användes påståendena Jag anser att mina arbetsuppgifter är roliga och stimulerande., Jag anser att mina arbetsuppgifter är enformiga. och Jag tycker ofta att det är tråkigt på jobbet. för att undersöka de anställdas inställning till arbetsuppgifterna. Resultatet från de två sistnämnda faktorerna inverterades och slogs sedan ihop med det första för att skapa en skala där ett högt resultat visade på en positiv inställning till arbetsuppgifterna i sig. Fysisk arbetsmiljö Inställningen till den fysiska arbetsmiljön undersöktes med hjälp av påståendena Jag upplever att jag har svårt att koncentrera mig på mina arbetsuppgifter eftersom jag blir störd av omgivningen på jobbet och Jag upplever att jag har den tekniska utrustning som krävs för att jag ska kunna göra ett bra jobb.. De båda påståendena slogs inte ihop utan analyserades separat. Ett högt resultat visade då på ett starkt medhåll till respektive påstående. Mål och feedback På CallMe arbetade de anställda mycket efter mål som ledningen satte upp och avtalade om med de företagskunder vars kundtjänst företaget tog hand om. Dessa mål genomsyrade samtliga avdelningar på företaget, och många av avdelningarna arbetade mot liknande mål för att kunna mäta och uppnå bra resultat. De uppsatta målen bestod exempelvis av en maximal samtalstid, total hanteringstid av ärendet och en viss nivå av nöjdhet hos kunderna. De som var anställda på företaget fick daglig feedback för hur de förhöll sig till de uppsatta målen, och i de utvecklingssamtal som hölls regelbundet stod ofta dessa mål i fokus. För att ta reda på de anställdas attityder kring de uppsatta målen så användes följande påståenden: 1. Jag upplever att det finns tydliga mål att jobba mot på arbetsplatsen. 2. Jag upplever att de mål som finns är realistiska. 3. Jag bryr mig egentligen inte om de mål som finns. 4. De uppsatta målen motiverar mig. 5. De uppsatta målen gör att jag känner mig stressad. 6. Målen påverkar min trivsel positivt. 7. Målen påverkar min trivsel negativt. Vid analysen så inverterades påståendena 3, 5 och 7 vilket skapade en skala där ett högt resultat tydde på en positiv inställning till de uppsatta målen på CallMe. 8

9 Inställningen till feedback och uppskattning mättes med hjälp av påståendena Jag känner att jag får beröm när jag gör ett bra jobb och Jag känner att jag får konstruktiv som hjälper mig att utvecklas på jobbet. De båda påståendena slogs samman och ledde till en skala där en positiv inställning till feedback och uppskattning visades av ett högt resultat. Utveckling De påståenden som användes för att undersöka deltagarnas uppfattning om deras möjligheter till personlig utveckling och möjligheterna till att avancera inom företaget var Jag upplever att det är svårt att avancera inom företaget och Jag upplever att jag har svårt att utvecklas personligen på mitt jobb. De båda påståendena inverterades vilket gav en skala där ett högt resultat visade på en positiv inställning till möjligheterna till utveckling och avancemang på CallMe. Stress De anställdas uppfattning om stressnivån på CallMe undersöktes med påståendet Jag tycker ofta att det är stressigt på jobbet. Ett högt resultat tolkades som att de anställda ansåg att det var en hög stressnivå på arbetet. R E S U L T A T & A N A L Y S Uppsägningsbenägenhet och frånvaro Uppsägningsbenägenheten undersöktes med hjälp av påståendena Jag har funderat på att säga upp mig. och Jag letar aktivt efter ett annat jobb.. Med ett oberoende t-test så framkom ingen signifikant skillnad mellan avdelning Röd (M = , SD = ) och avdelning Grön (M = , SD = , t(58) = , p = 0.173). Resultatet tyder dock på att det fanns en viss benägenhet för de anställda att vilja säga upp sig, men att denna ändå var förhållandevis låg. Ett stort problem som fanns på CallMe vid undersökningstillfället var att många av de anställda hade hög frekvens av frånvaro i form av enstaka sjukdagar eller ogiltig frånvaro (där giltig frånvaro saknades). För att undersöka deltagarnas inställning till denna typ av frånvaro så användes påståendet Det har hänt att jag har sjukskrivit mig trots att jag egentligen var frisk.. Ett oberoende t-test visade att det inte fanns någon signifikant skillnad mellan avdelning Röd (M = 2.04, SD = 1.876) och avdelning Grön (M = 2.81, SD = 2.400, t(58) = , p = 0.194). Resultatet visade att undersökningsdeltagarna ansåg att detta skett i låg grad. Lön För att undersöka de anställdas inställning till deras lönesättning så användes två påståenden i enkätundersökningen; Jag är nöjd med min lön och Jag skulle bli mer motiverad på jobbet om jag fick en högre lön. Figur 3 visar huruvida de anställda instämmer i de båda påståenden eller ej. Med hjälp av ett oberoende t-test så fanns en skillnad som angränsade till signifikans mellan avdelning Röd (M = 1.71, SD = 1.160) och avdelning Grön (M = 2.42, SD = 1.610, t(57.591) = , p = 0.053). Detta resultat visar att avdelning Röd är mer missnöjda med sin lönesättning än de anställda på avdelning Grön. Vid en korrelation med Pearsons r så framkom också ett medelstarkt negativt samband mellan grad av nöjdhet med lönen och uppsägningsbenägenheten (r = , p = 0.009). Detta tyder på att de anställda som är mindre nöjda med sin lönesättning även är mer benägna att säga upp sig från CallMe och söka jobb på andra företag. 9

10 Figur 3 visar det rapporterade medelvärdet hos undersökningsdeltagarna samt standardavvikelsen för påståendena Jag är nöjd med min lön och Jag skulle bli mer motiverad på jobbet om jag fick en högre lön. När det gällde påståendet Jag skulle bli mer motiverad på jobbet om jag fick en högre lön så fanns ingen signifikant skillnad mellan avdelning Röd (M = 6.83, SD = 0.48) och avdelning Grön (M = 6.72, SD = 0.66, t(57.451) = 0.754, p = 0.454) så erhöll avdelning röd ett medelvärde på 6.83 (SD = 0.48) och avdelning grön ett medelvärde på 6.72 (SD = 0.66). Bortser man från skillnaderna mellan de olika avdelningarna så visar resultatet ett generellt missnöje kring den dåvarande lönesättningen. Herzberg (1966:95f) definierar lön som en hygienfaktor som, om den inte ligger på en tillfredställande nivå, kan skapa starkt missnöje på en arbetsplats. Detta verkar ha skett hos undersökningsdeltagarna på CallMe vilket också bekräftades av de svar som inkom på frågan Finns det något som arbetsgivaren kan göra som skulle kunna få dig att stanna kvar längre på ditt nuvarande jobb, vad?. Totalt valde 54 undersökningsdeltagare att besvara frågan och av dessa var det 43 deltagare som uppgav att det fanns något som arbetsgivaren skulle kunna göra för att få dem att stanna kvar på företaget längre. Av dessa 43 så nämnde 30 (70 %) av deltagarna att en högre lön skulle få dem att arbeta kvar på CallMe en längre tid än vad de uppskattade vid undersökningstillfället. Resultatet visade också att många av de anställda ansåg att deras motivation på arbetet skulle öka om de fick en högre lön. Detta strider dock mot det som Herzberg (1966:74) beskriver i sin teori om hygienfaktorer då de per definition endast påverkar känslan av missnöje hos en anställd, och alltså inte påverkar motivationen eller arbetstillfredställelsen. I detta fall så innebär det alltså att de anställda vid en löneökning inte skulle bli mer motiverade i det 10

11 dagliga arbetet, men däremot så skulle det kunna bidra till ett minskat missnöje vilket i sin tur skulle kunna leda till mindre frånvaro och personalomsättning. I samband med tidigare nämnda påstående om ökad lön skulle leda till ökad motivation så var det flera av undersökningsdeltagarna som nämnde att de är missnöjda med lönen p.g.a. att personer med samma arbetsuppgifter erhöll en högre lön än dem. En av deltagarna uttrycker detta på följande sätt: Det handlar om att delvis känna sig likvärdig (exempel med folk som har exakt samma arbetsuppgifter på riktiga företaget) det skulle göra att man växer i rollen som kundtjänstmedarbetare och vilja göra ett bättre jobb än vad man redan gör. Just nu skäms man över sitt jobb. Enbart på grund av lönen. I detta fall handlar det alltså om att företaget vars kundtjänst CallMe tillhandahåller har egna kundtjänstmedarbetare som har identiska arbetsuppgifter som undersökningsdeltagarna, men som har en högre lön enbart för att de jobbar på moderföretaget och inte på CallMe. Adams (ref. i Kaufmann & Kaufmann, 2010:148ff) likavärdesteori bekräftar deltagarens känslor kring detta. Teorin innebär att anställda jämför sin arbetsinsats och (i detta fall) den lön de får med sina kollegor och arbetare på andra företag som befinner sig i liknande situationer. I detta fall, där flera av undersökningsdeltagarna uttryckte att de upplevde en diskrepans mellan deras lön och kollegorna på moderföretaget, uppstår en s.k. likavärdeskonflikt. När denna konflikt uppstår så finns det, enligt Adams (ibid.) olika tillvägagångssätt som individen kan ta till för att komma till rätta med obalansen. I fallet med avdelningarna på CallMe så kan det ha varit så att de har använt sig av tillvägagångssättet som innebär att de kan förändra sin arbetsinsats (exempelvis prestera mindre eller öka frånvaron) eller välja att sluta på företaget och ta en annan anställning. Lönestrukturen mellan de anställda varierade något, då 24 undersökningsdeltagare på avdelning Grön vid tiden för undersökningen hade en provisionsbaserad del av sin lön. På avdelning Röd så var det inga av de anställda som hade någon provisionsbaserad lön. Vid enkätundersökningen så användes påståendet En provisionsbaserad lön gör/skulle göra att jag blir mer motiverad på jobbet. för att undersöka attityden kring den provisionsbaserade lönen hos de anställda på CallMe. Ett oberoende t-test visade på en signifikant skillnad i attityden hos de som hade en provisionsbaserad lön (M = 4.19, SD = 2.227) och de som inte hade en provisionsbaserad lön (M = 3.03, SD = 2.069, t(57) = 2.071, p = 0.043). Detta resultat tyder på att det fanns en något större tilltro till den provisionsbaserade lönens förmåga att motivera de anställda hos de som redan hade en provisionsbaserad lön. Dock tyder resultatet på en neutral inställning hos de som vid undersökningstillfället hade en provisionsbaserad lön samtidigt som de som hade en fast lön inte verkade ha någon större vilja att övergå till en provisionsbaserad lön. Detta stämmer överens med Herzbergs (1966:95f) teori som placerar hela lönefaktorn under kategorin hygienfaktorer, vilket innebär att det i det långa loppet inte anses kunna bidra till någon ökad motivation hos anställda. Undersökningsdeltagarna som hade en provisionsbaserad lön bidrog till flera kommentarer i enkätundersökningen, där samtliga kommentarer gällde att provisionen var så pass liten att det inte påverkade motivationen något. Flera av deltagarna nämnde också att deras motivation skulle påverkas positivt om de hade möjlighet att uppnå en större provision. Om provision endast anses vara en del av lönefaktorn så stämmer dessa kommentarer inte med Herzbergs (ibid.) tvåfaktorteori. Dock kan provision anses vara en del av en annan faktor, prestationer, då provision innebär att en högre produktivitet hos de anställda leder till en högre lön. Om provision skulle fungera som ett mått på individens prestation så ingår denna faktor i Herzbergs motivationsfaktorer vilka påverkar individens motivation på arbetet. 11

12 De undersökningsdeltagare som inte hade någon provision och valde att kommentera påståendet i enkäten visade mycket skepticism till möjligheten att få en provisionsbaserad lön. Flera av deltagarna uttryckte att de trodde att motivationen skulle öka om de fick möjlighet till en ekonomisk bonus utöver den lön de hade vid undersökningstillfället, men att de inte skulle vilja att en del av deras dåvarande lön förändrades till att vara provisionsbaserad. I dessa kommentarer kan man också se samma mönster som hos de som hade provisionsbaserad lön, att de inte vill att deras grundlön ska påverkas men att möjligheten till provision vid extra bra prestationer skulle öka motivationen på arbetet. Trygghet I enkätundersökningen användes påståendena Jag känner att jag har en trygg anställning på mitt nuvarande jobb. och Jag är rädd för att bli av med jobbet. för att undersöka deltagarnas känsla av trygghet på arbetet. Påståendena slogs ihop och med ett oberoende t-test framkom att det inte fanns någon signifikant skillnad mellan avdelning Röd (M = , SD = ) och avdelning Grön (M = , SD = , t(58) = , p = 0.359). Pearsons r visade ingen signifikant korrelation mellan de anställdas känsla av trygghet och deras uppsägningsbenägenhet (r = -0.92, p = 0.483). Resultatet tyder på att det fanns en något positiv känsla av trygghet hos undersökningsdeltagarna på CallMe. De kommentarer som framkom vid enkätundersökningen var generellt sett mycket positiva då deltagarna kände sig trygga och inte var rädda att förlora jobbet, flera deltagare tillade att de kände sig mycket trygga eftersom de presterade bra resultat. Det var dock flera deltagare som uttryckte ett visst missnöje kring att tidigare kollegor hade blivit uppsagda utan att ha förstått anledningen till uppsägningen. Trygghet är en hygienfaktor enligt Herzberg (1966:95f) som motverkar missnöje, vilket verkar stämma bra överrens med de framkomna resultaten i enkätundersökningen. För de anställda på CallMe kan känslan av trygghet ökas ytterligare om de anställda som blir uppsagda verkligen förstår anledningen till sin uppsägning. Då de anställda som jobbade på CallMe vid undersökningstillfället uppenbarligen har fått ta del av denna information så kan ett förtydligande leda till att de som arbetar kvar på företaget kan lära sig av sina före detta kollegor för att kunna undvika att göra samma saker som lett till uppsägning. Det kan alltså fungera som operant inlärning (Kaufmann och Kaufmann, 2010:256) då de anställda har möjlighet att lära sig av sina före detta kollegor och på så sätt se vilket beteende som leder till uppsägning. Mellanmänskliga relationer och ledarskap För att undersöka deltagarnas inställning till sina kollegor så användes påståendena Jag trivs bra med mina kollegor. och Jag känner att mina kollegor bidrar till att mitt jobb blir roligare.. Dessa påståenden slogs sedan ihop och med hjälp av ett oberoende t-test så fanns det en signifikant skillnad mellan avdelning Röd (M = , SD = ) och avdelning Grön (M = , SD = , t(57.766) = 2.206, p = 0.031). Med hjälp av Pearsons r så upptäcktes ingen signifikant korrelation mellan inställningen till kollegorna och de anställdas uppsägningsbenägenhet (r = -0.36, p = 0.786). Det tidigare nämnda resultatet innebär att de anställda på avdelning Röd hade en mer positiv inställning till sina kollegor än de på avdelning Grön. Dock tyder resultatet på att de anställda på båda avdelningarna hade en mycket god inställning till sina kollegor. Detta bekräftades även av de kommentarer som erhölls vid enkätundersökningen som generellt sett var mycket positiva, exempelvis skrev en av undersökningsdeltagarna att Det är de som får en att vilja 12

13 komma till jobbet och en annan Jag älskar att alla är så himla olika och ändå kommer vi så bra överrens och har så roligt tillsammans mellan samtalen.. Enligt Herzbergs (1966:95f) tvåfaktorteori så ingår mellanmänskliga relationer i kategorin hygienfaktorer. Det är alltså en grundläggande faktor som behövs uppfyllas för att motverka missnöje på en arbetsplats. På CallMe verkade denna faktor vara mycket väl uppfylld, vilket även bidrog till att de anställda hade möjlighet att tillfredställa sina sociala behov även på jobbet samtidigt som de med hjälp av de sociala band som knyts på arbetsplatsen hade större möjlighet att stå emot hårda påfrestningar och stress (Kaufmann och Kaufmann, 2010:322). För att utnyttja de goda relationer som verkade finnas på de undersökta avdelningarna på CallMe så skulle det kunna påverka arbetstillfredställelsen ännu mer positivt om de anställda erhöll ytterligare möjligheter att umgås och prata med sina kollegor, både under och efter arbetstid. I enkätundersökningen så användes påståendet Jag skulle trivas bättre på jobbet om jag fick mer tid till att prata med mina kollegor. vilket fick ett något instämmande resultat. Med hjälp av ett oberoende t-test så framkom det ingen signifikant skillnad mellan avdelning Röd (M =5.13, SD = 1.872) och avdelning Grön (M = 5.19, SD = 1.880, t(58) = , p = 0.889), men medelvärdena tyder på att det fanns en vilja att ha mer tid för att prata med kollegorna. Detta kan självklart påverka den dagliga produktiviteten, men även bidra till tidigare nämnda faktorer som motstånd mot stress och hårdare påfrestningar (ibid.). För att undersöka deltagarnas inställning till ledarskapet på CallMe så användes påståendena Jag känner att min chef litar på mig, och låter mig ta eget ansvar för att mina arbetsuppgifter utförs på ett bra sätt, Jag känner att jag har gott stöd av min närmsta chef i det dagliga arbetet. och Jag känner att jag har svårt att prata med min chef om personliga problem.. Vid ett oberoende t-test så visade resultatet ingen signifikant skillnad mellan avdelning Röd (M = , SD = ) och avdelning Grön (M = , SD = , t(58) = 1.614, p = 0.112) i inställningen till ledarskapet. Detta resultat tyder på att båda grupperna har en något positiv inställning till ledarskapet på sin avdelning. Enligt Herzbergs (1966:95f) tvåfaktorteori så är ledarskap en hygienfaktor, så om attityden till ledarskapet har en tillfredställande nivå så motverkar det missnöje hos de anställda men bidrar inte till att motivationsnivån påverkas märkbart. Detta strider dock mot det som Kaufmann och Kaufmann (2010:465ff) presenterar i teorin om ledare-medarbetareutbyte som visar att hög kvalitet i utbytet mellan ledare och medarbetare bland annat leder till mindre frånvaro, mindre personalomsättning, positiva prestationsvärderingar och större engagemang för organisationen. Enligt denna teori så kan det alltså finnas positiva fördelar för CallMe att försöka främja ledarskapsutvecklingen som i sin tur kan leda till högre kvalitet av ledare-medarbetarutbyte. Med hjälp av Pearsons r så undersöktes korrelationen mellan inställningen till ledarskapet på CallMe och de anställdas uppsägningsbenägenhet. Detta visade en medelstarkt negativ korrelation (r = , p = 0.001), vilket tyder på att det finns ett samband mellan anställda som känner ett missnöje över ledarskapet på företaget och hur benägna de är att söka sig till ett annat jobb. Arbetsuppgifter Vid enkätundersökningen användes påståendena Jag anser att mina arbetsuppgifter är roliga och stimulerande., Jag anser att mina arbetsuppgifter är enformiga. och Jag tycker ofta att det är tråkigt på jobbet. för att undersöka de anställdas inställning till arbetsuppgifterna. Vid en sammanslagning av påståendena och med hjälp av ett oberoende t-test så fanns ingen signifikant skillnad mellan avdelning Röd (M = , SD = ) och avdelning Grön (M = , SD = , t(58) = 1.218, p = 0.228). Pearsons r visade en medelstark negativ korrelation mellan inställningen till arbetsuppgifterna och undersökningsdeltagarnas 13

14 uppsägningsbenägenhet (r = , p = 0.001). Resultatet tyder på att det fanns en neutral till något negativ inställning till arbetsuppgifterna hos de undersökta avdelningarna på CallMe, och också att det fanns ett samband mellan negativ inställning och uppsägningsbenägenhet. I Herzbergs (1966:95f) tvåfaktorteori så definieras arbetet i sig som en motivationsfaktor. I detta fall så skulle det betyda att den något negativa inställningen till arbetsuppgifterna bidrar till att minska motivationsnivån hos de anställda, men att det inte leder till något missnöje. Detta bekräftas av de kommentarer som framkom vid undersökningen då många av deltagarna skrev att de ansåg att arbetsuppgifterna var tråkiga eller enformiga, men att det kompenserades av härliga kollegor och bra stämning på arbetet, vilket tyder på att det går att finna andra vägar till motivation och arbetstillfredställelse när arbetet i sig inte bidrar till någon större motivation. Korrelationen mellan inställningen till arbetsuppgifterna och uppsägningebenägenheten tyder ändå på att en mycket negativ uppfattning av arbetsuppgifterna kan leda till att anställda på CallMe väljer att säga upp sig. Detta kan möjligtvis ske i de fall då de inte fanns någon annan faktor (exempelvis goda relationer till kollegorna) som vägde upp för den negativa inställningen till arbetsuppgifterna. Några av deltagarna uttryckte också en önskan om att få möjlighet till vidareutbildning och på så sätt kunna få andra eller mer varierande arbetsuppgifter inom företaget. Detta behandlas mer ingående i stycket om utveckling, men dessa kommentarer kan ändå ses som ett tecken på att Herzbergs (ibid.) teori stämmer i detta fall då få av deltagarna uttryckte något direkt missnöje kring arbetsuppgifterna i sig utan snarare fokuserade på andra faktorer istället. Fysisk arbetsmiljö För att undersöka inställningen till den fysiska arbetsmiljön på CallMe så användes två påståenden, Jag upplever att jag har svårt att koncentrera mig på mina arbetsuppgifter eftersom jag blir störd av omgivningen på jobbet och Jag upplever att jag har den tekniska utrustning som krävs för att jag ska kunna göra ett bra jobb. När det gäller det första påståendet fanns det ingen signifikant skillnad mellan avdelning Röd (M = 3.42, SD = 2.020) och avdelning Grön (M = 4.53, SD = 2.158, t(58) = , p = 0.842). Dessa svar tyder på att de anställda upplever i ganska låg grad att de blir störda av omgivningen när de arbetar. Pearsons r visade ingen signifikant korrelation mellan det tidigare nämnda påståendet och deltagarnas uppsägningsbenägenhet (r = 0.245, p =0.59). Resultatet av påståendet kring den tekniska utrustningen visade dock på en signifikant skillnad mellan avdelning Röd (M = 5.13, SD = 2.071) och avdelning Grön (M = 3.50, SD = 1.813, t(58) = 3.213, p = 0.002). Med hjälp av Pearsons r så framkom en medelstark negativ korrelation mellan uppfattningen om den tekniska utrustningen och deltagarnas uppsägningsbenägenhet. Resultatet tyder på att avdelning Röd var markant mycket mer nöjda med sin tekniska utrustning än deltagarna som arbetade på avdelning Grön och även att det fanns ett samband mellan negativt inställda anställda och graden av uppsägningsbenägenhet. Flera av undersökningsdeltagarna valde att kommentera påståendet med egna ord, och dessa kommentarer bekräftade resultatet som visade på att avdelning grön upplevde att de inte hade den tekniska utrustning som krävdes för att kunna göra ett bra jobb. Exempel på dessa kommentarer är: Man brukar ju börja dagen med att leta efter en fungerande dator, sedan byta dator 14

15 några gånger för att programmen inte fungerar. Sedan får man leta headsets som fungerar. Har man tur hittar men headset där båda hörlurarna fungerar. Alltid något som är sönder, antingen program eller headsets. Datorerna är inte särskilt pålitliga. saknas alltid nåt eller så är datorerna väldigt sega. datorerna är jättesega, de är ofta inte alla programen fungerar [...]. Det är alltid strul med datorn. Eller att det inte finns någon dator så det går åt en massa tid att hitta en. System som ofta inte fungerar, och gamla datorer som är långsamma Exempel från avdelning röd: Väldigt bra teknisk utrustning [...]. Jag har den utrustningen som krävs men den funkar inte alltid som jag vill Denna del av den fysiska arbetsmiljön kan anses höra till det som Herzberg (1966, s. 95f) definierar som hygienfaktorer i sin tvåfaktorteori. Detta innebär att om hygienfaktorn i fråga är tillfredställande så skapar de ingen direkt trivsel utan motverkar endast vantrivsel. Resultaten från enkäten verkar bekräftas av Herzbergs (ibid.) teori då flera av de anställda i avdelning grön valt att uttrycka sitt missnöje kring den tekniska utrustningen medan majoriteten av de anställda i avdelning röd valde att inte kommentera påståendet. De kommentarer som mottogs från avdelning röd var positiva eller endast måttligt negativa. Mål & feedback För att ta reda på de anställdas attityder kring de uppsatta målen så användes följande påståenden: Jag upplever att det finns tydliga mål att jobba mot på arbetsplatsen. Jag upplever att de mål som finns är realistiska. Jag bryr mig egentligen inte om de mål som finns. De uppsatta målen motiverar mig. De uppsatta målen gör att jag känner mig stressad. Målen påverkar min trivsel positivt. Målen påverkar min trivsel negativt. Vid en sammanslagning av dessa mål och med hjälp av ett oberoende t-test så erhölls en signifikant skillnad mellan avdelning Röd (M = 4.99, SD = 1.157) och avdelning Grön (M = 4.06, SD = 1.210). Det framkomna resultatet tyder alltså på att avdelning Röd, den avdelning som lider av högre sjukfrånvaro och personalomsättning, är mer positivt inställda till de uppsatta målen. Pearsons r visade en stark negativ korrelation mellan de anställdas inställning till målsättningarna och deras uppsägningsbenägenhet (r = , p = 0.001). För att undersöka hur de anställda upplevde den feeback och uppskattning som de fick på sin arbetsplats så användes två påståenden i enkätundersökningen; Jag känner att jag får beröm när jag gör ett bra jobb. och Jag känner att jag får konstruktiv kritik som hjälper mig att utvecklas på jobbet.. Men hjälp av ett oberoende t-test så fanns ingen signifikant skillnad mellan avdelning Röd (M = 4.33, SD = 1.857) och avdelning Grön (M = 3.83, SD = 1.772, t(58) = 1.050, p = 0.298). Med hjälp av Pearsons r upptäcktes ett medelstarkt negativt samband mellan uppfattningen av feedback och de anställdas uppsägningsbenägenhet (r = , p =0.005). 15

16 Det inkomna resultatet tyder alltså på en något positiv inställning till de uppsatta målen och en neutral inställning kring den feedback och uppskattning som återfås på CallMe. Enligt Herzbergs tvåfaktorteori (1966:95f) så är prestation och uppskattning båda motivationsfaktorer som kan bidra till ökad motivation på arbetet. I detta fall kan de uppsatta målen på CallMe anses tillhöra just prestation då de sätter en standard för hur de anställda förväntas prestera och också utgör en grund för den feedback och uppskattning som de senare får ta del av. Kaufmann och Kaufmann (2010:140ff) presenterar målsättningsteorin som poängterar att bestämda mål är något som är mycket viktigt för individers motivation och prestation. Enligt denna teori så bidrar specifika mål till högre grad av motivation än generella mål, vilket kan förklara en del av den något positiva inställningen till CallMe s uppsatta mål då dessa var mycket specifika och välformulerade. Detta medförde att de anställda på CallMe hade mycket tydliga beskrivningar av vad som förväntades av dem och vad som krävdes för att uppnå målen. De kommentarer som undersökningsdeltagarna bidrog med i enkätundersökningen tydde dock på ett visst missnöjde kring de uppsatta målen. Exempel på dessa kommentarer är: Svårt att hitta motivationen i många av målen dock. Beror nog på delvis på att rätt belöning och morot saknas. visst finns det mål men känner inte att det finns någon motivation bakom dom direkt... Målen känns ofta omotiverade. När man frågar om målen, får man inga svar. Det finns mål men inga vettiga. De som sätter målen har ingen uppfattning om hur lång tid ärendehantering kan ta, osv. sjävlklart vill man uppnå det som finns, men som sagt, vet inte riktigt vad de baseras på. får inte så mycket coaching som utlovats för att uppnå dem heller Då jag inte fått något svar på motiveringen bakom vissa mål, ser jag ingen anledning att ta någon särskild hänsyn till dem. Just nu är det för mycket mål så man struntar i vissa. hade trivts bättre om vi inte hela tiden blev påminda om målen. Nej, målen tar bort fokuset från vad som egentligen är viktigt i arbetsuppgiften. Jag förstår att det måste finnas mål men just nu är det för mycket mål!!! Dessa kommentarer kan tyda på att det saknades en acceptans för de mål som fanns på CallMe vid undersökningstillfället. Enligt Kaufmann och Kaufmann (ibid.) är just acceptans en grundläggande förutsättning för att ett högt mål ska få en gynnsam motiverande effekt. Ett sätt att öka acceptansen är, enligt målsättningsteorin, att låta de som tar del av de uppsatta målen få vara en del av målsättningsprocessen. En sådan åtgärd kan bidra till att de anställda skulle få en ökad förståelse för anledningen till att det finns mål på arbetsplatsen och varför målen ser ut som det gör. Om det skulle skapas en möjlighet för de anställda att även ifrågasätta och påverka målen skulle detta kunna leda till ytterligare förståelse och acceptans vilket i sin tur kan leda till ökad motivation och prestation på arbetet (ibid.). I CallMes fall så kan det ha varit svårt att låta de anställda påverka de uppsatta målen eftersom de oftast framkommit vid avtal med de företagskunder som anlitat CallMe för att driva deras kundtjänst. På grund av detta skulle det då varit önskvärt att försöka skapa så stor acceptans som möjligt utifrån de förutsättningar som fanns, t.ex. genom att försöka hålla öppna dialoger mellan chefer och medarbetare för att underlätta de anställdas förståelse för 16

17 målen. En sådan åtgärd skulle kunna bidra till att de anställda skulle kunna bli av med känslan av att de inte förstod målen eller inte kunde se någon motivering bakom dem, vilket skulle kunna bidra till att CallMe skulle kunna nå en så hög motivationsnivå som möjligt kring målsättningar och prestationer. Angående den feedback och uppskattning som tidigare nämndes, då resultatet visade en neutral inställning, så påpekar Kaufmann och Kaufmann (ibid.) att just regelbunden och konkret feedback leder direkt till högre prestation hos anställda. Att låta de anställda ta del av konkret feedback på regelbunden basis skulle kunna ge en god effekt hos CallMe då flera av de anställda valde att kommentera just detta i samband med påståendena om feedback och beröm. Kommentarerna gällde både en önskan om att få beröm och feedback oftare, men även att de anställda blivit lovade regelbunden feedback som senare uteblivit. Utveckling Vid enkätundersökningen så användes två påståenden för att undersöka de anställdas uppfattning om deras möjligheter till personlig utveckling och deras möjligheter att avancera inom CallMe; Jag upplever att det är svårt att avancera inom företaget. och Jag upplever att jag har svårt att utvecklas personligen på mitt jobb.. I ett oberoende t-test så framkom inga signifikanta skillnader mellan de anställda på avdelning Röd (M = 4.104, SD = 1.738) och avdelning Grön (M = 4.277, SD = 1.609, t(58) = , p = 0.693). Detta resultat tyder på en neutral inställning till utveckling och avancemang. Pearsons r visade ingen signifikant korrelation mellan uppfattningen till utveckling och uppsägningsbenägenhet (r = 0.254, p = 0.51). De framkomna resultaten om utveckling stämmer bra överens med Herzbergs tvåfaktorteori (1966:95f) som definierar utveckling som en motivationsfaktor. I detta fall så verkar det finnas en brist på möjligheter till personlig- och karriärutveckling, vilket inte skapar något märkbart missnöje utan endast ett neutralt tillstånd hos de anställda. När de gäller de kommentarer som framkom i samband med påstående kring utveckling så var de få, vilket bekräftar att de flesta anställda på de undersökta avdelningarna inte upplevde något starkt missnöje kring påståendena. De få kommentarer som framkom antydde dock att de anställda hade nått den högsta möjliga nivå av utveckling i sitt arbete, och att de efterfrågade ytterligare möjligheter att få lära sig och fortsätta utvecklas inom företaget. Kaufmann och Kaufmann (2010:154f) skriver också om personlig utveckling och karriärutveckling som en viktig beståndsdel för att skapa arbetstillfredställelse och öka motivationen hos individen. De påpekar också att det finns tydliga samband mellan arbetstillfredställelse och frånvaro respektive personalomsättning (2010:292). Att försöka skapa en miljö som främjar personlig utveckling och öppnar för fler karriärmöjligheter inom CallMe skulle alltså inte bara kunna bidra till högre motivation och prestation hos de anställda, utan även få dem att stanna kvar under en längre tid inom företaget. Stress För att undersöka de anställdas uppfattning om stressnivån på CallMe så användes påståendet Jag tycker ofta att det är stressigt på jobbet. Med hjälp av ett oberoende t-test så framkom inga signifikanta skillnader mellan avdelning Röd (M = 3.71, SD = 1.756) och avdelning Grön (M = 4.42, SD = 1.842, t(58) = , p = 0.143). Pearsons r visade en medelstark positiv korrelation mellan upplevd stressnivå och undersökningsdeltagarnas uppsägningsbenägenhet (r = 0.301, p = 0.019). Resultatet tyder på att de anställda på de undersökta avdelningarna upplever neutral till låg grad av stress på arbetet. De kommentarer som framkom vid enkätundersökningen visade att de anställda upplevde stress under vissa 17

18 perioder, men att de accepterat att detta var en del av arbetet som de lärt sig att hantera. Detta tyder på att de anställda på CallMe inte upplever stressen som negativ (Kaufmann och Kaufmann, 2010:297). I fall då stress upplevs som negativ så kan det leda till en nedsatt bemästringsförmåga, men detta verkar inte ha skett på de undersökta avdelningarna då de istället utvecklat en stressbemästring (Kaufmann och Kaufmann, 2010:302) som gör att de kan hantera stressen och de utlösande faktorerna på ett effektivt sätt. I de fall då detta inte sker så kan det dock vara en bidragande faktor till att de anställda väljer att säga upp sig får CallMe. D I S K U S S I O N Syftet med den genomförda studien var att undersöka vilka faktorer som påverkade arbetstillfredställelsen hos avdelning Röd och avdelningen Grön på callcenterföretaget som kallades för CallMe samt hur detta påverkade frånvaron och personalomsättningen på företaget. Det tydligaste resultatet som framkom av den genomförda enkätundersökningen handlade om inställningen till lönesättningen på CallMe. Detta resultat visade på att undersökningsdeltagarna kände ett starkt missnöje för sin lönesättning. Detta framkom både genom deltagarnas enkätsvar men också i en av de öppna frågorna som syftade till att ta reda på om det fanns något som arbetsgivaren skulle kunna göra för att få deltagarna att stanna kvar längre på CallMe. Denna fråga besvarades av många deltagare, och majoriteten av svaren innebar att en högre lön skulle få de anställda att jobba kvar längre på företaget. Detta bekräftades av de teorier som användes vid analyseringen av resultaten, särskilt av Adams likavärdesteori (Kaufmann och Kaufmann, 2010:148ff) som bidrog till en möjlig förklaring till det starka missnöjet, nämligen att personer som var anställda på ett av moderföretagen, och utförde exakt samma arbetsuppgifter som undersökningsdeltagarna, hade en högre lön än de anställda på CallMe. En konsekvens av den likavärdeskonflikt (ibid.) som kan ha uppstått på CallMe är att de anställda väljer att säga upp sig om konflikten ej går att lösa på något annat sätt. Denna faktor uppvisade också ett negativt samband mellan det och de anställdas uppsägningsbenägenhet, vilket kan betyda att ett missnöje kring lönen leder till uppsägningar. Vidare visade resultatet också på ett lågt intresse av att få möjlighet till en provisionsbaserad del av lönen hos de anställda som hade en fast lön vid undersökningstillfället. De anställda som redan hade en provisionsbaserad del av sin lön visade en neutral inställning till denna, och i kommentarerna som erhölls efterfrågades möjligheten till högre provision då den nuvarande nivån ansågs vara låg. Vid analys av de anställdas känsla av trygghet så fanns inget signifikant samband mellan det och deltagarnas uppsägningsbenägenhet. Det framkom också att de som fått bekräftelse på att de gjorde ett bra jobb och uppfyllde de uppsatta målen i stor utsträckning kände att de hade en trygg anställning på CallMe. Det verkade dock förekomma ett visst missnöje och en osäkerhet kring att tidigare kollegor blivit uppsagda av okända anledningar, vilket kan ha bidragit till att de som deltog i studien inte kände till vilka handlingar och beteenden som ledde till en uppsägning. Vid händelsen av att anställda sägs upp kan det därför gynna CallMe att informera de berörda individerna noga så att de förstår varför de inte längre får jobba kvar. Då denna information verkar sprida sig till de som arbetar kvar skulle det då kunna fungera som ett avskräckande exempel vilket kan bidra till att de anställda inte behöver upprepa sina före detta kollegors misstag eller beteenden (Kaufmann och Kaufmann, 2010:256). 18

19 Ett mycket positivt resultat som framkom efter den genomföra enkätundersökningen var att de anställda på CallMe var mycket nöjda över relationen till sina kollegor, vilket de mycket tydligt uttryckte både vid besvarandet av påståendena och de frivilliga kommentarerna som inkom. De använda teorierna bekräftade att detta kan leda till ett ökat skydd mot stress och andra påfrestningar, och resultaten visade att undersökningsdeltagarna gärna skulle vilja få möjlighet till mer tid att prata och umgås med sina kollegor. Dock visade ett korrelationstest att det inte fanns något signifikant samband mellan relationen till kollegorna och deltagarnas uppsägningsbenägenhet i undersökningen. Ett annat resultat som framkom gällde ledarskapet på CallMe som även det genererade ett positivt resultat. Enligt de teorier som användes så kan detta leda till många fördelar för företaget då det är en viktig faktor som bland annat påverkar graden av frånvaro och personalomsättning (Kaufmann och Kaufmann, 2010:465ff). Detta bekräftades också av att Pearsons r visade att det fanns ett samband mellan inställning till ledarskapet och uppsägningsbenägenheten hos de anställda. Arbetsuppgifterna på CallMe bidrog till en negativ inställning då de ansågs vara enformiga och något tråkiga, men vid möjligheten att öppet kommentera påståendena så framkom det att många av de anställda tyckte att detta kompenserades av de goda relationerna till kollegorna. Arbetsuppgifterna verkade inte bidra till något direkt missnöje, vilket också bekräftades av de teorier som användes för att analysera denna kategori. Dock visade Pearsons r på att det fanns ett medelstarkt negativt samband mellan inställning till arbetsuppgifterna och deltagarnas uppsägningsbenägenhet. De anställda på CallMe ansåg sig sällan bli störda av omgivningen när de arbetade, men däremot så fanns det ett missnöje kring den tekniska utrustningen hos en del av undersökningsdeltagarna, vilket också visade på ett medelstarkt samband till uppsägningsbenägenhet, detta kommer dock att behandlas senare vid diskussionen kring hypotes 1. I studien så framkom det att undersökningsdeltagarna hade en neutral till något positiv inställning till de målsättningar och feedback som fanns på CallMe. Ett korrelationstest visade att det fanns ett starkt negativt samband mellan inställning till målsättningarna och uppsägningsbenägenheten samt ett medelstarkt negativt samband mellan uppfattningen av feedback och uppsägningsbenägenhet hos deltagarna. Kommentarerna visade att flera av deltagarna ansåg att det var lite för många mål att försöka uppnå dagligen och att det saknades motivation bakom många av målen. Detta tyder på att det saknas en acceptans (Kaufmann och Kaufmann, 2010:140ff) för de uppsatta målen, vilket skulle kunna skapas genom att ge de anställda möjlighet till att påverka eller, om det ej är möjligt, diskutera målen för att få bakgrunden förklarade för sig. Detta skulle kunna öka förståelsen och acceptansen vilket i sin tur skulle kunna leda till mer positiv inställning till målen och med det även ökad motivation och prestation hos de anställda. För att öka motivationen och prestationen ytterligare hos de anställda så skulle det även vara gynnsamt att se till så att de fick ta del av regelbunden och konkret feedback (ibid.). Flera anställda på CallMe uttryckte att de blivit lovade detta, men att det ofta uteblev vilket ledde till ett visst missnöje. När det gäller personlig utveckling och karriärutveckling på CallMe så visade de insamlade resultaten att de anställda hade en neutral inställning kring detta. Det var dock flera deltagare som efterfrågade fler möjligheter att få lära sig mer, utvecklas och kunna gå vidare inom företaget då de ansåg att detta saknades. Att ge de anställda möjlighet till detta leder inte bara till högre motivationsnivå och bättre prestationer, utan kan även få anställda att stanna kvar 19

20 längre inom företaget (Kaufmann och Kaufmann, 2010:292). Att öka de anställdas möjlighet till utveckling skulle alltså skulle kunna gynna CallMe på flera sätt. Ett mycket positivt resultat som framkom av enkätundersökningen var att de anställda upplevde en mycket låg grad av stress på arbetet. Flera av deltagarna nämnde att det blev stressigt vissa perioder, men att de var mycket medvetna om att detta var en del av jobbet och att de hade lärt sig att hantera det på ett effektivt sätt. Pearsons r visade inget signifikant samband mellan deltagarnas känsla av stress och deras uppsägningsbenägenhet. Sammanfattningsvis så visar resultatet alltså att faktorerna lön, ledarskap, arbetsuppgifter, teknisk utrustning, målsättningar, feedback och stress har ett samband med undersökningsdeltagarnas uppsägningsbenägenhet. Det andra syftet med den genomförda studien var att undersöka om det fanns några skillnader mellan avdelning Röd och avdelning Grön som deltog i studien. Hypotesen var att det fanns skillnader mellan de båda avdelningarna. De faktorer som inte visade någon signifikant skillnad var uppsägningsbenägenhet, trygghet, arbetsuppgifter, störande omgivning, ledarskap, feedback, utveckling och stress. Det som är anmärkningsvärt är att det inte framkom någon signifikant skillnad i uppsägningsbenägenhet trots att avdelning Röd har drabbats av mycket högre personalomsättning. Det kan dock finnas en mycket enkel förklaring till detta, och det är att tiden som deltagarna varit anställda på avdelning Röd är signifikant mycket kortare än de som har varit anställda på avdelning Grön. Detta kan då innebära att avdelning Röd nu består av till stor del nyanställda vilket innebär att de inte har hunnit skaffa sig en riktig uppfattning om de olika faktorerna på arbetsplatsen och inte än börjat ta ställning till en fortsatt anställning. Detta faktum kan även ha påverkat samtliga jämförelser mellan de båda grupperna. Det var dock några signifikanta resultat som framkom vid analysen av resultatet. Inställningen till lönesättningen visade en svagt signifikant skillnad mellan de undersökta avdelningarna. Enligt Adams likavärdesteori (Kaufmann och Kaufmann, 2010:148ff), som tidigare nämndes, så kan ett missnöje med lönen leda till frånvaro och personalomsättning, vilket verkar ha skett i detta fall. Det var endast deltagare från avdelning Röd som uttryckte ett missnöje kring att de anställda på moderbolaget (som anlitar CallMe för kompletterande kundtjänst) har högre lön trots att de har samma arbetsuppgifter vilket tyder på att det är på avdelning Röd som det har uppstått en likavärdeskonflikt som leder till minskad arbetsinsats eller uppsägning. Vid analysen av inställningen till den tekniska utrustningen så framkom det en signifikant skillnad mellan avdelning Röd och avdelning Grön. De kommentarer som deltagarna bidrog med visade ett starkt missnöje från de anställda på avdelning Grön då de ofta upplevde problem med sin tekniska utrustning, vilket verkade bero mycket på att de inte hade några fasta platser på jobbet utan tvingades flytta runt mellan olika platser och då även datorer, vilket innebar att det vid arbetsdagens början inte visste om det var något särskilt problem med datorn de satt sig vid. Flera deltagare berättade att de ofta fick prova sig fram mellan flera olika datorer innan de hittade någon som fungerade, vilket skapade mycket irritation hos de drabbade. De anställda på avdelning Röd hade fasta platser, vilket också bidrog till en positiv inställning till den tekniska utrustningen. Vidare fanns även en signifikant skillnad mellan de båda avdelningarna när det kom till inställningen till sina kollegor, båda resultaten var dock mycket positiva och uppmuntrade inte 20